Production Maintenance n°36

Dossier management
Que stocke-t-on
ou plutôt que devrait-on stocker ?
La gestion des stocks est une question cruciale et revêt de multiples aspects. Pour entamer ce dossier
consacré à une problématique qui s'apparente parfois – voire souvent – à un véritable casse-tête, nous
avons choisi de donner la parole à un spécialiste de la question, le centre de formations dédiées à la
maintenance, le Cimi.
L
ors de visites ou lors d’un diagnostic de
l’organisation de la fonction maintenance
d’une entreprise, quelque soit sa taille, il est
habituel de passer par le magasin de pièces détachées.
Quand bien même le magasin semble
correctement tenu, rangé, étiqueté, propre etc.,
il n’est pas rare qu’un moteur CC, par exemple,
soit présent en plusieurs exemplaires, tandis
que tous ceux de l’usine sont asynchrones ou
Brushless ! Il est également possible de
constater parfois que des capteurs ou variateurs
apparemment neufs sont en fait inutilisables
car remis en stock « par erreur » ou consciemment
après de mauvaises manipulations
ou essais. Il en est de même pour les mauvaises
conditions de stockage, faciles à détecter et
les pièces de rechanges sujettes à péremption
ou à stockage limité. Ces exemples sont multiples
et indiquent tous que le stock n’est pas
réellement géré.
Historiquement et pour de nombreuses
raisons, parfois valables, il semblait rassurant
pour un département maintenance d’avoir
beaucoup de pièces en stocks, voire des stocks
« pirates » proches des machines ou pour les
équipes de nuit, etc. Pourquoi pas ? En fait,
comme souvent, on oublie l’aspect économique
et les vrais enjeux. Les coûts « du
stock » augmentent avec la quantité de pièces
et leur valeur respective ; il peut atteindre un
tiers des coûts directs de maintenance, ce qui
n’est pas négligeable.
Adopter une approche
par le « bon sens »
Quand il semble acquis que l’on doit mieux
gérer ce stock, il faut maintenant décider avec
un peu d’appréhension de se débarrasser de
certaines références. Mais comment choisir ?
Dans un premier temps, comme dans d’autres
domaines, l’approche par le « Bon Sens »
permet déjà de rationaliser le stock en recherchant
les références qui sont inutiles et celles
qui sont oubliées par les gestionnaires.
- Les PDR* dont les équipements ne sont plus
dans l’entreprise.
- Les PDR à durée de stockage limité.
- Les PDR destinées au préventif.
- Les doublons stockés à différents endroits du
magasin ou sur plusieurs références dans la
GMAO (on pourra aussi réduire, si cela est
possible, la variété de références pour un
même type de composant : capteur, moteur...)
- La mise en stock de petits consommables.
- La mise en stock d’outillage de dotation
pour la maintenance.
Dans un second temps, il devient indispensable
de passer à des méthodes plus « mathématiques
» puisqu’il s’agit ici de probabilité, en
privilégiant autant que possible des méthodes
limitant les calculs par exemple par l’utilisation
d’abaques. Il est alors nécessaire de prendre
en compte le coût de rupture ; le coût de rupture
de stock intègre tous les coûts directs ou indirects
générés par l’arrêt de l’équipement
concerné par le manque de pièces :
- Perte de production (manque à gagner)
- Amortissements non couverts
- Main d’œuvre « inoccupée »
- Surcoût entraîné par une production déportée
- Pénalités de retard
- …
Le coût de rupture de stock est variable en fonction
de la situation du moment pour l’entreprise
:
- Nul si l’arrêt inopiné de l’équipement n’a
aucune conséquence sur la production : situation
par exemple, de sous-charge pour l’usine.
- Maximum, si la production fonctionne en
flux tendu.
Il doit être estimé, équipement par équipement,
en privilégiant les équipements critiques
et les pièces critiques qui les composent.
Vers quelles méthodes
se tourner ?
Beaucoup de méthodes peuvent permettre de
classer les différents équipements du site en
plusieurs catégories (vitaux, essentiels, utiles),
en fonction de l’historique, des prévisions,…
Parmi celles-ci figure l’Amdec, relativement
connue, qui permet de mettre en évidence les
défaillances, de calculer la probabilité pour
chacune d’elles et leur fré quence d’apparition
sur une période. Cette valeur permet de
déterminer la quantité de pièces consommées
probable sur cette même période. En tenant
compte des contraintes fournisseurs (délais,
conditionnement…), nous pouvons déduire
le niveau de stock. Il reste ensuite, à l’aide
la loi de Gauss, à définir le stock de sécurité…
Notez que cette mé thode est relativement
fastidieuse.
Il en existe d’autres plus simples, comme déjà
indiqué plus haut, utilisant des abaques où il
est possible de prendre la bonne décision en
fonction du délai d’approvisionnement, du
coût de défaillance, du coût de la pièce et
toujours la probabilité de défaillance sur
l’année ; par exemple, l’abaque de Molina
(loi de Poisson) ou encore l’abaque ATS.
D’autres idées peuvent être mises en œuvre
pour réduire le stock en gardant une souplesse
de disponibilité :
- Le rapprochement du fournisseur qui met à
disposition des références dans les locaux
du client, qui lui appartiendront après
consommation uniquement
- La standardisation induisant la réduction
du stock
- La mutualisation des références entre les
entreprises voisines ou du même groupe.
Chaque méthode demande, pour être maî -
trisée, une bonne pratique et souvent une
formation, car avec un outil mal utilisé, il
est possible d’obtenir des résultats erronés
ayant à terme des conséquences lourdes ■
➟ www.cimi.fr
* Pièces de rechanges
Cimi
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