Accento sull'Italia - Accenture

Una prima linea di intervento potrà afferire
a interventi di natura organizzativa,
volti a semplificare e a snellire gli assetti
societari e le sovrastrutture organizzative
che si sono create nel corso dei percorsi
di aggregazione verificatisi negli ultimi 10
anni, le quali appaiono, nel nuovo contesto,
poco sostenibili e a limitato valore aggiunto
industriale.
Una seconda linea di intervento è
chiaramente rappresentata dal rinnovamento
tecnologico, il quale associato a una logica di
innovazione di processo, che è sempre stata
scarsamente presidiata in ambito bancario,
potrà consentire di focalizzarsi su importanti
programmi di trasformazione/semplificazione
nella maggior parte delle aree di azione
della Banca. Tali programmi potranno
riguardare processi commerciali e operativi
di Filiale. processi di erogazione e gestione
del credito, processi di back-office, modelli e
strumenti di governo complessivo, liberando
quote consistenti di tempo commerciale da
dedicare alla cura del cliente.
Inoltre alcuni operatori esprimono
l'intenzione, al fine di ridurre la base costi
complessiva della Banca, senza sacrificare
la qualità dei servizi offerti, di valutare con
maggiore attenzione e intensità il ricorso
all’outsourcing sia in ambito applicativo,
sia di processo. Infine, tra alcune banche di
88 I Accento sull'Italia • L'evoluzione dei principali settori
medie dimensioni comincia a farsi strada
l’idea di sperimentare forme alternative
di aggregazione, volte a mettere a fattore
comune i propri centri IT e back-office al fine
di perseguire nuove forme di collaborazione
per conseguire economie di scala.
La creazione di vantaggi competitivi
sostenibili impone, tuttavia, nei prossimi 3-5
anni, di coniungare flessibilità ed efficienza
(attraverso le linee guida d’intervento sopra
illustrate) con cambiamenti sostanziali del
modello di business. Per far ciò l’imperativo
diventa quindi innovare. Le Banche dovranno
sempre più essere organizzazioni aperte,
dove i processi di co-generazione con i
clienti diventeranno il fulcro dell’attività
di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi. Al
fine di valorizzare lo scambio di conoscenze
e di esperienze, alcune banche estere
hanno sfruttato le potenzialità del social
networking creando community virtuali,
aperte o tra dipendenti, con l’obiettivo
di innovare i prodotti/servizi in ottica
"crowdsourcing". In altre parole testano
all’interno del proprio mercato l’efficacia
dei nuovi prodotti, lasciando che sia la
comunità virtuale a giudicarli e fornire
suggerimenti/idee di miglioramento (es.
grande gruppo spagnolo e grande gruppo
americano). Come accennato in precedenza,
il progressivo processo di apertura verso
l’esterno del mondo bancario condurrà a una
trasformazione delle attività “client facing”:
da un approccio alla vendita, caratterizzato
spesso da procedure routinarie (ad esempio
la gestione degli ordini) a un approccio alla
relazione (in logica di personal advisor).
Ciò implicherà per i prossimi anni anche la
ridefinizione delle logiche d’incentivazione.
L’obiettivo sarà quello di comprendere non
soltanto dati di produzione/redditività, ma
anche aspetti di natura "qualitativa" (es.
customer satisfaction, tempi di risposta,
…) che potrebbero giovarsi dell'idonea
valorizzazione del servizio reso (consulenza),
in una prospettiva di misurabilità oggettiva
grazie al potenziamento dei motori di
analytics.
Sul fronte dello sviluppo dell’offerta, la
spinta di rinnovamento spingerà anche la
Banche verso un modello “freemium”, ovvero
la possibilità di coniugare servizi gratuiti
o low cost (ad esempio il conto corrente
e le carte di pagamento) con servizi ad
alto valore a pagamento. La tendenza sarà
probabilmente quella di intraprendere nel
lungo periodo un percorso di trasformazione
che porterà la Banca a essere non solo
l’operatore chiave per soddisfare i bisogni
finanziari, ma anche un punto nevralgico
di una rete di scambi “informativi”,
offrendo, ad esempio, alla propria clientela
l’accesso a nuovi servizi per la persona
(es. telemedicina), la casa o l’azienda (es.