'FLEXIBEL VLAGGENSCHIP' WIL WERELDZEE OP

Josefine van
Zanten in het kort
n geboren: Bilthoven, 24-02 1961
n opleidingen: Bachelor in
Business Administration
(Portland State University,
Oregon); MBA Universiteit van
Genève, Zwitserland
n werkervaring: sales, finances,
marketing, operations
n sinds 1996 bij HP; de laatste
jaren als hoofd Diversity &
Inclusion regio Europa, Midden-
Oosten en Afrika (EMEA)
n huidige functie bij Shell: Global
Head Diversity & Inclusion,
sinds zomer 2006
n talen: vloeiend Frans, Engels,
Duits, Nederlands
n ambities: “Dat Shell overal
erkend wordt als referentiekader
voor echt divers leiderschap”
n twee kinderen: Leila & Pierce
n vrije tijd: skiën, kunst, trektochten
maken, bessen plukken
“managers
moeten deeltijdwerk
kunnen
waarderen; leren
om parttimers
Voor Vol aan te
zien.”
18 - mei / juni 2008 - Shell venSter
Wat heeft Shell, vanouds multinationaal
en tegenwoordig vol
overtuiging ruimte scheppend
voor andere culturen en opvattingen,
tot en met halal voedsel in
het bedrijfsrestaurant, gebeds-
en meditatieruimten en een actief
wervings- en selectiebeleid op dit
gebied, nog te winnen?
“Sinds de late jaren negentig, de start
van het D&I-beleid, werken er nu
drie maal zoveel vrouwen in leidende
functies bij Shell. In de topcategorie,
de zogeheten letter classified banen,
wordt nu 12,9 procent door vrouwen
bezet, tegen 11,6 procent in 2006.
Het aantal nationaliteiten is ook sterk
toegenomen: 33 procent ‘local nationals’
in leidende functies; tegen 25
procent in 2006. Alle grote ondernemingen
beconcurreren elkaar hierop,
en we willen ook op dit gebied excelleren.
Centraal staat dat Diversity &
Inclusion - oorspronkelijk ‘to address
the inclusion of underrepresented
groups’ - vandaag de dag eigenlijk
geen ontwikkelingsprogramma voor
ondervertegenwoordigde groepen
meer genoemd kan worden, maar een
echte ‘business enabler’ is.”
Wat betekent dit concreet?
“Door D&I in al onze bedrijfsprocessen
op te nemen, wordt het een sleutelelement
bij werving en selectie. Shell
heeft de komende decennia de beste
mensen nodig, mensen die excelleren
in technologie en wetenschap. Shell
blijkt steeds beter in het operationaliseren
van D&I kernwaarden, ook al
moeten we eraan blijven werken. Om
barrières en handicaps in kaart te kunnen
brengen, hebben we in 2006 een
groot gender- en diversity-onderzoek
uitgevoerd.”
Hoe moet ik me die barrières
voorstellen?
“Ons onderzoek wees uit dat bepaalde
processen en systemen aanpassing
behoefden, maar dat ook een tekort
aan kinderopvang, een tekort aan rolmodellen
en netwerken een rol speelden.
Daarop hebben we zo’n tien
projecten gestart. Verder maakt een
Diversity Index deel uit van de grotere,
meeromvattende Shell People Survey:
vijf vragen over vrijheid van meningsuiting,
waardering voor eigen mening,
respect en dergelijke. Alle businessonderdelen
hebben vervolgens actie
ondernomen toen bleek dat vrouwen
andere ervaringen hadden.”
Gaat u zelf nog wel eens de
fout in?
“Jazeker. Ik heb vijftien jaar in Genève
gewoond waar de arbeidsverhoudingen,
onder invloed van de Franse cultuur,
vrij hiërarchisch zijn. Nederlanders
opereren net als Amerikanen
meer op gelijke voet. Tijdens een van
mijn eerste bijeenkomsten hier in
Nederland betrapte ik mezelf erop dat
ik vrij geïrriteerd reageerde op nóg
een discussieronde: “Wat dóen jul-
lie!? Dat hadden we toch al besloten!?”
Waarop ik me bewust werd van de
cultuur- en stijlverschillen, en op een
andere modus overschakelde.”
Geniet u voldoende ondersteuning
van managers en bestuurders op
het allerhoogste niveau?
“Zichtbare steun en ondersteuning op
het allerhoogste niveau is zeer belangrijk.
We prijzen ons gelukkig met
iemand als Jeroen van der Veer: die
heeft echt geen D&I-hulp nodig; die
doet dat uit zichzelf, als vanzelf, op
een heel natuurlijke manier.”
Je zou bijna zeggen: ‘Helaas is
Jeroen van der Veer geen meisje’,
gezien de roep van een studente
Technische Bestuurskunde om
vrouwelijke rolmodellen. Op het
Women Inc Festival zei ze: ‘Veel
vrouwen in mijn omgeving willen
wel voor Shell werken maar twijfelen
omdat het bedrijf zo’n mannelijk
imago heeft.”
“Het ‘male/white/British-Dutch’-profiel
gaat steeds minder op voor Shell,
maar er valt nog heel wat te doen. We
hebben zeker al belangrijke topvrouwen
en rolmodellen in huis: CEO Linda
Cook van Gas & Power; Fran Keeth,
CEO Shell Chemical; Lynn Elsenhans,
Executive Vice President of Global
Manufacturing, en Catherine Tanna,
Executive Vice President Shell Gas
& Power. Maar de cijfers blijven fragile.
Misschien moeten we inderdaad
nog aan onze zichtbaarheid werken;
want Shell kent ook een hoog percentage
vrouwen in een aantal technische
beroepen: vanouds bij Chemie
en Manufacturing Downstream bijvoorbeeld.
Vrouwen in senior posities
blijken inderdaad belangrijk als
rolmodel.”
Op genoemd festival bleek wel
een verschil van mening tussen u
en Heleen Mees - schrijfster, econoom,
jurist, lid van een Hillary
Clinton-supportgroep, en spraakmakend
medelid van vrouwendenktank
‘Women on Top’ - over
het achterblijvend aantal vrouwen
in topposities, met name in
Nederland.
“Heleen Mees en ik zijn het er over
eens dat de doorstroming van vrouwen,
zeker naar hogere echelons, achterblijft
- terwijl diezelfde vrouwen
inmiddels gemiddeld hoger opgeleid
zijn dan mannen. Voor Shell willen we
deze vrouwen graag binnenhalen èn
behouden.”
Heleen Mees betoonde zich bij die
gelegenheid voorstander van wettelijk
geregelde quota en een ‘gender
balanced’-beleid als in Noorwegen,
waar in 2008 de helft van
beursgenoteerde ondernemingsbesturen
vrouw zou moeten zijn.
Zij denkt voor Nederland aan 15
procent vrouwen in het bestuur
in 2010 en 25 procent in 2015. U
daarentegen kreeg kritiek te verduren
omdat u zei eerder in ‘targets’
- doelstellingen - te geloven
dan in quota. Bovendien laakte
men het ontbreken van een tijdpad
bij Shell.
“Quota zijn gebaseerd op cijfers, niet
op verdiensten, en pinnen je vast op
de status quo. De consequenties zijn
aanzienlijk indien je ze niet haalt. Van
de topfuncties bij Shell wordt nu 12,9
procent door vrouwen vervuld. Als
percentage lijkt 12,9 niet veel, maar
als je de hoogtechnologische omgeving
waarin we opereren in aanmerking
neemt, schenken de jaarlijks
groeiende percentages veel voldoening.
Wij werken met doelstellingen
die zijn gebaseerd op waarde of verdienste,
de zogeheten merit. We willen
bereiken dat aan de top 20 procent
vrouw is. Doel van onze wervingsacties
is 50 procent vrouwelijke afgestudeerden
in commerciële functies; en
28 procent in technische omgevingen.
Dit zijn doelstellingen; we zoeken
natuurlijk naar de grootste talenten.”
U kiest voor realisme. Wat dat
betreft, de steun en inzet van
managers op allerlei niveaus
blijkt vaak belangrijk, zo niet
beslissend, bij het in gang brengen
van veranderingen.
“We leggen nadruk op ‘inclusie’ bij
ontwikkeling, training en begeleiding
via mentoraten. Bij Human Resources
geven we een driedaagse D&I awareness
training; en voor lijnmanagers
een halve dag gender training. Een
mooi voorbeeld van focus op inclusie
is het Pearlproject van Shell in Qatar.
Op het hoogtepunt van de bouwactiviteiten
[van een gas to liquids fabriek]
werken bijna veertigduizend mensen
uit allerlei landen en culturen aan dit
project. Leiders en managers moeten
zich vooral bewust worden van
cultuurverschillen; voor praktische
invullingen en oplossingen kunnen
ze bij mijn afdeling terecht. Het gaat
vaak om kleine dingen. Het is heel
belangrijk een werkomgeving te creëren
waarin iedereen zijn bijdrage kan
leveren. Iemand uit een meer hiërarchisch
georganiseerde cultuur kan
soms terughoudend reageren als een
hogergeplaatste hem of haar heel
direct om een mening vraagt; dan is
het heel handig als een derde inspringt
met ‘we haven’t heard from Chen yet,
and it would be valuable to have his
input’.”
Shell heeft daar te maken met
tientallen, zo niet honderden,
onderaannemers. Zullen die er
soms toch niet wat andere ideeën
op na houden over bepaalde
zaken?
“We spreken hen van meet af aan
nadrukkelijk aan op de Shell People
Standard en de daarin vervatte D&Iwaarden.
Wij kiezen voor een nuchtere
aanpak: we presenteren D&I meer als
business enabler dan als moral rights