Stuttg. Beitrag_17

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58 Michaela Schüler / Edgar H. Tritschler Abbildung 12: Zuordnung von Overheadleistungen, die nicht Teil der Abteilung sind 1 von KST nach KST Overhead der hier analysierten Abteilung zu verlagernde Personalkosten im Berichtsjahr Anmerkungen 630120 634510 8.000 € Honorarabrechnung Summe Von der Hinzurechnung von Leistungen in den Overhead-Bereich, die Mitarbeiter des ILV-Bereiches für den Overhead-Bereich ihrer Abteilung erbringen, bzw. von der Kürzung der Leistungen aus dem Overhead-Bereich, die Mitarbeiter des Overhead- Bereiches für den ILV-Bereich ihrer Abteilung erbringen, sollte nur Gebrauch gemacht werden, wenn relevante Anteile zu korrigieren waren. 2 Die Verlagerungen waren mit nachfolgender Tabelle zu beschreiben (vgl. Abbildung 13): Abbildung 13: Korrekturen der Overheadkosten um anteilige Overheadleistungen von Mitarbeitern des ILV-Bereiches und/oder anteilige ILV-Leistungen von Mitarbeitern des Overhead-Bereiches 3 von KST nach KST zu verlagernde Personalkosten im Berichtsjahr Anmerkungen 634631 634610 25.000 € Vertretung Disposition Summe Im letzten Schritt der Analyse sichteten die zuständigen Hauptabteilungsleiter und Abteilungsleiter mit Unterstützung der jeweiligen Produktionswirtschaft die Analyse- ergebnisse. Nach Freigabe durch den Hauptabteilungsleiter wurden die Ergebnisse der ermittelten Kennzahlen an die Hauptabteilung Zentrale Aufgaben übermittelt. 4 Basis für alle Zahlenwerte, die in die Kennzahlen eingingen, war dabei die Ist-Situation der Abteillungen des Jahres 2002. Diese Kennzahlen bildeten die Ausgangslage für die dritte Phase des EZAM-Prozesses. In dieser Phase verglich der Direktor der Direktion Technik und Produktion zunächst die EZAM-Kennzahlen derjenigen Abteilungen, die an den jeweiligen Standorten ähnliche oder gleiche Leistungen für das Programm erbringen. Die geplanten Zielgrößen für die folgenden Jahre orientierten sich an den jeweils besten Abteilungsergebnissen und wurden vom Direktor der Technik und 1 Eigene Darstellung in Anlehnung an SWR : o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 8. 2 Vgl. SWR: o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 8. 3 Eigene Darstellung in Anlehnung an SWR: o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 8. 4 Vgl. SWR: o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 4.
Controlling-Instrumente zur Center-Steuerung der SWR-Produktion 59 Produktion in Abstimmung mit den Hauptabteilungsleitern vorgegeben. Die Vorgaben wurden hierbei nicht in relativen Größen für alle Bereiche identisch formuliert, wie beispielsweise eine einheitliche Zielvorgabe in Form der Reduktion der Personalkosten um zehn Prozent. Vielmehr gab der Direktor einen absoluten und auf jede Abteilung spezifisch ausgerichteten Zahlenwert vor. Dabei war zu berücksichtigen, dass an den drei Standorten für vergleichbare Abteilungen unterschiedliche Bedingungen vor- liegen können und die Zielvorgaben je nach Standort entsprechend anzupassen waren. Mit Formulierung der Zielvorgaben für die Abteilungen begann die vierte Phase des EZAM-Prozesses. In dieser Phase waren die Hauptabteilungsleiter für die Erarbeitung der Maßnahmen, die aus ihrer Sicht zur mittelfristigen Erfüllung der Zielvorgaben notwendig sind, und für eine konkrete Zeitplanung für die Durchführung dieser Maß- nahmen verantwortlich. In der letzten Phase des EZAM-Prozesses erfolgt gegenwärtig der Übergang in das Regelcontrolling. Zentraler Bestandteil dieser Phase ist die jährliche Vorstellung der EZAM-Kennzahlen und der durchgeführten sowie geplanten Maßnahmen durch die Abteilungsleiter in der Hauptabteilungsrunde der Direktion Technik und Produktion. Für die Bereiche gilt es nun, ihre Zielvorgaben auf mittelfristige Sicht, d.h. in einem Zeitraum von bis zu fünf Jahren, zu erreichen. Zielsetzung dabei ist, dass im Ergebnis vergleichbare Abteilungen möglichst einheitliche Kennzahlen aufweisen. Der geplante Zeitraum von bis zu fünf Jahren ist notwendig, da gerade im Personalbereich der fest angestellten Mitarbeiter oft nicht kurz-, sondern nur mittelfristig reagiert werden kann. Die Ermittlung der Kennzahlen findet dabei in einem zeitlichen Abstand von einem Jahr statt. Damit die Abteilungsleiter rechtzeitig Veränderungen ihrer Kennzahlen erkennen, mit denen dann auch kritisch umgegangen wird, erstellen die Produktions- wirtschaften bereits zur Jahresmitte eine Hochrechnung. Der zeitliche Abstand der Kennzahlenermittlung von mindestens einem halben Jahr ist hier ebenfalls notwendig, damit Veränderungen der Kennzahlen, die auf umgesetzte Maßnahmen im Personal- bereich zurückzuführen sind, sichtbar sind. Mit der regelmäßigen Vorstellung der EZAM-Kennzahlen in der Hauptabteilungs- runde soll im Ergebnis ein in sich geschlossener Steuerungskreis geschaffen werden, der die Abteilungsleiter durch die eigenständige Erarbeitung, Umsetzung und regel- mäßigen Vorstellung notwendiger Maßnahmen in der Hauptabteilungsrunde zu einer aktiven Steuerung ihrer Abteilungen veranlasst. Mit dem jährlichen Vortrag ihrer Ergebnisse in der Hauptabteilungsrunde wird den Abteilungsleitern die Möglichkeit geboten, ihre Leistungen der vergangenen Periode unmittelbar gegenüber der Direktion vorzutragen. In einem gemeinsamen Gespräch der Führungskräfte soll hierbei eine kollegiale Beratung und Meinungsäußerung zu den Konzepten der Abtei- lungsleiter anderer Standorte ermöglicht und im Ergebnis ein Konsens zwischen den Führungskräften bzgl. ihrer Konzepte erzielt werden. Mit Weitergabe der Ziel- vorgaben an ihre Mitarbeiter sollen sie für die Durchsetzung der Maßnahmen
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