Connect N°03 09_2018

Grand format
BUSINESS MEDIA
09.2018
FAMILY BUSINESS
NETWORK LUXEMBOURG
Lancé en juillet dernier, le Family
Business Network Luxembourg
(FBN Luxembourg) a pour ambition
d’apporter des réponses
aux problématiques spécifiques
des entreprises familiales,
en aidant les familles propriétaires
d’entreprises à nouer
des contacts entre elles, à partager
leurs expériences et à échanger
sur les défis et les opportunités
que présentent leurs activités.
« Nous avons créé le FBN Luxembourg
pour que les familles
d’entrepreneurs au Grand-Duché
puissent bénéficier d’une plateforme
d’échange, d’un espace
de confidentialité, où ils se
sentent libres de partager leurs
expériences, tout en apprenant
de celles vécues par des autres
familles d’entrepreneurs,
au Luxembourg, mais également
à l’étranger, grâce à la dimension
internationale du réseau.
Une telle plateforme n’existait
pas encore dans notre pays »,
souligne Max Didier, Managing
Director du FBN Luxembourg.
« Les questions qui concernent
spécifiquement la Next Gen
sont également au cœur de nos
activités. La génération montante
disposera elle aussi d’un espace
d’échange entre pairs »,
poursuit Max Didier.
Né en Suisse en 1989, le Family
Business Network International
est un réseau qui réunit 3600
entreprises et 12000 membres
individuels, à travers 65 pays
et au sein de 33 antennes locales.
n’avais pas forcément envie de plonger directement
dans le bain. Je pense d’ailleurs qu’il
est fondamental de faire son propre chemin,
de connaître d’autres expériences… »
Antoine Clasen fait d’abord ses classes chez
Pictet à Genève puis dans le conseil en corporate
finance chez PwC, en tant que senior advisor.
« En 2011, l’opportunité s’est présentée
de rejoindre le nouvel importateur belge de
Bernard-Massard. C’était une occasion en or
pour faire mes premiers pas dans le secteur,
la Belgique étant notre premier marché à l’exportation.
» En 2013 il revient au sein du groupe
familial à Luxembourg et y reprend la direction
commerciale avant de passer directeur général
en 2016. Il préside également, depuis juin 2016,
la Fédération luxembourgeoise des vins et spiritueux.
« Nous nous étions donné trois ans
pour opérer la transition. Cela m’a permis de
travailler avec tous les métiers, de prouver à la
famille comme aux employés que j’avais l’étoffe
pour prendre la succession de mon père. Tout
est une question de légitimité. »
Prendre la succession d’une entreprise familiale
demande, là encore, un travail préparatoire
important compte tenu de la dimension émotionnelle
qui entoure la transmission. « Chaque
cas est différent. Mais une clé du succès est de
ne pas avoir peur de parler, de dire les choses »,
précise Antoine Clasen. « Il ne faut surtout pas
reprendre l’entreprise parce qu’on y est obligé,
mais parce qu’on a envie de le faire. Mon frère a
par exemple pris une toute autre voie. Il ne faut
pas non plus avoir peur de se faire accompagner.
Au plus les choses sont claires, au plus il
est facile de prendre une décision. C’est pourquoi
nous allons désormais travailler à la mise en
place d’une charte familiale qui donnera à l’avenir
des critères objectifs pour qu’un membre de
la famille puisse nous rejoindre en toute transparence
et en connaissance de cause. »
Reste que dans la pratique, peu d’entreprises
présentent un tel niveau de préparation à l’heure
d’envisager la transmission. « En l’absence de
données concrètes (il ne s’agit là que d’un ressenti),
il est vrai que l’onconstate régulièrement
que le dirigeant qui approche de la pension n’est
pas assez préparé», ajoute François Mousel.
« Dans les petites entreprises, le dirigeant a souvent
la tête dans le guidon. Il a consacré sa vie au
développement de son affaire et on peut comprendre
qu’il ne pense pas vraiment qu’il faudra
un jour s’arrêter, de son plein gré ou contraint
par la maladie ou la fatigue. » Il est pourtant le
seul à pouvoir activer un processus de transmission,
de façon consciente et réfléchie.
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Le magazine de la confédération luxembourgeoise du commerce