Stuttg. Beitrag_17

Controlling im Rundfunk – Methodische Aspekte 15
• Kennzahlen als Informationsinstrument: z.B. Indikatoren, empirisch ermittelte
Einflussgrößen (Ursachen), Vergleichsgrößen, Gliederungszahlen
• Kennzahlen als Steuerungsinstrument
Kennzahlen in der Funktion als Steuerungsinstrument kommt ein besonderer Rang zu,
wenn Controlling als ein Konzept der aktiven Entscheidungsunterstützung für das
Management verstanden wird. In diesem Fall werden Kennzahlen zu Zielvorgaben,
die von den Entscheidungsträgern im Unternehmen erfüllt werden sollen. Kennzahlen
dienen dann als Maßstab für den Erfolg von Managementhandlungen.
Im Hinblick auf die Anzahl der eingesetzten Kennzahlen kann man unterscheiden:
• Verwendung einer einzelnen Kennzahl: z.B. Deckungsbeitrag als „Spitzen“ der
Steuerung;
• Verwendung weniger – plakativer – Kennzahlen: z.B. Balanced Scorecard (BSC)
mit vier Kennzahlen, Management by Objectives (MbO);
• Verwendung eines ganzen Kennzahlensystems: z.B. DuPont-Kennzahlensystem
(ROI), Benchmarking-Konzepte.
Der Deckungsbeitrag spielt als Spitzenkennzahl im werbefinanzierten Fernsehen eine
erhebliche Rolle 1 .
Die Balanced Scorecard ist ein modernes Führungs- und Controlling-Instrument, das
die operative Ausrichtung der Unternehmung auf ihre Mission, Ziele und Strategien
bewirken soll. Die Messung und Steuerung erfolgt sowohl über finanzielle als auch
über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren. Mission, Ziele und Strategie des
Unternehmens werden in Kennzahlen „übersetzt“, die in vier verschiedene
Perspektiven unterteilt sind:
• Wirtschaftliche Perspektive
• Kundenperspektive
• Interne Prozess-Perspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive
Management by Objectives (deutsch: Führen durch Zielvereinbarung) ist eine Methode
zur Führung von Mitarbeitern. Ziel ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens
und der Mitarbeiter so umzusetzen, dass Ziele für jede Organisationseinheit
und für die Mitarbeiter formuliert werden. Aus der Summe der Einzelziele
ergeben sich die Unternehmensziele. Alle Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative
Arbeit an den vereinbarten Zielen ausrichten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung
1 Vgl. Geisler 2001, Köcher 2002, Gläser 2003.