Veileder for sikkerhet ved store arrangementer - Direktoratet for ...

Arrangøren må planleggje og gjennomføre på ein open og
lett tilgjengeleg måte for å sikre at informasjon og avgjerder
blir kommuniserte mellom arrangementsorganisasjonen og
dei eksterne aktørane i makroorganisasjonen. Dersom det er
mogleg, bør vi byggje opp arrangementsorganisasjonen med
dei same nivåa som styringsorgana har i sin beredskapsorganisasjon.
Les meir om beredskap ved alvorlege hendingar i
kapittel 20.
Dette vil mellom anna seie at samarbeidet bør strekkje seg
over tre nivå som no er definerte som strategisk, operativt og
taktisk nivå:
◦◦
Strategisk nivå er den overordna planlegginga av
arrangementet.
◦◦
Operativt nivå er planlegging av sjølve gjennomføringa,
det vil seie til dømes grovfordeling og posisjonering
av personell og andre ressursar. Den operative
planlegginga er bygt på dei overgripande (strategiske)
planane.
◦◦
Taktisk nivå er leiing av den praktiske
gjennomføringa.
Ein god dialog og godt samarbeid i makroorganisasjonen har
mange fordelar:
◦◦
Det forenklar melde- og søknadsprosessen overfor
styresmaktene
◦◦
Det fremjar kommunikasjonen både i
planleggings- og gjennomføringsfasen
◦◦
Det hjelper arbeidet i akutte situasjonar under sjølve
arrangementet
Det er viktig å teste samarbeidet ved gjennomgang og øvingar
før arrangementet tek til. Både arbeidet og tryggleiken blir
betre dersom arrangøren og styringsorgana samarbeider om å
få til eit vellykka og sikkert arrangement.
1.3.2 Kriterium for at organisasjonen
skal fungere godt
Uavhengig av storleiken og forma på arrangementsorganisasjonen,
kan det vere nyttig å kjenne til følgjande kriterium for
at organisasjonen skal fungere godt. Ikkje minst er dette viktig
for dei som skal etablere mellombelse organisasjonar som
arrangementsorganisasjonar.
Delegering
Heile organisasjonen har ansvaret for tryggleiken, ikkje berre
den øvste leiaren (sjølv om det juridiske ansvaret ofte ligg
her). Den øvste leiaren for organisasjonen må difor sørgje for å
innføre og utøve systematisk tryggingsarbeid (HMS/internkontroll)
i samband med heile arrangementet.
Ofte knyter arrangementssjefen til seg ein tryggingssjef som
skal ta seg av denne oppgåva. Utover dette kan ansvar, oppgåver
og avgjerdsmynde delegerast til fleire leiarnivå. Uansett
kva modell ein vel, bør det etablerast ei oversikt over organisasjonen
og funksjonane, og over kven som har kva ansvar,
avgjerdsmynde og oppgåver. Les meir om organisasjonen
elles i kapittel 4.
Ei hierarkisk oppbygging av organisasjonsstrukturen inneber at
avgjerdsmandatet blir konsentrert på toppen av pyramiden og
blir svakare nedover i organisasjonen – ofte ei god løysing for
mellombelse organisasjonar. Vi bør likevel vere medvitne om
at det alltid er utfordrande å få ein organisasjon til å fungere
optimalt dersom dei «tilsette» ikkje kjenner kvarandre eller er
vande med å arbeide saman. Det er derfor viktig å dimensjonere
organisasjonen best mogleg og elles følgje dei kriteria for
å få ein velfungerande organisasjon som vi nemner her.
Vi må prøve å få til ein god balanse mellom ei brei og smal
form når vi dimensjonerer organisasjonen. Ein brei organisasjon
har få leiarnivå med mange underordna for kvar leiar,
medan smale organisasjonar heller har fleire leiarnivå.
Utfordringane er ulike for to så ulike organiseringsformer:
◦◦
Ein brei organisasjon kan vere tung å styre, sidan det
er vanskeleg å få oversikt og rask informasjonsflyt.
◦◦
I ein smal organisasjon kan vi risikere at dei øvste
leiarane mistar kontakten med dei som arbeider lenger
nede i organisasjonen. Avgjerder knytte til akutte
situasjonar bør difor delegerast så langt nedover som
råd i organisasjonen.
Uansett kva form vi vel, stiller det krav til kompetanse i alle
ledd av organisasjonen – anten det dreier seg om koordinering
og planlegging eller utføring av enkeltoppgåver når arrangementet
blir gjennomført.
Organisering forankra i arbeidsoppgåver
Verksemda må vere fleksibel når det gjeld endringar i situasjonen,
målsetjingar, oppgåver og ressursar. Dersom eit etablert
arrangement veks i omfang – til dømes når det gjeld publikum,
tal på artistar eller tal på dagar – må vi tilpasse organisasjonen
til endringane. Dette bør vi ta høgde for allereie på planleggingsstadiet,
slik at endringar ikkje går ut over kor effektiv og
tydeleg organisasjonen er.
Når alle forhold er avklarte, og før sjølve oppbyggingsfasen – i
overgangen mellom planfasen og gjennomføringsfasen – bør
vi nytte høvet til å evaluere og gjere dei nødvendige endringar
og tilpassingar og eventuelt fordele oppgåvene på nytt i
organisasjonen.
16