De WEEK van de KMO - BECI

36
N°05 - MEI 2012 - DYNAMIEK
dossier PME
VAN KOSTENBEHEERSING TOT STRATEGISCHE REFLECTIE
Hoe de crisis aan te pakken?
Sinds 2008 zien veel bedrijven zich door de economische crisis gedwongen om aan actieve kostenbeheersing
te doen. Ook al zijn de eerste resultaten vaak hoopgevend, toch botst deze aanpak op haar
grenzen. Vandaag kan alleen een langetermijnstrategie vruchten afwerpen.
Kunnen we, bijna vier jaar na het uitbreken van de economische
crisis, al conclusies trekken over de beste manier
om ze aan te pakken? Voor François Jaucot, partner van
het consultingbureau PwC, luidt het antwoord definitief: ja.
“Deze crisis is ernstiger dan de vorige, en de bedrijven moesten er
heel snel op reageren. We hebben hun antwoorden wereldwijd
bestudeerd en vergeleken met de manier waarop de bedrijfswereld
sinds 2008 geëvolueerd is. Doel: ‘best practices’ formuleren
inzake crisisbeheer”, aldus de consultant.
Meer dan cost-cutting
De meeste bedrijven reageerden meteen met een aantal
kostenbesparende maatregelen, wat niet hoeft te verbazen:
investeringen uitstellen, algemene kosten drukken
en zo mogelijk de arbeidskosten verminderen. “De meest
complexe beslissingen, zoals maatregelen om het personeel
te behouden en extra te motiveren, optimalisering
van de financiële structuur, een beter beheer van het strategisch
werkkapitaal en het uitbesteden van bepaalde
François Jaucot, PwC
activiteiten, bleven echter marginaal”, aldus François Jaucot.
“Net als strategischer opties, zoals outsourcing, het
zoeken naar nieuwe afzetmarkten en de ontwikkeling
van nieuwe producten.” Drie jaar na het begin van de crisis
kiest de bedrijfswereld vandaag echter voor deze langeretermijnaanpak.
Welke lessen te trekken?
De beste strategie ontwikkelen, is niet per se een makkelijker
opgave, temeer omdat de PwC-studie zich vooral
richtte op multinationals en niet op kmo’s. “We kunnen
drie complexiteitsniveaus onderscheiden in de gekozen
strategieën”, vervolgt François Jaucot. “Het meest basale
niveau wordt gevormd door kostenbeheersingsstrategieen:
de algemene kosten drukken, de voorraden verminderen
en het beheer van het informaticapark rationaliseren.
Op het tussenniveau vinden we talentmanagement
(beter HR-beheer, behoud en motivatie van personeel) en
organisatorische veranderingen zoals een eenvoudiger
bankstructuur, het opstellen van boordtabellen, verbetering
van de operationele resultaten, rationalisering van
het aankoopbeleid, een proactief investeringsbeleid en
de ontwikkeling van ‘dienstencentra’ binnen de onderneming.
De meest complexe strategieën ten slotte moeten
enerzijds groei en innovatie stimuleren, onder meer door
het businessmodel te herzien, en anderzijds een beter risicobeheer
bevorderen en de wetgeving beter opvolgen,
vooral dan de fiscale.”
Kiezen afhankelijk van de situatie
Vraag is: hoe bepaal je de beste strategie? “Voor een kmo
hangt uiteraard alles af van haar situatie: sommige strategieën
zijn eenvoudiger dan andere, al kunnen we hoe
dan ook wel enkele algemene benaderingen aanstippen”,
analyseert Mathieu Van De Poel, manager bij PwC. “Zo is
de optimalisering van het werkkapitaal een zeer veelbelovende
methode. Heel wat bedrijven, en niet alleen kmo’s,
voeren immers nog altijd geen proactief schuldvorderingsbeleid.
Resultaat: de facturen worden te laat betaald,
met negatieve gevolgen voor het cashmanagement. Als ze
dan ook nog eens hun leveranciers te vroeg betalen, zijn er
aanzienlijke winsten mogelijk. Het opstellen van doeltreffende
en gecentraliseerde boordtabellen met behulp van
de boekhouder, maakt bovendien ook een betere sturing
van het beheer mogelijk. Een andere mogelijkheid is de
herziening van het aankoopbeleid: nieuwe leveranciers