Eindrapportage voorbeeldbedrijven Horeca

PROJECT VOORBEELDBEDRIJVEN
WERKDRUK HORECA
DE EFFECTEN VAN WERKDRUKVERLAGENDE
MAATREGELEN IN KAART
1

INHOUDSOPGAVE
1 INLEIDING .....................................................................................................................4
1.1 Opdrachtstellingen...................................................................................................4
1.2 Plan van aanpak......................................................................................................6
1.3 Opbouw rapportage ............................................................................................... 12
2 RESULTATEN................................................................................................................13
2.1 Cafetaria Graft ....................................................................................................... 16
2.2 Welcome Hotel Mooi Veluwe................................................................................... 18
2.3 Bistro De Eeterij..................................................................................................... 20
2.4 Restaurant de Waalbrug......................................................................................... 22
2.5 Restaurant Tot 2007 .............................................................................................. 24
2.6 Galerie de Hoeve ................................................................................................... 26
2.7 Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos ............................................................................... 28
2.8 Stadscafé Het Bruine Paard .................................................................................... 30
3 TOOLKIT .......................................................................................................................32
3.1 Ontwikkelingsgesprekken ....................................................................................... 34
3.2 Werkoverleg.......................................................................................................... 35
3.3 Motiveren en belonen............................................................................................. 37
3.4 Leiderschapsstijl..................................................................................................... 38
3.5 Training on the job................................................................................................. 40
3.6 Samenwerkingsgesprekken..................................................................................... 42
3.7 Werkdrukverlagend roosteren................................................................................. 43
3.8 Betere werk........................................................................................................... 45
3.9 Verzuim, WAO en reïntegratie................................................................................. 46
3.10 Taakroulatie .......................................................................................................... 47
3.11 Investeringssheet................................................................................................... 49
3.12 Ergonomie en fysieke belasting............................................................................... 50
3.13 Ergonomie en RSI.................................................................................................. 52
3.14 Werkdrukverlagend schoonmaken........................................................................... 53
3.15 Werkdrukverlagend koken...................................................................................... 55
3.16 Werkdrukverlagend inkopen ................................................................................... 56
3.17 Werkdrukverlagend verkopen ................................................................................. 58
4 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN...............................................................................60
4.1 Conclusies ............................................................................................................. 60
4.2 Aanbevelingen....................................................................................................... 72
5 SAMENVATTING...........................................................................................................77
2

BIJLAGE 1 GASTENMONITOR VOORBEELDBEDRIJVEN WERKOMSTANDIGHEDEN..........82
BIJLAGE 2 EVALUATIEFORMULIER VOOR MEDEWERKERS ................................................87
BIJLAGE 3 EVALUATIEFORMULIER VOOR LEIDINGGEVENDEN.........................................89
BIJLAGE 4 KENGETALLENANALYSE......................................................................................91
3

1 INLEIDING
In mei 2000 hebben de sociale partners in de horeca (Koninklijk Horeca Nederland, FNV
Horecabond en CNV Horeca), het bedrijfschap Horeca en Catering en het Ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid het ‘Arboconvenant Werkdruk Horeca’ gesloten. Doel van
dit convenant is aan de hand van een groot aantal maatregelen in de periode tot juni 2004
een afname van 10% van de werkdruk in de horecabranche te realiseren.
In dit kader heeft het bureau Foodstep Food & Services uit Wageningen in 2001 de opdracht
gekregen om acht horecaondernemingen een jaar lang te begeleiden bij de implementatie
van diverse maatregelen met als doel de werkdruk te verlagen. De maatregelen liepen
uiteen van verbetering van inkoopprocessen tot invoering van periodiek werkoverleg. In
deze rapportage treft u de projectaanpak en de resultaten van dit project aan, zoals
opgesteld door Foodstep. Ook wordt duidelijk welke maatregelen werkdrukverlagend zijn.
Naar aanleiding van dit succesvolle project is in oktober 2003 de campagne ‘HappyHoreca,
Beter FUNCTIONEREN is beter RENDEREN’ van start gegaan en zijn de diverse maatregelen
onder de naam ‘HappyHoreca Werkwijzers’ in de markt gezet middels HappyHoreca
introductiebijeenkomsten. Meer informatie kunt u nalezen op de website van het
Arboconvenant Werkdruk Horeca www.happyhoreca.nl.
1.1 OPDRACHTSTELLINGEN
Teneinde de Werkdrukdoelstelling te realiseren heeft de Branche BegeleidingsCommissie
Horeca (BBC) de volgende opdrachtstellingen aan Foodstep geformuleerd:
• Selecteer in samenwerking met de BBC, acht voorbeeldbedrijven welke een afspiegeling
vormen van de horecasegmenten restaurant, fastfood, café en hotel;
• Stel vast wat de huidige situatie is binnen deze voorbeeldbedrijven in het kader van
werkdruk;
• Analyseer in samenwerking met deze bedrijven en Bedrijfschap Horeca & Catering welke
maatregelen ingezet dienen te worden teneinde de werkdruk te verlagen;
• Ondersteun de voorbeeldbedrijven bij de implementatie van deze maatregelen en de
aanpak van de werkdruk;
• Maak de resultaten van de inzet van deze maatregelen gedurende de loop van het
project inzichtelijk en meetbaar;
• Rapporteer de resultaten teneinde het mogelijk te maken redactionele artikelen en een
‘handleiding werkdrukbeleid’ te ontwikkelen;
• De Quick Scan Werkdruk Horeca (QSWH) dient als basis en onderdeel te vormen van
het project;
• De maatregelen dienen te vallen binnen de kaders van de CAO en zo mogelijk
opgenomen te worden in de FARBO-regeling;
4

• Betrek de ARBO-dienst bij het vaststellen van de huidige situatie en het opstellen van
het plan van maatregelen;
• Het project voorbeeldbedrijven dient 1 oktober van start te gaan. Afronding van het
project dient te geschieden in het eerste kwartaal van 2003.
5

1.2 PLAN VAN AANPAK
Teneinde de bovengenoemde opdracht- en doelstellingen te realiseren heeft Foodstep het
project onderverdeeld in drie hoofdgebieden en een tiental navolgende deelfases. Deze zijn
hieronder weergegeven. De fases zijn niet strikt in onderstaande volgorde doorlopen,
ofschoon de gefaseerde opbouw aanvankelijk wel zo was bedoeld. Foodstep heeft hiertoe
besloten vanwege de werkbaarheid en het kunnen bieden van een optimale ondersteuning
en begeleiding van de voorbeeldbedrijven.
Voorbereiding:
• Ontwikkeling meetinstrumenten
• Selectie voorbeeldbedrijven
• Organisatie en uitvoering startbijeenkomsten
Uitvoering:
• Uitvoering 0-meting
• Analyse resultaten en samenstelling plan van maatregelen
• Samenstelling/ontwikkeling ‘toolkit’
• Begeleiding bij uitvoering maatregelen
Resultaat:
• Samenstelling deel- en eindrapportage
• Communicatie resultaten
• Input 'handleiding werkdrukbeleid'
1.2.1 Basisgedachte
Indien wordt gekeken naar de verschillende variabelen die van invloed zijn óp het
onderwerp werkdruk, dan moet worden geconcludeerd dat deze een breder spectrum
beslaan dan uitsluitend directe variabelen als ziekteverzuim, WAO, etcetera. Vanuit de
gedachte dat werkdruk het gevolg is van een minder optimale invulling van één of meerdere
randvoorwaarden, achtte Foodstep het zinvol de te ontwikkelen meetinstrumenten in een
breder kader te plaatsen. Hierbij is uitgegaan van de Service Profit Chain.
6

Binnen de Service Profit Chain zijn drie groepen van belanghebbenden te onderscheiden:
medewerkers, gasten en financiers. Om een helder beeld te realiseren over de effecten van
de te nemen maatregelen, zijn meetinstrumenten ontwikkeld en ingezet die een sluitend
beeld genereren over resultaten die in de ogen van deze drie doelgroepen worden geboekt.
De ontwikkelde meetinstrumenten zijn aan de hand van een beknopte omschrijving
weergegeven in paragraaf 1.2.3.
1.2.2 Werkwijze
De eerste stappen binnen het project hadden betrekking op de ontwikkeling van de
meetinstrumenten en de selectie van de voorbeeldbedrijven. Deze laatste stap heeft de
nodige knelpunten gekend vanuit de gedachte dat veel horecabedrijven niet bereid waren
gedurende een jaar de nodige middelen vrij te maken. De meeste bedrijven waren huiverig
voor de algehele investering en/of de gevolgen voor het team, de cultuur en dergelijke.
Na de definitieve selectie zijn vrij snel de eerste startbijeenkomsten uitgevoerd. Binnen het
project is een landelijke bijeenkomst georganiseerd voor de leidinggevenden en zijn
afzonderlijke, interne bijeenkomsten georganiseerd voor de medewerkers. Na de
startbijeenkomsten zijn de 0-metingen uitgevoerd. Deze hadden betrekking op een
kengetallenanalyse, de Quick Scan Werkdruk Horeca (QSWH) en een Risico-inventarisatie &
-Evaluatie (RI&E). Hieruit bleek dat de voorbeeldbedrijven niet actief bezig waren met de
problematiek rondom werkdruk. Mede ook doordat werkdruk geassocieerd werd met hard
werken en piekbelasting.
Aan de hand van de resultaten uit de 0-metingen én rekening houdend met de prioriteiten
van de ondernemer, zijn de eerste maatregelen gekozen. Aldus hebben niet alle
voorbeeldbedrijven dezelfde afwegingen gemaakt alvorens tot actie over te gaan. In de
praktijk blijkt dit - onder andere op bedrijfseconomische gronden - onmogelijk. De kennis en
ervaring van de consultants van Foodstep hebben hierbij mede uitkomst geboden.
In alle voorbeeldbedrijven is gestart met het toepassen van de maatregel Werkoverleg. Dit
vanuit de gedachte dat bijna elk voorbeeldbedrijf het laagst scoorde op het onderdeel
Inspraak van de QSWH. Bovendien creëerde de bedrijven hiermee nog eens de kans voor
eenieder om vragen te stellen over het project. Navolgend zijn passende maatregelen per
voorbeeldbedrijf toegepast. Na elke implementatie zijn de maatregelen aangepast.
Foodstep heeft getracht de bedrijven zo min mogelijk te begeleiden bij het uitvoeren van de
maatregelen. Dit om een duidelijk antwoord te krijgen op de vraag of de maatregelen
passend zijn voor de bedrijfstak en welke problemen zich voordoen bij de uitvoering.
Zodoende is Foodstep in staat om te beoordelen of de maatregelen, welke opgenomen
worden in de Toolkit, zonder begeleiding kunnen worden ingezet.
7

Met ieder voorbeeldbedrijf is in samenspraak met Foodstep een evaluatieplan opgesteld
waarin de maatregelen, de uitvoering en ten slotte de resultaten zijn geëvalueerd. Zowel
leidinggevenden als medewerkers hebben hun mening gegeven rond een diversiteit aan
onderwerpen. Deze hadden onder meer betrekking op moeilijkheidsgraad, toepasbaarheid,
tijdsbesteding en bereikte effecten. Hiermee zijn de maatregelen nogmaals aangepast.
1.2.3 Meetinstrumenten
Quick Scan Werkdruk Horeca
De Quick Scan Werkdruk Horeca (QSWH) mag worden beschouwd als een geautomatiseerd
analyse-instrument. Nadat de medewerkers anoniem een aantal vragen hebben beantwoord
rond het thema werkdruk, berekent het instrument de rapportcijfers en stelt een rapportage
samen aan de hand van acht kerngebieden. De kerngebieden zijn: Werkdruk, Werktijden,
Organisatie, Samenwerking, Inspraak, Regelmogelijkheden, Werkomgeving en Lichamelijke
belasting.
De QSWH is door alle deelnemende bedrijven ingevuld. Aan het einde van het project zijn
de vragen uit de QSWH nogmaals beantwoord. In de onderliggende rapportage wordt nog
eens kort verwezen naar de verbeterpunten die de voorbeeldbedrijven hebben aangedragen
en/of de punten die Foodstep ter overweging mee wenst te geven aan de ontwikkelaars. Dit
om een juiste aanpak van het verlagen van de werkdruk binnen de branche te garanderen.
Kengetallenanalyse
De kengetallenanalyse is door Foodstep ontwikkeld om de diverse kengetallen tijdens het
project inzichtelijk te maken. Het doel hiervan was eventuele wijzigingen in het gevoel van
werkdruk - zowel positief als negatief - op een juiste manier te kunnen interpreteren. Hierbij
is een indeling gehanteerd naar economische en personele gegevens. De volgende zaken
zijn onder meer in kaart gebracht door de kengetallenanalyse:
1. Omzet
2. Inkoopsom
3. Personeelskosten
4. Aantal gasten
5. Verkoopoppervlakte
6. Aantal medewerkers
7. Aantal FTE
8. Verdeling naar afdelingen
9. Verdeling naar arbeidscontracten
10. Verloop
Foodstep heeft voor bovenstaande onderwerpen gekozen, om na de 1-meting te analyseren
of er verbanden gelegd kunnen worden tussen de diverse onderdelen van de Service Profit
Chain, te weten team, gast en ondernemer. Echter door het TNO-instrument Arbo, Verzuim
en Reïntegratie zijn de gegevens over het team vervallen in de kengetallenanalyse omdat er
anders een overlap in gegevens zou ontstaan.
8

Ook de kengetallenanalyse is door alle bedrijven tweemaal ingevuld. Aan de hand van de
kengetallen zijn de maatregelen in de loop der tijd gevolgd. Los van het doorlopen van de
volledige analyse, zijn alle bezoeken c.q. gesprekken aangewend om eventuele fluctuaties
tijdig te signaleren. Aan het begin van elk bezoek is met de leidinggevenden gesproken over
belangrijke wijzigingen in de bedrijfseconomische gegevens. De gegevens zijn vervolgens
geanalyseerd.
Verzuim, WAO en reïntegratie
De kengetallenanalyse heeft de relatie naar verzuim, WAO en reïntegratie open gelaten.
Voor dit aandachtsgebied is in de loop van het project een ander instrument ontwikkeld.
Deze werkzaamheden zijn uitgevoerd door TNO Arbeid. Het instrument heeft tot doel de
kosten/baten rond verzuim, WAO en reïntegratie in kaart te brengen. Hiervoor zijn gegevens
benodigd als verzuimpercentage, WAO-instroom, meldingsfrequentie en verzuimduur.
Gezien de hoge kosten voor de ontwikkeling, is besloten het instrument een tweeledig
karakter mee te geven. Enerzijds kan het gebruikt worden als meetinstrument om de
huidige financiële stand van zaken rondom verzuim in kaart te brengen. Anderzijds bevat
het instrument een aantal beleidsvragen aan de hand waarvan een richting kan worden
gegeven aan maatregelen en acties. Derhalve wordt het instrument ook opgenomen in de
toolkit.
Om de financiële stand van zaken rondom verzuim in kaart te brengen is een zogenaamde
quick scan ontwikkelt. Deze scan vergelijkt de gegevens van het bedrijf met
branchegemiddelden en geeft de gebruiker zodoende in een relatief korte tijd een indicatie
van zijn kosten en mogelijke opbrengsten rondom verzuim. De uitgebreide versie
daarentegen geeft de gebruiker een uitvoerige analyse rondom verzuim, Wao en
Reïntegratie.
Risico-inventarisatie en -evaluatie
De Risico-inventarisatie en -evaluatie is in het begin van het project aangewend om een
beeld te krijgen van de arbeidstechnische risico’s. Een aantal bedrijven was nog in het bezit
van een recente RI&E. De overige bedrijven hebben geïnvesteerd in een nieuwe RI&E. De
nieuw ontwikkelde RI&E - in opdracht van het Arboconvenant Werkdruk Horeca - kon in
geen van de bedrijven worden aangewend. De beperkte ervaringen zijn verderop verwoord.
Gastenmonitor
De Gastenmonitor is ingezet als poging om de relatie in kaart te brengen tussen de
medewerkers- en gastentevredenheid. Dit vanuit de gezichtshoek van de loyaliteitsketen. De
enquête heeft bestaan uit een achttal verplichte vragen voor het project en een aantal
bedrijfsspecifieke, eigen vragen. De Gastenmonitor heeft evenals andere meetinstrumenten
twee uitvoeringsmomenten gekend: aan het begin en aan het einde van het project.
9

De verplichte vragen uit de gastenmonitor hadden betrekking op de medewerker. Het doel
van deze vragen is gastenbeleving te meten ten aanzien van de medewerkers. De overige
vragen waren een vrije keuze en gaven de ondernemer een beeld van de
gastentevredenheid en vormen daarmee een handvat om de bedrijfsprocessen te
verbeteren.
De gegenereerde data zijn ingelezen in het statistische verwerkingsprogramma SPSS. Met
behulp van dit programma zijn de gegevens verwerkt en geanalyseerd. Vanuit SPSS is de
tabellarische rapportage opgesteld.
Galerie de Hoeve heeft niet deelgenomen aan de gastenmonitor vanwege het type gasten.
Eenieder die men in dit bedrijf verwelkomt, is op uitnodiging van een gastheer/-vrouw
aanwezig. Bilderberg Hotel ’t Speulderbos heeft niet deelgenomen omdat men met eigen
enquêtes werkt. Door met de Gastenmonitor te werken, zouden gasten dubbel worden
benaderd. De resultaten van de eigen enquêtes zijn ter beschikking gesteld aan Foodstep.
1.2.4 Maatregelen
Op de volgende pagina zijn de ontwikkelde maatregelen weergegeven. Daarnaast is uit de
tabel op te maken welke maatregelen binnen welke voorbeeldbedrijven zijn ingezet. Niet
alle voorbeeldbedrijven hebben evenveel maatregelen geïmplementeerd. Dit is voornamelijk
afhankelijk geweest van de bedrijfsspecifieke inzet en mogelijkheden. De keuze van de
maatregelen voor bepaalde bedrijven is gebaseerd op de 0-meting.
10

Vervolg 1.2.4 Maatregelen
# Maatregel
Bistro
De Eeterij
Galerie
De Hoeve
Hotel
‘t Speulderbos
Cafetaria
Graft
Hotel
Mooi Veluwe
Restaurant
Tot 2007
Restaurant
De Waalbrug
1 Werkoverleg X X X X X X X X
2 Ontwikkelingsgesprekken X X X X
3 Motiveren en belonen X X
4 Training on the job X X
5 Leiderschapsstijl X X X X X X X
6 Samenwerkingsgesprekken X
7 Inwerken: Het Betere werk X X X
8 Verzuim, WAO en reïntegratie X X X X X X X X
9 Taakroulatie X X X
10 Investeringssheet X X
11 Werkdrukverlagend roosteren X X X
12 Werkdrukverlagend inkopen X X
13 Werkdrukverlagend verkopen X
14 Werkdrukverlagend koken X X
15 Training Leidinggeven X X X X X X X
16 Ergonomie en fysieke belasting X
17 Ergonomie en RSI X
18 Werkdrukverlagend schoonmaken X
Stadscafé Het
Bruine Paard
11

1.3 OPBOUW RAPPORTAGE
In hoofdstuk 2 worden voor de verschillende voorbeeldbedrijven de resultaten getoond van
de 0-metingen. Tot slot worden de resultaten uit de 1-meting verklaard. Hierbij wordt
onderscheid gemaakt in de QSWH, kengetallenanalyse en Gastenmonitor.
Hoofdstuk 3 omvat de beknopte omschrijving van elke maatregel. Hierbij wordt kort
aangegeven wat het doel is en hoe de maatregel zich verhoudt tot de onderdelen van de
QSWH. Daarnaast worden de evaluaties weergegeven afkomstig van de voorbeeldbedrijven.
Hoofdstuk 4 omvat de conclusies en aanbevelingen. Hierbij wordt teruggekeken naar het
project in termen van werkbaarheid en onwerkbaarheid. Ook wordt vooruitgeblikt middels
aanbevelingen die sturing geven aan de branchebrede verlaging van werkdruk.
Hoofdstuk 5 omvat een samenvatting van de rapportage.
De eerste bijlage bestaat uit de vragenlijsten welke ten grondslag liggen aan de diverse
meetinstrumenten die gedurende het project zijn ingezet.
De tweede bijlage omvat een omschrijving van de afwegingen die zijn gemaakt per
voorbeeldbedrijf en welke maatregelen er uiteindelijk zijn ingezet. Aan de hand hiervan kan
een nauwkeurig beeld worden verkregen van de activiteiten in het afgelopen jaar.
Naast de bijlage behoort bij deze rapportage de zogenaamde ‘toolkit’. Hierin zijn de
volledige uitgewerkte maatregelen opgenomen. Elke maatregel kent een eigen, passende
uitwerking. Teneinde de homogeniteit te bewaken, is voor een gelijke indeling gekozen.
12

2 RESULTATEN
Op de volgende pagina zijn de resultaten weergegeven. De tabel vertoont de resultaten van
de Quick Scan Werkdruk Horeca gerelateerd aan de acht voorbeeldbedrijven. De resultaten
zijn voor elk van de acht onderdelen afzonderlijk weergegeven en vertonen het verschil
tussen de 0- en 1-meting. Een positief cijfer duidt op een stijging, ofwel een situatie waarin
de 1-meting meer positief is geweest dan de 0-meting. Een negatief cijfer daarentegen,
betekent dat het onderdeel minder goed beoordeeld is.
De voorbeeldbedrijven zijn gezamenlijk 16,2 punten gestegen. Dit verschil duidt aan dat de
medewerkers van de voorbeeldbedrijven - aan de hand van de diverse onderdelen van de
Quick Scan Werk Horeca - hogere rapportcijfers hebben gegeven. Anders geformuleerd,
betekent dit dat de werkdruk c.q. het gevoel van werkdruk is afgenomen. Dit totaalcijfer is
terug te rekenen naar een gemiddelde verbetering per voorbeeldbedrijf van 2,1. Er vanuit
gaande dat er wordt gewerkt met rapportcijfers, is dat een goede verbetering.
Bij de interpretatie van de gegevens dient zelfs nog terdege rekening te worden gehouden
met het niveau van de voorbeeldbedrijven. In eerste instantie is immers bewust gekozen
voor ‘goede’ bedrijven. Bedrijven waarvan mocht worden verwacht dat zij in algemene zin
de bedrijfsprocessen redelijk tot goed hadden geregeld. Dit vanuit de gedachte dat de
bedrijven gedurende één jaar het uithoudingsvermogen moesten kunnen opbrengen om te
participeren in een intensief project. Achteraf is dit een juiste beslissing geweest gezien het
feit dat acht van de negen voorbeeldbedrijven het project trouw is gebleven.
Het grote gevaar van deze zogenaamde ‘goede’ bedrijven is wel dat verbeteringen
moeilijker realiseerbaar zijn. Het is makkelijker om vanuit een ‘onvoldoende situatie’ naar
een ‘voldoende situatie’ te werken, dan om van een ‘reeds goede situatie’ naar ‘zeer goede
situatie’ te werken. Toch is het op de meeste onderdelen wel gelukt om een verbetering te
bewerkstelligen. Binnen Restaurant Tot 2007 en Welcome Hotel Mooi Veluwe is dat op álle
onderdelen gelukt. Deze bedrijven investeerden het meeste en scoorden dan ook het beste.
Indien naar de afzonderlijke onderdelen van de QSWH wordt gekeken, dan wordt het
onderdeel Inspraak als beste beoordeeld. Dit is te verklaren door de 0-metingen en de
daarop volgend ontwikkelde maatregelen. Het onderdeel Inspraak werd aanvankelijk binnen
alle voorbeeldbedrijven het laagst beoordeeld. Gemiddeld was er sprake van een
rapportcijfer 6,6. Het gevolg is geweest dat - in overleg met de leidinggevenden van de
voorbeeldbedrijven - de eerste maatregelen binnen dat kader zijn ontwikkeld.
13

Hierna worden de resultaten per bedrijf weergegeven. Naast de resultaten van de Quick
Scan Werkdruk worden ook de resultaten van de kengetallenanalyse en de gastenmonitor
weergegeven en geanalyseerd. Bij de weergave van de kengetallenanalyse is een aantal
bedrijfsgevoelige cijfers bij de nulmeting op 100% gezet om zo het verschil met de 1-meting
aan te kunnen geven (in percentages). Per meting is aangeven uit hoeveel respondenten de
resultaten bestaan en daar waar mogelijk zijn er conclusies getrokken uit de verschillen
tussen respectievelijk de 0- en de 1-meting. Echter dit is niet bij iedere meting mogelijk.
Doordat er vaak minieme verschillen waren tussen beide metingen is het niet verantwoord
deze aan een maatregel of een gebeurtenis toe te wijzen. Deze verantwoording is dan ook
niet in de rapportage opgenomen. Dit is met name voorgekomen bij de gastenmonitor. Bij
grote verschillen is echter wel een verklaring weergegeven, vaak in samenspraak met de
ondernemers.
Tevens treft u een tweetal methoden van resultaten aan. Allereerst een puntsverdeling.
Deze is aangehouden wanneer een bandbreedte wordt weergegeven. Daar waar verschillen
in percentages worden weergegeven is er sprake van een vergelijking tussen twee
metingen.
Om resultaten te boeken op het thema werkdruk blijkt een lange adem nodig te zijn. Het
resultaat direct na de eerste invoering van de maatregelen is vanzelfsprekend hoog. Echter,
vrij snel na de eerste invoering zakt het resultaat terug. Om op lange termijn de vruchten te
plukken van het werken aan werkdruk is de herhaling van de sommige maatregelen én de
consistentie in de uitvoering van groot belang. Op deze manier is het mogelijk om stap-
voor-stap naar een hoger, blijvend resultaat te werken.
14

Resultaten
QSWH
Bistro
De Eeterij
Galerie
De Hoeve
Hotel ‘t
Speulderbos
Cafetaria
Graft
Hotel Mooi
Veluwe
Stadscafé
Bruine Paard
Restaurant
Tot 2007
Restaurant
De Waalbrug
Werkdruk 0,4 0 0,2 -0,1 0,6 -0,6 1 0,2 1,7
Werktijden -0,2 0 0,2 0,4 0,1 -0,1 1 -0,4 1
Organisatie 0,8 0 0 0,2 0,6 -0,2 1 0,2 2,6
Samenwerking 0,6 0,1 0,2 0,3 0,5 0,2 0,6 0,3 2,3
Inspraak 1 0,1 0,6 0,3 2,2 0,7 0,6 0,4 5,9
Regelmogelijkheden 1 0,3 -0,3 0,3 0,8 0,2 0,5 0,5 3,3
Werkomgeving -0,2 -0,2 0,4 0,5 0,3 -1,9 0,6 0,1 -0,4
Lich. belasting -0,2 0,1 0,1 -0,1 0,2 -0,8 0,5 0 -0,2
Totaal
+/+ 16,2
15

2.1 CAFETARIA GRAFT
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0 en 1-meting. De QSWH resultaten zijn
gebaseerd op 11 respondenten. De meting is uitgevoerd onder zowel front- als
backofficemedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten en oproepkrachten. De
Gastenmonitor is in totaal naar 180 gasten verstuurd. 65 van deze gasten hebben
uiteindelijke gerespondeerd en hun mening gegeven.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 8,2 8,1 -1,2 %
Werktijden 8,1 8,5 + 4,9 %
Organisatie 7,8 8,0 + 2,6%
Samenwerking 7,3 7,6 +4,1%
Inspraak 6,8 7,1 +4,4%
Regelmogelijkheden 7,6 7,9 +3,9%
Werkomgeving 8,4 8,9 -5,9%
Lichamelijke belasting 8,2 8,1 -1,2%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet 100% 97,2% - 2.8%
Inkoop 100% 116,7% 16,7%
Als % van omzet 25% 27,94%
Personeelskosten 100% 107,1% 7,1%
Als % van omzet 42% 45%
Ziekteverzuim 0,00% 0,00%
WAO-instroom 0 0 0
Verloop 0 medewerkers 6 medewerkers = 105 uur 105 uur
Gastenmonitor 0-meting 1-meting Verschil
Persoonlijke verzorging van de medewerkers 8,1 8,3 2%
Snelheid waarmee u wordt geholpen 7,7 8,4 9%
Gevoel van welkom zijn 8,6 8,4 -2%
Hulpvaardigheid van de medewerkers 8,1 8,4 4%
Beleefdheid van de medewerkers 8,3 8,2 -1%
Gastgerichtheid van de medewerkers 8 8,2 2%
Vakkennis van de medewerkers 7,9 8,3 5%
Attenderen op aanbiedingen / acties 7,1 7,0 -1%
16

QSWH
Bij Cafetaria Graft zijn een aantal onderdelen duidelijk hoger beoordeeld door de
medewerkers. Ten behoeve van de Werktijden is de maatregel Roosteren halverwege het
jaar 2002 uitgevoerd. Men heeft daarop besloten om op zaterdag niet meer tot middernacht
geopend te blijven maar om 22.30 uur de deuren te sluiten. Tijdens deze zaterdagavonden
worden over het algemeen studenten en scholieren ingezet. Door deze nieuwe sluitingstijd
hebben zij nu meer vrije tijd in de weekenden. Dit werd zeer positief ontvangen.
Het onderdeel Inspraak is eveneens beter beoordeeld. Cafetaria Graft heeft een aantal vaste
medewerkers al een geruime tijd in dienst. Doordat zij - naar eigen zeggen - meer dan
voldoende ruimte hebben om ideeën en meningen in te brengen, is hun behoefte aan
werkoverleg minder groot. Echter, zeker op basis van de behoeften van de oproepkrachten
is de maatregel Werkoverleg ingevoerd. Dit heeft volgens de leidinggevenden tot het
bovengenoemde positieve resultaat geleid.
Op dit moment beschikt Cafetaria Graft over een personeelsbestand dat zowel kwalitatief
als kwantitatief verbeterd is. Dit gegeven is ook terug te vinden in een stijging van het
onderdeel Samenwerking. In concrete bewoording zijn er medewerkers bijgekomen.
Bovendien is de zoon van de eigenaren - die voornemens is het bedrijf over te nemen -
meer aanwezig geweest. Deze aspecten samen vormen tegelijkertijd de verklaring voor de
stijging (+9%) van het onderdeel ‘Snelheid waarmee u werd geholpen’ in de Gastenmonitor.
De werkomgeving is hoger beoordeeld (+ 5,9%) wat is te herleiden door de investeringen
in apparatuur. In het jaar dat het project liep is zowel geïnvesteerd in een nieuwe bakwand,
in een nieuwe combi-steamer en een nieuw ijsmachine. De minieme negatieve verschillen
in vergelijking met de 0-meting zijn terug te voeren op het feit dat er aan deze onderdelen
geen aandacht is besteed. Cafetaria Graft scoorde al bij de 0-meting hoog op deze
onderdelen. Dat is de reden geweest om hier in eerste instantie niet op te focussen. Het
voorbeeldbedrijf kan zelf verder geen verklaring geven voor de teruggang.
Kengetallen
Met name aan het einde van 2002 is de omzet gedaald in vergelijking met 2001. Deze
ontwikkeling is in de hele horeca merkbaar geweest. Het werken aan werkdruk wordt niet
gerelateerd aan de omzetgegevens. Dit vanuit de gedachte dat de omzet het afgelopen jaar
door te veel verschillende economische ontwikkelingen is beïnvloed. Volgens het
voorbeeldbedrijf heeft het werken aan werkdruk gevoelsmatig geen rol gespeeld in de
teruglopende omzet.
De inkoopkosten zijn gestegen mede door het wegvallen van de broer van de ondernemer.
Op vrijwillige basis hield hij aanbiedingen bij en kocht vervolgens in bij de goedkoopste
aanbieder. De overige leidinggevenden hebben hier geen tijd voor. De personeelskosten zijn
gestegen door de inkoop van pensioenen. Het verloop omvat alleen medewerkers in de
frontoffice. Het betreft met name oproepkrachten die vanwege studie elders zijn gaan
wonen.
17

2.2 WELCOME HOTEL MOOI VELUWE
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0- en de 1-meting. De QSWH is
uitgevoerd onder zowel keuken-, receptie- als bedieningsmedewerkers. Hiertoe behoorden
vaste krachten en oproepkrachten. Voor wat betreft de Gastenmonitor is gebruik gemaakt
van het ter beschikking gestelde systeem én de kamerenquêtes die men binnen Welcome
Hotel Mooi Veluwe reeds gebruikte.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 7,4 8,0 8,1%
Werktijden 7,9 8,0 1,3%
Organisatie 7,4 8,0 8,1%
Samenwerking 7,6 8,1 6,6%
Inspraak 6,4 8,6 34,4%
Regelmogelijkheden 7,4 8,2 10,8%
Werkomgeving 7,9 8,2 3,8%
Lichamelijke belasting 8,2 8,4 2,4%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet 100% 124,7% 24,7%
Inkoop 100% 116,8% 16,8%
Als % van omzet 34% 32%
Personeelskosten 100% 117,8% 17,8%
Als % van omzet 37% 35%
Ziekteverzuim 3,5% 3,5%
WAO-instroom 0 0 0
Verloop 3 medewerkers 1,8 FTE 2 medewerkers, 1,4 FTE 1 medewerkers, 0,4 FTE
Gastenmonitor 0-meting 1-meting Verschil
Persoonlijke verzorging van de medewerkers 8,1 8,4 4%
Snelheid receptie 8,1 8,4 4%
Snelheid restaurant 7,7 8,3 8%
Snelheid brasserie en terras 7,4 7,5 1%
Gevoel van welkom zijn 8,6 8,8 2%
Hulpvaardigheid van de medewerkers 8,3 8,4 1%
Beleefdheid van de medewerkers 8,3 8,7 5%
Gastgerichtheid van de medewerkers 8 8,4 5%
Vakkennis van de medewerkers 8 8,3 4%
Attenderen op aanbiedingen / acties 6,2 7,6 23%
18

QSWH
De aandacht die aan werkdruk is geschonken binnen Welcome Hotel Mooi Veluwe is
duidelijk terug te zien in de beoordeling van de medewerkers. De grootste uitschieter is het
onderdeel Inspraak. Het feit dat men nu structureel en periodiek werkoverleg voert met alle
afdelingen, heeft duidelijk een positief effect gehad. Dit werkoverleg heeft ook duidelijke
gevolgen gehad voor het onderdeel Organisatie. Medewerkers zijn nu mede zelf
verantwoordelijk voor een efficiënte taakverdeling en planning van het werk.
Ook voor wat betreft de Regelmogelijkheden is een sterke stijging te zien. Het feit dat men
tegenwoordig zelf werkmethoden aan mag dragen, is volgens de leidinggevenden
doorslaggevend geweest bij de totstandkoming van dit cijfer. Het duidelijkst voorbeeld
hierin is wel de veranderende werkwijze van de keuken. Het bedrijf werkte voorheen met
een buffet voor de voor- en nagerechten. Momenteel wordt de gasten ’s ochtends gevraagd
een keuze te maken uit twee voor- en twee nagerechten. Hierdoor kan de keuken efficiënter
werken.
De verbetering van het onderdeel Werkdruk is te verklaren door de invulling van vacatures
en de vaste samenwerking met één uitzendbureau. Dit uitzendbureau tracht zoveel mogelijk
dezelfde personen uit te zenden, waardoor het kwaliteitsniveau van het team blijft
gewaarborgd. De maatregel Leiderschapsstijl heeft gevolgen voor het onderdeel
Samenwerking. Deze maatregel heeft de leidinggevende laten inzien dat waardering voor de
medewerker van groot belang is. Ook de maatregel Taakroulatie heeft hier een positieve
bijdrage aan geleverd.
Kengetallen
Welcome Hotel Mooi Veluwe laat voor het jaar 2002 een omzetstijging zien. Een groot
contract met een bouwbedrijf en het goede weer hebben hier een groot aandeel in gehad.
De personeelskosten laten als percentage van de omzet, een daling zien. Dit is mede te
verklaren doordat de heer Woudman in 2002 een andere baan heeft gekregen en zijn salaris
derhalve van de loonlijst is geschrapt. Er is geen opvolger aangesteld. Wel zijn er diverse
medewerkers aangenomen. Hierdoor zijn ook de uitzendkosten gedaald.
Gastenmonitor
In de keuken is een extra kok aangesteld. Gecombineerd met de nieuwe werkwijze rondom
de voor- en nagerechten, is dit een plausibele verklaring voor de stijging van het onderdeel
‘Snelheid restaurant’ van de Gastenmonitor. Het ‘attenderen op aanbiedingen/acties’ is 23%
beter beoordeeld in vergelijking met de 0-meting. Dit wordt door het voorbeeldbedrijf
teruggevoerd op de energie die men heeft gestoken in de nieuwe menukaart. Er is menig
werkoverleg aan besteed om gasten meer gebruik te laten maken van het restaurant.
19

2.3 BISTRO DE EETERIJ
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0 en 1-meting. De QSWH resultaten zijn
gebaseerd op 12 respondenten. De meting is uitgevoerd onder zowel keuken- als
bedieningsmedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten, oproepkrachten en leerlingen.
De Gastenmonitor is in totaal naar 425 gasten verstuurd. 157 van deze gasten hebben
uiteindelijke gerespondeerd en hun mening gegeven.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 7,4 7,8 5,4%
Werktijden 7,7 7,5 -2,6%
Organisatie 7,5 8,3 10,7%
Samenwerking 6,8 7,4 8,8%
Inspraak 5,9 6,9 16,9%
Regelmogelijkheden 5,5 6,5 18,2%
Werkomgeving 8,0 7,8 -2,5%
Lichamelijke belasting 7,7 7,5 -2,6%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet 100% 96,7% - 3,3%
Inkoop 100% 99,2% 0,8%
Als % van omzet 25% 26%
Personeelskosten 100% 128,2% 28,2%
Als % van omzet 30% 40%
Ziekteverzuim 1,00% 0,87%
WAO-instroom 0 0 0
Verloop 25 medewerkers =4,6 FTE 40 medewerkers =6,1 FTE 15 medewerkers =1,5 FTE
Gastenmonitor 0-meting 1-meting Verschil
Persoonlijke verzorging van de medewerkers 8,0 8,1 1%
Snelheid waarmee u wordt geholpen 7,8 8,1 4%
Gevoel van welkom zijn 8,3 8,3 0%
Hulpvaardigheid van de medewerkers 8 8,1 1%
Beleefdheid van de medewerkers 8,2 8,3 1%
Gastgerichtheid van de medewerkers 7,9 8 1%
Vakkennis van de medewerkers 7,4 7,7 4%
Attenderen op aanbiedingen / acties 6,1 6,4 5%
20

QSWH
De maatregelen Werkoverleg en Leiderschapsstijl hebben volgens het voorbeeldbedrijf
geleid tot verbeterde resultaten op de onderdelen Organisatie en Inspraak. Door middel van
een maandelijkse memo probeert Bistro De Eeterij de medewerkers nog beter te informeren
met als uiteindelijk doel een nog beter geïnformeerde organisatie. Deze memo vloeit voort
uit het maandelijkse overleg dat het management met elkaar voert. Hetzelfde overleg is niet
te gebruiken voor de restaurantmedewerkers. Dit zijn voornamelijk oproepkrachten.
De Regelmogelijkheden zijn veel beter gewaardeerd. Hiervoor geldt dat de medewerkers
actief betrokken worden bij het bedrijfsproces. Zowel de ondernemer als de leidinggevenden
staan open voor ideeën. Om inzicht te behouden in trends, ontwikkelingen en slimme
oplossingen, krijgen de leidinggevenden per maand een budget om bij andere restaurants te
gaan eten. Het doel hiervan is dat zij in staat zijn om een beter inzicht te krijgen in de eigen
bedrijfsprocessen en deze op basis van ervaringen bij andere bedrijven te perfectioneren.
De Werkomgeving is minder beoordeeld. Doordat Bistro De Eeterij gevestigd is in een oud
pand, midden in de binnenstad, zijn de bouwkundige voorzieningen beperkt. Zowel de
keuken als het restaurant beschikken over weinig loopruimte, waardoor er nogal eens
obstakels zijn in de vorm van tafels, stoelen en andere materialen. De spoelkeuken is
aangepast aan de laatste eisen op het gebied van ergonomie en arbeidsomstandigheden.
Echter, hier plukt slechts één medewerker de vruchten van. Aangezien er geen
aanpassingen zijn gedaan in de routing van het restaurant is het opmerkelijk dat dit
onderdeel lager is beoordeeld. Ook de ondernemer kan hiervoor geen verklaring geven.
Kengetallen
Ondanks de verslechterde economie heeft Bistro De Eeterij slechts een omzetdaling van 3%
moeten incasseren. Deze daling van de omzet is met name het gevolg geweest van een
lager gastenaanbod in de laatste maanden van het jaar. Bovendien is er sprake geweest van
een goede zomer. Doordat het bedrijf niet over een terras beschikt, heeft men hier hinder
van. Het eerste gedeelte van het jaar vertoonde een vergelijkbaar beeld met het jaar
daarvoor.
De inkoop vertoont procentueel gezien maar een verschil van 1%. Het voorbeeldbedrijf kon
dit verschil dan ook niet verklaren. De personeelskosten zijn daarentegen wel fors gestegen.
Met name de ‘overige personeelskosten’ zijn onder deze noemer gestegen. Er is niet
noemenswaardig extra personeel ingezet gedurende het jaar. Het ziekteverzuim is vrij laag
en wordt voor een groot deel gevormd door één medewerker die niet is teruggekeerd van
zijn vakantie, maar zich ziek heeft gemeld.
21

2.4 RESTAURANT DE WAALBRUG
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0 en 1-meting. De QSWH resultaten zijn
gebaseerd op 19 respondenten. De meting is uitgevoerd onder zowel keuken- als
bedieningsmedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten, oproepkrachten en leerlingen.
De Gastenmonitor is in totaal naar 150 gasten verstuurd. 60 van deze gasten hebben
uiteindelijke gerespondeerd en hun mening gegeven.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 7,7 7,9 2,6%
Werktijden 7,9 7,5 -5,1%
Organisatie 7,5 7,7 2,7%
Samenwerking 7,7 7,5 -2,6%
Inspraak 6,4 6,8 6,2%
Regelmogelijkheden 6,8 7,3 7,4%
Werkomgeving 8,1 8,2 1,2%
Lichamelijke belasting 8,0 8,0 0,0%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet 100% 106% 6%
Inkoop 100% 97,3% - 2,7%
Als % van omzet 26% 24%
Personeelskosten 100% 118,6% 18,6%
Als % van omzet 42% 47%
Ziekteverzuim 2,30% 2,40%
WAO-instroom 1 1 0
Verloop 6 medewerkers = 2 FTE 8 medewerkers=2,4 FTE 2 medewerkers = 0,4 FTE
Gastenmonitor 0-meting 1-meting Verschil
Persoonlijke verzorging van de medewerkers 8,0 8,1 1%
Snelheid waarmee u wordt geholpen 7,4 7,9 7%
Gevoel van welkom zijn 8,1 8,6 6%
Hulpvaardigheid van de medewerkers 8 8,2 2%
Beleefdheid van de medewerkers 8,2 8,1 -1%
Gastgerichtheid van de medewerkers 7,7 8,1 5%
Vakkennis van de medewerkers 7,4 7,5 1%
Attenderen op aanbiedingen / acties 5,6 5,5 -2%
22

QSWH
Aangezien Restaurant De Waalbrug al Werkoverleg voerde is de stijging van de onderdelen
Organisatie en Inspraak voor een groot gedeelte toe te schrijven aan de maatregel
Ontwikkelingsgesprekken. Met deze gesprekken zijn goede resultaten geboekt. Zowel
leidinggevenden als medewerkers waardeerden de interactie. Men spreekt elkaar nu sneller
en directer aan op verbeterpunten. Het voorbeeldbedrijf heeft aangegeven zeer zeker
voornemens te zijn deze gesprekken jaarlijks uit te voeren.
Opmerkelijk is de daling van het onderdeel Samenwerking. Met name de maatregel
Samenwerkingsgesprekken is ervoor bedoeld om de samenwerking te verbeteren en
problemen en/of geschillen op de werkvloer snel op te lossen. De leidinggevenden van het
voorbeeldbedrijf konden geen verklaring aanvoeren. Ondanks deze daling is Restaurant De
Waalbrug voornemens de samenwerkingsgesprekken te blijven voeren. Wel wordt gekeken
of deze gesprekken frequenter ingezet kunnen worden.
Het onderdeel Regelmogelijkheden is volgens het voorbeeldbedrijf te herleiden naar de
maatregelen Werkoverleg en Samenwerkingsgesprekken. De medewerkers hebben
aangegeven door deze maatregelen beter in staat te zijn om aan te geven waar
bedrijfsprocessen niet prettig verlopen. Hierdoor kan snel actie worden ondernomen,
waardoor werkvreugde toeneemt. Bovendien dragen de Samenwerkingsgesprekken ertoe bij
dat een betere afstemming wordt bereikt tussen leidinggevenden en medewerkers.
Kengetallen
Restaurant De Waalbrug heeft in 2002 - ten opzichte van 2001 - een omzetstijging
gerealiseerd. De inkopen zijn, als percentage van de omzet, licht gedaald. Dit kon door de
leidinggevenden niet verklaard worden in termen van grote veranderingen en/of
aanpassingen. Wel zijn de leidinggevenden het afgelopen jaar bezig geweest het
inkoopbeleid aan te scherpen en hebben zij veel aandacht besteed aan kleine voordelen op
dit gebied.
De personeelskosten daarentegen zijn wel toegenomen. Volgens de kengetallenanalyse van
Restaurant De Waalbrug komt dit door een toename van de overige personeelskosten. Er
zijn geen extra medewerkers ingezet ten opzichte van het jaar daarvoor. Het ziekteverzuim
is redelijk stabiel binnen het bedrijf. De ondernemer heeft aangegeven geen kansen voor
verbetering te hebben gezien. Dit aangezien het huidige ziekteverzuim grotendeels herleid
kan worden naar privé problemen van de medewerkers.
23

2.5 RESTAURANT TOT 2007
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0 en 1-meting. De QSWH resultaten zijn
gebaseerd op 14 respondenten. De meting is uitgevoerd onder zowel keuken- als
bedieningsmedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten, oproepkrachten en leerlingen.
De Gastenmonitor is in totaal naar 340 gasten verstuurd. 140 van deze gasten hebben
uiteindelijke gerespondeerd en hun mening gegeven.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 7,0 8,0 14,3%
Werktijden 6,8 7,8 14,7%
Organisatie 6,7 7,7 14,9%
Samenwerking 7,0 7,6 8,6%
Inspraak 6,3 6,9 9,5%
Regelmogelijkheden 6,5 7,0 7,7%
Werkomgeving 7,6 8,2 7,9%
Lichamelijke belasting 8,0 8,5 6,3%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet per maand 100% 132% 32%
Inkoop per maand 100% 116,8% 16,8%
Als % van omzet 33 % 26 %
Personeelskosten per mnd 100% 120,4% 20,4%
Als % van omzet 40% 36%
Ziekteverzuim Geen gegevens Geen gegevens
WAO-instroom 0 0 0
Verloop 5 medewerkers = 3,9FTE 4 medewerkers = 4,1 FTE -1 medewerker = -0,2 FTE
Gastenmonitor 0-meting 1-meting Verschil
Persoonlijke verzorging van de medewerkers 7,5 7,6 1%
Snelheid waarmee u wordt geholpen 7,2 7,2 0%
Gevoel van welkom zijn 7,7 8,0 4%
Hulpvaardigheid van de medewerkers 7,7 8,1 5%
Beleefdheid van de medewerkers 7,8 8,2 5%
Gastgerichtheid van de medewerkers 7,3 7,7 5%
Vakkennis van de medewerkers 6,9 7,2 4%
Attenderen op aanbiedingen / acties 6,7 6,7 0%
24

QSWH
Zoals de cijfers laten zien hebben de maatregelen die bij Restaurant Tot 2007 zijn ingevoerd
het beoogde effect gehad. Grote uitschieters zijn hierin de onderdelen Werkdruk, Werktijden
en Organisatie. Restaurant Tot 2007 heeft de grootste stijgingen kunnen bewerkstelligen
het afgelopen jaar. Dit ten opzichte van de resultaten van de overige voorbeeldbedrijven.
Voor een groot deel zijn deze positieve ontwikkelingen te verklaren door de grote inzet van
leidinggevenden en medewerkers binnen het project.
De maatregel Werkoverleg heeft een prominente plaats ingenomen in de bedrijfsvoering.
Hierdoor zijn de onderdelen Organisatie en Inspraak hoger beoordeeld. Ook het aspect
Werktijden plukt hier de vruchten van. Tijdens het overleg zijn regelmatig knelpunten in het
rooster opgelost. Roosteronduidelijkheden en -conflicten waren met name het gevolg van
het feit dat het voorbeeldbedrijf pas enkele maanden geopend was. Mede hierdoor was het
zeer moeilijk om een inschatting te maken van het te verwachten gastenaanbod.
De maatregel Taakroulatie heeft met name in de keuken effect gesorteerd. Binnen het
bedrijf rouleren alle keukenmedewerkers, van chef-kok tot leerling. Doordat medewerkers
op meerdere plaatsen inzetbaar zijn, worden in eerste instantie roostertechnische voordelen
behaald. Daarnaast beschikt men als gevolg hiervan ook over allround medewerkers. Tot
2007 heeft aangegeven met name voordeel te hebben van het feit dat medewerkers over
meerdere party’s ideeën opperen en meedenken.
Kengetallen
Deze 0- en 1-meting zijn gebaseerd op de maanden maart 2002 en maart 2003. Doordat
het bedrijf in maart 2002 nog geen jaar geopend was, waren destijds geen jaarcijfers
bekend. Uit de cijfers is duidelijk te zien dat restaurant Tot 2007 een duidelijke omzetgroei
heeft gerealiseerd. Dit is echter te verklaren door de stijgende bekendheid van het bedrijf.
Het bedrijf heeft gaandeweg meer en meer vaste gasten mogen begroeten die frequent
terugkeren.
Ondanks de stijgende omzet, zijn de personeelskosten niet evenredig gegroeid. Dit heeft
met name te maken met een aanpassing van de werkwijzen en het efficiënt roosteren.
Gedurende het afgelopen jaar zijn alle werkprocessen optimaal ingevuld. De
personeelskosten zijn absoluut wel gestegen doordat een tweede chef-kok is aangenomen.
De chef-koks wisselen elkaar af op operationeel én tactische gebied. De extra tijd die
beschikbaar is voor inkoop en assortimentsbeheer, heeft zich vertaald in lagere
inkoopkosten.
25

2.6 GALERIE DE HOEVE
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0- en de 1-meting. Voor wat betreft de
QSWH is sprake geweest van 11 respondenten. De Gastenmonitor is voor Galerie de Hoeve
niet ingezet. De reden hiervoor had betrekking op het feit dat de gasten binnen Galerie de
Hoeve altijd aanwezig zijn op uitnodiging van een gastheer/-vrouw (partycentrum).
Derhalve vonden de ondernemers het niet gepast om de gasten te enquêteren.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 8,1 8,1 0,0%
Werktijden 8,2 8,2 0,0%
Organisatie 8,0 8,0 0,0%
Samenwerking 8,1 8,2 1,2%
Inspraak 7,7 7,8 1,3%
Regelmogelijkheden 7,0 7,3 4,3%
Werkomgeving 8,4 8,2 -2,4%
Lichamelijke belasting 8,1 8,2 1,2%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet 100% 106% 6%
Inkoop 100% 105,5% 5,5%
Als % van omzet 48% 47%
Personeelskosten 100% 104% 4%
Als % van omzet 36% 35%
Ziekteverzuim 10 dagen 0 dagen
WAO-instroom 0 0 0
Verloop 5 oproepmedewerkers 7 oproepmedewerkers 2 oproepmedewerkers
26

QSWH
Galerie de Hoeve heeft goede resultaten geboekt bij de 0-meting. De ondernemers van dit
voorbeeldbedrijf waren reeds in veel opzichten ‘vergevorderd’ ten aanzien van de interne
bedrijfsprocessen. Aspecten rond personeelsbeleid, roosteren, ziekteverzuim en dergelijke
waren reeds goed ingevuld. Mede hierdoor is het bedrijf een goed voorbeeld geweest om
maatregelen binnen het project invulling te geven. Galerie de Hoeve heeft veel bijgedragen
aan het praktische karakter van de maatregelen.
De verschillen tussen de 0- en 1-meting zijn klein. De stijging op de onderdelen
Regelmogelijkheden en Inspraak is te verklaren door operationalisering van de maatregel
Werkoverleg. Het werkoverleg komt echter jaarlijkse slechts tweemaal terug. Dit als gevolg
van de grote groep oproepkrachten die binnen het bedrijf werkzaam zijn. Deze krachten zijn
vaak alleen in het weekend beschikbaar. De vaste groep medewerkers heeft vaste dagen
waarop men elkaar treft. Hierop is het rooster afgestemd.
Om de groep oproepkrachten toch voldoende geïnformeerd te houden, wordt binnen Galerie
de Hoeve gewerkt met zogenaamde ‘preshift briefings’. Tijdens deze briefings komen
vanzelfsprekend de wetenswaardigheden van de naderende partij aan de orde. Daarnaast
bieden dergelijke briefings de mogelijkheid om vragen en knelpunten al in een vroeg
stadium te beantwoorden en/of op te lossen. De leidinggevenden van het bedrijf voeren de
optelsom van deze werkwijzen aan als verklaring voor de gestegen onderdelen.
Het onderdeel Werkomgeving is licht gedaald. Het betreft hier slechts 0,2 punten. Volgens
het voorbeeldbedrijf is een en ander te verklaren door enige kleine verbouwingen die het
afgelopen jaar hebben plaatsgevonden. Binnen het bedrijf is onder andere het interieur
vervangen. Hierbij valt te denken aan de vloerbedekking, de gordijnen, de stoelen, de
binnenvijver en dergelijke. Deze aanpassingen hebben zo nu en dan wat hinder
teweeggebracht tijdens het werk.
Kengetallenanalyse
De bedrijfseconomische gegevens van Galerie de Hoeve zijn redelijk gelijk gebleven. De
omzet is licht gestegen. Dit was in de voorgaande jaren ook al het geval. De inkoop- en
personeelskosten daarentegen, zijn iets minder gestegen. Zeker ten opzichte van de omzet.
Een en ander is volgens de ondernemers te verklaren door een efficiëntere manier van
inkopen en werken. Het ziekteverzuim is ten opzichte van 2001 licht gedaald. Het huidige
verzuim van 0%, is te verklaren door het roostertechnisch opvangen van ziektes.
27

2.7 BILDERBERG HOTEL ‘T SPEULDERBOS
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0- en de 1-meting. De QSWH is
uitgevoerd onder zowel keuken- en bedieningsmedewerkers als medewerkers van de
housekeeping. Hiertoe behoorden vaste krachten, leerlingen en stagiaires. Voor wat betreft
de Gastenmonitor is gebruik gemaakt van de kamerenquêtes die men binnen
Bilderberghotel ’t Speulderbos reeds gebruikte. De resultaten zijn afkomstig van metingen in
maart 2002 en maart 2003.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 7,2 7,5 3,0%
Werktijden 7,8 7,9 1,0%
Organisatie 7,5 7,3 -1,7%
Samenwerking 7,2 7,4 2,7%
Inspraak 6,5 7,2 10,1%
Regelmogelijkheden 6,9 6,8 -1,5%
Werkomgeving 7,8 8,3 6,0%
Lichamelijke belasting 7,7 7,9 3,2%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet 100% 93,5% - 6,5%
Inkoop (alleen F&B) 100% 86,2% - 13,8%
Als % van omzet 15% 14%
Personeelskosten 100% 103,7% 3,7%
Als % van omzet 33% 36%
Ziekteverzuim 4,3 3,4
WAO-instroom 0 0 0
Verloop 91 86 -5
Gastenmonitor maart 2002 maart 2003 Verschil
Gastvrijheid, als % van alle gasten 97,4% = tevreden 94,0% = tevreden
Vriendelijkheid, als % van alle gasten 92,7% = tevreden 93,1% = tevreden
Behulpzaamheid, als % van alle gasten 91,0% = tevreden 86,4% = tevreden
Bediening, als % van alle gasten 80,9% = tevreden 86,8% = tevreden
Receptie, als % van alle gasten 95,4% = tevreden 92,1% = tevreden
Kamerhygiëne, als % van alle gasten 91,4% = tevreden 84,0% = tevreden
Kwaliteit gerechten, als % van alle gasten 89,2% = tevreden 91,0% = tevreden
28

QSWH
Binnen Bilderberg Hotel 't Speulderbos zijn de onderdelen Inspraak en Werkomgeving goed
gestegen. Alle afdelingen - keuken, restaurant, housekeeping en receptie - voeren
momenteel tweemaandelijks overleg. In het overleg zijn onder andere de resultaten uit de
QSWH besproken. De leidinggevenden geven aan dat hierdoor een open en eerlijke
communicatie is ontstaan die het gevoel van inspraak nadrukkelijk heeft verbeterd. Een en
ander is ook op te maken uit de evaluaties van de medewerkers.
De verbeteringen op het gebied van Werkomgeving zijn volgens het Voorbeeldbedrijf
grotendeels te verklaren door het nieuwe Grand Café. Dit is in de loop van 2002
gerealiseerd. Volgens de diverse betrokken partijen, vormt deze outlet een belangrijke
meerwaarde. Men werkt immers met nieuwe apparatuur in een nieuwe goed doordachte
omgeving. Daarnaast heeft men geïnvesteerd in nieuwe apparatuur in de keuken. Het
nieuwe grand café heeft zelfs een compleet nieuwe, aparte keuken.
Het onderdeel Regelmogelijkheden is enigszins gedaald met 1,5%. Allereerst dient
hieromtrent opgemerkt te worden dat Bilderberg Hotel 't Speulderbos een klassiek
ingerichte organisatie is. Binnen het bedrijf zijn veel ‘rangen en standen’ aan te treffen,
hetgeen niet bijdraagt aan de mogelijkheden om zelf initiatief te vertonen. Daarnaast is door
het nieuwe Grand Café een extra druk op de formatieplanning ontstaan. Het Grand Café
dient permanent bemand te zijn door minimaal één medewerker.
Binnen Bilderberg ’t Speulderbos zijn op iedere afdeling dezelfde maatregelen getoetst.
Echter de coaching van en de evaluaties met de leidinggevenden en medewerkers kenden
andere accenten. De gemiddelde scores uit de QSWH zoals vermeld op de voorgaande
pagina vertonen een verantwoorde lijn met de gemiddelde scores per afdeling.
Kengetallenanalyse
De omzet van Bilderberg Hotel 't Speulderbos is behoorlijk teruggelopen. Relatief gezien is
sprake van een daling van -6,5%. De omzet van 2002 was helaas ten tijde van de
rapportage niet uit te splitsen naar logies en F&B. Daardoor geeft het inkooppercentage een
vertekend beeld en is niet aan te geven hoe het inkoopbedrag zich verhoudt tot de omzet
F&B. De inkoopkosten zijn in absolute zin licht gedaald.
De personeelskosten zijn - in tegenstelling tot omzet en inkoop - gestegen. Een en ander is
te verklaren door het grote aantal vaste medewerkers die het bedrijf in dienst heeft.
Ofschoon momenteel extra aandacht wordt besteed aan het al dan niet verlengen van
bepaalde tijd contracten, is het eventuele gunstige financiële effect daarvan pas over enkele
maanden goed merkbaar. De stijging van de personeelskosten is verder te verklaren door
de gestegen lonen op basis van CAO-verhogingen en toepassing van functiejaren.
29

2.8 STADSCAFÉ HET BRUINE PAARD
Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0 en 1-meting. De QSWH resultaten zijn
gebaseerd op 14 respondenten. De meting is uitgevoerd onder zowel keuken- als
bedieningsmedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten, oproepkrachten en leerlingen.
De Gastenmonitor is in totaal naar 190 gasten verstuurd. 60 van deze gasten hebben
uiteindelijke gerespondeerd en hun mening gegeven.
QSWH onderdelen 0-meting 1-meting Verschil in %
Werkdruk 7,5 6,9 -8,0%
Werktijden 7,3 7,2 -1,4%
Organisatie 7,9 7,7 -2,6%
Samenwerking 7,5 7,7 2,7%
Inspraak 6,5 7,2 10,8%
Regelmogelijkheden 7,2 7,4 2,8%
Werkomgeving 7,9 6,0 -24,1%
Lichamelijke belasting 7,5 6,7 -10,7%
Kengetallen 0-meting 1-meting Verschil
Omzet 100% 101,8% 1,8%
Inkoop 100% 87,6% - 12,4%
Als % van omzet 32% 28%
Personeelskosten 100% 99,6% - 0,4%
Als % van omzet 42% 40%
Ziekteverzuim 0,05% 0,4%
WAO-instroom 0 0 0
Verloop 10 medewerkers, 5 FTE 15 medewerkers, 6 FTE 5 medewerkers, 1 FTE
Gastenmonitor 0-meting 1-meting Verschil
Persoonlijke verzorging van de medewerkers 8,1 8,3 2%
Snelheid waarmee u wordt geholpen 7,9 8,1 3%
Gevoel van welkom zijn 8,6 8,5 -1%
Hulpvaardigheid van de medewerkers 8,4 8,4 0%
Beleefdheid van de medewerkers 8,4 8,4 0%
Gastgerichtheid van de medewerkers 8 8,2 2%
Vakkennis van de medewerkers 7,7 7,7 0%
Attenderen op aanbiedingen / acties 7,4 7,6 3%
30

QSWH
Binnen Stadscafé Het Bruine Paard is met name gewerkt aan de maatregelen rondom
Samenwerking en Inspraak. Dit is terug te vinden in de resultaten van de 1-meting.
Vanwege het succes worden het Werkoverleg en de Ontwikkelingsgesprekken nu
consequent gebruikt en keren ze regelmatig terug. De leidinggevenden proberen elk overleg
nieuwe methoden uit om de interactie verder te stimuleren. De ontwikkelingsgesprekken
worden voortaan over een korter tijdsbestek gepland.
De leidinggevenden van het voorbeeldbedrijf hebben aangegeven de training rond
Leidinggeven als zeer prettig ervaren te hebben. Deze heeft een belangrijke meerwaarde
geleverd aan de maatregel Leiderschapsstijl. In de ogen van de leidinggevenden is het
volgen van een training een succesvolle manier om de managementvaardigheden te
ontwikkelen. Stadscafé Het Bruine Paard oriënteert zich momenteel op de
vervolgmogelijkheden rond managementtrainingen.
Na vergelijking van de resultaten zijn echter ook een aantal verslechterde onderdelen aan te
wijzen. Stadscafé Het Bruine Paard geeft aan dat het team zich bewuster is geworden van
bepaalde gebreken binnen het bedrijf als gevolg van de metingen die zijn verricht rond
werkdruk. Hierbij moet gedacht worden aan de QSWH en de RI&E. Naar aanleiding van de
RI&E en het actieplan dat daaruit voortvloeide is het zeer inzichtelijk voor ze geworden waar
aanpassingen in de werkomgeving noodzakelijk zijn. Dit heeft direct gevolgen gehad voor
de beoordeling van het onderdeel Werkomgeving van de QSWH. Men is zich nu bijvoorbeeld
bewust van het feit dat er geen daglicht in de keuken schijnt. Voorheen bestempelde men
dergelijke gebreken niet als ‘kwalijk’.
Kengetallenanalyse
Gezien de teruglopende omzet waren investeringen nauwelijks mogelijk c.q. wenselijk. In
lijn hiermee is juist extra aandacht gegeven aan het beperken van de personeelskosten.
Deze waren in 2003 nog slechts 40% van de omzet, ten opzichte van 42% in 2002. Ook de
inkoopkosten zijn door de extra aandacht fors gedaald. Deze zijn ten opzichte van de omzet
van 32% naar 28% gedaald. De combinatie van deze factoren heeft er echter wel toe geleid
dat het gevoel van werkdruk is gestegen.
Daarnaast geeft Stadscafé Het Bruine Paard aan dat de ondernemer zich twee jaar geleden
van de werkvloer heeft teruggetrokken. Bepaalde boodschappen worden echter beter
geaccepteerd indien de ondernemer een rol speelt in de communicatie ervan. Typische
voorbeelden hiervan zijn kostenreductie en/of een investeringsstop. Deze zijn beide het
geval geweest. De grotere afstand tussen de ondernemer en de medewerkers én de
afnemende communicatie rond beleidszaken, verklaren het gestegen werkdrukgevoel.
31

3 TOOLKIT
De toolkit bestaat uit diverse maatregelen die de arbeidsomstandigheden en de werkdruk
verbeteren. Op de volgende pagina’s is een korte weergave gegeven van de maatregelen
die zijn ontwikkeld. Hierbij wordt stilgestaan bij het doel en relatie tussen de maatregelen
en de QSWH. Daarnaast worden de evaluaties van de leidinggevenden en medewerkers
vergeleken met de scores binnen de QSWH. De volledig uitgewerkte maatregelen zijn
opgenomen in de zogenaamde ‘toolkit’ behorend bij deze rapportage.
Elke maatregel binnen het project Voorbeeldbedrijven is geëvalueerd door zowel
medewerkers als leidinggevenden. Hiertoe is een schriftelijk evaluatieformulier ontwikkeld.
De evaluatie had enerzijds betrekking op zaken als schrijfstijl en toepasbaarheid. Anderzijds
is gekeken naar de onderdelen van de QWSH waarop de maatregelen - volgens de
betrokkenen - effect hebben gehad. De scores op déze onderdelen binnen de bedrijven, zijn
richtinggevend voor het uiteindelijke effect dat Foodstep aan de maatregel toekent. Dit
betekent dan ook dat geen statistisch onderbouwd onderzoek is gedaan naar de effecten
van de maatregelen naar de onderdelen van de QSWH, maar dat het een weergave is van
de betrokken medewerkers en leidinggeven. In totaal 6 leidinggevenden en 85
medewerkers hebben aangegeven door middel van een enquête welke effecten een
bepaalde maatregel heeft op een onderdeel van de QSWH.
9
8
7
6
Werkoverleg
Ontwikkelingsgesprek
Training leidinggeven
Beoordeling leidinggevenden
Leiderschapsstijl
Samenwerkingsprek
Betere werk
Investeringssheet
Training on the job
Verzuim,WAO
Taakroulatie
Invoering
Werking
Praktijk
Rendement
Hierboven is de totaalbeoordeling weergegeven die de leidinggevenden hebben toegekend
aan de diverse maatregelen. Deze beoordeling worden hierna per maatregel uitgewerkt.
32

Veel maatregelen welke toebehoren aan de Toolkit hebben in directe zin weinig tot geen
effect op de medewerker. Dit kan als reden hebben dat de medewerker niet direct
betrokken is bij de maatregel of dat de maatregel pas op lange termijn effect sorteert. Dan
nog is het zeer moeilijk om als medewerker aan te geven wat het effect van een bepaalde
maatregel is. Er is dan ook voor gekozen om alleen die maatregelen met de medewerkers te
evalueren waar zij direct bij betrokken zijn geweest en waarbij het effect van de maatregel
meetbaar is op medewerkersniveau. Dit zijn de volgende maatregelen:
• Werkoverleg;
• Samenwerkingsgesprek;
• Inwerken: Het Betere werk;
• Coaching on the job;
• Ontwikkelingsgesprek.
8,5
7,5
6,5
Werkoverleg
Samenwerkingsgesprek
Beoordeling medewerkers
Betere Werk
Training on the job
Ontwikkelingsgesprek
Uitleg van het doel
Uitleg van de maatregel
Tijdsinvestering van
leidinggevende
33

3.1 ONTWIKKELINGSGESPREKKEN
3.1.1 Doelstelling
Het doel van de maatregel Ontwikkelingsgesprekken is de persoonlijke ontwikkeling van elke
medewerker te stimuleren en vorm te geven. Dit zodat de medewerker een beeld krijgt van
de verwachtingen van de leidinggevende met betrekking tot de functie en het goede en te
verbeteren functioneren van het afgelopen jaar. Ontwikkelingsgesprekken kunnen daarom
worden vergeleken met functioneringsgesprekken. Een belangrijke kanttekening is echter
dat het systeem rondom ontwikkelingsgesprekken meer toekomstgericht is. Zo worden de
verder te ontwikkelen kennis en vaardigheden geconcretiseerd en wordt de wijze van
begeleiding afgestemd, die de medewerker van de leidinggevende mag verwachten.
3.1.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Ontwikkelingsgesprekken effect heeft op de onderstaande
onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door vier voorbeeldbedrijven,
te weten Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine
Paard en Restaurant de Waalbrug. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande
verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. Het effect van de maatregel is het
grootst op het onderdeel Inspraak.
Werkdruk
Werktijden
Organisatie
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Samenwerking 0,5 0,3
X Inspraak 2,2 1
X Regelmogelijkheden 0,8 0,3
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
Het grote effect op het onderdeel Inspraak is te verklaren door het open karakter van de
gesprekken. Los van de sfeer tijdens de gesprekken, heeft Foodstep het systeem zodanig
ingericht dat er maximale interactie plaatsvindt en openheid tot stand komt. Eén van de
werkwijzen die hieraan bijdraagt is het feit dat zowel de leidinggevende als medewerker
worden gevraagd hun mening van tevoren op papier te zetten èn deze papieren ook uit te
wisselen. Daardoor weten de betrokkenen van tevoren welke richting het gesprek op gaat,
kunnen zij zich beter voorbereiden en zijn de spanningen voorafgaand minder.
34

Restaurant De Waalbrug
Binnen restaurant De Waalbrug heeft iedere medewerker een ontwikkelingsgesprek gekregen. Allereerst heeft de
ondernemer een ontwikkelingsgesprek gevoerd met alle leidinggevenden. Vervolgens is een planning opgesteld
welke leidinggevende met welke medewerker een ontwikkelingsgesprek zou gaan voeren. Hierbij is rekening
gehouden met de competenties van de leidinggevenden, zodat de kwaliteit van de ontwikkelingsgesprekken
werden gewaarborgd. Het team van restaurant de Waalbrug was erg positief over het feit dat de gesprekken nu
door beide gesprekspartners goed waren voorbereid.
4.1.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel Ontwikkelingsgesprekken is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’
beoordeeld met een 9. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een
7,3. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,7 beoordeeld. En tot
slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is eveneens beoordeeld met een 7,7.
De meeste voorbeeldbedrijven hebben deze maatregel in het werkoverleg geïntroduceerd.
Gezien het hoge cijfer voor ‘Invoering van de maatregel’ blijkt het een goede vorm te zijn
om deze maatregel tijdens het werkoverleg te introduceren.
3.1.4 Evaluatie door medewerker
De maatregel is op het onderdeel ‘De uitleg van het doel van de maatregel door uw
leidinggevende’ beoordeeld met een 7,5. Het onderdeel ‘De uitleg van wat de maatregel
voor u inhoudt door uw leidinggevende’ is beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘De tijd
die uw leiding heeft besteed aan de invoering van de maatregel’ is tenslotte beoordeeld met
een 7,6.
3.2 WERKOVERLEG
3.2.1 Doelstelling
Deze maatregel heeft tot doel dat de deelnemende bedrijven op structurele wijze overleg
voeren. Door regelmatig en structureel met elkaar te overleggen kan namelijk een aantal
zaken worden bereikt. Allereerst zal het voeren van structureel overleg de motivatie van de
medewerkers verhogen. Maar ook zal het werkoverleg leiden tot een verbetering van de
werkstructurering en arbeidsomstandigheden. Tot slot biedt het overleg de mogelijkheid tot
het verhogen van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en samenhorigheid. Voorwaarde is
wel dat iedere medewerker kans heeft om deel te nemen aan een werkoverleg.
35

3.2.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Werkoverleg effect heeft op de onderstaande onderdelen
van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door alle voorbeeldbedrijven, te weten
Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine Paard,
Restaurant de Waalbrug, Restaurant Tot 2007, Cafetaria Graft, Bistro de Eeterij en Galerie
de Hoeve. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren
tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het
onderdeel Inspraak.)
Werkdruk
Werktijden
Organisatie
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Samenwerking 0,5 0,4
X Inspraak 2,2 0,7
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De maatregel Werkoverleg is met name ingevoerd omdat bij de 0-meting van de QSWH veel
voorbeeldbedrijven laag scoorde op het onderdeel Inspraak. Bij de evaluatie van deze cijfers
bij de voorbeeldbedrijven bleek dat op één uitzondering na niemand structureel werkoverleg
hield. Inmiddels voeren bijna alle voorbeeldbedrijven structureel en periodiek een
werkoverleg. Dit werkoverleg biedt de medewerkers de kans om mee te denken met de
leiding en ideeën in te brengen ter verbetering van de processen.
Restaurant Tot 2007
Restaurant Tot 2007 heeft de maatregel Werkoverleg uitgebreid met een onderdeel. Tijdens ieder werkoverleg
moet één van de medewerkers een presentatie houden over een bepaald onderwerp. Het onderwerp mag de
medewerker zelf kiezen, mits het maar een raakvlak heeft met eten en drinken. Naast dat het de communicatieve
vaardigheden van de medewerkers traint, is het ook nog zeer leerzaam voor de overige medewerkers.
3.2.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel Werkoverleg is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met
een 8. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is eveneens met een 8 beoordeeld. Het
onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,8 beoordeeld. En tot slot het
onderdeel ‘Het rendement van de maatregel is beoordeeld met een 8,1.
Deze cijfers geven duidelijk aan dat de voorbeeldbedrijven veel profijt hebben gehad van
deze maatregel en dat het effect voor de leidinggevende groot is geweest.
36

3.2.4 Evaluatie door medewerker
De maatregel is op het onderdeel ‘De uitleg van het doel van de maatregel door uw
leidinggevende’ beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘De uitleg van wat de maatregel
voor u inhoudt door uw leidinggevende’ is beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘De tijd
die uw leiding heeft besteed aan de invoering van de maatregel’ is tenslotte beoordeeld met
een 7,5.
3.3 MOTIVEREN EN BELONEN
3.3.1 Doelstelling
Gemotiveerde medewerkers zijn een belangrijke voorwaarde om het bedrijf met succes te
laten draaien. Dat niet alle medewerkers even gemotiveerd zijn is bekend. Het werk van een
gemotiveerde medewerker zal kwalitatief beter zijn. Uiteraard zijn er diverse methoden om
medewerkers te motiveren. Voor deze maatregel is gekozen voor een vast omlijnd
belonings- c.q. bonussysteem, waarbij vooraf wordt afgesproken op welke 10 punten men
wordt beoordeeld. Het doel van deze maatregel is het verhogen van de motivatie,
betrokkenheid en kwaliteit van het werk door middel van een vast omlijnd belonings- c.q.
bonussysteem.
3.3.2 Relatie QSWH
De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten Bistro de Eeterij
en Cafetaria Graft, maar door de huidige economische tijden is deze maatregel onvoldoende
uitgevoerd om de resultaten te herleiden naar onderdelen van de QSWH. Volledigheidshalve
zijn hieronder wel verschillen weergegeven tussen de 0- en 1-meting van de onderdelen
waar de maatregel Motiveren en belonen effect op heeft. Alleen Bistro de Eeterij heeft tot
en met het laatste kwartaal van 2002 een beloningssysteem gekend.
Werkdruk
Werktijden
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Organisatie 0,8 0,5
Samenwerking
Inspraak
X Regelmogelijkheden 1,0 0,7
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
37

Bistro de Eeterij
Wanneer Bistro de Eeterij een zeer goede omzet heeft behaald in een bepaalde maand, is het niet alleen het
bedrijf c.q. de ondernemer die daar financieel beter van wordt, maar ook de medewerkers. Zij ontvangen dan
namelijk een extra bonus als dank voor hun inzet. De hoogte van deze bonus is afhankelijk van het netto-
rendement van die maand. Bisto De Eeterij overweegt om dit bonussysteem te integreren met de maatregel
Motiveren en belonen.
3.3.3 Evaluatie door leidinggevenden
Doordat deze maatregel wel is geïntroduceerd maar onvoldoende is uitgevoerd, is er geen
evaluatie van de deelnemende voorbeeldbedrijven retour gekomen.
3.4 LEIDERSCHAPSSTIJL
3.4.1 Doelstelling
Deze maatregel is gericht op het inzicht krijgen in de eigen leiderschapsstijl en deze stijl in
relatie te brengen tot de onderdelen van de QSWH en/of het 5-Stappenplan Werkdruk
Horeca. Deze maatregel heeft een aantal doelstellingen. Door inzicht te hebben in de manier
van leidinggeven is de leidinggevende in staat zijn stijl van leidinggeven te verbeteren. Er
zijn een aantal doelstellingen voor deze maatregel geformuleerd. Allereerst zal deze
maatregel een bijdrage leveren aan de verhoging van de motivatie en tevredenheid van de
medewerker. Daarnaast draagt deze maatregel bij aan een verdere ontwikkeling en
ontplooiing van zowel de leidinggevende en medewerker. Ten derde kan deze maatregel
zorg dragen voor een verhoging van de persoonlijke prestaties en productiviteit voor de
organisatie. Ten slotte zal deze maatregel een bijdrage leveren aan een verbetering van de
samenwerking tussen leidinggevende en medewerker.
3.4.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Leiderschapsstijl in combinatie met de training, effect heeft
op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd bij alle
voorbeeldbedrijven, te weten Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe,
Stadscafé ‘t Bruine Paard en Restaurant de Waalbrug, Restaurant Tot 2007, Cafetaria Graft,
Bistro de Eeterij en Galerie de Hoeve. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande
verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de
maatregel het grootst op het onderdeel Regelmogelijkheden.)
38

Werkdruk
Werktijden
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Organisatie 1,0 0,3
Samenwerking
Inspraak
X Regelmogelijkheden 1,0 0,4
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De maatregel Leiderschapsstijl is gesplitst in twee onderdelen. Allereerst is er de maatregel
die inzichtelijk maakt welke manier van leidinggeven de leidinggevende vindt dat hij heeft in
vergelijking met de visie van de medewerker. Door middel van een vragenlijst wordt
gekeken of er verschillen bestaan in de visie van de leidinggevende en de medewerker. Het
theoretisch kader en de praktische toepassing wordt terugkoppeld in de training. Hierdoor
zijn de leidinggevenden in staat hun leiderschapsstijl te perfectioneren en worden
verschillen in de beoordeling tussen leidinggevende en medewerker inzichtelijk gemaakt. Dit
stelt de leidinggevende in staat om zijn stijl aan te passen aan de situatie en aan de
medewerker. Het beoogde effect is dat er beter naar de wensen en ideeën van de
medewerker wordt geluisterd, het werkproces wordt geoptimaliseerd en dat de leiding
duidelijkheid creert in taken en bevoegdheden van de medewerker. Dit alles leidt tot een
verbetering van de onderdelen Organisatie en Regelmogelijkheden.
Stadscafé Het Bruine Paard
Stadscafé Het Bruine Paard beschikt over twee jonge leidinggevenden. Zij hebben aangegeven door de maatregel
Leiderschapsstijl in combinatie met de training zelfverzekerder leiding te geven. Zij zien heel duidelijk dat de stijl
van leidinggeven gevolgen heeft voor het gedrag van de medewerkers. Kortom de maatregel is een goede stap
naar het managementvak. Zij hebben dan ook aangegeven zich door middel van trainingen en opleidingen verder
te bekwamen in het geven van leiding.
3.4.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel Leiderschapsstijl is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld
met een 6,7. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 6,3. Het
onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 6,7 beoordeeld. En tot slot het
onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 6,3.
Deze lage cijfers zijn voor een groot deel te verklaren door het abstracte karakter van de
maatregel. Veel voorbeeldbedrijven hadden moeite om de resultaten van de
leiderschapstest om te zetten in concrete acties. Mede daardoor is de training Leidinggeven
ontwikkeld.
39

De training Leidinggeven is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met
een 7,5. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,2. Het
onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,2 beoordeeld. En tot slot het
onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0.
Deze cijfers laten zien dat door de maatregel Leiderschapsstijl te koppelen aan een training
de maatregel minder abstract wordt en dat het makkelijker is voor de voorbeeldbedrijven
actie te ondernemen op de stijl van leidinggeven. Echter het effect van alleen de maatregel
is niet inzichtelijk, doordat alle voorbeeldbedrijven die de maatregel hebben uitgevoerd ook
deelgenomen hebben aan de training. De maatregel is zodanig aangepast dat deze
uitvoerbaar is zonder de training te volgen.
3.5 TRAINING ON THE JOB
3.5.1 Doelstellin g
Deze maatregel heeft als doel het op een korte maar effectieve wijze trainen van
medewerkers binnen het bedrijf. Door middel van een tafelflip-over kan binnen enkele
minuten de medewerker worden getraind over een bepaald onderwerp. Het onderwerp kan
toegespitst worden op het kennis- en kundeniveau van de medewerker. De bedoeling is dat
de manager tijdens de werkzaamheden kort de tijd neemt om een medewerker te
informeren/ aan te zetten tot vernieuwde inzichten. Deze maatregel stimuleert een korte
intensieve interactie tussen leidinggevende en de medewerker. Waardoor de medewerker
direct in staat is het geleerde toe te passen in de praktijk. Hiermee wordt voorkomen dat
achteraf, na werktijd, eventuele onvolkomenheden worden besproken.
3.5.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Training on the job effect heeft op de onderstaande
onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven,
te weten Stadscafé ‘t Bruine Paard en Restaurant Tot 2007. Deze bedrijven hebben samen
de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het
effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Inspraak.)
40

Werkdruk
Werktijden
Organisatie
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Samenwerking 0,6 0,4
X Inspraak 0,7 0,7
X Regelmogelijkheden 0,5 0,4
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De maatregel Training on the job heeft bijgedragen aan een verbetering van de onderdelen
Samenwerking, Inspraak en Regelmogelijkheden. Deze maatregel is ook ontwikkeld om
interactie te bewerkstelligen tussen de leidinggevende en de medewerker. Hierdoor leert
men van elkaars inzichten. Aangezien deze maatregel ook een positieve bijdrage levert aan
de kwaliteitsverbetering van het team heeft dit ook postieve consequenties voor de
samenwerking. Ten slotte is men door Training on the job in staat om het eigen werk
efficiënter in te delen waardoor ook de regelmogelijkheden toenemen.
Restaurant Tot 2007
Naast de maatregel Training on the job geeft Restaurant Tot 2007 nog een andere invulling aan de term training
on the job. Een verslaggever van de Telegraaf was niet te spreken over de risotto die Restaurant Tot 2007
serveerde. Hij schreef hier uitvoerig over in een zaterdageditie van deze krant. Uiteraard was men hier bij Tot
2007 niet zo blij mee en men besloot hier werk van te maken. Eén van Italiaanse beste risottomakers werd
uitgenodigd in het restaurant om een workshop Risotto maken te houden. Deze workshop was verplicht voor de
keukenmedewerkers en de bedieningmedewerkers mochten komen wanneer ze geinteresseerd waren. Uiteindelijk
was op één medewerker na iedereen aanwezig op de workshop. Het mag duidelijk zijn dat de risotto van
Restaurant Tot 2007 nu van voorbeeldige kwaliteit is.
3.5.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel Training on the job is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’
beoordeeld met een 8,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een
7,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 8,5 beoordeeld. En tot
slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 8,0.
Hierbij valt op dat met name de praktijkgerichtheid van de maatregel’ hoog scoort. Dit was
ook wel in de lijn der verwachtingen. De maatregel is volledig geënt op de praktijk en direct
toepasbaar op de werkvloer.
41

3.5.4 Evaluatie door medewerker
De maatregel is op het onderdeel ‘De uitleg van het doel van de maatregel door uw
leidinggevende’ beoordeeld met een 7,2. Het onderdeel ‘De uitleg van wat de maatregel
voor u inhoudt door uw leidinggevende’ is beoordeeld met een 7,6. Het onderdeel ‘De tijd
die uw leiding heeft besteed aan de invoering van de maatregel’ is tenslotte beoordeeld met
een 7,4.
3.6 SAMENWERKINGSGESPREKKEN
3.6.1 Doelstelling
De strekking van deze maatregel is dat medewerkers elkaar onderling interviewen met als
doel het meten van de medewerkertevredenheid en het achterhalen van mogelijke
knelpunten op de werkvloer. Veel leidinggevende hebben het gevoel dat er altijd zaken zijn
die een medewerker moeilijk vindt om rechtstreeks te bespreken met de leidinggevende.
Door deze maatregel wordt geprobeerd deze zaken toch bespreekbaar te maken. Aan de
hand van een vragenlijst met maximaal vijf vragen tracht men te achterhalen waar het
bedrijf de medewerker bij kan helpen om zijn werk efficiënter en beter in te richten. Degene
die de interviews aflegt, zal een samenvatting van de uitkomsten communiceren met de
manager. Deze terugkoppeling is anoniem en alleen wanneer de medewerker wenst dat de
gegevens naar het management gaan zullen deze besproken worden met de leiding.
3.6.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Samenwerkingsgesprekken effect heeft op de
onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één
voorbeeldbedrijf, te weten Restaurant de Waalbrug. Dit bedrijf heeft de onderstaande
verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de
maatregel het grootst op het onderdeel Regelmogelijkheden.)
Werkdruk
Werktijden
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
x Organisatie 0,2 0,2
x Samenwerking 0,3 0,3
x Inspraak 0,4 0,4
x Regelmogelijkheden 0,5 0,5
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
42

De maatregel Samenwerkingsgesprekken heeft op een viertal onderdelen invloed gehad.
Met name door knelpunten weg te nemen is een groot resultaat bereikt. Knelpunten die
blijkbaar voor veel onrust of onvrede hebben gezorgd. Ook heeft deze maatregel
bijgedragen aan een (nog) betere relatie tussen leidinggevende en medewerker. Het feit dat
de leidinggevende luistert naar de medewerker en direct actie onderneemt op vragen en /
of opmerkingen wordt zeer gewaardeerd door de medewerker.
Restaurant de Waalbrug
‘Het verbaasde me hoeveel vragen er leven bij medewerkers die men niet durft te stellen’; aldus de heer de Vries.
Met deze maatregel zijn er veel vragen en knelpunten opgelost, die we zonder deze maatregel nu waarschijnlijk
nog steeds niet hadden opgelost. Vandaar dat deze maatregel een waardevolle aanvulling is. Aangezien de
ontwikkelingsgesprekken veel tijd kosten hebben we besloten de samenwerkingsgesprekken en de
ontwikkelingsgesprekken af te wisselen. Ieder half jaar een samenwerkingsgesprek of een ontwikkelingsgesprek.
3.6.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel Samenwerkingsgesprekken is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’
beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een
7,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 8,0 beoordeeld. En tot
slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is eveneens beoordeeld met een 8,0.
De invoering van deze maatregel is gecommuniceerd in het werkoverleg. Toen ontbrak
echter nog een geschreven handleiding. De medewerkers hadden dus geen houvast bij de
uitvoering. Het rendement van deze maatregel is volgens het bedrijf wel groot geweest.
3.6.4 Evaluatie door medewerker
De maatregel is op het onderdeel ‘De uitleg van het doel van de maatregel door uw
leidinggevende’ beoordeeld met een 8,0. Het onderdeel ‘De uitleg van wat de maatregel
voor u inhoudt door uw leidinggevende’ is beoordeeld met een 7,7. Het onderdeel ‘De tijd
die uw leiding heeft besteed aan de invoering van de maatregel’ is tenslotte beoordeeld met
een 7,7.
3.7 WERKDRUKVERLAGEND ROOSTEREN
3.7.1 Doelstelling
Deze maatregel dient als handvat voor de leidinggevende bij het opstellen van een goed
rooster. Doordat het rooster bij veel horecabedrijven een hekel onderwerp is en het zeer
moeilijk is iedereen ten gunste te zijn bij het samenstellen van het rooster, komt het
regelmatig voor dat leidinggevende en medewerkers roosterconflicten hebben op te lossen.
Soms van kleine aard, soms ook grotere met als gevolg duidelijk verminderde
medewerkerstevredenheid. Om dergelijke werkdruk veroorzakende conflicten te
minimaliseren is de maatregel Werkdrukverlagend roosteren ontwikkeld.
43

3.7.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Werkdrukverlagend roosteren, effect heeft op de
onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee
voorbeeldbedrijven te weten Galerie de Hoeve en Cafetaria Graft. Deze bedrijven hebben
samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. Aldus is
het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Regelmogelijkheden.
Werkdruk
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Werktijden 0,4 0,2
Organisatie
Samenwerking
Inspraak
X Regelmogelijkheden 0,3 0,3
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De maatregel Werkdrukverlagend roosteren is de enige maatregel die direct verband houdt
met het onderdeel Werktijden. Het zorgvuldig roosteren en daarbij zoveel mogelijk rekening
houden met de wensen van de medewerkers heeft een positieve invloed op het onderdeel
Werktijden gehad. Tevens biedt deze maatregel de bedrijven handvatten om efficiënter en
effectiever te roosteren, wat mogelijk ook positieve effecten heeft op de
medewerkerstevredenheid
Cafetaria Graft
Cafetaria Graft voerde een analyse uit om te bekijken hoeveel omzet er per openingsuur werd gerealiseerd. Na
een aantal periodes ontstond een redelijk beeld van de omzetverdeling, rekening houdend met de
seizoensinvloeden. Vervolgens werden de omzetten vergeleken met de kosten. Zo werden de maandelijkse
energiekosten simpelweg gedeeld door het aantal openingsuren en werd voor de personeelskosten een bedrag
per functie, per uur uitgerekend. Toen één van de uitkomsten was dat de kosten laat op de avond hoger waren
dan de omzetten was een keuze snel gemaakt. Het bedrijf besloot eerder de deuren te sluiten. Eveneens een
voordeel voor de medewerkers: deze laatste uren kropen voorbij. Koninklijke Horeca Nederland heeft op haar
website een programma te downloaden, waarmee u niet alleen hulp krijgt bij het roosteren, maar waarbij u ook
de productiviteit in het oog kunt houden.
3.7.3 Evaluatie door leidinggevenden
Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de
voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van roosteren. Derhalve is deze
maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up
ontwikkeld.
44

3.8 BETERE WERK
3.8.1 Doelstelling
Het Betere Werk is een uitgave van het Bedrijfschap Horeca & Catering en heeft als
doelstelling nieuwe medewerkers te informeren over arbeidsomstandigheden in de horeca.
Het Betere Werk is de basis geweest voor de maatregel Het Betere Werk. Binnen de
voorbeeldbedrijven is deze map specifieker gemaakt voor het eigen bedrijf. Door
toevoegingen van eigen huisregels en een integratie met de RI&E is dit een complete
inwerkmap geworden waarbij nieuwe medewerkers verplicht worden deze door te lezen
voor de eerste werkdag.
3.8.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd
dat de maatregel Het Betere Werk effect heeft op de onderstaande onderdelen van de
QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door drie voorbeeldbedrijven te weten, Welcome
Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine Paard en Galerie de Hoeve. Deze bedrijven hebben
samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is
het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Werkomgeving.)
Werkdruk
Werktijden
Organisatie
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Werkomgeving 0,3 0,05
X Lichamelijke belasting 0,2 0,15
De verschillen in de onderdelen Werkomgeving en Lichamelijke belasting zijn minimaal. Met
name het onderdeel Werkomgeving is moeilijk aan te passen. Vaak komen daar (dure)
bouwkundige ingrepen aan te pas. Verder dient nog opgemerkt te worden dat de deze twee
onderdelen in de 0-meting al heel hoog scoorde zodat een grote verhoging ook moelijk
realiseerbaar is.
Welcome Hotel Mooi Veluwe
Welcome Hotel Mooi Veluwe zocht naar een methode om de de inwerkmap, de RI&E en het calmiteitenplan in één
document te verwerken. Men heeft hiermee gewacht op de inwerkmap Het Betere Werk. Deze map was een prima
start voor de eigen bedrijfsspecifiek inwerkmap. Momenteel heeft iedere afdeling zijn eigen inwerkmap. Hierin zijn
tevens de huisregels opgenomen maar ook hoe omgegaan moet worden met gevaarlijke stoffen en
beschermingsmiddelen.
45

3.8.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel het Betere Werk is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld
met een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,3. Het
onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,0 beoordeeld. En tot slot het
onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,3. De
voorbeeldbedrijven vonden dat de praktijkgerichtheid beter kon, maar over het rendement
en de werking was men zeer te spreken.
3.8.4 Evaluatie door medewerker
De maatregel is op het onderdeel ‘De uitleg van het doel van de maatregel door uw
leidinggevende’ beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘De uitleg van wat de maatregel
voor u inhoudt door uw leidinggevende’ is beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘De tijd
die uw leiding heeft besteed aan de invoering van de maatregel’ is tenslotte beoordeeld met
een 7,5.
3.9 VERZUIM, WAO EN REÏNTEGRATIE
3.9.1 Doelstelling
De doelstelling van deze maatregel is de ondernemer inzicht geven in de kosten van
ziekteverzuim en WAO-instroom. Daarnaast kunnen met dit instrument eventuele 'baten'
worden achterhaald als gevolg van reïntegratie binnen een bedrijf. Hierbij kan gedacht
worden aan tegemoetkomingen indien arbeidsgehandicapten in dienst worden genomen.
Het doel van deze maatregel is niet alleen het inzicht verkrijgen in de totale kosten en baten
van verzuim en WAO-instroom, maar ook om het bedrijf een beeld te geven van de
mogelijke besparingen indien bijvoorbeeld het verzuim met 0,5% afneemt.
3.9.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Verzuim, WAO en reïntegratie effect heeft op de
onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door alle
voorbeeldbedrijven, te weten Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe,
Stadscafé ‘t Bruine Paard, Restaurant de Waalbrug, Restaurant Tot 2007, Cafetaria Graft,
Bistro de Eeterij en Galerie de Hoeve. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande
verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de
maatregel het grootst op het onderdeel Werkdruk.)
46

QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Werkdruk 1 0,2
Werktijden
Organisatie
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De maatregel Verzuim, WAO en reïntegratie is met name ontwikkeld voor de leidinggevende
of ondernemer. De medewerker zal weinig tot geen direct voordeel hebben aan dit
instrument. Aangezien medewerkers veruit de grootste groep zijn die de QSWH invult, is het
moeilijk een vergelijking te trekken tussen deze maatregel en de QSWH.
3.9.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel het Verzuim, WAO en reïntegratie is op het onderdeel ‘Invoering van de
maatregel’ beoordeeld met een 6,7. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld
met een 7,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 6,7
beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met
een 7,3. De Invoering is relatief laag beoordeeld. Dit is mede te verklaren door de lange
ontwikkelingstijd van dit instrument. Hierdoor hebben de voorbeeldbedrijven in eerste
instantie met een prototype gewerkt. Deze was qua lay-out verre van optimaal, waardoor
het een moeilijk instrument was. De leidinggevende hebben wel aangegeven dat het
resultaat zeer zinvol is, doordat een verschil in kosten en baten inzichtelijk wordt gemaakt.
3.10 TAAKROULATIE
3.10.1 Doelstelling
Uit het onderzoek naar werkdruk van TNO onder werknemers in de horeca is gebleken dat
werkdruk binnen de afdelingen bediening, keuken en receptie voornamelijk ontstaat door te
veel werkzaamheden die gelijktijdig plaats vinden en daarbij de werkplekgebondenheid en
de kortcyclistische aard van het werk. Deze maatregel is ontwikkeld om inzicht te krijgen in
de mogelijkheden rondom taakroulatie om daarmee het kortcyclistische karakter en de
werkplekgebondenheid aan te pakken en daarmee de werkstructurering te verbeteren.
47

4.10.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Taakroulatie effect heeft op het onderstaande onderdeel
van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten
Welcome Hotel Mooi Veluwe en Restaurant tot 2007. Deze bedrijven hebben samen de
onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect
van de maatregel het grootst op het onderdeel Organisatie.)
Werkdruk
Werktijden
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Organisatie 1 0,8
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De maatregel taakroulatie heeft effect gesorteerd op het onderdeel Organisatie. Door
vermindering van het kort-cyclisch werk en langdurig achter elkaar herhalend werk
uitvoeren, heeft de medewerker het onderdeel Organisatie hoger beoordeeld. Ondanks dat
dit niet door de leidinggevende en de medewerker naar voren is gehaald in de evaluaties
kan deze maatregel ook een positieve impuls geven aan het onderdeel Samenwerking.
Immers door taakroulatie gaat men ook meer begrip krijgen voor andere taken en
afdelingen.
Welcome Hotel Mooi Veluwe
Bij Welcome Hotel Mooi Veluwe varieert de receptie met name in de avonduren haar taken. Enerzijds heeft dit tot
doel om de medewerker afwisseling te bieden in haar werkzaamheden, anderzijds gebeurt dit uit economische
oogpunt. De receptie is bij een lage bezetting ‘s avonds verantwoordelijk voor zowel de bar als de receptie. Dit
betekent dat de barmedewerker op dat moment naar huis kan. De receptiemedewerker kan nu haar receptietaken
afwisselen met bartaken.
3.10.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel Taakroulatie is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met
een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 8,0. Het
onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is eveneens met een 8,0 beoordeeld. En tot
slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0.
48

Deze maatregel scoort met name op de praktijkgerichtheid en de werking van de maatregel.
De leidinggevende geven aan dat het rouleren van personen en taken een zeer gunstig
effect heeft gehad. De invoering van taakroulatie geeft aanvankelijk altijd enige weerstand
vandaar dat dit onderdeel ook iets minder is beoordeeld.
3.11 INVESTERINGSSHEET
3.11.1 Doelstelling
Binnen de horeca blijkt dat een groot deel van de werkdruk ontstaat door de hoeveelheid
werkzaamheden én het gebrek aan goede bedrijfsmiddelen. Door een slimme inzet van
apparatuur kunnen personeelskosten worden bespaard terwijl het aantal werkzaamheden
ook vermindert. Het doel van deze maatregel is een manier aan te reiken om een objectieve
afweging te maken bij investeringsvraagstukken. Door middel van een Excel-sheet wordt
het verschil inzichtelijk gemaakt tussen activiteiten laten uitvoeren door medewerkers of
door gebruik te maken van een machine of ander geautomatiseerd systeem.
3.11.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Investeringssheet effect heeft op de onderstaande
onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door drie voorbeeldbedrijven,
te weten Restaurant de Eeterij, Galerie de Hoeve en Cafetaria Graft. Deze bedrijven hebben
samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is
het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Werkomgeving.)
Werkdruk
Werktijden
Organisatie
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Werkomgeving 0,5 0.03
X Lichamelijke belasting 0,1 -0,05
49

De maatregel Investeringssheet is met name ontwikkeld voor de leidinggevende of
ondernemer. De medewerker zal weinig tot geen direct voordeel hebben aan dit instrument.
Uiteraard wel uit de uitkomsten van dit instrument. Maar de voorbeeldbedrijven hebben
deze maatregel met name beoordeel op toepasbaarheid. Er hebben zich gedurende dit
traject geen investeringen voorgedaan bij de voorbeeldbedrijven waarbij dit instrument
ingezet kon worden. Aangezien medewerkers veruit de grootste groep zijn die de QSWH
invult, is het moeilijk een vergelijking te trekken tussen deze maatregel en de QSWH.
Galerie de Hoeve
Galerie de Hoeve heeft onlangs een spoelmachine aangeschaft. Bij deze investering zijn een aantal afwegingen
gemaakt. Allereerst was er natuurlijk het personele vraagstuk. Kan ik personeel besparen met deze machine? Al
snel bleek dat dat niet het geval was. Immers Galerie de Hoeve heeft gedurende de avond een afwasser nodig om
ervoor te zorgen dat er voldoende servies en bestek op de buffetten aanwezig is. Echter de machine verdient
zichzelf wel terug door een daling in breuk van glaswerk.
3.11.3 Evaluatie door leidinggevenden
De maatregel Investeringssheet is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’
beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een
8,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is eveneens met een 8,0
beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met
een 7,0. De leidinggevenden gaven aan dat de praktijkgerichtheid en de werking van het
instrument goed is. Alleen de invoering is lager beoordeeld vanwege de toepasbaarheid op
dit moment. Vanwege de recessie blijven grote investeringen uit en kan dit instrument zijn
dienst nog onvoldoende bewijzen.
3.12 ERGONOMIE EN FYSIEKE BELASTING
3.12.1 Doelstelling
‘Ergonomie’ bestaat uit het zodanig ontwerpen van gebruiksvoorwerpen, systemen en
taken, dat de veiligheid en gezondheid, het comfort en het doeltreffend functioneren van
mensen worden bevorderd. In deze maatregel wordt deze wetenschappelijke definitie
vertaald naar de praktijk. De maatregel concentreert zich voornamelijk op de fysieke
ergonomie, omdat binnen de horeca veel medewerkers lichamelijke werkzaamheden
verrichten. Door middel van tips en adviezen wordt uiteengezet hoe men kan werken zonder
lichamelijke klachten te krijgen.
50

3.12.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd
dat de maatregel Ergonomie en fysieke belasting effect heeft op de onderstaande
onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te
weten Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Dit bedrijf heeft het onderstaande verschil weten te
realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het
onderdeel Lichamelijke belasting.)
Werkdruk
Werktijden
Organisatie
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Lichamelijke belasting 0,1 0,1
De maatregel Ergonomie en Fysieke belasting is ingezet bij Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos.
Aangezien deze maatregel is voorafgegaan aan een training Ergonomie (welke niet
behoorde tot dit project) is het moeilijk aan te geven waardoor de verbetering van het
onderdeel Lichamelijke belasting is gerealiseerd.
Praktijkvoorbeeld, Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos
Tijdens het bijwonen van een training bij het Bilderberg Hotel ’t Speulderbos kwam een interessant gegeven
boven tafel. Ondanks het feit dat in veel bedrijven behoorlijk geïnvesteerd wordt in de herinrichting van de
verschillende werkplekken, blijft het resultaat, verlaging van fysieke overbelasting vaak uit. Niet alleen door
aanpassingen in de inrichting van uw bedrijf of het toepassen van diverse hulpmiddelen kan de lichamelijke
belasting voor uw medewerkers worden verminderd, ook zullen zij zelf bewust moeten worden over hun eigen
(on)juiste werkhouding. Het is verstandig uw medewerkers te laten trainen door een ergonomiedeskundige of
fysiotherapeut die hun met behulp van oefeningen en technische hulpmiddelen wijst op hun verkeerde
werkhouding. Hierdoor worden uw medewerkers duidelijk gewezen op hun eigen verantwoordelijkheid en gevoel
omtrent hun werkhouding en de gevolgen hiervan voor hun lichamelijke belasting. De training werd gegeven door
een fysiotherapeut die diverse vervoersbedrijven heeft geholpen met het terug dringen van het ziekteverzuim en
lichamelijke klachten door bewustwording bij de medewerker te verwezenlijken. Door het gebruik van foto’s van
het personeel op de eigen locatie werden de medewerkers geconfronteerd met hun eigen onjuist aangeleerde
werkhoudingen.
51

3.12.3 Evaluatie door leidinggevenden
Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de
voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van ergonomie. Daarnaast is voor de
maatregelen Ergonomie en RSI, Ergonomie en fysieke belasting en Werkdrukverlagend
schoonmaken een training bijgewoond bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Derhalve is deze
maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up
ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.
3.13 ERGONOMIE EN RSI
3.13.1 Doelstelling
Het doel van deze maatregel is allereerst het inzichtelijk maken van de oorzaken van RSI en
hoe deze gesignaleerd kunnen worden. Door de belangrijkste oorzaken op te sporen en aan
te pakken verkleint een bedrijf de kans op gezondheidsklachten en verzuim. Daarnaast heeft
deze maatregel effect op de bedrijfsvoering. Met deze maatregel kan een horecabedrijf
werken aan een betere en efficiëntere bedrijfsvoering.
3.13.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Ergonomie en RSI effect heeft op de onderstaande
onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te
weten Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Dit bedrijf heeft het onderstaande verschil weten te
realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het
onderdeel Lichamelijke belasting.)
Werkdruk
Werktijden
Organisatie
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Lichamelijke belasting 0,1 0,1
De maatregel Ergonomie en RSI is ingezet bij Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos. Aangezien
deze maatregel is voorafgegaan aan een training Ergonomie (welke niet behoorde tot dit
project) is het moeilijk aan te geven waardoor de verbetering van het onderdeel
Lichamelijke belasting is gerealiseerd.
52

Restaurant de Waalbrug
Naar aanleiding van de RI&E bleek dat bij de receptie het bureau te hoog was voor de medewerkerster en de kans
op RSI dus toenam. Daarnaast was de afstand tussen het beeldscherm en de medewerkerster te klein. Men had
toen twee opties. Of de hele recpeptie verbouwen of een creatieve oplossing bedenken. Voor deze laatste optie is
gekozen. Men heeft een voorzettafel laten maken, waar het toetsenbord en de muis op geplaast kan worden.
Deze voorzettafel kan onder het bureau geschoven worden. Hiermee heeft men twee vliegen in één klap
geslagen. Het hoogteverschil is opgelost en de afstand tussen beeldscherm en het lichaam.
3.13.3 Evaluatie door leidinggevenden
Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de
voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van ergonomie. Daarnaast is voor de
maatregelen Ergonomie en RSI, Ergonomie en Fysieke belasting en Werkdrukverlagend
schoonmaken een training bijgewoond bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Derhalve is deze
maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up
ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.
3.14 WERKDRUKVERLAGEND SCHOONMAKEN
3.14.1 Doelstelling
Deze maatregel is bedoeld om tips een aandachtpunten te geven op het gebied van
schoonmaak waardoor de arbeidsomstandigheden voor de medewerker worden verbeterd.
Deze maatregel gaat in op onderwerpen als fysieke belasting, de verschillende hulp- en
beschermingsmiddelen, ergonomische schoonmaakmaterialen en milieuvriendelijke
reinigingsmiddelen. Maar ook het belang van een schoonmaakplan wordt in deze maatregel
uiteengezet.
3.14.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Werkdrukverlagend schoonmaken effect heeft op de
onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één
voorbeeldbedrijf, te weten Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Dit bedrijf heeft het
onderstaande verschil weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van
de maatregel het grootst op het onderdeel Lichamelijke belasting.)
53

Werkdruk
Werktijden
Organisatie
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Lichamelijke belasting 0,1 0,1
De maatregel Werkdrukverlagend schoonmaken is ingezet bij Bilderberg Hotel ‘t
Speulderbos. Aangezien deze maatregel is voorafgegaan aan een training Ergonomie (welke
niet behoorde tot dit project) is het moeilijk aan te geven waardoor de verbetering van het
onderdeel Lichamelijke belasting is gerealiseerd.
Praktijkvoorbeeld
Wringen is één van de grootste veroorzakers van lichamelijke klachten binnen de housekeeping. Wringen is vaak
nodig wanneer met water en sop wordt schoongemaakt. Om dit te voorkomen zijn er micro vezel doekjes op de
markt. Met deze doekjes is water en sop overbodig maar kan gewerkt worden met een spray. Het uitwringen van
de doekjes is daarmee overbodig. Let wel op de sprayflacon die wordt gebruikt! Wanneer deze niet goed werkt
wordt het probleem verlegd.
3.14.3 Evaluatie door leidinggevenden
Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de
voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van ergonomie. Daarnaast is voor de
maatregelen Ergonomie en RSI, Ergonomie en Fysieke belasting en Werkdrukverlagend
schoonmaken een training bijgewoond bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Derhalve is deze
maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up
ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.
54

3.15 WERKDRUKVERLAGEND KOKEN
3.15.1 Doelstelling
Met deze maatregel wordt de nadruk gelegd op het belang en de invloed van het integraal
kijken naar een bedrijf. Daarnaast stelt deze maatregel het bedrijf in staat eventuele 'baten'
binnen het bedrijf te achterhalen als gevolg van een betere afweging tussen het inkopen
van halffabrikaten versus grondstoffen. Deze afweging is niet alleen belangrijk voor de
hoeveelheid arbeid die geïnvesteerd wordt in de productie van gerechten maar ook voor
verlaging van de werkdruk in de keuken. Teven kan het rendement van het bedrijf hierdoor
verbeteren.
3.15.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Koken effect heeft op de onderstaande onderdelen van de
QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten Bistro de
Eeterij en Welcome Hotel Mooi Veluwe. Deze bedrijven hebben het onderstaande verschil
weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het
grootst op het onderdeel Organisatie.)
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Werkdruk 0,6 0,5
Werktijden
X Organisatie 0,8 0,7
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
Door een compleet herziende manier van koken bij Welcome Hotel Mooi Veluwe is de
werkdruk in de keuken duidelijk afgenomen. Doordat men ‘s ochtends al weet wat de
pension-gasten ‘s avonds wensen te eten, heeft men de gehele dag voor mise-en-place
werkzaamheden. Daarnaast is de piekdrukte tijdens de uitgifte geminimaliseerd. Deze
postivie effecten hebben duidelijk hun weerslag op de beoordeling. De kookmethoden die
een bedrijf hanteert hebben dus wel degelijk effect op de beoordeling van de onderdelen
Werkdruk en Organisatie.
55

Praktijkvoorbeeld Galerie De Hoeve
Galerie de Hoeve organiseert elke zondagochtend een vrij toegankelijke brunchbuffet. Wekelijks trekt men hier
ongeveer 100 gasten mee aan uit de regio. Het succes van de brunch is dermate groot, dat er enkele weken van
tevoren gereserveerd moet worden. Ondanks deze successen is het een eenvoudige klus voor de keukenbrigade.
Indien mogelijk begint men namelijk zaterdag al met de mise-en-place. Zondagochtend legt men de laatste hand
eraan en als de gasten eenmaal binnenkomen is het gehele buffet in principe al qua mise-en-place klaar. Er rest
slechts nog het bereidingsproces en de afronding c.q. presentatie.
3.15.3 Evaluatie door leidinggevenden
Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de
voorbeeldbedrijven, deskundigen op het gebied van restaurantmanagement en uit
voorgaande projecten die Foodstep heeft uitgevoerd, zoals Keuken van de Toekomst. Deze
maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de
leidinggevenden.
3.16 WERKDRUKVERLAGEND INKOPEN
3.16.1 Doelstelling
De inkoopbeslissing heeft grote invloed op het reilen en zeilen binnen een bedrijf. Met
behulp van deze maatregel wordt het bedrijf gewezen op de mogelijkheden om de werkdruk
binnen het bedrijf te verlagen door bij het inkopen goed na te denken over de interne
goederenstroom van producten. Hierdoor is een beperking van het aantal handelingen en
tijdrovende werkzaamheden te realiseren met als gevolg een verlaging van de werkdruk bij
de medewerkers.
3.16.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Inkopen effect heeft op de onderstaande onderdelen van
de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten
Stadscafé ‘t Bruine Paard en Bistro de Eeterij. Deze bedrijven hebben samen de
onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect
van de maatregel het grootst op het onderdeel Samenwerking.)
56

Werkdruk
Werktijden
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Organisatie 0,8 0,3
X Samenwerking 0,6 0,4
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De maatregel Inkopen heeft effect gehad op de onderdeel Organisatie en Samenwerking.
Immers door een goed inkoopbeleid zijn een aantal deelgebieden van het onderdeel
Organisatie beter te leiden zoals efficiency, planning en kwaliteit van het personeel.
Daarnaast kan met een goed inkoopbeleid rekening gehouden worden met de kwaliteiten
van het team zodat men geen last heeft van onvoldoende vaardigheden van een
medewerker. Dit zorgt voor een verhoging van het onderdeel Samenwerking. Ter illustratie;
als er onvoldoende koks in dienst zijn die de techniek van uitbenen beheersen, is het niet
aan te raden een halve koe te bestellen. Dit veroorzaakt veel werkdruk en irritaties op de
werkvloer.
Praktijkvoorbeeld Bistro De Eeterij
Bistro de Eeterij is gelegen in de binnenstad van ’s-Hertogenbosch en heeft in het restaurant beperkte
opslagmogelijkheden. Om toch te kunnen profiteren van de voordelen die door grootschalige inkoop kunnen
worden behaald, heeft Bistro De Eeterij een paar honderd meter verderop in de straat een garagebox gehuurd.
Hier hebben zij de wijnopslag en is een extra vriezer geplaatst.
3.16.3 Evaluatie door leidinggevenden
Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de
voorbeeldbedrijven, deskundigen op het gebied van restaurantmanagement en uit
voorgaande projecten die Foodstep heeft uitgevoerd, zoals Keuken van de Toekomst. Deze
maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de
leidinggevenden.
57

3.17 WERKDRUKVERLAGEND VERKOPEN
3.17.1 Doelstelling
In deze maatregel worden de voorbereidende werkzaamheden en randvoorwaarden die van
invloed zijn op de hoogte van werkdruk omtrent verkopen behandeld. Door middel van tips en
adviezen wordt in deze maatregel gekeken naar alle activiteiten die zich in de front-office van
een bedrijf afspelen. Het doel van deze maatregel is optimalisatie van de werkprocessen
waardoor een verbetering van de organisatie en een verlaging van de werkdruk kan worden
gerealiseerd.
3.17.2 Relatie QSWH
Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden
geconcludeerd dat de maatregel Verkopen effect heeft op de onderstaande onderdelen van
de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te weten
Restaurant Tot 2007. Dit bedrijf heeft het onderstaande verschil weten te realiseren tussen
de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op de onderdelen
Organisatie en Werkdruk.)
QSWH Grootste verschil Gemiddelde verschil
X Werkdruk 1,0 1,0
Werktijden
X Organisatie 1,0 1,0
Samenwerking
Inspraak
Regelmogelijkheden
Werkomgeving
Lichamelijke belasting
De manier van verkopen heeft een grote invloed op de beleving van werkdruk. Door het
aantal handelingen aan tafel te beperken is gebleken dat de werkdruk afneemt. Daarnaast is
het belangrijk om iedereen in het restaurant duidelijke taken te geven. In praktijk komt dat
neer om medewekers verantwoordelijk te maken voor de drankjes, of voor een wijk of voor
het serveren van gerechten (luiklopers). Hierdoor is een strakke verdeling van taken en
verantwoordelijkheden mogelijk wat zich vertaald in een hogere beoordeling voor het
onderdeel Organisatie.
Praktijkvoorbeeld Tot 2007
Restaurant Tot 2007 heeft een reserveringsmethode die bij zowel de keuken als de bediening werkdrukverlagend
werkt. Reserveringen worden verdeeld over drie wijken. Per tijdstip kan er per wijk één tafel reserveren. Hierdoor
wordt de druk in de keuken verdeeld over de avond en vindt er spreiding van werkzaamheden plaats in de wijk.
Het kan dus niet voorkomen dat een medewerker negen tafels te serveren heeft en de ander maar één.
58

3.17.3 Evaluatie door leidinggevenden
Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de
voorbeeldbedrijven, deskundigen op het gebied van restaurantmanagement en uit
voorgaande projecten die Foodstep heeft uitgevoerd, zoals Keuken van de Toekomst. Deze
maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld. en is derhalve niet geëvalueerd door de
leidinggevenden.
59

4 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN
4.1 CONCLUSIES
In dit hoofdstuk zijn de conclusies en aanbevelingen weergegeven voortvloeiend uit het
project. De conclusies zijn onderverdeeld in algemene én projectspecifieke conclusies. Dit
respectievelijk onder de noemers ‘Werken aan werkdruk binnen de horeca’ en ‘Effecten van
de maatregelen’. De aanbevelingen geven richting aan het natraject c.q. de vervolgstappen.
Ze zijn opgedeeld aan de hand van de activiteiten; implementeren en communiceren. Dit
respectievelijk onder de noemers ‘Toekomstige aanpak van werkdrukverlaging binnen de
horeca’ en ‘Communicatiestrategie’.
4.1.1 Werken aan werkdruk binnen de horeca
Het project Werkomstandigheden horeca - en meer in het specifiek het project
Voorbeeldbedrijven - heeft zeer waardevolle informatie opgeleverd rond het thema
werkdruk. Hierbij kan niet alleen gedacht worden aan de aanpak van werkdruk, maar
bijvoorbeeld ook aan de drijfveren en overtuigingen van horecaondernemers én de wijze
waarop het thema door medewerkers en leidinggevende geïnterpreteerd wordt. Het totaal
aan opgedane kennis en ervaringen is uitermate bruikbaar - zo niet essentieel - voor de
vervolgstappen die werkdrukverlaging in de totale horeca tot doel hebben.
Om het geheel aan conclusies op een juiste en heldere manier te clusteren, introduceert
Foodstep het onderstaande model. Dit model is ontwikkeld op basis van de ervaringen van
het afgelopen jaar. Tegelijkertijd is het model een leidraad om de activiteiten voor het
vervolgtraject vorm te geven. Het model beschrijft een viertal onderdelen die binnen de
voorbeeldbedrijven van groot belang zijn geweest om succesvol aan werkdruk te werken.
Over het hele jaar zijn vier fases te onderscheiden. Deze zijn onderin het model
weergegeven, gecombineerd met een korte omschrijving van de aangetroffen situaties in de
bedrijven.
60

Fase 0
Fase 0 beschrijft de situatie in veel horecabedrijven. Dit is eveneens de situatie die
aanvankelijk werd aangetroffen bij de selectie van de voorbeeldbedrijven. Grofweg komt
deze fase erop neer dat de voorbeeldbedrijven het thema werkdruk associeerden met zaken
die inherent zijn aan het werken in de horeca. Hierbij valt onder meer te denken aan de
piekdrukte tussen 12.00 en 13.00 uur of 19.00 en 21.00 uur. Of de seizoensdrukte die voor
menig horecabedrijf aan de orde is. Werkdruk werd geassocieerd met ‘hard werken’ of ‘veel
werken’ zonder daar een negatieve spin-off aan te koppelen.
Het grote gevaar van deze situatie schuilde in de overtuigingen van de ondernemers c.q.
leidinggevenden. Immers, zo lang als men de mening is toegedaan dat ‘werkdruk’ gelijk
staat aan ‘hard werken’, wordt er geen actie ondernomen. Horecabedrijven zullen zelfs geen
behoefte hebben aan een meting zoals de Quick Scan Werkdruk Horeca. Bijkomend nadeel
is dat deze mening alleen maar werd versterkt toen de omzetten en winsten terugliepen als
gevolg van de recessie. Denkend vanuit het ARBO-convenant betekent dit simpelweg dat er
geen verbetering plaatsvindt. Dit is een aandachtspunt voor de communicatiestrategie.
Zelfs voorbeeldbedrijven die gedurende een jaar vele aspecten van werkdruk
hebben mogen zien, vallen onder omzetdruk terug op hun blijkbaar
diepgewortelde overtuiging dat werkdruk gelijk staat aan ‘hard werken’.
61

Indien er vanuit wordt gegaan dat werkdruk gelijk staat aan hard werken, dan is de relatie
snel gelegd naar het boeken van goede omzetten en winsten. Immers, als het gehele team
zich volop in moet zetten om het werk gedaan te krijgen, dan betekent dat onder normale
omstandigheden dat er een groot gastenaanbod is. Dit gastenaanbod brengt een goede
omzet met zich mee. Een logische denkwijze is dan dat werkdruk gelijk staat aan een goede
omzet en dat is prettig, zeker in tijden van een recessie. Vanuit deze optiek dient de
communicatiestrategie gericht te zijn op de kosten als gevolg van een hoge werkdruk.
Fase 1
Fase 1 kenmerkte zich door het reactief nemen van maatregelen. In deze fase waren de
voorbeeldbedrijven inmiddels overtuigd van het belang van het werken aan werkdruk. Een
eerste logische stap in deze fase is dat bedrijven zich gaan bezig houden met diverse
metingen. De meest voor de hand liggende zijn de RI&E (wettelijk verplicht) en de QSWH.
Beide instrumenten zijn voorafgaand aan of tijdens dit project nieuw ontwikkeld. Binnen de
voorbeeldbedrijven zijn de instrumenten ingezet c.q. getoetst. De conclusies van deze
praktische toetsen volgen hierna.
‘Werkdruk in de horeca is niet te vermijden. Er zullen altijd situaties blijven
Metingen
bestaan waarin medewerkers voor korte of lange periode harder moeten
werken.’
Elk voorbeeldbedrijf is van start gegaan met de 0-metingen bestaande uit de QSWH, RI&E
en kengetallenanalyse. Mede aan de hand van de kengetallenanalyse is het thema werkdruk
in een breder perspectief geplaatst. Door de ondernemers bijvoorbeeld van tevoren te laten
inzien dat het inkopen van convenience producten positief kan bijdragen aan de werkdruk,
maar dat daardoor eveneens de inkoopkosten kunnen fluctueren, krijgt het thema een
begrijpelijker en meer operationeel karakter. Deze gedachtegang dient zeker meegenomen
te worden voor het vervolgtraject.
De QSWH is zeer verschillend ervaren. De eerste kanttekeningen betreffen de installatie en
het aanmaken van metingen. De programmatuur rond de QSWH blijkt niet geschikt te zijn
voor Windows 2000 en XP. Antwoorden van medewerkers worden dan niet opgeslagen. Als
tweede blijkt uit de ervaringen van Foodstep dat geen van de bedrijven uit zichzelf
submetingen aanmaakt om bijvoorbeeld de resultaten van mannen en vrouwen te kunnen
scheiden. Het nut hiervan dient beter gecommuniceerd te worden. Tot slot blijkt dat het
wachtwoord waar om gevraagd wordt, door 3 van de 8 bedrijven na een jaar vergeten is.
62

Alle bedrijven geven aan de resultaten voortvloeiend uit de metingen een goede indicatie te
vinden van de werkdruk in het bedrijf. Daarmee bevestigen ze de goede bruikbaarheid van
de QSWH als méétinstrument. Achteraf geven wel enkele bedrijven aan dat ze een schifting
hadden willen maken tussen leerlingen/stagiaires en vaste medewerkers. Dit op basis van
het gevoel dat de eerste groep minder valide antwoorden geeft, minder lang in dienst is en
minder goed vergelijkingsmateriaal heeft binnen de horeca. De betreffende bedrijven
verwachten dat leerlingen/stagiaires minder positief zijn over werkdruk.
Op basis van de ervaringen stelt Foodstep dat de resultaten te positief worden
weergegeven. De voorbeeldbedrijven zijn vaak al tevreden met het rapportcijfer 7 en
zouden uit zichzelf naar aanleiding van een dergelijk cijfer geen actie hebben ondernomen.
Daarnaast kijken bijna alle bedrijven naar het totaalcijfer. Geen van de bedrijven nam het
initiatief om de resultaten per vraag door te lopen. De combinatie van deze werk- en
denkwijze leidt geenszins tot het gevoel dat actie moet worden ondernomen op het thema
werkdruk. Iets waarvan reeds is gesteld dat het een eerste voorwaarde is.
Vanuit de medewerkers is de opmerking geplaatst dat men moeite heeft om te kiezen
tussen de antwoordmogelijkheden ‘(bijna) nooit’, ‘soms’, ‘vaak’ en ‘(bijna) altijd’. Zeker
tussen de tweede en derde mogelijkheid zit veel ruimte. De medewerkers geven aan de
voorkeur te geven aan de mogelijkheid om hun mening in een rapportcijfer uit te drukken.
De meeste kwamen op dit idee na presentatie van het eindresultaat. Dit is immers ook in
een dergelijk cijfer uitgedrukt. De eindresultaten zijn op advies van Foodstep tijdens de
maatregel Werkoverleg besproken om enige nuances aan te brengen.
Voor wat betreft de RI&E trekt Foodstep de conclusie dat geen van de voorbeeldbedrijven
op de hoogte was van de wettelijke verplichtingen rond deze meting. Aldus blijkt hier veel
onduidelijkheid over te bestaan in de branche. De meeste voorbeeldbedrijven hebben een
nieuwe RI&E samengesteld. De nieuw ontwikkelde RI&E Horeca is bij een aantal bedrijven
geïntroduceerd. Echter, door uiteenlopende redenen heeft men uiteindelijk voor de RI&E
gekozen die men reeds in huis had of die door de eigen ARBO-dienst werd opgestuurd. Hier
kunnen geen conclusies over worden getrokken.
Om de resultaten uit de RI&E om te zetten in actie, zeggen de voorbeeldbedrijven baat te
hebben gehad bij de inwerkmap ‘Het betere werk’. Deze geeft een begrijpelijke structuur
om een aantal zaken bij de medewerkers aan te kaarten. De enige kanttekening hierbij is
dat men graag het materiaal digitaal had willen hebben. Daarnaast vindt men dat er nog
enkele verbeteringen mogelijk zijn door de map af te stemmen op de RI&E. Bijvoorbeeld
door de verplichte wettelijke procedures uit de RI&E standaard op te nemen. Hierbij valt te
denken aan het beleid rond discriminatie op de werkvloer, en dergelijke.
63

Motivatie
Foodstep heeft binnen de voorbeeldbedrijven een sterk wisselende motivatie en overtuiging
aangetroffen. In algemene zin mag gesteld worden dat geen van de bedrijven
geïnteresseerd was in het onderwerp voordat men werd benaderd voor deelname aan het
project. Elk bedrijf heeft er zijn eigen drijfveren erop nagehouden om deel te nemen. Pas na
het contact ín het bedrijf, gingen de leidinggevenden overstag. Enerzijds door de
enthousiasmerende werkwijze tijdens de bezoeken, anderzijds doordat het thema werkdruk
op een passende manier werd uitgelegd, inspelend op de operationele situatie in het bedrijf.
‘Na deze uitleg begrijp ik wat het doel van het project is. Wij hebben bijna geen
werkdruk of ziekteverzuim. Ik heb wel het idee dat er iets nog niet goed zit in de
samenstelling van het team.’
Het belang van het werken aan werkdruk was aan het begin van het project lang niet altijd
duidelijk voor de voorbeeldbedrijven. De startbijeenkomsten hebben hier een belangrijke
dienst bewezen. De meeste bedrijven zijn productgericht ingesteld. Om leidinggevenden een
omslag in het denken te laten maken van productgericht naar personeelsgericht, is volop
marktkennis en operationeel inzicht nodig. Zo is de Service Profit Chain is een goed model
gebleken voor de opzet van het project, echter in de communicatie bleek dit model te
abstract. De overtuigingskracht zit in meer operationele vragen en boodschappen, zoals:
1. Kunt u de keuken zo inrichten dat er kortere looplijnen ontstaan?
2. Wist u dat een geautomatiseerde kassa u administratief werk uit handen neemt?
3. Weet u wat het kost als een van uw medewerkers de WAO instroomt?
Resumerend kan gesteld worden dat de motivatie en overtuigingen wisselend waren. Binnen
het project is dit op te vangen geweest door vele contactmomenten. Kijkend naar het
vervolgtraject dient er veel aandacht uit te gaan naar een aanpak waarbij bedrijven niet
alleen op papier maar ook mondeling overtuigd worden. De achtergrond van de betrokkene
is hierbij van groot belang. Alleen door relaties te leggen met het operationele reilen en
zeilen binnen het bedrijf én de financiële prestaties op korte en lange termijn, kunnen
bedrijven op een juiste manier gemotiveerd worden om te werken aan werkdruk.
Financiën
‘Om te werken aan werkdruk is geen geld nodig’. Dat is op zich een heldere en krachtige
boodschap die echter pas gaat gelden als de nodige routine rond het thema is verkregen.
Zoals voor elk nieuw thema geldt, is kennis - gecombineerd met de reeds genoemde
motivatie - het ‘toverwoord’. Leidinggevenden en medewerkers gaan pas tot actie over
indien ze het belang van het thema inzien en er kennis van hebben. Binnen de groep
voorbeeldbedrijven was aanvankelijk maar één bedrijf dat zelfstandig binnen het project tot
actie overging, zonder druk c.q. initiatief van Foodstep.
64

Binnen de voorbeeldbedrijven is gebleken dat het erg moeilijk is om de eerste, basale kennis
rond het thema over te brengen naar de leidinggevenden én van de leidinggevenden naar
de medewerkers. Dit bleek alleen mogelijk door een formele communicatiestroom op gang
te brengen. De wijze van communiceren buiten beschouwing gelaten, hebben de
betrokkenen in alle gevallen tijd nodig om zich deze kennis eigen te maken. Deze uren
komen geheel of gedeeltelijk voor het conto van het bedrijf. In eerste instantie moet dus
terdege rekening worden gehouden met extra ureninzet.
Werkdruk heeft in geen van de voorbeeldbedrijven prioriteit gehad. Zeker in tijden van een
recessie zijn omzetgeneratie en kostenbeheersing belangrijker en wordt werkdruk gezien als
een kostenpost. Zoals hierboven vermeld is dat gedeeltelijk terecht. Om bedrijven niet gelijk
na het starten met het werken aan werkdruk ‘te verliezen’, lijkt een eerlijke boodschap voor
de hand liggend. Hier kan het gedachtegoed van de Service Profit Chain wel uitkomst
bieden. Indien de gast zijn Euro’s minder vaak wil uitgeven, zal hij dat immers altijd doen in
het bedrijf waar hij zich welkom voelt. Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden gasten.
Leiderschap
Een van de meest onderschatte onderdelen van het werken aan werkdruk is de
communicatie met de medewerkers. Een aantal voorbeeldbedrijven heeft zonder overleg
aan het project deelgenomen óf gaandeweg een aantal maatregelen uitgerold. Het eerste
gevaar schuilt in feit dat ook de medewerkers een beperkt beeld hebben van het thema
werkdruk. Ook deze groep legt in eerste instantie slechts de relatie met ‘(te) hard werken’.
Hierdoor weten zij opmerkingen en/of actie van leidinggevenden niet altijd goed te plaatsen
en kunnen er daardoor niet altijd goed op reageren.
Het tweede gevaar van een gebrekkige communicatie schuilt in de opvolging. In elk
voorbeeldbedrijf zijn zogenaamde startbijeenkomsten gevoerd. Hierdoor zijn verwachtingen
gecreëerd over het werken aan werkdruk en is een bewustwordingsproces op gang
gebracht. Eenmaal wetend dat men bijvoorbeeld te zwaar moet tillen, wenst men bepaalde
veranderingen te zien. Zelfs als wel aan andere onderdelen van werkdruk is gewerkt, zal
toch het onderdeel Lichamelijke belasting minder goed uit de verf komen. Dit is alleen op te
lossen door een tijdige en open communicatie waarbij samen prioriteiten worden gesteld.
Het bovengenoemde is tijdens het project een aantal malen voorgevallen. Het meest
sprekend voorbeeld hiervan is waarschijnlijk Stadscafé Het Bruine Paard. Het onderdeel
Werkomgeving is in dit bedrijf na de 1-meting 1,9 punt teruggezakt. Resumerend kan dan
ook worden gesteld dat een oprecht ‘luisterend oor’ gecombineerd met regelmatig
werkoverleg essentieel is om het werken aan werkdruk te doen slagen. Indien dit niet het
geval is, worden resultaten bij toeval geboekt en zijn de afbreukrisico’s enorm. Hierdoor kan
de situatie zich voordoen dat eenieders inzet gedurende een jaar nauwelijks wordt beloond.
65

Operatie
Alle maatregelen hebben tot gevolg dat bestaande werkwijzen moeten worden aangepast
en/of nieuwe werkwijzen moeten worden geadopteerd. Logischerwijze volgt daar dan ook
het vereiste uit voort dat horecabedrijven hiervoor open moeten staan. Tijdens het project is
enkele malen een situatie aangetroffen waarbij men bepaalde maatregelen niet wilde
implementeren teneinde het concept, de cultuur, en dergelijke te behouden. Het is
belangrijk om daar ook in het vervolgtraject rekening mee te houden. Minstens zo belangrijk
is echter de boodschap dat het bedrijf zelf naar geschikte alternatieven moet zoeken.
Het project heeft aangetoond dat er een lange periode nodig is om resultaten te boeken. De
meeste effecten van het werken aan werkdruk zijn niet gelijk zichtbaar en/of direct te
relateren. De voorbeeldbedrijven hebben gemiddeld zes maatregelen geïmplementeerd. Dit
was echter onder begeleiding van Foodstep. Zonder begeleiding kunnen er per jaar
maximaal twee arbeidsintensieve maatregelen worden uitgerold, gecombineerd met twee
eenvoudige maatregelen. Werken aan werkdruk vraagt dus uithoudingsvermogen. Vanuit dit
oogpunt is het noodzakelijk dat bedrijven van tevoren met de juiste wil en overtuiging aan
het thema werkdruk beginnen. Werkdruk vraagt lange termijnplanning.
Fase 2
In fase 2 waren de voorbeeldbedrijven pro-actief bezig met werkdruk. De bedrijven dachten
na over de doelen die ze wilden bereiken, bijvoorbeeld op het gebied van de QSWH. Naast
de maatregelen die werden aangeboden, zocht men zelf ook naar mogelijkheden c.q.
oplossingen. Enerzijds door bestaande maatregelen aan te passen, anderzijds door
wijzigingen in processen door te voeren. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een
andere manier van inkopen. In deze fase kwamen bedrijven tot de ontdekking dat werken
aan werkdruk geen project is, maar een permanente aanpassing in het werken en denken.
De voorbeeldbedrijven zijn niet allemaal in deze fase terechtgekomen. Een aantal bedrijven
zijn niet verder gekomen dan fase 1. De reden hiervoor is veelal een terugloop van de
omzet en winst, met als gevolg dat men andere prioriteiten heeft gesteld. Hier is al eerder
over geschreven. Om bedrijven ook in dit soort situaties aan werkdruk te laten werken is het
van belang dat de lange termijnrelatie en -belangen duidelijk zijn. Het is onverstandig om
dit in de eerste communicatie mee te nemen. In de huidige economie zijn ondernemers
eerder geïnteresseerd in zogenaamde ‘quick-wins’.
De voornaamste boodschap is dat een lagere werkdruk niet ‘te koop’ is, dat het geen
product is wat simpelweg wordt aangeschaft. Om een lagere werkdruk te realiseren moet
het bedrijf van hoog tot laag in beweging komen. Een maatregel uit de toolkit is één van de
maatregelen die tot de mogelijkheden behoort en die tot bewezen resultaat leidt. Echter, er
zijn spreekwoordelijk vele wegen die naar Rome leiden. Binnen de voorbeeldbedrijven is
gebleken dat bedrijven hiertoe prima in staat zijn. Echter, hier gaat enige tijd en oefeningen
aan vooraf. Hieromtrent biedt de toolkit uitkomst.
66

Binnen de voorbeeldbedrijven is verder gebleken dat bedrijven die de verantwoordelijkheid
rond werkdruk hebben verdeeld over het team - desnoods door middel van een zogenaamd
kernteam of stuurgroep - meer succesvol zijn onder druk. Dit ten opzichte van bedrijven
waar de verantwoordelijkheid en het initiatief slechts bij de leidinggevende ligt. Door
verantwoordelijkheid te spreiden ontstaat flexibiliteit. Deze situatie heeft zich voornamelijk
voorgedaan bij voorbeeldbedrijven die vanaf het begin actief aan de slag zijn gegaan met
de maatregel Werkoverleg en tijdens het overleg hebben gesproken over het project.
Fase 3
Fase 3 vormt de overtreffende trap van fase 2. Geen van de voorbeeldbedrijven heeft
bijvoorbeeld uit zichzelf werkdrukverlagende apparatuur en machines aangeschaft. Voor
ketenbedrijven met een juist uitgeruste staforganisatie zou fase 3 geen enkel probleem
mogen zijn. Vaak is dan sprake van staffunctionarissen die zich met het thema werkdruk
bezighouden of die hier vanuit hun functie enige affiniteit mee hebben. Voor kleinere
bedrijven is het moeilijk om er zoveel aandacht aan te besteden. De ondernemer is door zijn
eigen werkdruk genoodzaakt prioriteiten te stellen.
De voorbeeldbedrijven hebben wel aangetoond dat het niveau op delen haalbaar is. Zo zijn
er bijvoorbeeld voorbeeldbedrijven geweest die hebben geëxperimenteerd met de
personeelssamenstelling. Ook is in één van de voorbeeldbedrijven intensief overleg
gepleegd met een ergonoom. Kortom, deze fase vraagt de nodige aandacht en
aanpassingen van denk- en werkwijze, echter is zeer zeker haalbaar. Hierbij dient
bovengeplaatste kanttekening mee te worden genomen over de grootte van het bedrijf en
de prioriteiten die mede als gevolg hiervan worden gesteld.
‘Het bezoek van de ergonoom was zeer waardevol. Bijna iedereen was
enthousiast. Door er op deze persoonlijke manier aandacht aan te besteden,
bereik je toch meer dan normaal.’
De vertaalslag van bovengenoemde conclusies en ervaringen naar de uiteindelijke
aanbevelingen voor het vervolgtraject, geschiedt in paragraaf 4.2. In de volgende paragraaf
worden eerst nog conclusies getrokken over de effecten van de maatregelen.
4.1.2 Effecten van de maatregelen
Om bedrijven te ondersteunen bij het kiezen van de juiste aanpak en de juiste maatregelen,
dienen alle instrumenten in het kader van het project werkdruk geclassificeerd te worden.
Uit de evaluaties van de maatregelen bleek nog maar eens dat de doelgroep zeer
operationeel is ingesteld. Om toekomstige bedrijven voortvarend van start te laten gaan, is
de relatie naar de operatie in het begin essentieel. De wat meer abstracte instrumenten en
maatregelen dienen derhalve een andere classificatie mee te krijgen en pas na het opdoen
van enige ervaring geïmplementeerd te worden.
67

Werkoverleg
De maatregel Werkoverleg is door alle betrokkenen goed beoordeeld. Resumerend wordt
gesteld dat de maatregel bijdraagt aan een grotere betrokkenheid van de medewerkers.
Hun zeggenschap en verantwoordelijkheidsgevoel is gestegen. Mede daardoor resulteert de
maatregel in de situatie waarbij besluiten lager in de organisatie worden genomen. Dit geeft
op lange termijn operationele rust voor de leidinggevende. Belangrijke kanttekening hierbij
is wel dat een en ander niet na één werkoverleg reeds geschiedt. Tot slot stellen de
voorbeeldbedrijven dat er minder fouten op de werkvloer worden gemaakt.
Ontwikkelingsgesprekken
De maatregel Ontwikkelingsgesprek is als prettig ervaren. Het achterliggende systeem
draagt er mede toe bij dat er een gesprek op gang komt, meer dan de vaak voorkomende
monoloog. De voornaamste reden hiervoor is dat zowel de leidinggevende als de
medewerker vooraf worden gevraagd gedegen over het functioneren na te denken. Zowel
leidinggevenden als medewerkers hebben aangegeven na het gesprek over een beter
zelfbeeld te beschikken. Het persoonlijke actieplan aan het einde van elk gesprek wordt
eveneens als prettig ervaren. Hierdoor is al vrij snel na het gesprek resultaat zichtbaar.
Motiveren en belonen
De maatregel Motiveren en belonen is niet volledig geïmplementeerd. Volledigheidshalve is
de maatregel wel opgenomen in deze rapportage. De voorbeeldbedrijven zagen veel
potentie in deze maatregel. Een vergelijkbare opzet van deze maatregel is ooit al in de
Nederlandse hotellerie aangetroffen. Deze maatregel heeft zijn succes derhalve reeds
bewezen. De reden dat de voorbeeldbedrijven de maatregel niet hebben afgerond, heeft
betrekking op de teruggang van omzet en winst. De maatregel koppelt de ontwikkeling van
medewerkers aan een bonussysteem. Dit levert extra kosten op.
Training on the job
De maatregel Training on the job leidt tot verbetering van de kennis en vaardigheden. De
voorbeeldbedrijven hebben het als een makkelijke manier ervaren om bepaalde
boodschappen over te dragen. Leidinggevenden gaven aan dat het bijvoorbeeld erg prettig
is om direct bij te kunnen sturen, fouten direct te kunnen corrigeren. Het systeem is
gebaseerd op een kort en intensief moment van overdracht. Hierdoor onthouden de
medewerkers de inhoud beter en krijgt men plezier in het ‘leren’. In een aantal
voorbeeldbedrijven gaven medewerkers zelf aan dat ze toe waren aan een nieuwe sessie.
De maatregel Training on the job heeft veel betrokkenen binnen het project
geënthousiasmeerd. Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben deze maatregel
positief beoordeeld. Aangezien communicatie rond en tijdens het project als een van de
moeilijkheden naar voren is gekomen, is het wellicht raadzaam deze maatregel verder door
te trekken. Er zou overwogen kunnen worden álle maatregelen in A3-presentaties te
vervatten, die vervolgens kunnen gebruikt worden op de bijbehorende tafelflip-over. Deze
maatregel heeft reeds aangetoond dat dit een eenvoudige manier van communiceren is.
68

Leiderschapsstijl
De maatregel Leiderschapsstijl is een van de meer abstracte maatregelen in de toolkit.
Beginnend leidinggevenden vinden het moeilijk de relatie te leggen tussen het gedrag dat
medewerkers vertonen en hun eigen leiderschapsstijl. Mede vanuit deze optiek is gekozen
voor een trainingsopzet. Hierover waren de leidinggevenden enthousiast. Zonder dat voor
elk bedrijf afzonderlijk specifieke aandacht nodig is geweest, hebben alle leidinggevenden
ingezien dat hun leiderschapstijl het gevoel van werkdruk kan beïnvloeden. Bijkomend
voordeel van de training is geweest dat de voorbeeldbedrijven van elkaar hebben geleerd.
Samenwerkingsgesprek
De maatregel Samenwerkingsgesprekken heeft tot veel duidelijkheid en openheid geleid
binnen de voorbeeldbedrijven. De leidinggevenden gaven aan goede feedback te hebben
ontvangen over het eigen functioneren. Het gros van de medewerkers is tijdens de
gesprekken open en direct geweest. De spin-off van deze maatregel is dat de cultuur binnen
het bedrijf wordt beïnvloed. Er ontstaat als het ware een cultuur waarin leidinggevenden en
medewerkers eerder praten over ergernissen en problemen. Dit zowel op technisch als
sociaal vlak. De medewerkers kregen het gevoel dat ze meer serieus werden genomen.
Betere werk
De maatregel Het Betere werk is door een aantal bedrijven geïmplementeerd. De
leidinggevenden waren grotendeels enthousiast over de opzet. De enige kanttekeningen zijn
reeds verwoord. De medewerkers stelden het op prijs dat ze enige achtergrondinformatie
hebben gekregen over zaken als ergonomie en sociale hygiëne. Het effect bij nieuwe
medewerkers is nog niet te meten geweest. Binnen de voorbeeldbedrijven zijn na afronding
van de inwerkmap geen nieuwe medewerkers aangesteld. De verwachtingen zijn echter
positief.
Verzuim, WAO en reïntegratie
De maatregel en/of het instrument Verzuim, WAO en reïntegratie heeft diverse fasen
gekend. In eerste instantie is een volledig rekenmodel ontwikkeld dat naderhand is
versimpeld aan de hand van de ervaringen en evaluaties van de voorbeeldbedrijven. Mede
vanuit deze gedachtegang is de op een gegeven moment de quickscan toegevoegd. Deze
werd positief ervaren door de voorbeeldbedrijven. De uitvoerige scan is gehandhaafd voor
de grote horecabedrijven die bijvoorbeeld een staffunctionaris hebben toegewezen aan de
betreffende aandachtsgebieden.
69

Taakroulatie/ taakvariatie
De maatregel Taakroulatie is als positief ervaren. Het heeft bijgedragen aan een allround
team. Het grote voordeel hiervan is dat bij afwezigheid van een van de medewerkers niet
aan kwaliteit wordt ingeboet. Daarnaast zien de voorbeeldbedrijven als bijkomend voordeel
dat de samenwerking wordt verhoogd doordat men meer begrip heeft voor elkaars
werkzaamheden. Tot slot gaven de voorbeeldbedrijven aan dat door taakroulatie en –
variatie ook een kostenreductie kan worden gerealiseerd. Doordat men in plaats van twee
medewerkers nu op bepaalde diensten aan één medewerker voldoende heeft.
Investeringssheet
De maatregel Investeringssheet is wel geïntroduceerd maar is nog niet van toepassing
geweest bij de bedrijven. Ondernemers zijn huiverig bij deze economie om apparatuur aan
te schaffen. Personeelcontracturen moet men toch betalen redeneert men nu. Echter deze
maatregel is wel ingevuld door voorbeeldbedrijven met gegevens van investeringen uit
voorgaande jaren. De voorbeeldbedrijven gaven aan dit instrument zeker te zullen inzetten
bij toekomstige investeringen. Al zijn de ondernemers wel huiverig om de beslissing alleen
op basis van dit instrument te nemen. Zij zien het meer als hulpmiddel bij de overweging.
Onderstaande maatregelen zijn in tegenstelling tot bovengenoemde maatregelen ontwikkeld
naar aanleiding van best practise cases uit de voorbeeldbedrijven. Al vrij snel in het project
bleek dat de voorbeeldbedrijven stuk voor stuk een uitgelezen visie hebben op de horeca.
Om deze kennis over te kunnen dragen aan de hele branche zijn samen met
kennisspecialisten binnen Foodstep onderstaande maatregelen ontwikkeld. Deze
maatregelen hebben hun effect dus al reeds gerealiseerd en kan dienen als eye-opener voor
collega bedrijven. Hieronder worden kort de reeds gerealiseerde effecten van maatregelen
weergegeven.
Koken
De methode van koken kan bijdragen aan een verlaging van de werkdruk. Er zijn
tegenwoordig tal van methoden te onderscheiden waardoor het mogelijk wordt om pieken
tijdens het productieproces te verspreiden over de dag. Eén van deze methoden is het sous-
vide of ontkoppeld koken. Hierbij wordt het bereidingsproces en het verhittingsproces van
elkaar gescheiden. Daarnaast dient de kookmethode afgestemd te zijn op de kwalitatieve en
kwantitatieve personeelssterkte van een keuken. Binnen de voorbeeldbedrijven is gebleken
dat door gebruik te maken van de sous-vide techniek tijdens de uitgifte veel meer rust in de
keuken is, waardoor de werkdruk afneemt en er minder fouten worden gemaakt.
70

Verkopen
Ook hiervoor geldt dat de serveermethode belangrijk is. Hoe meer handelingen men moet
doen aan tafel, hoe meer tijd men bezig is met één tafel. Ook de keuze van het servies
speelt hierbij een grote rol. Hoe groter de borden, hoe minder er in één keer meegenomen
kunnen worden. Binnen de voorbeeldbedrijven worden dit soort zaken terdege
meegenomen bij de aanschaf van nieuw servies. Daarnaast heeft ieder bedrijf zijn eigen
reserveringssysteem ontwikkeld. Het is verrassend te zien dat ieder bedrijf dat om zijn eigen
manier invult. Uiteraard zijn deze reserveringssystemen aangepast aan de werkwijze,
beschikbare plaatsen van het restaurant.
Inkopen
De voorbeeldbedrijven zijn unaniem dat het uitgangspunt bij inkopen de kwalitatieve en
kwantitatieve keukenbezetting is. Welke kwaliteiten heeft het team, wat kan men zelf doen
en wat kan de leverancier overnemen? Door weloverwogen keuzes te maken zal een
keukenmedewerker niet het gevoel hebben dat hij werkzaamheden moet doen die hij niet
kan. De voorbeeldbedrijven geven ook aan dat gezocht moet worden naar een goede
samenwerking met de leverancier, zodat de inkoop geen knelpunten op de werkvloer met
zich mee brengt. Het is dus zaak deze vooraf samen met de leverancier goed in beeld te
brengen.
Roosteren
De effecten van goed roosteren zijn een verbetering van de Regelmogelijkheden en
Werktijden. Hierdoor zijn ook positieve effecten op de samenwerking geconstateerd. Het
effect wordt vergroot wanneer een bedrijf rekening houdt met individuele eisen. Ook al is dit
niet altijd mogelijk, het draagt wel bij aan een vermindering van werkdruk.
Ergonomie
De effecten van de maatregelen Ergonomie en fysieke belasting, Ergonomie en RSI en
Werkdrukverlagend schoonmaken zijn moeilijk te meten. Deze maatregelen zijn
voorafgegaan aan een training bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Na aanleiding van deze
training is deze maatregel opgesteld. Dit betekent dat de effecten tot nu toe moeilijk zijn
aan te geven. Wel is zowel door de leiding als de medewerkers aan gegeven dat ze zeer
enthousiast zijn en dat de tips en adviezen uit de training zeer bruikbaar zijn.
71

4.2 AANBEVELINGEN
4.2.1 Toekomstige aanpak van werkdrukverlaging binnen de horeca
Op basis van de voorgaande paragrafen waarin conclusies zijn getrokken, worden hieronder
nog eens kort de belangrijkste uitgangspunten aangehaald. Onderstaande uitgangspunten
zijn derhalve een afspiegeling van de ervaringen die Foodstep met èn in de bedrijven heeft
opgedaan. Daarnaast zijn enige fragmenten opgenomen uit een eerder plan van aanpak
rond de communicatiestrategie, opgesteld door Foodstep aan het einde van 2002. Aldus zijn
onderstaande punten van belang bij het formuleren en implementeren van het
vervolgtraject en/of de communicatiestrategie.
• Het thema werkdruk leeft niet bij de beoogde doelgroep. Werkdruk op zich wordt
vergeleken met ‘hard werken’ en het aanpakken van werkdruk wordt daarbij ook nog
eens geassocieerd met het maken van meer kosten.
• Werkdruk is momenteel bijna inherent aan de horeca. Het gebrek aan personeel, het
type werkzaamheden en organisatieniveau van de horecabranche zijn hier onder andere
debet aan. Werkdruk is daarbij het gevólg van tekortkomingen op andere gebieden.
• De economische teruggang leidt ertoe dat horecabedrijven zich focussen op
omzetbehoud en kostenbeheersing. In deze situatie is er nauwelijks behoefte aan
nieuwe ontwikkelingen en/of activiteiten.
• De horeca wordt gekenmerkt door een ‘hands-on’ mentaliteit, waarbij de focus met
name ligt op korte termijn resultaat. Er is geen tijd voor initiatieven als verlaging van de
werkdruk.
• De horeca is in de regel passief als het gaat om nieuwe initiatieven. De ervaringen laten
zien dat een intensieve begeleiding noodzakelijk is om succesvol aan werkdruk te
werken. Dit zelfs terwijl het hier gaat om bereidwillige bedrijven en ondernemers.
• Horecabedrijven hebben te weinig belangstelling voor arbeidsomstandigheden en
werkdruk. Achterliggende redenen zijn de eigen werkdruk en het niet inzien van de
eigen voordelen. De indruk bestaat dat het thema werkdruk niet ‘leeft’ bij ondernemers.
• Zelfs als horecabedrijven geënthousiasmeerd kunnen worden voor het werken aan
werkdruk, is het moeilijk ook daadwerkelijk een lange termijn relatie te bewerkstelligen
tussen het bedrijf en het onderwerp. Men valt snel terug op oude denk- en werkwijzen.
Aanpak
Aangezien het onderwerp nauwelijks wordt herkend en/of op een verkeerde manier
geïnterpreteerd wordt, dient een relatie gelegd te worden naar thema’s die de beoogde
doelgroep meer raken. Dit zonder het hoofddoel uit het oog te verliezen. Het meest voor de
hand liggende is het onderwerp in te steken vanuit de operatie. Dit door bijvoorbeeld
continu de aandacht te vestigen op werkdrukverlagende werkwijzen, processen en
concepten. Het grote voordeel hiervan is dat dergelijke ingrepen ook vaak samenhangen
met kostenverlaging. Een onderwerp dat in de huidige economie aanspreekt.
72

Het thema ‘werkdruk’ leidt tot veel misverstanden en heeft volgens menig ondernemer een
negatieve klank. De reeds gebruikte titel ‘het betere werk’ lijkt een goede optie ter
vervanging. Uit deze titel blijkt dat er vooruitgang wordt geboekt door aan het project mee
te werken. Deze algehele focus op de voordelen is van essentieel belang. De
aandachtsgebieden veiligheid en kosten spelen weliswaar binnen het thema een belangrijke
rol, maar zouden in eerste instantie minimaal moeten worden belicht. Dit teneinde de
bereidheid tot toepassing niet op voorhand te beperken.
De diverse fasen die gedurende het afgelopen jaar te onderscheiden zijn geweest, hebben
onder meer geleerd dat horecabedrijven verschillende boodschappen behoeven. In eerste
instantie dient de prioriteit te liggen op operationele ‘quick-wins’. De relaties naar de
werkvloer, kosten èn omzet zijn onmisbaar. In tweede instantie dient echter de aandacht te
verschuiven naar het lange termijn denken, waarbij de indirecte (Service Profit Chain)
voordelen aan de orde dienen te komen. Vanuit deze optiek is het van belang om de
continuïteit te waarborgen en de toekomstige effectiviteit te benadrukken.
Aangezien de doelgroep moeilijk is te overtuigen dient in het vervolgtraject rekening te
worden gehouden met een 1-op-1-benadering. Advertenties en mailings worden vaak
slechts ter kennisgeving aangenomen. Het gros van de bedrijven is te overtuigen door in
een persoonlijk gesprek relaties te leggen naar operationele aandachtsgebieden. De grote
bedrijven hebben een belangrijk deel van de horecamedewerkers in dienst. Het in eerste
instantie focussen op deze doelgroep middels een 1-op-1-benadering, betekent dat een
belangrijk deel van de kwantitatieve doelstelling wordt gerealiseerd.
Brancheverenigingen
Teneinde het thema werkdruk in een positief daglicht te plaatsen, is het van groot belang
dat de sociale partners er een gemeenschappelijke focus op na houden. Dit zodat alle
partijen dezelfde boodschap uitdragen. De werknemersorganisaties zullen de vraag vanuit
de medewerker moeten stimuleren langs de lijnen van motivatie en veiligheid. De
werkgeversorganisaties dienen hun achterban te stimuleren en aan te zetten tot het werken
aan werkdruk. Dit vanuit de gedachte van kansen en financiële voordelen. Het is duidelijk
dat iedere partij een rol dient in te nemen in het vervolgtraject.
Op basis van de genoemde 1-op-1-benadering kan worden gesteld dat de
vertegenwoordigers en consulenten van de diverse brancheverenigingen een grote rol
spelen. Afhankelijk van de rol die de partijen hierin wensen te spelen kan de benadering
worden opgedeeld in verschillende activiteiten. Te denken valt aan werving, advisering, en
dergelijke. Het zou in ieder geval een gemiste kans zijn om deze buitendienstmedewerkers
van de brancheverenigingen niet te informeren en uit te rusten met een aantal instrumenten
en maatregelen.
73

Opleidingen
Het project heeft aangetoond dat opleidingen rond het thema werkdruk in zeer goede aarde
vallen. Het is aanbevelenswaardig dit door te trekken naar het vervolgtraject. Hierbij kan
onderscheid worden gemaakt in bedrijfsopleidingen en de reguliere opleidingen. Foodstep
heeft in het kader van het project een tweetal trainingen rond leidinggeven georganiseerd,
te weten Leidinggeven & coachen én Conflicthantering & gesprekstechnieken. Los van de
uitvoerende partij dient voor het vervolgtraject bekeken te worden in hoeverre dergelijke
bedrijfsopleidingen onder een gemeenschappelijke paraplu aangeboden kunnen worden.
De reguliere opleidingen - ofwel de Regionale OpleidingsCentra - kunnen eveneens een rol
vervullen. Vanuit de gedachte van marktconformiteit van het horecaonderwijs, dient
nagedacht te worden over het samenstellen van een lespakket. De ervaring leert dat ROC’s
prima bereid zijn hieraan deel te nemen indien het geheel voldoende gefaciliteerd wordt.
Een lespakket bestaat normaal gesproken uit een pakket met visuele hulpmiddelen,
leerlingenmateriaal en een zogenaamde docentenhandleiding. Ook hier geldt weer dat het
totaal aan middelen duidelijk ‘gebrand’ dient te zijn, onder één paraplu.
Tot slot kan ook nog de relatie gelegd worden naar de leerbedrijven in de markt. Immers,
naast onderwerpen als snij- en serveertechnieken, kunnen ook onderwerpen als
tiltechnieken en werkhoudingen onder het voetlicht worden gebracht. Aangezien de horeca
een werkdrukgevoelige branche is, lijkt het erg voor de hand liggend om het thema
werkdruk onderdeel uit te laten maken van de opleiding van jonge mensen. Een eerste stap
zou kunnen zijn om een themabijeenkomst rond werkdruk voor leermeesters op te zetten en
aan te bieden aan het LOB HTV.
4.2.2 Communicatiestrategie
Teneinde de verschillende maatregelen daadwerkelijk onder de aandacht te brengen, heeft
men reeds op diverse manieren gecommuniceerd. Hierbij is destijds bewust gekozen voor
een werkwijze waarbij werd gecommuniceerd per maatregel en/of instrument. Dit werd
mede ingegeven door het feit dat de diverse maatregelen gedurende het jaar zouden
worden ontwikkeld, waardoor het wachten op een totaal aan maatregelen geen optie was.
De consequentie hiervan is dat de ontwikkelde, afzonderlijke maatregelen veel aandacht
hebben gekregen, terwijl het overkoepelende thema nauwelijks bekend is.
Dit heeft een aantal gevolgen. Als eerste kan worden aangetekend dat de beoogde
doelgroep niet of nauwelijks een beeld heeft van het ‘wat, hoe en waarom’ van de
overkoepelende doelstelling. Het onderwerp leeft niet onder de doelgroep. Als tweede dient
te worden opgemerkt dat de beschikbare middelen voor communicatie ter bevordering van
werkdrukverlaging momenteel worden versnipperd over tal van afzonderlijke maatregelen.
Het realiseren van bekendheid en de daaraan gekoppelde toepassing van de maatregelen is
mede hierdoor niet optimaal.
74

Verdere versnippering van beschikbare middelen ten behoeve van bekendheid onder de
beoogde doelgroep is geen optie. Er dient een structuur ontwikkeld te worden waarbinnen
alle communicatie-uitingen van het gehele project Werkdruk logisch in verhouding tot elkaar
staan. In een eerder stadium is reeds gesproken over een zogenaamde paraplu. Alle
communicatie-uitingen moeten een afleiding zijn van overkoepelende
communicatiestrategie. Dit in tegenstelling tot de huidige structuur waarbij ieder instrument
of maatregel zijn eigen communicatie traject kent.
Teneinde een succesvolle communicatiestrategie te ontwikkelen dient minimaal rekening
gehouden te worden met een tweedeling. Enerzijds is communicatie nodig om bekendheid
aan het thema te geven. Anderzijds dient de communicatie te overtuigen om aan werkdruk
te werken én de drempel weg te nemen om maatregelen toe te passen. Daar waar een
branchebrede communicatie middels redactionele artikelen, advertenties en dergelijke voor
voor het eerste doel zeker geschikt is, dient voor het tweede doel een andere weg te
worden gevonden, bijvoorbeeld door middel van een 1-op-1-benadering.
Bekendheid
Het realiseren van bekendheid met betrekking tot het onderwerp werkdruk vraagt in eerste
instantie om een aanpassing van de huidige samenstelling van maatregelen en de
communicatie daaromtrent. De beschikbare communicatiemiddelen dienen te worden
besteed aan het onder de aandacht brengen van de overkoepelende identiteit. Het creëren
c.q. gebruiken van een centraal ‘beeldmerk’ is noodzakelijk om het thema te laten leven
binnen de beoogde doelgroep. Verdere versnippering leidt niet tot het gewenste resultaat.
Dit impliceert minder aandacht voor de afzonderlijke maatregelen.
Communicatie rondom het thema werkdruk dient er zeer direct op gericht te zijn de
beoogde doelgroep daadwerkelijk aan te zetten tot aanschaf en gebruik van de beschikbare
maatregelen en instrumenten. Gezien de geconstateerde passieve houding van de sector zal
het daarbij echter noodzakelijk zijn om vooral instrumenten in te zetten die uitgaan van 1-
op-1-communicatie, waarbij herhaalde en gerichte aandacht een belangrijke voorwaarde is.
Hierbij is het de overweging een beperkt aantal instrumenten reeds toe te sturen aan de
beoogde doelgroep om daarmee actief te sturen richting het ondernemen van actie.
De eerste instrumenten en maatregelen die een horecabedrijf onder ogen krijgt, dienen
vooral een sterke relatie naar de werkvloer te hebben. Ze dienen praktisch en eenvoudig
toepasbaar te zijn. Daarbij is het belangrijk dat de maatregelen direct zichtbaar resultaat op
te leveren, meer dan het veel gepredikte indirecte resultaat. Dit direct resultaat kan
bijvoorbeeld betrekking hebben op een aantoonbare kostenbesparing. Hierbij kan gedacht
worden aan verlaging van het ziekteverzuim, maar bijvoorbeeld ook een overzicht van de
goedkoopste ARBO-diensten.
75

Toepassing
Bovenstaande activiteiten dienen enerzijds te leiden tot bekendheid. Anderzijds dient het
reden te zijn om over te gaan tot aanschaf van de benodigde maatregelen, zoals die zijn
ontwikkeld. Hiervoor zal het noodzakelijk zijn dat vanuit de doelgroep helder is waar men
informatie en ondersteunende middelen kan verkrijgen. Bij de uitvoering van het
communicatiebeleid berust de coördinatie in eerste instantie bij het Bedrijfschap Horeca &
Catering. Aanvullend bedienen de sociale partners de eigen doelgroep. Het bedrijfschap
Horeca & Catering is daarbij verantwoordelijk voor de meest optimale ondersteuning.
Voorzien wordt dat de beoogde doelgroep, ondanks de beschreven herhaalde aandacht, niet
in voldoende mate vanuit zichzelf initiatief zal nemen. Teneinde dit te stimuleren zullen
aanvullende activiteiten plaats dienen te vinden ter bevordering van de bekendheid. Hier zal
een keuze gemaakt moeten worden in de verschillende beschikbare middelen zoals
vakbladen, e-mail, direct-mail en de communicatieve mogelijkheden vanuit de sociale
partners. Een overweging is tevens de inzet van een call-center van specialisten vanuit de
verschillende sociale partners.
Na het ontvangen van de maatregelen of een gedeelte daarvan kan een gerichte follow-up
plaatsvinden richting de beoogde doelgroep. Middels een telefonische follow-up door
inhoudsdeskundigen kan het bedrijf in kwestie worden gestimuleerd en waar mogelijk op
afstand geadviseerd. Een werkwijze die op dit moment reeds wordt toegepast binnen de
organisatie van een aantal brancheverenigingen. Naast een actieve benadering vanuit de in
te richten organisatie, wordt de doelgroep de mogelijkheid geboden zelf contact op te
nemen met een inhoudsdeskundige.
Naast bovenstaande kan de mogelijkheid worden geboden een adviseur tegen een
gereduceerd tarief het bedrijf gedurende een of meerdere dag(del)en te begeleiden rondom
een of meerdere maatregelen. Een dergelijke taak kan worden opgepakt door de sociale
partners of externe partners in de markt. Van groot belang hierbij is in ieder geval dat de
adviseurs in kwestie volledig bekend zijn met de branche en de operationele perikelen die
men daarin aantreft. Het afgelopen jaar is dat meerdere malen een van de kritische
succesfactoren geweest. Zowel de bedrijven als Foodstep delen deze ervaring.
76

5 SAMENVATTING
In mei 2000 hebben de sociale partners in de horeca, het Bedrijfschap Horeca & Catering en
het ministerie van SZW een ARBO-convenant horeca gesloten. Doel van dit convenant is aan
de hand van een groot aantal maatregelen in de periode tot juni 2004 een afname van 10%
van de werkdruk in de horecabranche te realiseren. Eén van deze concrete activiteiten
vormt het werken met voorbeeldbedrijven. Uiteindelijk is het project gestart met een achttal
voorbeeldbedrijven.
Indien wordt gekeken naar de verschillende variabelen die van invloed zijn óp het
onderwerp werkdruk, dan moet worden geconcludeerd dat deze een breder spectrum
beslaan dan uitsluitend directe variabelen als ziekteverzuim, WAO, etcetera. Vanuit de
gedachte dat werkdruk het gevolg is van een minder optimale invulling van één of meerdere
randvoorwaarden, achtte Foodstep het zinvol de te ontwikkelen meetinstrumenten in een
breder kader te plaatsen. Hierbij is uitgegaan van de Service Profit Chain.
Binnen de Service Profit Chain zijn drie groepen van belanghebbenden te onderscheiden:
medewerkers, gasten en financiers. Om een helder beeld te realiseren over de effecten van
de te nemen maatregelen, zijn meetinstrumenten ontwikkeld en ingezet die een sluitend
beeld genereren over resultaten die in de ogen van deze drie doelgroepen worden geboekt.
De eerste stappen binnen het project hadden betrekking op de ontwikkeling van de
meetinstrumenten en de selectie van de voorbeeldbedrijven. Deze laatste stap heeft de
nodige knelpunten gekend vanuit de gedachte dat veel horecabedrijven niet bereid waren
gedurende een jaar de nodige middelen vrij te maken. De meeste bedrijven waren huiverig
voor de algehele investering en/of de gevolgen voor het team, de cultuur en dergelijke.
Uiteeindelijk hebben de volgende bedrijven deelgenomen aan het project.
• Cafetaria Graft te Oisterwijk;
• Welcome Hotel Mooi Veluwe te Putten;
• Bistro De Eeterij te ‘s-Hertogenbosch;
• Restaurant de Waalbrug te Waardenburg;
• Restaurant Tot 2007 te Amersfoort;
• Galerie de Hoeve te Venlo;
• Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos te Garderen;
• Stadscafé Het Bruine Paard te Weert;
Na de definitieve selectie zijn vrij snel de eerste startbijeenkomsten uitgevoerd. Na de
startbijeenkomsten zijn de 0-metingen uitgevoerd. Deze hadden betrekking op een
kengetallenanalyse, de Quick Scan Werkdruk Horeca en een Risico-inventarisatie en -
evaluatie.
77

Aan de hand van de resultaten uit de 0-metingen én rekening houdend met de prioriteiten
van de ondernemer, zijn de eerste maatregelen gekozen. Aldus hebben niet alle
voorbeeldbedrijven dezelfde afwegingen gemaakt alvorens tot actie over te gaan.
In alle voorbeeldbedrijven is gestart met het toepassen van de maatregel Werkoverleg. Dit
vanuit de gedachte dat bijna elk voorbeeldbedrijf het laagst scoorde op het onderdeel
Inspraak van de QSWH. Bovendien creëerde de bedrijven hiermee nog eens de kans voor
eenieder om vragen te stellen over het project. Navolgend zijn passende maatregelen per
voorbeeldbedrijf toegepast. Na elke implementatie zijn de maatregelen aangepast.
Foodstep heeft getracht de bedrijven zo min mogelijk te begeleiden bij het uitvoeren van de
maatregelen. Dit om een duidelijk antwoord te krijgen op de vraag of de maatregelen
passend zijn voor de bedrijfstak en welke problemen zich voordoen bij de uitvoering.
Zodoende is Foodstep in staat om te beoordelen of de maatregelen, welke opgenomen
worden in de Toolkit, zonder begeleiding kunnen worden ingezet. Uiteindelijk zijn
navolgende maatregelen ontwikkeld:
1. Ontwikkelingsgesprekken
2. Werkoverleg
3. Motiveren en belonen
4. Leiderschapsstijl
5. Training on the job
6. Samenwerkingsgesprekken
7. Werkdrukverlagend roosteren
8. Betere werk
9. Verzuim, WAO en reïntegratie
10. Taakroulatie
11. Investeringssheet
12. Ergonomie en fysieke belasting
13. Ergonomie en RSI
14. Werkdrukverlagend schoonmaken
15. Werkdrukverlagend koken
16. Werkdrukverlagend inkopen
17. Werkdrukverlagend verkopen
Met ieder voorbeeldbedrijf is in samenspraak met Foodstep een evaluatieplan opgesteld
waarin de maatregelen, de uitvoering en ten slotte de resultaten zijn geëvalueerd. Zowel
leidinggevenden als medewerkers hebben hun mening gegeven rond een diversiteit aan
onderwerpen. Deze hadden onder meer betrekking op moeilijkheidsgraad, toepasbaarheid,
tijdsbesteding en bereikte effecten. Hiermee zijn de maatregelen nogmaals aangepast.
De voorbeeldbedrijven zijn gezamenlijk 16,2 punten gestegen. Dit verschil duidt aan dat de
medewerkers van de voorbeeldbedrijven - aan de hand van de diverse onderdelen van de
Quick Scan Werk Horeca - hogere rapportcijfers hebben gegeven. Anders geformuleerd,
betekent dit dat de werkdruk c.q. het gevoel van werkdruk is afgenomen. Dit totaalcijfer is
terug te rekenen naar een gemiddelde verbetering per voorbeeldbedrijf van 2,1. Er vanuit
gaande dat er wordt gewerkt met rapportcijfers, is dat een goede verbetering.
78

Bij de interpretatie van de gegevens dient zelfs nog terdege rekening te worden gehouden
met het niveau van de voorbeeldbedrijven. In eerste instantie is immers bewust gekozen
voor ‘goede’ bedrijven. Bedrijven waarvan mocht worden verwacht dat zij in algemene zin
de bedrijfsprocessen redelijk tot goed hadden geregeld. Dit vanuit de gedachte dat de
bedrijven gedurende één jaar het uithoudingsvermogen moesten kunnen opbrengen om te
participeren in een intensief project. Achteraf is dit een juiste beslissing geweest.
Indien naar de afzonderlijke onderdelen van de QSWH wordt gekeken dan wordt het
onderdeel Inspraak als beste beoordeeld. Dit is te verklaren door de 0-metingen en de
daarop volgend ontwikkelde maatregelen. Het onderdeel Inspraak werd aanvankelijk binnen
alle voorbeeldbedrijven het laagst beoordeeld. Gemiddeld was er sprake van een
rapportcijfer 6,6. Het gevolg is geweest dat - in overleg met de leidinggevenden van de
voorbeeldbedrijven - de eerste maatregelen binnen dat kader zijn ontwikkeld.
Om resultaten te boeken op het thema werkdruk blijkt een lange adem nodig te zijn. Het
resultaat direct na de eerste invoering van de maatregelen is vanzelfsprekend hoog. Echter,
vrij snel na de eerste invoering zakt het resultaat terug. Om op lange termijn de vruchten te
plukken van het werken aan werkdruk is de herhaling van de sommige maatregelen én de
consistentie in de uitvoering van groot belang. Op deze manier is het mogelijk om stap-
voor-stap naar een hoger, blijvend resultaat te werken.
Concluderend kan worden gesteld dat het werken aan werkdruk binnen de horeca is te
verdelen in een viertal fasen. Deze fasen beginnen bij het heden oftewel de actuele situatie.
Gedurende het project ontwikkelde de voorbeeldbedrijven zich naar fase 1, de
resultaatgeoriënteerde fase, waarna een enkel voorbeeldbedrijf doorgroeide naar de tweede
fase die van procesgeoriënteerde. Als afsluitende fase kan gesproken worden over de
systeemgeoriënteerde fase. Echter geen van de deelnemende voorbeeldbedrijven heeft deze
derde en laatste fase bereikt. Deze fasen onderscheiden zich in een viertal gebieden waarop
werkdruk een effect heeft, namelijk motivatie, operatie, financiën en leiderschap.
Kort zal hierna ingegaan worden op de conclusies die getrokken kunnen worden aan de
hand van de vier fasen.
Fase 0
De eerste fase, de actuele situatie, kenmerkt zich door de gedachtegang van de
ondernemer waarbij werkdruk geassocieerd wordt met piekbelasting, seizoensdrukte en
hard werken. Hierdoor is de ondernemer niet actief met het onderwerp betrokken omdat
men werkdruk als een fenomeen ziet dat inherent hoort bij de horeca. De ondernemer dient
dus actief benaderd te worden waarbij het thema werkdruk los gezien wordt van hard
werken.
79

Fase 1
Wanneer bedrijven inzien dat werkdruk niet gelijk staat aan hard werken en initiatief tonen
in het werken aan werkdruk, dan bevinden ze zich in de volgende fase. Hierin gaan de
bedrijven zich bezighouden met metingen zoals de Quick Scan Werkdruk Horeca, de
kengetallenanalyse en de Risico Inventarisatie en Evaluatie. Waarbij de QSWH nog enkele
aanpassingen dient te ondergaan zoals het compatible maken voor meerdere
besturingssystemen, het uitbreiden van de gebruikershandleiding en het aanpassen van de
normering. Voor wat betreft de RI&E was het opvallend dat geen van de voorbeeldbedrijven
op de hoogte was van de wettelijke verplichting rondom deze meting.
Motivatie
Resumerend kan worden gesteld dat de motivatie van de deelnemende voorbeeldbedrijven
wisselend is geweest. Binnen het project is dit opgevangen door het aantal
contactmomenten. Kijkend naar de toekomst is het belangrijk dat het thema werkdruk
gekoppeld dient te worden aan het reilen en zeilen bij de horecabedrijven en dat er een
koppeling dient plaats te vinden tussen werkdruk en rendement.
Financiën
Werkdruk heeft in geen van de bedrijven prioriteit gehad. Zeker in tijden van een recessie
zijn omzetgeneratie en kostenbeheersing belangrijker en wordt werkdruk gezien als een
kostenpost. Het is aan te bevelen om de boodschap uit te dragen rondom de service profit
chain, waarbij tevreden personeel zorgt voor tevreden gasten wat op zijn beurt zorg draagt
voor een betere omzet.
Leiderschap
Een van de meeste onderschatte onderdelen van het werken aan werkdruk is de
communicatie met de medewerkers. Wanneer vanaf het begin de deelnemers duidelijk is
wat werkdruk inhoudt, vergemakkelijkt dit de implementatie van maatregelen. Hierbij is het
belangrijk dat er tijdig en voldoende wordt overlegd waarbij het thema werkdruk een steeds
terugkerend agendapunt dient te zijn.
Operatie
Werkdruk verlangt een lange termijnplanning. Het effect van maatregelen is niet altijd direct
zichtbaar en/ of direct te relateren. Alle maatregelen hebben wel tot gevolg gehad dat
bestaande werkwijzen dienen te worden aangepast. De moeilijkheid hierin is dat bedrijven
niet altijd bereid zijn om deze werkwijzen aan te pakken. De bedrijven dienen dan echter
wel gestimuleerd te worden om zelf naar alternatieven te zoeken.
80

Fase 2
In deze fase zijn de bedrijven pro-actief bezig. Men formuleert eigen doelen en is zelf actief
bij de ontwikkeling van nieuwe maatregelen. Niet alle voorbeeldbedrijven zijn in deze fase
gekomen. Veelal door een terugloop in omzet en winst, met als gevolg een andere
prioritering van belangrijke zaken. In deze fase ervaart men ook dat werkdrukverlaging
gedragen dient te worden door de gehele organisatie. Van hoog tot laag. Ook ziet men in
dat de toolkit niet het enige is om te werken aan werkdrukverlaging. Het oprichten van een
stuurgroep is een succesvolle stap gebleken in het creëren van commitment binnen de
organisatie.
Fase 3
Geen van de voorbeeldbedrijven heeft deze fase bereikt. Deze fase is weggelegd voor grote
ketenorganisaties met een juist uitgeruste staforganisatie. In deze fase is werkdrukverlaging
geïntegreerd in de dagelijkse processen. Wel hebben de voorbeeldbedrijven aangetoond dat
deze fase op termijn haalbaar is. Zo heeft een van de voorbeeldbedrijven intensief
samengewerkt met een ergonoom en heeft een ander voorbeeldbedrijf al geëxperimenteerd
met de personeelssamenstelling.
Effecten van de maatregelen
Om bedrijven te ondersteunen bij het kiezen van de juiste aanpak en de juiste maatregelen,
dienen alle instrumenten in het kader van het project werkdruk geclassificeerd te worden.
Uit de evaluaties van de maatregelen bleek nog maar eens dat de doelgroep zeer
operationeel is ingesteld. Om toekomstige bedrijven voortvarend van start te laten gaan, is
de relatie naar de operatie in het begin essentieel. De wat meer abstracte instrumenten en
maatregelen dienen derhalve een andere classificatie mee te krijgen en pas na het opdoen
van enige ervaring geïmplementeerd te worden.
81

BIJLAGE 1 GASTENMONITOR VOORBEELDBEDRIJVEN WERKOMSTANDIGHEDEN
De Gastenmonitor voor het project ‘Voorbeeldbedrijven Werkomstandigheden’ bestaat uit
een aantal vaste vragen en een aantal door de ondernemers zelf te selecteren vragen. De
vaste vragen gaan grotendeels terug naar de prestaties van de medewerkers. We zoeken
immers naar de relaties die voortvloeien uit de zogenaamde “Loyaliteitsketen”. In het licht
van ons project proberen we aan te tonen dat een gezonde of verlaagde werkdruk leidt tot
meer tevreden medewerkers, die op hun beurt zorgen voor meer tevreden gasten.
Vragen waarbij de kolom ‘Selectie’ ja is ingevuld zijn verplicht.
MEDEWERKERS Selectie
Persoonlijke verzorging van de medewerkers Ja
Snelheid waarmee u wordt geholpen Ja
Gevoel van welkom zijn Ja
Hulpvaardigheid van de medewerkers Ja
Beleefdheid van de medewerkers Ja
Gastgerichtheid van de medewerkers Ja
Vakkennis van de medewerkers Ja
Attenderen op aanbiedingen / acties Ja
ALGEMEEN SELECTIE
Geslacht:
ο Man
ο Vrouw
Leeftijd:
ο Jonger dan 20
ο 20 tot 30
ο 30 tot 40
ο 40 tot 50
ο 50 tot 60
ο 60 of ouder
Hoe vaak per maand bezoekt u het bedrijf:
ο 1ot en met 2
ο 3 tot en met 5
ο 6 tot en met 10
ο 11 tot en met 15
ο 16 tot en met 20
82

Vrije lijst
Wanneer heeft u ons bezocht?
ο Maandag
ο Dinsdag
ο Woensdag
ο Donderdag
ο Vrijdag
ο Zaterdag
ο Zondag
Tijdstip van bezoek
ο Voor 11 uur
ο Tussen 11 en 12 uur
ο Tussen 12 en 14 uur
ο Tussen 14 en 16 uur
ο Tussen 16 en 17 uur
ο Tussen 17 en 19 uur
ο Tussen 19 en 21 uur
ο Tussen 21 en 24 uur
ο Na 24 uur
Uit de vrije vragen kon de ondernemer nog maximaal 12 vragen kiezen. Zodoende kon de
ideale enquête voor ieder bedrijf worden samengesteld. Niet alleen vanuit onze
gezamenlijke interesse in de “Loyaliteitsketen”, maar ook op basis van de individuele
interessen, toekomstplannen en dergelijke.
ALGEMEEN SELECTIE
Was dit de eerste keer dat u ons bezocht?
ο Ja, dit was de eerste keer
ο Nee, ben vaker geweest
ο Nee, ik kom regelmatig
Hoe bent u met ons in aanraking gekomen:
ο Brochure/folder
ο Advertentie in landelijk dagblad
ο Advertentie in streek blad
ο Via kennissen
ο Internet
ο Passeren
Wat is uw postcode?
83

Wat was de reden van uw bezoek:
ο Zakelijk, passant
ο Zakelijk, gepland
ο Privé, passant
ο Privé, gepland
Voor de volgende vragen c.q. onderwerpen geldt telkens dat de gasten hun mening geven
aan de hand van een rapportcijfer. Deze bestaat uit de volgende onderdelen:
ο 10: Uitmuntend
ο 9: Zeer goed
ο 8: Goed
ο 7: Ruim voldoende
ο 6: Voldoende
ο 5: Onvoldoende
ο 4: Ruim onvoldoende
ο 3: Slecht
ο 2: Zeer slecht
ο 1: Verfoeilijk
Bereikbaarheid bedrijf
Bewegwijzering naar bedrijf vanaf de weg
Parkeergelegenheid in de omgeving
ONTVANGST Selectie
Verzorging en aankleding aan de buitenkant
Netheid van het bedrijf
Reinheid bedrijf
Aankleding
Comfort van de zitplaatsen
Sfeer binnen bedrijf / huisstijl
Soort muziek
Klimaat / temperatuur
Openingstijden van het bedrijf
84

Herkenbaarheid van de medewerkers
Kleding van de medewerkers
MEDEWERKERS Selectie
Aanspreekbaarheid manager / eigenaar
Verzorging kaart / menuborden
Keuze aantal producten
Keuze gelijksoortige producten
KAART / AANBOD Selectie
(vleeskroketten/goulashkroketten etc.)
Keuze aantal dranken
Keuzemogelijkheid menu’s
Aanduiding prijzen
Keuzemogelijkheid overige producten (sigaretten, ijs etc.)
Prijsstelling van de producten
Presentatie producten
Portiegrootte producten
Smaak van de producten
Temperatuur van de producten
Kleur van de producten
Krokantheid van de producten
Prijs-kwaliteit verhouding producten
PRODUCT Selectie
85

Beschikbaarheid bestek / servetten/ zout etc.
Verkrijgbaarheid van producten
Tijd tussen bestellen en ontvangen gerechten
Wijze van betalen
Correctheid van de rekening
Promotiemateriaal / brochure
SERVICE Selectie
OVERIGE Selectie
Bent u van plan ons bedrijf verder aan te bevelen bij collega’s,
familie, vrienden:
ο Ja, zeer zeker, omdat
ο Ja, waarschijnlijk wel, omdat
ο Nee, waarschijnlijk niet, omdat
ο Nee, zeer zeker niet, omdat
Bent u van plan ons bedrijf nogmaals te bezoeken:
ο Ja, zeer zeker, omdat
ο Ja, waarschijnlijk wel, omdat
ο Nee, waarschijnlijk niet, omdat
ο Nee, zeer zeker niet, omdat
Mogen wij u op de hoogte houden van onze promoties en
ontwikkelingen?
ο Ja, graag
ο Nee, liever niet
ο Per email, mijn email is
ο Per post, mijn adres is
ο Per fax, mijn faxnummer is
Wat is de reden van uw bezoek?
ο Sfeer
ο Product
ο Medewerkers
ο Inrichting
ο Anders
Noem 3 zaken die u zelf zou veranderen aan het ………
(OPEN VRAAG NIET MEE LATEN LOPEN IN RAPPORTAGE!!!!)
86

BIJLAGE 2 EVALUATIEFORMULIER VOOR MEDEWERKERS
Geachte medewerk(st)er,
Het is al weer bijna een jaar geleden dat we binnen uw bedrijf een presentatie over werkdruk in de
horeca hebben gegeven. Vervolgens hebben we enkele maatregelen voor verlaging van de
werkdruk ingevoerd, waar u wel of niet aan heeft deelgenomen.
Het Bedrijfschap Horeca en Catering en Foodstep, willen graag uw mening weten over de diverse
ontwikkelde maatregelen. U vervult in dit proces een belangrijke rol. Om uw mening in kaart te
brengen is een vragenlijst opgesteld. Door uw mening zijn wij in staat, daar waar wenselijk en
mogelijk, verbeteringen in de maatregelen aan te brengen.
Het invullen van de vragenlijst neemt nog geen 5 minuten van uw tijd in beslag. Wij verzoeken u bij
het beantwoorden van de vragen uit te gaan van uw eigen mening en situatie. Per maatregel dient
u een vragenlijst in te vullen. Boven aan de vragenlijst staat de naam van de maatregel vermeld. Vul
de vragenlijsten in en lever deze zo spoedig mogelijk in, echter uiterlijk 1 maart 2003. U kunt de
ingevulde vragenlijsten middels de antwoordenvelop opsturen naar Foodstep.
De vragenlijsten worden natuurlijk anoniem verwerkt. De uitvoering en verwerking staan onder
toezicht van een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau. Daarmee is uw mening optimaal
beschermd.
Binnen xxxxx zijn de volgende maatregelen aan bod gekomen:
Training Leidinggeven & Coachen Coaching on the job
Training Gesprekstechnieken & Conflicthantering Leiderschapsstijl
Werkoverleg Motiveren en belonen
Ontwikkelingsgesprek Taakroulatie
Samenwerkingsgesprek Investeringssheet
Hierover willen we graag uw mening.
Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking.
Met vriendelijke groet,
BEDRIJFSCHAP HORECA EN CATERING
Foodstep
87

De Maatregel xxxx
Ga bij het beantwoorden van de onderstaande vragen uit van DE MAATREGEL XXXX VOORTKOMEND UIT HET
WERKDRUKPROJECT. Ga bij het invullen uit van uw eigen mening en ervaring. Beoordeel de onderwerpen door
het aankruisen van een rapportcijfer van 1 tot 10. De cijfers zijn als volgt te omschrijven:
1 =
2 =
3 =
uitermate slecht/weinig
zeer slecht/weinig
slecht/weinig
Heeft u aan deze maatregel deelgenomen?
4 =
5 =
6 =
ruim onvoldoende
onvoldoende
voldoende
O Ja, ga dan verder met het invullen van de onderstaande vragen.
O Nee, dan kunt u verder met de volgende maatregel.
HOE BEOORDEELT U DE MAATREGEL
M.B.T. DE VOLGENDE PUNTEN?
De uitleg van het doel van de maatregel door uw
leidinggevende
De uitleg van wat de maatregel voor u inhoudt
door uw leidinggevende
De tijd die uw leidinggevende heeft besteed aan
de invoering van de maatregel
De maatregel heeft een positieve invloed op
de volgende aandachtspunten:
7 =
8 =
9 =
10 =
ruim voldoende
goed/veel
zeer goed/veel
uitmuntend
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O O O O O O O O O O
O O O O O O O O O O
O O O O O O O O O O
Geheel
mee
oneens
Mee
eens
Neutraal
Mee
oneens
88
Geheel
mee eens
De geestelijke belasting O O O O O
Werktijden en roostering O O O O O
Taakverdeling en planning rondom het werk O O O O O
Onderlinge samenwerking tussen de collega’s en
met de leidinggevenden
O O O O O
De inspraakmogelijkheden O O O O O
De regelmogelijkheden (b.v. zelf de volgorde van
de werkzaamheden kunnen bepalen)
De maatregel draagt bij aan verlaging van
de werkdruk
Hoe vaak komt de maatregel terug in uw
werkzaamheden (omcirkel hiernaast)?
O O O O O
De werkomgeving O O O O O
De lichamelijke belasting O O O O O
Wat zou u nog willen verbeteren aan de invoering van de maatregel?
Heeft u nog andere opmerkingen met betrekking tot deze maatregel?
O O O O O
Dagelijks Wekelijks Maandelijks Elk kwartaal
Bedankt voor uw medewerking! Stuur de vragenlijst op middels de antwoordenvelop

BIJLAGE 3 EVALUATIEFORMULIER VOOR LEIDINGGEVENDEN
Geachte leidinggevende,
Het is al weer bijna een jaar geleden dat we binnen u bedrijf een presentatie over werkdruk in de
horeca hebben gegeven. Vervolgens hebben we enkele maatregelen voor verlaging van de
werkdruk ingevoerd, waar u wel of niet aan heeft deelgenomen.
Het Bedrijfschap Horeca en Catering en Foodstep, willen graag uw mening weten over de diverse
ontwikkelde maatregelen. U vervult in dit proces een belangrijke rol. Om uw mening in kaart te
brengen is een vragenlijst opgesteld. Door uw mening zijn wij in staat, daar waar wenselijk en
mogelijk, verbeteringen in de maatregelen aan te brengen.
Het invullen van de vragenlijst neemt nog geen 5 minuten van uw tijd in beslag. Wij verzoeken u bij
het beantwoorden van de vragen uit te gaan van uw eigen mening en situatie. Vul de vragenlijst in
en lever deze zo spoedig mogelijk in, echter uiterlijk 1 maart 2003. U kunt de ingevulde
vragenlijst middels de antwoordenvelop opsturen naar Foodstep.
De vragenlijst wordt natuurlijk anoniem verwerkt. De uitvoering en verwerking staan onder toezicht
van een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau. Daarmee is uw mening optimaal beschermd.
Binnen xxxxx zijn de volgende maatregelen aan bod gekomen:
Training Leidinggeven & Coachen Coaching on the job
Training Gesprekstechnieken & Conflicthantering Leiderschapsstijl
Werkoverleg Motiveren en belonen
Ontwikkelingsgesprek Taakroulatie
Samenwerkingsgesprek Investeringssheet
Hierover willen we graag u mening.
Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking.
Met vriendelijke groet,
BEDRIJFSCHAP HORECA EN CATERING
Foodstep
89

De Maatregel xxxx
Ga bij het beantwoorden van de onderstaande vragen uit van DE MAATREGEL XXXX VOORTKOMEND UIT HET
WERKDRUKPROJECT. Ga bij het invullen uit van uw eigen mening en ervaring. Beoordeel de onderwerpen door
het aankruisen van een rapportcijfer van 10 tot 1. De cijfers zijn als volgt te omschrijven:
10 =
9 =
8 =
7 =
uitmuntend
zeer goed/veel
goed/veel
ruim voldoende
6 =
5 =
4 =
voldoende
onvoldoende
ruim onvoldoende
3 =
2 =
1 =
slecht/weinig
zeer slecht/weinig
uitermate slecht/weinig
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Het taalgebruik in de handleiding O O O O O O O O O O
De uitleg van de maatregel O O O O O O O O O O
De achtergrondinformatie bij de maatregel O O O O O O O O O O
De praktijkvoorbeelden in de handleiding O O O O O O O O O O
De compleetheid van handleiding O O O O O O O O O O
De invoering van de maatregel O O O O O O O O O O
De werking van de maatregel O O O O O O O O O O
De praktijkgerichtheid van de maatregel O O O O O O O O O O
De haalbaarheid van het doel van de maatregel O O O O O O O O O O
Het rendement van de maatregel O O O O O O O O O O
In hoeverre draagt de maatregel bij aan verlaging
van de werkdruk m.b.t. de volgende thema’s?
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Werkbelasting van de medewerkers O O O O O O O O O O
Arbeidstijden en roostering van de medewerkers O O O O O O O O O O
Taakverdeling en planning rondom het werk O O O O O O O O O O
Samenwerking met de medewerkers O O O O O O O O O O
De mogelijkheid tot inspraak voor de medewerkers O O O O O O O O O O
De mogelijkheid om zelf het werk in te delen O O O O O O O O O O
De veiligheid en het comfort van de werkplek O O O O O O O O O O
De lichamelijke belasting van de medewerkers O O O O O O O O O O
Hoe vaak komt de maatregel terug in uw
werkzaamheden (omcirkel hiernaast)?
Wat zou u nog willen verbeteren aan de invoering van de maatregel?
Dagelijks Wekelijks Maandelijks Elk kwartaal
Bedankt voor uw medewerking! Stuur de vragenlijst op middels de antwoordenvelop
90

BIJLAGE 4 KENGETALLENANALYSE
De Kengetallenanalyse voor het project ‘Voorbeeldbedrijven Werkomstandigheden’ bestaat
uit een aantal invulschermen in excel met betrekking tot de kengetallen van de
onderneming. We zoeken immers naar de relaties die voortvloeien uit de zogenaamde
“Loyaliteitsketen”. In het licht van ons project proberen we aan te tonen dat een gezonde of
verlaagde werkdruk leidt tot meer tevreden medewerkers, die op hun beurt zorgen voor
meer tevreden gasten.
Algemene gegevens
1. Bedrijfstype volgens horeca in cijfers
2. Aantal jaren dat het bedrijf onder de huidige naam op deze locatie operationeel is
3. Aantal jaren dat huidige ondernemer op huidige locatie onder huidige naam actief is
4. Lid of erkend
5. Nationaliteit van de keuken
6. Ligging
Impulsief Gepland
7. Percentage van gast dat impulsief komt en percentage geplande bezoekers? % %
Tijd
Van Tot Totaal uren
Maandag
0
8. Openingstijden 0
Dinsdag
0
0
Woensdag
0
0
Donderdag
0
0
Vrijdag
0
0
Zaterdag
0
0
Zondag
0
0
Totaal 0 Per week
0 Per maand
9. Jaarlijkse sluitingsdagen
Maaltijdverstrekker
SVH erkend leerbedrijf
Argentijns
Chinees
Chinees Indisch
Egyptisch
Frans
Grieks
Indiaas
Indonesisch
Italiaans
Japans
Mexicaans
Nederlands
Noordamerikaans
Spaans
Surinaams
Thais
Turks
Overig, nl...…..
Winkelstraat
Woonwijk
Rijksweg/ snelweg
Industrieterrein/ bedrijvenpark
Bij trein of busstation
Bij wandelgebied/ fietsroute
Bij watergebied/ zee
Overige, namelijk…...
Jaar
Jaar
Halers Terplekke
91

Gasten
1. Gemiddeld aantal gasten per maand gesplitst Lunch
Diner
Overnachtingen
Totaal 0
2. Aantal bestellingen per periode (alleen voor cafébar bedrijven)
Van 10.00 - 12.00 uur
Van 12.00 - 15.00 uur
Van 15.00 - 17.00 uur
Van 17.00 - 20.00 uur
Van 20.00 - 22.00 uur
Van 22.00 - sluitingstijd
Totaal aantal bestellingen 0
3. Gemiddelde omzet food per gast* #DEEL/0!
4. Gemiddelde omzet beverage per gast* #DEEL/0!
5. Gemiddelde omzet per uur open* #DEEL/0!
6. Gemiddelde verblijfsduur uur
Zitplaatsen
1. Aantal tafels dat tot omzet leidt
2. Aantal zitplaatsen dat tot omzet leidt
3. Aantal terrasstoelen 0
4. Omzet per tafel gemiddeld* #DEEL/0!
5. Omzet per stoel gemiddeld* #DEEL/0!
Oppervlakte
1. Aantal m2 verkoopoppervlakte
2. Aantal m2 totale oppervlakte
3. Oppervlakte terras m2 0
4. Omzet per m2 totale oppervlakte* #DEEL/0!
5. Omzet per m2 verkoop oppervlakte* #DEEL/0!
6. Aantal FTE per m2 totale oppervlakte* #DEEL/0!
7. Aantal FTE per m2 verkoop oppervlakte* #DEEL/0!
8. Ontwikkeling gemiddelde oppervlakte Nee
Ja, nl.
92

Economische gegevens
1. Omzet Omzet maaltijden/ spijzen inclusief ijs
Omzet dranken
Omzet overige horeca activiteiten
Omzet logies
Totale omzet 0
2. Inkopen totaal Inkopen maaltijden/ spijzen
Inkoop dranken
Inkopen overige horeca activiteiten
Totale inkopen 0
3. Personeelskosten Lonen en sociale lasten
Betalingen aan derden
Overige personeelskosten
Totale personeelskosten 0
Verwachtingen komend jaar in % t.o.v van afgelopen jaar
4. Aantal gasten Toename met
%
Afname met
%
5. Omzet Toename met
%
Afname met
%
6. Winst Toename met
%
Afname met
%
7. Loonkosten Toename met
%
Afname met
%
8. Aantal personeelsleden Toename met
%
Afname met
%
9. Belangrijke gebeurtenissen
93

Arbeid
1. Aantal FTE op loonlijst
2. Aantal FTE als ondernemer
3. Aantal FTE totaal 0
4. Aantal betaalde uren ingezet
per salarisperiode
5. Loonkosten per afdeling
per salarisperiode
6. Loonkostenpercentage* #DEEL/0!
7. Loonkosten per betaald gewerkt uur* #DEEL/0!
8. Productiviteit per FTE per afdeling*
Housekeeping
Bediening #DEEL/0!
Keuken #DEEL/0!
Front Office
9. Productiviteit per gewerkt uur* #DEEL/0!
10. Namen medewerkers Zie bijlage
11. Loonkosten per medewerker per uur incl vakantiegeld, 13e maand
Contract per medewerker
12. Dienstverband Onbepaald
Bepaald
13. Werknemers naar arbeidsduur
Geen vast aantal uren
Minder dan 12 uur
12 t/m 37 uur
38 uur of meer
Housekeeping
Bediening
Keuken
Front Office
Overige
Totaal betaalde uren
Housekeeping
Bediening
Keuken
Front Office
Overige
Totale loonkosten
14. Werknemers naar afdeling
Keuken excl afwas
Bediening/ bar/ counter
Huishouding/ alg dienst/ afwas
Overige (receptie/ management)
Totaal aantal medewerkers 0
15. Aantal openstaande vacatures tevens aangeven welke functie en voor hoeveel uur
Functie Contracturen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
€ 0
0
94

Ziektverzuim
1. Heeft u een eigen verzuimregistratie of besteedt u de registratie uit?
2. Wat was uw ziekteverzuimpercentage het afgelopen jaar? %
3. Hoeveel ziekteverzuimdagen heeft u gekend het afgelopen jaar? dagen
4. Wat was de gemiddelde duur van het verzuim? dagen
5. Wat was de korste duur van het verzuim? dagen
6. Wat was de langste duur van het verzuim? dagen
7. Heeft u een verzekering afgesloten om verzuimkosten op te vangen?
8. Zo ja, hoe hoog is de premie, Premie Per kwartaal
9. en op basis waarvan wordt deze bepaald?
10. Kunt u per functie/medewerker/functieniveau aangeven van hoeveel dagen verzuim sprake is geweest?
Nee
Ja, zie bijlage
11. Kunt u per functie aangeven wat de bruto-bruto loonkosten bedragen (inclusief werkgeverslasten)?
Nee
Ja, zie bijlage
12. Heeft u deze dagen vervangende medewerkers ingezet?
Arbeidsongeschiktheid
1. Zijn er de afgelopen 10 jaar medewerkers de WAO ingestroomd?
1 medewerkers
2. Voor hoeveel medewerkers heeft u de WAO-instroom (gedeeltelijk) kunnen beperken door herplaatsing?
Bij medewerkers
3. Welke gevolgen heeft dit gehad voor uw WAO-premie?
Nee
Afgenomem
Gelijk gebleven
Toegenomen
Nee
Ja, nl
Uitbesteed
Nee
Ja
95