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GOVERNANÇA & MERCADO
A chave da gestão
da estratégia
de uma holding
(a estratégica
corporativa): criar
sinergias e, portanto,
valor econômico.
aquisição de ativos, auditoria, comunicação
social, conselho de administração e seus
comitês e conselho fiscal, controladoria em
âmbito nacional e internacional (controles de
subsidiárias em países estrangeiros), finanças
corporativas (com destaque para a gestão dos
investimentos do grupo), jurídico, logística e
suprimentos, meio ambiente, planejamento e
gestão da estratégia, recursos humanos (gente),
relações com investidores, tecnologia geral
e tecnologia de informação entre outras
Se as considerações anteriores ajudam a compreender
as causas da existência das holdings
e os serviços que elas pode prestar a um grupo
empresarial, fica, ainda, faltando fechar um
raciocínio: como as holdings devem ser administradas
em prol dos interesses dos acionistas
que não dependem delas para diversificar
seus investimentos? Como reunir vários negócios
e unidades de negócios (UNs) sob uma
mesma empresa holding de forma a interessar
aos investidores citados? A melhor resposta
que encontramos é: gerindo a holding de
maneira a criar sinergias entre as UNs e as
áreas de suporte às mesmas. Exploremos essa
34 REVISTA RI Fevereiro 2009
questão em termos simples, na linha adotada
pelos professores Roberto Kaplan e David
Norton, no livro Alignment (2006): uma hol
ding criada para gerir várias UNs, ao ser implantada,
cria um custo próprio. Sob o ponto
de vista estritamente financeiro, o valor total
das unidades administrativas é subtraído, no
momento da criação da holding, desse custo a
valor presente. Entretanto, se a holding passa
a coordenar as UNs criando sinergias, ou seja,
fazendo com que elas operem conjuntamente
de forma superior, o valor econômico do grupo
empresarial aumenta. Esta é, portanto, a
chave da gestão da estratégia de uma holding
(a estratégica corporativa): criar sinergias e,
portanto, valor econômico.
Existem inúmeras alternativas que favorecem
a criação de valor via sinergias: administração
otimizada de participações em todas as
suas etapas, busca de acesso comum a fontes
de financiamento de baixo custo, realização
de vendas casadas ou cruzadas para clientes
de diferentes UNs, compartilhamento
de processos e recursos operacionais, gestão
superior de pessoas e de conhecimento são
exemplos que não esgotam o rol de possibilidades.
E existem muitas outras identificadas
por Kaplan e Norton, que buscam explorar a
questão à luz do Balanced Scorecard. Sinergias
criadas no âmbito de uma holding podem
e devem mais do que compensar os seus
custos próprios. Sob o prisma estratégico,
as estratégias das empresas holdings devem
perseguir sinergias. Cumpre lembrar que a
empresa holding agrega, genericamente, dois
riscos muito relevantes: o primeiro risco é o
da fraca governança interna (referimo-nos
aqui à governança das empresas sob a hol
ding), com perda de alinhamento; quando a
holding é fraca, pode permitir que determi-
nadas subsidiárias tomem decisões de forma
não otimizada para o grupo empresarial, com
substancial perda de sinergia. Em segundo
lugar, existe o risco da falta de transparência,
já que os públicos externos acessam apenas
parte das informações empresariais.
Holdings podem ser mais descontadas nos
mercados acionários; conforme dito inicialmente,
o preço de suas ações pode ser inferior
ao valor total das ações de empresas sob elas
abrigadas, assim atestam exemplos do mundo
real. É louvável o esforço que alguns grupos
empresariais têm feito buscando reduzir esse
desconto, aumentando sua transparência e
demonstrando sua boa governança, mas explicitar
com clareza o papel das holdings na criação
de sinergias merece grande atenção dos
dirigentes empresariais. Não basta fazer bem,
é preciso demonstrar que se faz bem. Nesse
sentido, enfatizamos aqui o papel fundamental
das áreas de Relações com Investidores das
companhias holdings com ações em Bolsa de
Valores: elas têm o grande desafio de demonstrar
aos investidores do mercado de capitais
como a holding cria maior valor do que o custo
que impõe pelo fato de existir.
(*) MÔNICA MANSUR BRANDÃO
é conselheira da Apimec-MG, profissional
de finanças, professora, MBA em Finanças,
especializada em Gestão Estratégica e mestre em
Administração (E-mail: mbran@terra.com.br).