Stuttg. Beitrag_17

26 Michael Rombach
Bestellungen und Wunschterminen abzuweichen. Zugegeben, dieser Absatz pauschalisiert
und überzeichnet die damalige Situation, aber die Grundtendenz war vorhanden
und blieb nicht ohne Auswirkungen. Dieser Effekt ist nicht nur im SWR, sondern fast
überall dort zu beobachten, wo interne Verrechnungssysteme eingeführt werden.
Gerade die Zeitachsenoptimierung, also die geschickte Terminierung von Produktionen
mit dem Ziel, möglichst viel mit eigenen Ressourcen abzudecken und möglichst
wenig am freien Markt einzukaufen, litt unter dem überzogenen Rollenverständnis.
Aber auch dieses Problem erreichte, getrieben von anhaltenden Etatproblemen, die Geschäftsleitung
und als Folge wurden Steuerungskreise von Programm und Produktion
eingerichtet, hierarchische Eskalationsstufen zur Beförderung des Einigungswillens auf
der Arbeitsebene verabredet und alles in allem wieder klar und deutlich gemacht: Wir
sind ein Sender, ein SWR und trotz aller Kunden-Dienstleister-Beziehungen muss sich
am Ende alles an der Frage messen lassen, ob für den SWR die jeweils optimale Lösung
gefunden werden konnte.
6 Nur wer seine Ziele kennt, weiß in welche Richtung er gehen
muss!
Nachdem die ILV ihre positiven Effekte auf Programm- und Produktionsseite entfalten
konnte und sich eine gewisse Routine und Stabilität eingestellt hatte, stellte sich in der
Technik und Produktion die Frage, welcher nun der nächste Schritt bei der Einführung
betriebswirtschaftlicher Steuerungssysteme sein könnte.
Eine der Grundthesen bei der Einführung von Steuerungssystemen ist die, dass im
Idealfall durch die Systeme im Prozess eine Art „natürliches Gefälle“ entsteht, was
dazu führt, dass die Ressourcenströme „von allein“ in die richtige Richtung laufen und
alle Akteure „von selbst“ die richtigen Entscheidungen treffen. Gelingt dies nicht, führen
Steuerungssysteme oft dazu, dass mit großem Kontrollaufwand „von oben“ nachgesteuert
werden muss, ohne dass sich zwingend ein entsprechender Erfolg einstellt.
Ist das Gefälle falsch eingestellt, findet sich die Hierarchie schnell in der Rolle eines
Hausmeisters wieder, der versucht das Regenwasser in die fälschlicherweise am Dachfirst
angebrachte Regenrinne umzuleiten. Und so stellte sich die Frage, mit welchen
Mitteln die Hauptabteilungen und Abteilungen der Direktion in die Lage versetzt werden
könnten, die betriebswirtschaftliche Leistungsfähigkeit ihrer Einheiten zu messen
und wie damit auch konkrete Entwicklungsziele vorgegeben und Optimierungsprozesse
eingeleitet werden könnten.
Der aufgesetzte Prozess ist mit der Abkürzung EZAM versehen, die für Eigenoptimierung,
Ziele, Analyse und Maßnahmen steht. Damit sind die wesentlichen Elemente
des Prozesses auch benannt: Ziel ist die Eigenoptimierung der Bereiche, die mit einer
Analyse der betriebswirtschaftlichen Daten beginnt, zu Zielvorgaben für jeden Bereich
führt, die wiederum durch einen vom Bereich zu entwickelnden Maßnahmenkatalog
erreicht werden sollen.