Stuttg. Beitrag_17

72 Edgar H. Tritschler
Die Gesamtschau der Abb. 1 mit Tab. 1 lässt – vereinfachend – folgende grobe Über-
legung zu: Etwa ein Viertel (26,6 %) der KMU arbeiten als Kleinstbetriebe (mit weniger
als 10 Beschäftigten). Da aber ausweislich der o. g. Studie (vgl. Abb. 1) nur 1 % der
KMU ohne Controllingfunktion sind, würde bereits für die kleinste KMU-Größe eine
gesonderte Controllingfunktionen mitgeteilt worden sein, die dort vermutlich in den
meisten Fällen von der Geschäftsleitung wahrgenommen wird.
Ein starkes Drittel (34,3 %) der KMU sind Kleinbetriebe mit bis zu 49 Beschäftigten,
ihnen können aus dem Kreisdiagramm in etwa die Blöcke mit bis zu 5 Controlling-
Mitarbeitern zugeordnet werden. Die weiteren Angaben, nämlich 5 – 10 oder mehr
Mitarbeiter in dieser Funktion gehören wohl überwiegend in die letzten Kategorie mit
über 100 Beschäftigten (22,1 % der KMU). Eine detailliertere Erhebung wäre von Inter-
esse.
Die sich logisch anschließende Frage richtet sich auf die Intensität der wahrgenom-
menen Controllingaufgaben. Die genannte Studie kommt für die KMU zu dem Ergeb-
nis, dass in den Unternehmen in 23 % monatlich, 46 % quartalsweise und 31 % jährlich
ein Soll-/Ist-Vergleich mit Plan-/Ist-Korrekturen vorgenommen wird, was zutreffend
als „ein wenig vorteilhaftes Bild über die Umsetzung des Controllings im Mittelstand“ 1
bezeichnet wird. Das unternehmerische Verständnis, was Controlling sei, geht weit
auseinander. Der Schwerpunkt liegt nach den Ergebnissen dieser Studie deutlich auf
dem operativen, sehr stark am Rechnungswesen orientierten Controlling:
Abbildung 2: Verbreitung von Controlling-Konzepten in deutschen KMU
Strategisches
Controlling
Operatives
Controlling
Erfolgscontrolling
Kostenrechnung
1 Behr/Fischer, a.a.O., S. 117.
0 10 20 30 40 50 60 70