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GLOSSAIRE ADRB : Association pour le Développement Rural du Batha AG : Assemblée générale AT : Accoucheuse Traditionnelle BEPROCA : Bureau d’étude des projets et de Conseils en Affaires BuCo : Bureau de la Coopération Suisse au Tchad DDC : Direction du Développement et de la Coopération CA : Conseil d’Administration CRF : Croix-Rouge française FAO : Food and Agriculture Organisation (Organisation pour l’alimentation et l’agriculture) FIDA : Fonds International pour le Développement de l’Agriculture Groupe URD : Groupe Urgence Réhabilitation Développement ONDR : Office National du Développement Rural PAM : Programme Alimentaire Mondial PADL – GRN : Projet d’Appui au Développement Local – Gestion des Ressources Naturelles PDR : Programme de Développement Régional RRC : Réduction des risques de catastrophes USAID : Agence Américaine pour le Développement International 4 | P a g e
RESUME Les Programmes de Développement Régionaux (PDR) menés par la Direction du Développement et de la Coopération Suisse (DDC) depuis 1999 dans 7 régions du Tchad, ont donné naissance à des ONG régionales indépendantes. Toutes sont en cours d’autonomisation sur une période de 2 ans et soutenues dans cet effort par la DDC. En plus d’un support financier et méthodologique, chacune bénéficie d’une mission d’appui externe en charge d’évaluer en priorité le niveau d’autonomie atteint, ainsi que la mise en œuvre de son programme. Ces missions ont été confiées au Groupe URD implanté au Tchad depuis mars 2009, et seront conduites en binôme avec un consultant tchadien expert en audit financière. La mission présentée ici a été conduite auprès de l’ADRB (Association pour le Développement Rural du Batha) en juin 2011, incluant 7 jours de terrain et une restitution à chaud aux bureaux du Buco, elle est la première de la série. L’analyse organisationnelle de l’ADRB met en évidence un effort en termes de structuration interne devant être poursuivi pour atteindre un niveau de satisfaction tout à fait satisfaisant. Un des atouts de l’association est l’expérience, la pluridisciplinarité et le dynamisme de l’équipe, tous originaires de la région et respectés pour la qualité de leurs interventions depuis une dizaine d’années. Ce capital humain doit être conservé afin de renforcer l’assise de la jeune association. Par ailleurs un nouvel organigramme devrait être formalisé pour une meilleure adéquation avec les postes existants, en veillant à y intégrer un référent «gouvernance». Le manuel des procédures devrait également être précisé et complété, avec notamment une liste des irrégularités et des sanctions correspondantes, ou encore une procédure de suivi des paiements et des budgets. Enfin, un autre atout de taille est la composition du conseil d’administration, intégrant de nombreux responsables souvent bien investis dans la recherche de financement ; la présence d’une femme ayant un fort potentiel décisionnel manque cependant au CA. Un autre atout qui mériterait d’être développé est la constitution d’un réseau de partenaires des associations ex PDR. L’analyse comptable et financière montre le besoin d’une meilleure répartition des tâches : la fonction de gestionnaire devrait être assurée par le DAF, qui doit par ailleurs être au même niveau hiérarchique que le comptable. De plus, certaines procédures ne sont pas toujours respectées, laissant une liberté bien trop grande aux employés sans le contrôle avisé du gestionnaire, ce qui est à bannir pour éviter tout risque de malversation. Par ailleurs de nouvelles procédures des dépenses et des recettes sont à définir, et le processus de budgétisation associé à la planification des activités devrait être revisité. L’analyse du rapport d’audit ne montre pas de déficit, mais devrait en revanche intégrer un tableau d’amortissement évaluant la valeur des biens remis par le BuCo. Les statuts du centre Amalaye n’ont par ailleurs pas été clarifiés dans le contrat de donation, et appartiendrait toujours au BuCo, ce qui ne permet pas à l’ADRB d’assurer les coûts d’entretien. Enfin, il est nécessaire de réfléchir à l’adoption d’un nouveau logiciel comptable mieux adapté pour remplacer l’actuel, ainsi qu’à un moyen de sécuriser les montants prélevés à la banque. L’analyse stratégique évoque la jeune association comme en cours de clarification de son identité et devant faire des choix en termes de périmètre d’intervention, ce qui justifie que son plan stratégique soit défini sur 2 ans seulement. L’ADRB est très active et déjà bien engagée dans sa recherche de partenariat pour diversifier ses sources de financement ; elle n’hésite pas à s’engager sur des terrains opérationnels nouveaux dans cette quête d’identité et d’autonomie. Elle doit cependant veiller à bien avoir les compétences nécessaires, et à ne pas faire d’erreur importante qui non seulement n’honorerait pas le mandat, mais risquerait de la discréditer. Une sensibilisation et une information de la procédure à suivre en cas de constat d’acte malhonnête devrait être présentées à tout employé et journalier, pour assurer à l’ADRB une image de bonne gouvernance et rassurer les partenaires potentiels.
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