FERNANDO VELLOSO GUIMARES - Ppga.com.br

FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES<br />
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E<br />
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA<br />
REGIÃO AMÉRICA DO SUL<br />
Taubaté – SP<br />
2003

1<br />
FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES<br />
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E<br />
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA<br />
REGIÃO AMÉRICA DO SUL<br />
Monografia apresentada para obtenção do<br />
Certificado de Especialização pelo Curso de<br />
Pós Graduação MBA em Gestão de<br />
Produção e Tecnologia do Departamento de<br />
Economia, Contabilidade, Administração e<br />
Secretariado – ECASE da Universidade de<br />
Taubaté,<br />
Área de Concentração:MBA Gestão de<br />
Produção e Tecnologia<br />
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon<br />
Taubaté – SP<br />
2003

2<br />
FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES<br />
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA<br />
REGIÃO AMÉRICA DO SUL<br />
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP<br />
Data: ___________________________________________<br />
Resultado: _______________________________________<br />
COMISSÃO JULGADORA<br />
Prof. Dr. Marco Antonio Chamon<br />
Assinatura _____________________________________<br />
Prof. Dr. Edson Aparecida Araújo Querido de Oliveira<br />
Assinatura _____________________________________<br />
Prof. Especialista Paulo César Corrêa Lindgren<br />
Assinatura _____________________________________

3<br />
Ao meu filho e grande amigo<br />
Lucas, agradeço a atenção e<br />
o carinho com que me<br />
suportou durante mais esta<br />
jornada.

4<br />
AGRADECIMENTOS<br />
A Deus, por dar-me condições para a realização deste trabalho.<br />
Ao meu orientador Profº Dr. Marco Antonio Chamon que, com a sabedoria dos<br />
grandes mestres soube conduzir-me durante esta tarefa e, com a humildade dos<br />
grandes homens, soube tolerar minhas deficiências.

5<br />
GUIMARÃES, Fernando Velloso. Tecnologia da Informação e estratégia de<br />
negócios: a BASF na Região América do Sul. 2003. 102 f. Monografia de<br />
Especialização (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia) – Departamento de<br />
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE, Universidade de<br />
Taubaté, Taubaté.<br />
RESUMO<br />
O presente trabalho procura mostrar a concepção e implementação de um<br />
plano estratégico para a área de Tecnologia da Informação a partir das estratégias de<br />
negócio definidas globalmente para a empresa. O uso da Tecnologia da Informação<br />
por si só não representa uma vantagem competitiva permanente para o negócio, pois<br />
não é sustentável o suficiente para isto. Entretanto, a falta ou o uso inadequado dela<br />
pode representar seu fracasso. Busca-se também descrever o uso de conceitos e<br />
ferramentas empregadas no gerenciamento das informações, bem como identificar o<br />
nível de informações que rege a organização. Como cenário para a análise feita,<br />
realizou-se um estudo de caso na BASF América do Sul, descrevendo seu ambiente<br />
até 2001 e suas propostas para o período de 2002 a 2004.<br />
Palavras-chave: estratégia, sistemas de informação, tecnologia da informação.

6<br />
GUIMARÃES, Fernando Velloso. Tecnologia da Informação e estratégia de<br />
negócios: a BASF na Região América do Sul. 2003. 102 f. Monografia de<br />
Especialização (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia) – Departamento de<br />
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE, Universidade de<br />
Taubaté, Taubaté.<br />
ABSTRACT<br />
The present work shows the conception and implementation of a strategic plan<br />
for the information technology area from the business strategy globally defined for the<br />
firm. Information Technology by itself doesn’t represent a sustainable competitive<br />
advantage for a firm but its lack or misuse can strongly contribute for its failure. The<br />
work describes the use of concepts and tools that are usually applied for the<br />
information management as well as identifies the information levels in the organization.<br />
The working environment is the company BASF, in South America, up to the year 2001<br />
and its main proposals for the period from 2002 to 2004.<br />
Key words: strategy, information systems, information technology.

7<br />
SUMÁRIO<br />
RESUMO......................................................................................................................05<br />
ABSTRACT..................................................................................................................06<br />
LISTA DE TABELAS...................................................................................................10<br />
LISTA DE FIGURAS....................................................................................................11<br />
1- INTRODUÇÃO........................................................................................................12<br />
1.1- Objetivos........................................................................................................13<br />
1.2- Relevância do Estudo....................................................................................14<br />
1.3- Delimitações do Estudo.................................................................................14<br />
1.4- Organização do Trabalho..............................................................................14<br />
2. FORMULAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................17<br />
2.1- Definindo Tecnologia da Informação.............................................................17<br />
2.2- Definindo Sistemas de Informação................................................................18<br />
2.2.1 Níveis de Sistemas de Informação......................................................19<br />
2.3- Gestão Estratégica........................................................................................20<br />
2.3.1 Ferramentas de Análise de Gestão Estratégica.................................22<br />
2.3.1.1 Análise SWOT........................................................................22<br />
2.3.1.2 Balanced Scorecard...............................................................23<br />
2.4- Tecnologias Aplicadas a Sistemas de Informação Empresariais..................27<br />
2.4.1 Relacionamento Externo (Fornecedores e Clientes)..........................29<br />
2.4.1.1 eCommerce………………………………………………..…….29<br />
2.4.1.2 SCM: Supply Chain Management…………………………..…30<br />
2.4.1.3 CRM: Customer Relationship Management………………….32<br />
2.4.1.4 CPFR: Collaborative Planning, Forecasting<br />
and Replenishment............................................……34<br />
2.4.1.5 MB: Mobile Business……………………………………………37<br />
2.4.2 Gerenciamento Interno e Tomada de Decisão Estratégica................38<br />
2.4.2.1 e-Learning………………………………………………………..38

8<br />
2.4.2.2 BI: Business Intelligence…………...…………………………..38<br />
2.4.2.3 KM: Knowledget Management…………………………………41<br />
2.4.3 Nível Operacional...............................................................................43<br />
2.4.3.1 ERP: Enterprise Resource Planning…………...……………..43<br />
3. METODOLOGIA...................................................................................................47<br />
4. A EMPRESA BASF S.A.......................................................................................49<br />
4.1- BASF, 91 anos de História no Brasil...........................................................49<br />
5. ESTUDO DE CASO: TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA BASF<br />
REGIÃO AMÉRICA DO SUL........................................51<br />
5.1- Missão.........................................................................................................52<br />
5.2- Visão...........................................................................................................53<br />
5.3- Gestão Estratégica para Tecnologia da Informação...................................54<br />
5.3.1 Análise SWOT..................................................................................54<br />
5.3.2 Balanced Scorecard.........................................................................56<br />
5.3.3 Definição das Prioridades para BASF – América do Sul..................56<br />
5.3.4 Principais Ações a serem desenvolvidas na região..........................60<br />
5.3.5 Estrutura de Sistemas de Informação e Níveis de Acesso...............62<br />
6. PROJETOS ESTRATÉGICOS BASF EM TECNOLOGIA DA<br />
INFORMAÇÃO........................................................................................................64<br />
6.1- O Plano de Tecnologia da Informação – 2002 a 2004................................65<br />
6.2- Projetos com Relações Exteriores..............................................................69<br />
6.2.1 eCommerce………………………………………………………………69<br />
6.2.1.1 e-Mentoring………………………………………………….....72<br />
6.2.1.2 e-Metrics……………………………………………….......…..73<br />
6.2.1.3 Jump Start………………………………………….…..………73<br />
6.2.1.4 e-Procurement…………………………………………………74<br />
6.2.1.5 e-Readiness…..………………………………………………..75<br />
6.2.1.6 VMI: Vendor Management Inventory………….……….……75<br />
6.2.1.7 Worldaccount……………………………………..……………76<br />
6.2.1.8 Site BASF - www.BASF.com.br - Portal BASF.........….......76

9<br />
6.2.2 SCM: Supply Chain Management…………………………..………77<br />
6.2.3 CRM: Customer Relationship Management………………….……79<br />
6.2.4 CPFR: Collaborative Planning, Forecasting<br />
and Replenishment..........................................................81<br />
6.2.5 MB: Mobile Business…………………………………………………82<br />
6.3- Projetos de gerenciamento Interno e Tomada de Decisões<br />
Estratégicas……………………………………………………………………83<br />
6.3.1 e-Learning.…………………………………………………………….83<br />
6.3.2 BI: Business Intelligence……………………………………………..85<br />
6.3.3 KM: Knowledge Management……………………………………….85<br />
6.4- Projetos Operacionais..............................................................................87<br />
6.4.1 ERP: Enterprise Resource Planning………………………………..87<br />
6.5- Projetos de Infra-Estrutura e Telecomunicações.....................................90<br />
7. AÇÕES ESTRATÉGICAS EM ANDAMENTO.....................................................92<br />
CONCLUSÃO.............................................................................................................94<br />
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................96<br />
ANEXOS.....................................................................................................................98<br />
AUTORIZAÇÃO PARA REPRODUÇÃO..................................................................102

10<br />
LISTA DE TABELAS<br />
Tabela 01<br />
Tabela 02<br />
Tabela 03<br />
Tabela 04<br />
Tabela 05<br />
Tabela 06<br />
Tabela 07<br />
Tabela 08<br />
Tabela 09<br />
Tabela 10<br />
Tabela 11<br />
Tabela 12<br />
Tabela 13<br />
– Análise SWOT.............................................................................55<br />
– Níveis de Informação...................................................................63<br />
– Tipos de Informação....................................................................63<br />
– Relação Ferramentas / Conceitos...............................................68<br />
– Premissas Básicas eCommerce..................................................72<br />
– Premissas Básicas SCM.............................................................77<br />
– SAP Value Calculator – SCM......................................................79<br />
– Premissas Básicas CRM.............................................................80<br />
– Premissas Básicas CPFR...........................................................82<br />
– Premissas Básicas Mobile Business...........................................83<br />
– Premissas Básicas e-Learning....................................................84<br />
– Premissas Básicas BI..................................................................85<br />
– Premissas Básicas KM................................................................86

11<br />
LISTA DE FIGURAS<br />
Figura 1<br />
Figura 2<br />
Figura 3<br />
Figura 4<br />
– A Pirâmide de Informações..........................................................19<br />
– Cenário ideal................................................................................65<br />
– Benefícios para a BASF...............................................................67<br />
– Etapas do Planejamento Estratégico...........................................92

12<br />
1. INTRODUÇÃO<br />
Vive-se um período de grandes transformações no mundo dos negócios, onde<br />
as novas tecnologias surgem freqüentemente e norteiam novos caminhos para serem<br />
trilhados dentro e fora das corporações. Os caminhos são novos, mas o objetivo é<br />
sempre o mesmo: LUCRO.<br />
A Tecnologia da Informação é um meio para alcançar um equilíbrio com os<br />
concorrentes, participar de novos mercados, conquistar vantagens competitivas e,<br />
sobretudo, dar continuidade aos negócios. O que difere em seu uso é a estratégia de<br />
negócio que pautará o ritmo, a intensidade, o momento e o foco da sua aplicação.<br />
As empresas têm seus objetivos traçados e necessita de meios para alcançálos.<br />
A Tecnologia da Informação suportará esses novos desafios. A importância da<br />
informação para os negócios, nesta época de concorrência acirrada e mudanças<br />
rápidas, é diretamente proporcional à intensidade do uso da Tecnologia da Informação<br />
e de seus Sistemas.<br />
Não há mais como retroceder neste caminho, pois o negócio passou a ser<br />
dependente dessas informações, que são controladas e armazenadas pelos sistemas<br />
criados pela Tecnologia da Informação.<br />
Entretanto, é preciso lembrar que, a Tecnologia da Informação (TI), por si só,<br />
não representa uma vantagem sustentável a longo prazo. Ela pode ser classificada<br />
como uma atividade de suporte na cadeia de valor (Laudon e Laudon, 2001) que<br />
constitui a infra-estrutura organizacional e torna possível a realização de atividades<br />
primárias mas que não agrega diretamente valor ao cliente. Dessa forma, a estratégia<br />
concebida para a área de TI deve necessariamente levar em conta essa característica<br />
da atividade, isto é, a de ser elemento de apoio do negócio.<br />
Por outro lado, estratégias de negócios podem (e devem) ser construídas com<br />
as possibilidades oferecidas pela Tecnologia da Informação. A logística, como<br />
atividade primária da cadeia de valor, pode ser concebida e implementada com as<br />
ferramentas de comunicação e automação disponibilizadas pela TI. Assim, no caso da<br />
rede Wall Mart, o gerenciamento de estoques e reposição de produtos pode ser<br />
deixado a cargo dos fornecedores, por meio de um sistema de informações que liga a

13<br />
leitura do código de barras do produto no caixa a um banco de dados de estoque que<br />
é acessado por esses fornecedores.<br />
Essa característica de suporte da Tecnologia da Informação, ainda que<br />
fundamental, foi aparentemente esquecida num passado recente, quando a<br />
generalização do acesso à Internet pareceu quebrar as regras usuais de negócios e<br />
tornar obsoletos os conceitos de estratégia (Porter, 2001). Entretanto, a análise fria<br />
dos acontecimentos subseqüentes, em particular após as sucessivas quebras das<br />
empresas “pontocom”, mostrou que, ainda que a Internet – e, por extensão, a<br />
Tecnologia da Informação – tenha mudado a forma de conceber estratégias dentro<br />
das empresas, ela não as substituiu. Entretanto, a velocidade de comunicação, a<br />
capacidade de armazenamento e tratamento das informações e os níveis de<br />
integração proporcionados pelas novas tecnologias disponíveis tornaram a Tecnologia<br />
da Informação ponto de passagem obrigatório para as empresas e uma necessidade<br />
para sua sobrevivência.<br />
Assim, torna-se fundamental conhecer a forma pela qual essas novas<br />
tecnologias se apresentam e de que maneira elas devem ser integradas à estratégia<br />
do negócio. O presente trabalho é uma tentativa de responder a essas questões.<br />
1.1 OBJETIVOS<br />
O objetivo fundamental deste trabalho é mostrar de que maneira a Tecnologia<br />
da Informação suporta as atividades primárias das corporações e se integra a suas<br />
estratégias, usando como cenário a BASF na região da América do Sul.<br />
Para todas as tecnologias propostas será descrito um resumo teórico e<br />
também um comentário acerca da aplicação dessas tecnologias dentro da BASF.<br />
Serão apresentados alguns detalhes sobre o desenvolvimento dessas<br />
tecnologias, as expectativas por parte da empresa quanto aos benefícios que elas<br />
podem trazer e as condições atuais de implantação.

14<br />
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO<br />
O planejamento estratégico, por natureza, exige um nível de detalhamento que<br />
normalmente não é encontrado nos textos disponíveis para consulta. Este trabalho<br />
busca cobrir essa lacuna, pelo menos do ponto de vista da Tecnologia da Informação.<br />
Os diferentes conceitos e ferramentas da Tecnologia da Informação são analisados e<br />
sua integração aos diversos níveis do negócio é explorada.<br />
Uma visão estratégica da empresa conduz a intenções de uso de<br />
determinadas tecnologias/conceitos, porém a complexidade dos processos de uma<br />
corporação, suas diferentes prioridades em diferentes regiões, fazem com que haja<br />
um descompasso entre o planejado e o realizado. O conhecimento desse<br />
descompasso permite a identificação de fatores críticos de sucesso na implantação de<br />
projetos de Tecnologia da Informação. Assim, esse trabalho também pretende<br />
contribuir nessa direção.<br />
1.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO<br />
O estudo não tratará de aspectos referentes ao retorno dos investimentos, visto<br />
que estas informações não estão disponíveis.<br />
Tendo como principal motivo o uso da Tecnologia da Informação na<br />
corporação, nos limitaremos a analisar o uso e as condições atuais das tecnologias<br />
adotadas pela BASF na Região da América do Sul.<br />
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO<br />
O presente capítulo compõe a introdução do trabalho, com seus objetivos e<br />
delimitações.<br />
No capítulo 2 são descritos os principais conceitos sobre Tecnologia da<br />
Informação, Sistemas de Informação e seus níveis de acesso, Gestão Estratégica e<br />
algumas ferramentas para medir e avaliar suas premissas (Análise SWOT e “Balanced

15<br />
Scorecard”). Também são descritas várias ferramentas, tecnologias e conceitos<br />
aplicados a Sistemas da Informação nas suas diferentes formas de utilização.<br />
O capítulo 3 apresenta a metodologia empregada no trabalho, que foi baseada<br />
no estudo de caso.<br />
No capítulo 4 é descrita de forma genérica a BASF no Brasil e na região da<br />
América do Sul. Sua origem, um pouco de sua história no Brasil, os países onde ela<br />
tem negócios e sua colocação no mercado. Também descreve-se a Visão e Missão da<br />
empresa, onde ficam claras suas intenções em relação ao meio ambiente e clientes.<br />
Discute-se ainda nesse capítulo alguns de seus principais produtos e negócios da<br />
BASF na região e sua declaração de compromissos.<br />
No capítulo 5 desenha-se a BASF na região da América do Sul em seus<br />
aspectos humanos, tecnológicos e estratégicos, sua missão e visão que nortearam a<br />
estratégia aplicada, suas ferramentas de análise de gestão e um levantamento do que<br />
existe em termos de tecnologia e recursos materiais para as unidades de Tecnologia<br />
da Informação. Dentro de uma idéia de Estratégia e de Gerenciamento dos negócios,<br />
procura-se estabelecer quais foram suas principais ações desenvolvidas na região.<br />
Também sua estrutura de Sistemas de Informação, por níveis de informação, níveis de<br />
acesso e as ferramentas utilizadas em cada nível, é descrita nesse momento.<br />
No capítulo 6 descreve-se, dentro da estratégia da unidade Tecnologia da<br />
Informação BASF, todos os projetos que foram e estão sendo implementados na<br />
região. Para cada projeto tem-se um resumo do desenvolvimento, suas expectativas e<br />
fase em que se encontra. Os projetos estão segmentados, sob uma ótica BASF, em<br />
níveis diferentes de atuação, onde as ferramentas representam a busca pela<br />
efetivação das estratégias. O planejamento para Tecnologia da Informação deve estar<br />
em sintonia com as aspirações da companhia e sempre alinhado com os novos<br />
modelos de Gestão e Mercado.<br />
No capítulo 7 apresenta-se uma ação tomada no ano de 2002, onde definiu-se<br />
um Plano Estratégico que será implementado, seguindo novas premissas, mas não<br />
interferindo no que já havia sido estabelecido. O plano, denominado FIT (Future<br />
Information Technology), representa toda a Estratégia de Tecnologia de Informação<br />
que está sendo implementada na BASF S/A

16<br />
Finalmente, no capítulo 8, apresenta-se as considerações finais para o<br />
trabalho, onde são resumidas as linhas mestras do planejamento para o setor de<br />
Tecnologia da Informação da BASF, bem como o aprendizado obtido com a<br />
implantação do plano estratégico.

17<br />
2. FORMULAÇÃO TEÓRICA<br />
2.1 DEFININDO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO<br />
O termo informática nos últimos anos foi substituído pela expressão Tecnologia<br />
da Informação – TI, que designa o conjunto de recursos tecnológicos e<br />
computacionais para a geração e uso da informação.<br />
Para Rezende e Abreu (2001,p. 56) a Tecnologia da Informação está<br />
fundamentada nos seguintes componentes:<br />
• Hardware, seus dispositivos e periféricos;<br />
• Software e seus recursos;<br />
• Sistemas de telecomunicações;<br />
• Gestão de dados e informações.<br />
Esse conceito enquadra-se na visão de gestão da Tecnologia da<br />
Informação e do Conhecimento. Um outro ponto de vista é apresentado por Cruz<br />
(1998, p. 21):<br />
“Uma outra forma de caracterizar a Tecnologia<br />
da Informação é vê-la como todo e qualquer<br />
dispositivo que tenha capacidade para tratar<br />
dados e ou informações, tanto de forma<br />
sistêmica como esporádica, quer esteja<br />
aplicada ao produto, quer esteja aplicada ao<br />
processo”.<br />
Certamente existem outras definições para Tecnologia da Informação,<br />
embora todas elas concordem que a Tecnologia da Informação não deve caminhar só,<br />
mas junto com a estratégia de negócios da empresa. Não há mais como pensar<br />
apenas nas novas tecnologias sem pensar no retorno que elas trarão.<br />
Esse retorno pode ser entendido como mais lucros, menos despesas, maior<br />
qualidade, maior competitividade, que dependerá diretamente de como forem usadas<br />
as novas tecnologias para o benefício da empresa.<br />
Fundamentalmente, o papel da Tecnologia da Informação é o de gerar e<br />
gerenciar informações. As informações são ativos de grande valor no mundo de hoje.

18<br />
Gerar informações em maior quantidade, com maior qualidade, no menor tempo e a<br />
baixo custo é o que se deseja da Tecnologia da Informação.<br />
Mas, segundo Porter (2001, p. 17) “pode ser que não se trate de gerar<br />
vantagem competitiva, mas de criar igualdade de condições para competir e implementar novas<br />
idéias”. Portanto, falar de Tecnologia da Informação é falar de informação e de seu uso<br />
nas organizações.<br />
2.2 DEFININDO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO<br />
Até recentemente, a informação, por si só, não era considerada como um<br />
recurso importante para a empresa. O processo de administração era considerado<br />
uma arte pessoal e não um extenso processo de coordenação global. Atualmente é<br />
notório que a compreensão dos Sistemas de Informação é essencial para os dirigentes<br />
e a maioria das empresas necessita implantar o sistema que melhor lhe atenda, para<br />
sobreviver e prosperar.<br />
Um Sistema da Informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto<br />
de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e<br />
distribui informação para a tomada de decisão e o controle da organização.<br />
Sistemas de Informação não podem ser ignorados pelas empresas, por seu<br />
papel crítico na atualidade. A tecnologia digital está transformando as organizações<br />
empresariais. Todo o fluxo de caixa da maioria das empresas está ligado a sistemas<br />
de Informação. Os sistemas atuais afetam como as empresas decidem, planejam e em<br />
muitos casos, que produtos serão produzidos. Eles desempenham um papel<br />
estratégico. Assim, a responsabilidade pelos Sistemas de Informação não pode ser<br />
delegada a tomadores de decisões técnicas.<br />
Segundo Laudon e Laudon (2000, p. 48)<br />
“Há uma interdependência crescente entre<br />
estratégia empresarial, regras e procedimentos,<br />
por um lado, e software, hardware, banco de<br />
dados e telecomunicações, por outro. Uma<br />
mudança em qualquer destes elementos<br />
freqüentemente requer mudanças em outros<br />
componentes.”

19<br />
2.2.1 NÍVEIS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO<br />
Embora o assunto Sistemas de Informação seja antigo e pareça comum a<br />
todas as empresas, ele ainda não está presente, na sua forma mais ampla, em todas<br />
as organizações que utilizam Tecnologia da Informação e seus recursos.<br />
As informações se dividem em níveis operacionais, gerenciais e estratégicos, e<br />
nem sempre as empresas possuem métodos e recursos para organizá-las desta<br />
forma.<br />
Todas empresas possuem (ou deveriam possuir) uma base de dados única<br />
das funções empresariais (Compras, Vendas, Materiais, Produção, Clientes, Recursos<br />
Humanos, etc..) que caracteriza um grande volume de informações. É o<br />
escalonamento das informações que vai definir sua consolidação e permitir seu<br />
gerenciamento. Nem todos os níveis da empresa necessitam da mesma quantidade<br />
e/ou qualidade de informação.<br />
A Figura a seguir representa a pirâmide das informações nas empresas.<br />
SIE<br />
SIG<br />
SIO<br />
Base de dados das Funções Empresariais<br />
Figura 1 - Pirâmide das Informações<br />
Fonte: BASF<br />
SIE = Sistemas de Informações Estratégicas<br />
SIG = Sistemas de Informações Gerenciais<br />
SIO = Sistemas de Informações Operacionais

20<br />
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA<br />
Para Porter, (1994, p. 29) “estratégia é realizar escolhas e compromissos ao<br />
competir. A essência da estratégia é escolher o que não fazer...... estratégia é a<br />
criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades”.<br />
Todo esse planejamento estratégico ocorre em um ambiente de grandes<br />
mudanças e as organizações vivem, hoje, diante de uma realidade pouco confortável e<br />
extremamente complexa, onde nada é constante e previsível.<br />
Neste contexto, detectam-se altos níveis de incerteza, de transformações e de<br />
competitividade globalizada, e as formas tradicionais de gestão e de funcionamento<br />
não bastam mais para que as empresas consigam sobreviver em um ambiente tão<br />
turbulento.<br />
Os antigos modelos e práticas organizacionais estão obsoletos e o maior<br />
desafio enfrentado pelas empresas tem sido a busca de uma vantagem competitiva<br />
num ambiente em freqüente e constante mutação e turbulência, caracterizado por um<br />
conjunto de transformações políticas, econômicas e sociais, dentre as quais<br />
destacam-se:<br />
• Aumento da taxa de mudança e da complexidade do ambiente;<br />
• Incremento e utilização efetiva de novas tecnologias, acelerando a<br />
obsolescência técnica e econômica de equipamentos, processos e<br />
produtos;<br />
• Surgimento de novos concorrentes, gerando o acirramento da concorrência<br />
e o excesso de oferta;<br />
• Novas exigências políticas e sociais, como, por exemplo, a participação do<br />
governo numa perspectiva macroeconômica, as novas exigências dos<br />
clientes por melhor qualidade dos produtos/serviços e, concomitantemente,<br />
menores preços e as novas dinâmicas da força de trabalho;<br />
• Crescentes flutuações nos mercados, a diluição das fronteiras e o aumento<br />
das condições de incerteza e de risco no processo de tomada de decisões.

21<br />
As empresas com condições de sobreviver e se desenvolver neste contexto<br />
serão aquelas que tiverem a capacidade de reagir a estas situações e, ao mesmo<br />
tempo, anteciparem-se às mudanças a partir de estratégias adequadamente definidas.<br />
Isto traz a necessidade da criação de novas ferramentas e mecanismos<br />
para práticas organizacionais. Pode-se perceber, neste sentido, uma forte tendência<br />
de reorganização dos fatores produtivos das empresas com altas taxas de<br />
incorporação de tecnologia.<br />
No entanto, considerada como um processo relativamente complexo, a<br />
administração da tecnologia exige que os seus gestores entendam não só como as<br />
tecnologias surgem, mas também como se desenvolvem e afetam a forma das<br />
organizações competirem e como seus membros desempenham suas atividades.<br />
Entender as forças que movem os desenvolvimentos tecnológicos pode auxiliar<br />
administradores na antecipação, no monitoramento e no gerenciamento das<br />
tecnologias de forma mais eficaz e eficiente.<br />
Como análise estratégica para Tecnologia da Informação cabe, então,<br />
entender a relação entre arquitetura tecnológica e competitividade organizacional<br />
ditada pela estratégia de negócios.<br />
Essa relação pode:<br />
• provocar o ajuste dos processos a partir de Tecnologias de Informações<br />
disponíveis no ambiente; ou<br />
• partindo das necessidades da organização, buscar tecnologias disponíveis<br />
que sejam adequadas aos seus processos, considerando-se ainda a sua<br />
estrutura, o seu modo de funcionamento, além de outros aspectos<br />
relacionados aos seus membros, suas habilidades e à cultura inerente.<br />
Percebe-se, pois, que a visão, principalmente da industria de Tecnologia<br />
da Informação que procura soluções puramente tecnológicas para a organização, é<br />
muito simplista para a complexidade destas ações.<br />
Os novos rumos da economia mundial, frutos da globalização e outros fatores<br />
modificadores do panorama empresarial, que definem novas tendências ou decretam<br />
a morte de outras, apontam para mudanças muito rápidas e devem ser avaliados com<br />
prudência. Certos efeitos de “moda tecnológica” fazem com que o uso da Tecnologia

22<br />
da Informação se torne freqüentemente uma busca da tecnologia pela tecnologia, sem<br />
relação mais sólida com os objetivos do negócio.<br />
Pode-se verificar o fracasso de inúmeros casos, como os de empresas virtuais,<br />
empresas que não tinham ativos e nem geravam empregos diretos e que se<br />
baseavam somente em uma tecnologia em ebulição, a Internet, e cujas ações<br />
chegaram a níveis altíssimos.<br />
Todas estas organizações foram empurradas por ondas lançadas por<br />
grandes empresas de tecnologia e previsões exageradas do comportamento futuro do<br />
mercado e dos clientes. O mesmo aconteceu com o eCommerce (Comércio<br />
Eletrônico) e o CRM (Customer Relationship Management), cujas premissas eram por<br />
demais otimistas.<br />
Também a idéia de mudanças rápidas tem trazido problemas. A tecnologia<br />
“wireless”, por exemplo, realmente trouxe um novo enfoque às redes de comunicação<br />
mas, sem tempo de maturação necessário, mostra-se muito frágil em termos de<br />
segurança de acesso.<br />
Tudo isso mostra a necessidade de uma visão de negócios por parte dos CIO<br />
(Chief Information Officer), que hoje devem conhecer profundamente do negócio em<br />
que atuam, sua cultura, forças e fraquezas. Isso é o que realmente conduzirá a<br />
empresa até as tecnologias certas, ainda que nada garanta que seu uso tornará a<br />
empresa rentável ou competitiva.<br />
2.3.1 FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE GESTÃO ESTRATÉGICA<br />
2.3.1.1 ANÁLISE SWOT<br />
Esta técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois<br />
professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos<br />
acadêmicos.<br />
A análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo<br />
quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities<br />
(oportunidades) e threats (ameaças). É uma forma útil para identificar fatores internos

23<br />
e externos assim como salientar oportunidades em potencial. Por meio desta<br />
metodologia pode-se fazer o inventário das forças e fraquezas da área ou empresa;<br />
das oportunidades e ameaças no meio envolvente; e do grau de adequação entre<br />
elas.<br />
Quando os pontos fortes de uma área ou organização estão de acordo com<br />
os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa<br />
será, por certo, competitiva no longo prazo.<br />
Apesar da popularidade da SWOT, ainda não se eliminou o problema da<br />
definição da competência distintiva de uma organização, ou seja, da definição dos<br />
pontos fortes e fracos na organização.<br />
Para solucionar este problema, busca-se identificar quais aspectos da<br />
organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos; e<br />
quais aspectos são necessariamente mais sensíveis às mudanças no mercado e às<br />
pressões de forças ambientais.<br />
Quando as opções estratégicas são analisadas sob uma perspectiva de<br />
longo prazo, a noção de “competência distintiva” passa a ter uma importância<br />
adicional, em conseqüência de riscos maiores inerentes aos investimentos de longo<br />
prazo. Assim, caso a organização busque oportunidades fora da sua atual<br />
competência distintiva, o estrategista deve considerar se a organização está disposta<br />
a investir em outro tipo de competência.<br />
2.3.1.2 BALANCED SCORECARD<br />
O Balanced Scorecard nasceu em 1990, a partir de um estudo realizado em<br />
uma das unidades de pesquisa da KPMG, então dirigida por David Norton, que trouxe<br />
Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, para ser o consultor acadêmico do<br />
projeto.<br />
Kaplan e Norton partilhavam da crença de que os métodos existentes para<br />
avaliação de desempenho empresarial, elaborados no quadro da era industrial e, em<br />
geral, apoiados em indicadores financeiros, estavam se tornando obsoletos na era da<br />
informação. Até meados da década de 70, o desempenho das empresas era

24<br />
determinado pela incorporação de novas tecnologias a ativos físicos, como máquinas,<br />
para aumentar a eficiência da produção.<br />
Na era da informação, a capacidade de mobilizar e explorar ativos intangíveis<br />
como processos internos eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual<br />
dos funcionários, Sistemas de Informação que apóiem o aprendizado e níveis de<br />
satisfação e lealdade dos clientes tornou-se muito mais decisiva do que gerenciar<br />
ativos tangíveis.<br />
A conclusão do estudo apontou para a elaboração de um "sistema<br />
equilibrado de medição estratégica", organizado em torno de quatro perspectivas:<br />
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.<br />
O nome Balanced Scorecard reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos:<br />
entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e nãofinanceiros,<br />
entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências de desempenho<br />
futuro, entre uma visão interna de desempenho (que envolve processos,<br />
aprendizagem, inovação e crescimento), e outra externa, voltada para clientes e<br />
acionistas. Ele também expressa um equilíbrio entre medidas objetivas, ligadas a<br />
resultados facilmente quantificáveis, e subjetivas, que tratam de vetores que vão<br />
influenciar resultados futuros e que precisam, de alguma forma ser medidos no<br />
momento presente.<br />
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num<br />
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema<br />
de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as medidas<br />
derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho<br />
passado, e que mede o desempenho organizacional sob as quatro perspectivas<br />
mencionadas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do<br />
aprendizado e crescimento.<br />
1ª PERSPECTIVA: FINANCEIRA<br />
É a primeira a ser elaborada. As diretrizes financeiras dão o tom à elaboração<br />
das perspectivas financeiras dos níveis organizacionais abaixo, como também para as<br />
outras perspectivas do Balanced Scorecard.

25<br />
O motivo básico pode ser explicado com uma alusão à primeira decisão do<br />
investidor ao entrar em um negócio, que é baseada na obtenção de retorno adequado<br />
para o seu capital, mesmo que isto implique em ter que esperar por um período de<br />
recessão, no caso de investidores de longo prazo.<br />
É nesta perspectiva que se traça o que se deseja em termos de retorno para o<br />
investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores e outros<br />
objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.<br />
Se a diretriz de nossa empresa é um maior retorno para o investimento,<br />
devemos pressupor que os administradores terão que aumentar o nível de utilização<br />
de seus ativos e sua produtividade.<br />
De forma reversa, a perspectiva financeira é influenciada por todas as<br />
perspectivas dos outros setores. Fazendo uma analogia, equivale dizer que a linha de<br />
lucro ou prejuízo é a última e resultante de esforços durante o exercício.<br />
2ª PERSPECTIVA: DOS CLIENTES<br />
A perspectiva dos clientes começa com a identificação e decisão de quais<br />
clientes e mercados se deseja atingir e qual a proposta de valor que será oferecida a<br />
eles. A escolha do mercado-alvo é feita em alguma fase da vida da empresa, porém<br />
ela é passível de mudança em função de novos fatos, onde se pressupõe alteração<br />
nos produtos e serviços oferecidos e/ou segmento de mercado de atuação, por<br />
exemplo.<br />
Essa perspectiva contribui fortemente na consecução dos objetivos financeiros,<br />
em especial, de crescimento e rentabilidade, fornecendo o elo da empresa com a<br />
entrada de recursos financeiros.<br />
Os objetivos são definidos após um amplo estudo sobre os diferentes<br />
segmentos de mercado, características dos clientes e preferências quanto a preço,<br />
qualidade e funcionalidade dos produtos, imagem e reputação da empresa e de seus<br />
produtos; e relacionamento e serviço da empresa para com os clientes.<br />
O objetivo "aumentar o nível de satisfação após a venda" está associado com a<br />
retenção de clientes e participação de mercado, que poderá resultar em melhor<br />
rentabilidade. Isto é, o objetivo de uma perspectiva está conectado à outra, formando<br />
uma relação de causa e efeito.

26<br />
3ª PERSPECTIVA: DOS PROCESSOS INTERNOS<br />
A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva<br />
financeira e dos clientes, pois estas fornecem as diretrizes para seus objetivos.<br />
A rentabilidade desejada pode implicar, por exemplo, em objetivos<br />
operacionais de produtividade e de entrega rápida, levando a alterações nos<br />
processos responsáveis pelo fornecimento que estão entre o momento do pedido e a<br />
entrega do produto. Mas o que são esses processos?<br />
São as diversas atividades empreendidas dentro da organização que, de uma<br />
forma ampla, possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a<br />
satisfação dos clientes. Abrangem os processos de inovação (projeto e<br />
desenvolvimento de produtos e serviços), de operação (produção e comercialização) e<br />
de serviço pós-venda.<br />
Uma análise mais criteriosa dos processos internos nos indicará a existência<br />
de processos principais de negócio e processos de apoio.<br />
4ª PERSPECTIVA: DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO<br />
A perspectiva do aprendizado e crescimento oferece a base para a consecução<br />
dos objetivos das outras perspectivas.<br />
O Balanced Scorecard coloca muito claramente a importância do fator humano<br />
ao destacá-lo como uma perspectiva à parte das outras. Isto não só porque a<br />
implantação de uma nova estratégia depende do fator humano, mas também devido a<br />
execução da estratégia atual depender das pessoas.<br />
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade<br />
de negócios em objetivos e medidas tangíveis.<br />
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para<br />
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios,<br />
inovação, aprendizado e crescimento.

27<br />
Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos<br />
esforços do passado - e as medidas de determinado desempenho no futuro. Esse<br />
equilíbrio leva a um conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas<br />
financeiras sumarizadas.<br />
Com a adoção do Balanced Scorecard, a empresa constata que ele pode ser<br />
utilizado para:<br />
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;<br />
• Comunicar a estratégia à toda empresa;<br />
• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;<br />
• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais<br />
anuais;<br />
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;<br />
• Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e<br />
aperfeiçoá-la.;<br />
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.<br />
2.4 TECNOLOGIAS APLICADAS A SISTEMAS DE INFORMAÇÃO<br />
EMPRESARIAIS<br />
Sistemas de Informação podem funcionar até mesmo sem recursos<br />
tecnológicos computacionais porém as empresas que requerem todas as vantagens<br />
oferecidas pela Tecnologia da Informação necessitam de uma ou mais tecnologias<br />
aplicadas à geração de informações para auxiliar em seus processos decisórios<br />
focados no negócio empresarial.<br />
Somente com a aplicação dessas tecnologias é possível o real e efetivo<br />
funcionamento dos Sistemas de Informação, sob a ótica da lucratividade e<br />
competitividade empresarial.<br />
Serão descritas a seguir as principais tecnologias aplicadas aos Sistemas de<br />
Informação. Elas estão agrupadas conforme seu nível de aplicação e uso dentro da<br />
corporação. Dessa forma, três grandes áreas podem ser definidas:

28<br />
a) Relacionamento externo (clientes e fornecedores). Corresponde aos<br />
sistemas de informação que permitem, numa ponta da cadeia, o<br />
conhecimento sobre o cliente e o atendimento a suas necessidades e, na<br />
outra ponta, o contato com os fornecedores, automatizando todo o<br />
processo de negociação, compra e atendimento ao cliente. Entre as<br />
tecnologias descritas estão:<br />
i. Comércio Eletrônico (eCommerce)<br />
ii. Gestão da cadeia de suprimentos (SCM)<br />
iii. Gestão de relacionamento com o cliente (CRM)<br />
iv. Planejamento cooperativo, previsão e ressuprimento (CPFR)<br />
v. Tecnologias móveis (mBusiness)<br />
b) Gerenciamento interno e tomada de decisão estratégica.<br />
Corresponde aos sistemas que gerenciam os processos de conhecimento<br />
dentro da empresa e dão suporte à tomada de decisão. Entre as<br />
tecnologias descritas encontram-se:<br />
i. Aprendizado assistido por computador (e-Learning)<br />
ii. Inteligência do negócio (BI)<br />
iii. Gestão do conhecimento (KM)<br />
c) Gerenciamento operacional. Corresponde aos sistemas que gerenciam<br />
a informação dos processos internos à empresa e que garantem o fluxo<br />
de informações no nível operacional. Será descrito o sistema de<br />
gerenciamento integrado dos recursos operacionais da empresa<br />
(Entreprise Resource Planning - ERP).

29<br />
2.4.1 RELACIONAMENTO EXTERNO (FORNECEDORES E CLIENTES )<br />
2.4.1.1 eCommerce<br />
Segundo Drucker (2001, p. 73):<br />
“A verdadeira força motriz da revolução da<br />
informação é o Comércio Eletrônico, o uso da<br />
Internet como canal mundial de distribuição de<br />
produtos e serviços, e até de empregos. Essa<br />
nova realidade está modificando<br />
profundamente as economias, os valores e o<br />
comportamento dos consumidores, o mercado<br />
de trabalho, a sociedade enfim. E deve levar à<br />
criação de novos e inesperados setores de<br />
atividade. Trata-se apenas de uma previsão,<br />
mas feita segundo a premissa de que a<br />
revolução da informação evoluirá do mesmo<br />
modo que outras revoluções tecnológicas dos<br />
últimos 500 anos”.<br />
O Comércio Eletrônico refere-se a toda transação comercial por meio<br />
eletrônico: entrada de pedidos, acompanhamento e consulta de pedidos, prestação de<br />
serviços (assistência técnica, entre outros).<br />
Atualmente o termo eCommerce (Comércio Eletrônico) está sendo<br />
amplamente divulgado pela mídia e também é assunto preferido daqueles que estão<br />
em sintonia com os negócios. Mas, nunca é demais lembrar que, eCommerce significa<br />
conduzir negócios eletronicamente em qualquer setor. Ou seja, via computador,<br />
realizar uma compra, uma venda, uma transação comercial que antes era feita por<br />
meios convencionais.<br />
Dessa forma, assim como a evolução tecnológica e a explosão da Internet, o<br />
eCommerce vem também mudando o comportamento das pessoas e a maneira de se<br />
fazer negócios, apresentando baixos custos na transação e sem limites geográficos.<br />
Na indústria química está sendo criada uma nova base para o<br />
relacionamento entre fornecedores e clientes. Os especialistas prevêem que em<br />
aproximadamente três anos, esta atividade representará um dos maiores segmentos<br />
do Comércio Eletrônico mundial.

30<br />
Há quatro anos a BASF começou a desenvolver soluções de vendas<br />
eletrônicas e integrá-las aos conceitos de vendas do Grupo.<br />
Como resultado destes passos pioneiros, a empresa está entre os líderes do<br />
Comércio Eletrônico na indústria química européia.<br />
2.4.1.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM<br />
A Gestão da Cadeia de Suprimentos tem representado uma nova e<br />
promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens<br />
competitivas de forma efetiva, e pode ser considerada uma visão expandida,<br />
atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional,<br />
abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e<br />
integrada.<br />
SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas<br />
estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como<br />
fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se<br />
inserem.<br />
Assim, é importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia<br />
produtiva, incluindo também a relação da empresa com seus clientes e não apenas a<br />
relação com os seus fornecedores. SCM também introduz uma importante mudança<br />
no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado<br />
ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades<br />
de negócios (isoladas).<br />
Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de<br />
que atualmente a competição se dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios",<br />
ou seja, entre cadeias produtivas.<br />
As mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de<br />
negócios", proporcionando assim muitos dos benefícios da tradicional integração<br />
vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade<br />
inerente à mesma. Uma “virtual unidade de negócios” é então formada pelo conjunto<br />
de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compõe uma<br />
determinada cadeia produtiva.

31<br />
Uma unidade de negócios pode então, participar de diversas “virtuais<br />
unidades de negócios”, como é o caso, por exemplo, de várias empresas de<br />
autopeças que atuam em “virtuais unidades de negócios” lideradas por grandes<br />
montadoras.<br />
Em termos práticos, essa virtual unidade de negócios deve se preocupar com<br />
a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da<br />
cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta uma necessidade de gestão integrada<br />
da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a criação conjunta<br />
de competências distintivas pelas unidades (empresas) da mesma.<br />
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais<br />
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final<br />
mais eficientemente, tanto por meio da redução dos custos, como da adição de mais<br />
valor aos produtos finais.<br />
Valores têm sido adicionados aos produtos, por meio da criação de bens e<br />
serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintivas;<br />
através da cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como<br />
clientes, aumentem mutuamente a sua lucratividade.<br />
Redução dos custos tem sido obtida com a diminuição do volume de<br />
transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da<br />
variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros.<br />
Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais<br />
têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente.<br />
Resultados positivos têm sido alcançados principalmente utilizando-se<br />
procedimentos como os listados abaixo:<br />
• Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e<br />
clientes: Significa reestruturar (geralmente com redução) o número de<br />
fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de<br />
parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja<br />
desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico;<br />
• Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes<br />
e fornecedores: A integração de Sistemas de<br />
Informação/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o

32<br />
EDI (Electronic Data Interchange) entre fornecedores, clientes e<br />
operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição<br />
automática do produto na prateleira do cliente, ECR (Efficient Consumer<br />
Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com<br />
entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a<br />
utilização de representantes permanentes (In - plant representatives)<br />
junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um melhor<br />
balanceamento entre as necessidades dos mesmos e a capacidade<br />
produtiva do fornecedor, bem como maior agilidade na resolução de<br />
problemas.<br />
2.4.1.3 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM<br />
O CRM é um conceito atual na evolução de ferramentas capazes de fazer<br />
diferença na disputa implacável entre as empresas por mais competitividade nos<br />
negócios e no seu relacionamento com os clientes.<br />
A iniciativa CRM objetiva criar o melhor relacionamento possível com o<br />
cliente, em todo o ciclo de vida do cliente com a empresa, e não apenas na venda.<br />
Não é em absoluto uma idéia nova, uma vez que muitas empresas sempre<br />
pretenderam criar um bom relacionamento com os seus clientes. Mas, o que desperta<br />
tanto interesse atualmente é a disponibilidade de tecnologias que facilitam esta<br />
atividade.<br />
Antes do CRM, tivemos, como conceitos catalisadores desse esforço, o<br />
Executive Information System (EIS), o Data Mining (“garimpagem” de dados em uma<br />
base de dados), o Supply Chain e, mais recentemente, a integração da Internet nos<br />
processos de negócio de forma ágil, simplificada e num contexto visual.<br />
Embora a área da Tecnologia da Informação tenha um papel<br />
importantíssimo, pois deve fornecer a infra-estrutura de tecnologia (software e<br />
hardware), ela não deve ser a patrocinadora do processo.<br />
Quem conhece e pode direcionar a iniciativa CRM é, sem sombra de dúvida,<br />
o setor de marketing.

33<br />
Muitas empresas estão encarando o CRM como um aspecto meramente<br />
tecnológico, sem foco estratégico de comunicação. E é exatamente aqui onde devem<br />
entrar os especialistas em marketing, planejando e sistematizando ações que<br />
usufruam todo o potencial tecnológico citado, avaliando resultados e identificando<br />
oportunidades sempre que possível.<br />
Para a criação de um CRM primeiramente é preciso dispor das informações<br />
adequadas sobre os clientes.<br />
Um CRM pode ser considerado um Datamart (base de dados específica<br />
sobre um assunto) de marketing, com informações específicas sobre clientes.<br />
Na prática é impossível chegar-se a 100% do detalhe de cada cliente da<br />
empresa, mesmo porque muitos deles não justificariam tal investimento.<br />
Apesar da proposta do CRM ser, fazer com que a empresa venha apenas a<br />
ter clientes rentáveis, no dia a dia isto dificilmente será alcançado.<br />
Segundo pesquisa realizada pelo Gartner Group (2001), o investimento<br />
mundial em CRM crescerá de US$ 23 bilhões para US$ 76,3 bilhões em 2005.<br />
Outras pesquisas fazem estimativas ainda mais otimistas: de acordo com um<br />
estudo desenvolvido pelo Instituto IDC (IDC Brasil Pesquisas), as vendas no setor de<br />
CRM devem ter crescimento anual de 25%. O levantamento da instituição indica que o<br />
volume de negócios gerados deve pular de US$ 61 bilhões, no ano de 2001, para US$<br />
148 bilhões, em 2005.<br />
Quaisquer que sejam os números corretos representam um investimento<br />
muito expressivo. O interessante é descobrir o que faz com que haja um crescimento<br />
tão rápido no volume de investimento .<br />
A resposta para isso parece ser que as empresas estão percebendo a<br />
mudança havida no comportamento dos consumidores.<br />
Antigamente, marcas consagradas tinham seu consumo preservado entre<br />
seus consumidores. A preocupação não era manter os clientes antigos, e sim<br />
conquistar novos consumidores.<br />
Atualmente, porém, os clientes demonstram lealdade de marca cada vez<br />
menor, podendo mudar de uma para outra sem sentimento de traição à marca favorita.

34<br />
Portanto, conquistar novos clientes pode ser fácil, o que parece difícil é fazer<br />
com que continuem comprando regularmente uma mesma marca ou um mesmo<br />
serviço.<br />
As empresas que adotaram o CRM tiveram um aumento de 42% nas vendas,<br />
uma diminuição de 35% nos custos de vendas e uma queda de 40% nos custos de<br />
serviços. Além disso, um estudo realizado pela Andersen Consulting com grandes<br />
empresas, baseado em 54 critérios de avaliação, revelou que o retorno dos<br />
investimentos dessas empresas foi de 33% após a implementação do CRM (estas<br />
estatísticas são para empresas dentro dos EUA).<br />
2.4.1.4 COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND<br />
REPLENISHMENT - CPFR<br />
O CPFR (Planejamento cooperativo, previsão e ressuprimento) amplia as<br />
fronteiras do processo de previsão de vendas para a cadeia de suprimentos.<br />
A implementação do gerenciamento da demanda no contexto de uma cadeia<br />
de suprimentos tem sido alvo de diversos programas gerenciais, os quais, em linhas<br />
gerais, consistem em extensões dos processos de previsão e seus componentes<br />
principais (técnicas, sistemas de suporte à decisão e gerenciamento da organização).<br />
Sua missão está fortemente associada a outros esforços semelhantes, como<br />
a iniciativa ECR (Efficient Consumer Response) e outros programas de resposta<br />
rápida.<br />
Uma evidência neste sentido é o objetivo de promover a parceria entre<br />
varejistas e fornecedores através do compartilhamento dinâmico de informações ao<br />
longo da cadeia de suprimentos.<br />
A diferença entre o gerenciamento da demanda no âmbito de uma empresa<br />
para o seu gerenciamento na cadeia de suprimentos (sob a proposta do CPFR)<br />
consiste na identificação de dados e informações comparáveis por diversas empresas<br />
da cadeia.<br />
Do ponto de vista operacional, o CPFR pode permitir a sincronização de<br />
diferentes funções em varejistas e bens de consumo. Para tal, tornam-se necessários

35<br />
sofisticados sistemas de processamento e tecnologia de rede que interajam com os<br />
demais aplicativos referentes ao gerenciamento da cadeia de suprimentos.<br />
Os pontos de contato vão depender se uma empresa é um varejista ou um<br />
fornecedor, ou seja, o quão distante está um determinado estágio do consumidor final.<br />
Os tópicos a seguir exemplificam algumas classes de sistemas de suporte à<br />
decisão com as quais o CPFR interage no varejo e nos fabricantes de bens de<br />
consumo.<br />
• Sistemas responsáveis pelo planejamento de merchandising, gerando<br />
previsões de vendas e promoções;<br />
• Sistemas responsáveis pela distribuição, incluindo o gerenciamento de<br />
compras e armazenagem ou aplicações para planejamento do<br />
ressuprimento, gerando previsões de pedidos, acompanhando<br />
carregamentos em trânsito e fornecendo informações em tempo real<br />
sobre o centro de distribuição;<br />
• Sistemas responsáveis pela operação das lojas, reposição e colocação<br />
do pedidos.<br />
Nos fornecedores:<br />
• Aplicações CRM (Customer Relationship Management), auxiliando a<br />
força de vendas a desenvolver promoções e prever vendas;<br />
• Aplicações APS (Advanced Planning and Scheduling), permitindo a<br />
elaboração de planos de ressuprimento;<br />
• Aplicações ERP (Enterprise Resource Planning), associadas à produção<br />
e distribuição de produtos, baseada na demanda da empresa .<br />
Dentre as principais características do CPFR cabe destacar :<br />
• Participação de times de trabalho no desenvolvimento de planos<br />
promocionais, alteração nas políticas de estoque e mudanças de produto<br />
para cada categoria;<br />
• Identificação de exceções quando da análise da demanda compartilhada;

36<br />
• Compartilhamento de planos de reposição.<br />
Uma premissa básica do CPFR é que cada organização utilizará informações<br />
detalhadas dos planos de negócio desenvolvidos conjuntamente no seu<br />
replanejamento em tempo real, compartilhando os resultados em intervalos de tempos<br />
regulares ou tão logo ocorram mudanças mercadológicas ou problemas nas<br />
operações logísticas. Como cada estágio pode gerenciar até milhares de produtos<br />
distribuídos por vários locais, não é factível comparar discrepâncias entre valores<br />
planejados e realizados sem o auxílio da tecnologia de informação.<br />
O princípio é que se os planejamentos de cada estágio da cadeia estiverem<br />
próximos o suficiente, a probabilidade de adotar ações corretivas com relação aos<br />
níveis de estoque ou políticas de ressuprimento é mínima.<br />
A tecnologia CPFR permite a identificação de exceções nas milhares de<br />
combinações produtos/locais que são planejadas por cada empresa. Sua adoção tem<br />
permitido reduzir substancialmente os custos da falta e do excesso de produtos na<br />
cadeia de suprimentos.<br />
O comércio colaborativo busca, como objetivo último, incrementar as<br />
parcerias entre produtores e distribuidores por meio da gestão conjunta de processos,<br />
integrando as vertentes da procura e do fornecimento e fomentando a troca de<br />
informação para melhor servir e fidelizar o cliente/consumidor final.<br />
Resta reafirmar que o comércio colaborativo representa uma oportunidade<br />
ainda pouco explorada e com grandes vantagens para o lado da procura.<br />
A agilidade das empresas atuais deve passar, cada vez mais, pela partilha de<br />
informação atual e daquela relativa às previsões de futuro, permitindo às várias<br />
entidades o planejamento conjunto da rede/cadeia de abastecimento em que se<br />
inserem.<br />
E será importante não esquecer que, além do comando da rede/cadeia se<br />
fazer pelo lado do cliente/consumidor final (em função das suas exigências), advindo<br />
daí os benefícios da fidelização, o comércio colaborativo, representa para as<br />
empresas em parceria alguns aspectos importantes e a considerar, nomeadamente:<br />
a) Oportunidades quanto aos proveitos acrescidos: as vendas perdidas por<br />
falta de adequação entre a oferta e procura na parte final da rede/cadeia<br />
criam uma oportunidade a explorar;

37<br />
b) Reduções de inventário: esta colaboração tem um papel decisivo na<br />
gestão da incerteza e das ineficiências nos processos que conduzem ao<br />
aumento dos estoques;<br />
c) Melhorias no ROI (return on investment) tecnológico: através do CPFR os<br />
investimentos em tecnologia para integração podem ser mais baixos e<br />
estendidos a maior número de parceiros;<br />
d) Melhorias no ROI genérico: O ROI conseguido via CPFR será substancial<br />
para a maioria das empresas integradas neste modelo.<br />
2.4.1.5 MOBILE BUSINESS - MB<br />
Mobile Business (negócio móvel) é a integração de mobilidade, internet e<br />
eCommerce.<br />
Ele abrange infra-estrutura, soluções e serviços para que todos se<br />
comuniquem e façam negócios de qualquer lugar, através de qualquer rede, para<br />
qualquer aparelho, em qualquer situação.<br />
Possibilita às pessoas e às empresas ganharem mobilidade e flexibilidade<br />
ilimitadas, oportunidades ilimitadas para gerarem novos modelos de negócios e novas<br />
receitas.<br />
O Mobile Business refere-se ao eCommerce em movimento.<br />
Porém não é simplesmente a extensão da telefonia. É a extensão móvel dos<br />
serviços e aplicações ao lar, ao escritório, e ao mercado global. Portanto, Mobile<br />
Business abrange a mobilidade pessoal, a mobilidade do local de trabalho, a<br />
mobilidade dos serviços e aplicações assim como a mobilidade dos seus negócios.<br />
Simultaneamente, cada vez mais soluções desta natureza estão emergindo<br />
na área de entretenimento, serviços de informática e comércio móvel.

38<br />
2.4.2 GERENCIAMENTO INTERNO E TOMADA DE DECISÃO<br />
ESTRATÉGICA<br />
2.4.2.1 e-Learning<br />
Por e-Learning (aprendizado eletrônico) entendemos todas as abordagens<br />
instrucionais que utilizam os conceitos de ensino à distância e que lançam mão dos<br />
mais modernos canais de comunicação disponíveis.<br />
Isto inclui o CBT (Computer-Based Training) com multimídia em CD-ROM,<br />
Internet e Intranet Corporativa.<br />
No e-Learning a maior parte do contato do participante com o treinamento<br />
é realizada via computador.<br />
Podem existir atividades off-line como, por exemplo, um exercício prático<br />
ou a leitura de material impresso, porém, a maior parte do conteúdo instrucional é<br />
apresentado on-line.<br />
Uma de suas principais vantagens reside na sua característica interativa,<br />
possibilitando uma participação mais ativa do aluno no processo de aprendizagem.<br />
Esta característica também é responsável pela motivação promovida pelo feedback<br />
imediato ao aprendiz.<br />
O e-Learning também pode contemplar a comunicação entre o participante<br />
e o autor do curso, bem como entre os próprios participantes, criando um contexto<br />
mais favorável ao aprendizado.<br />
Esta comunicação pode se dar de forma síncrona (por exemplo, com a<br />
utilização de salas fechadas de bate-papo com a presença de um tutor) ou assíncrona<br />
(por exemplo, através de e-mails, etc.).<br />
2.4.2.2 BUSINESS INTELLIGENCE - BI<br />
Um dos grandes desafios de todo indivíduo que gerencia qualquer<br />
processo é a análise dos fatos relacionados a seu dever. Ela deve ser feita de modo

39<br />
que, com as ferramentas e dados disponíveis, o gerente possa detectar tendências e<br />
tomar decisões eficientes e no tempo correto.<br />
Com essa necessidade surgiu, então, o conceito de Business Intelligence<br />
ou BI que significa Inteligência Empresarial.<br />
Há milhares de anos, Fenícios, Persas, Egípcios e outros Orientais já<br />
faziam, a seu modo, Business Intelligence, ou seja, cruzavam informações<br />
provenientes da natureza, tais como comportamento das marés, períodos de seca e<br />
de chuvas, posição dos astros, para tomar decisões que permitissem a melhoria de<br />
vida de suas comunidades.<br />
Business Intelligence é um conceito muito atual que vai além da gestão<br />
empresarial.<br />
Entre outras coisas, envolve a utilização de produtos e soluções com<br />
tecnologias analíticas de ponta que permitem transformar dados armazenados em<br />
bases de dados em informações que auxiliam os diversos níveis de uma empresa na<br />
tomada de decisões.<br />
Inteligência é o produto da transformação de dados em informação, após<br />
ser analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta informação<br />
transformada, aplicada a um determinado processo de decisão, gera vantagem<br />
competitiva para a organização.<br />
Business Intelligence é um termo cunhado pelo Gartner Group nos anos 80<br />
e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as<br />
informações (normalmente contidas em um Data Warehouse, ou armazém de dados)<br />
e entendimentos a seu respeito, o que lhes permite incrementar e tornar mais pautada<br />
em informações a tomada de decisão.<br />
Aprofundando um pouco mais no conceito, podemos dizer que o BI é um<br />
sistema onde envolvemos a coleta de informações de diversas fontes, tais como:<br />
empresa, concorrentes, clientes, fornecedores, possibilidades de expansão do negócio<br />
(aquisições, joint-ventures e alianças), fatores sociais, políticos e econômicos que<br />
podem influenciar o negócio.<br />
Justamente o Business Intelligence, como interface, analisa , processa e<br />
relaciona todas estas informações e as transforma em conhecimento estratégico.

40<br />
Para o armazenamento, organização e gerenciamento de dados, o BI se<br />
apóia em estruturas do tipo Data Warehouse e DataMarts.<br />
Pela ótica do usuário final, Data Warehouse é um banco de dados de alta<br />
disponibilidade, com todas as informações gerenciais/estratégicas de que precisam<br />
para tomar decisões, com dados confiáveis e em formato e agregação adequados. Os<br />
dados são sempre atualizados com a freqüência correta, preservando o histórico para<br />
permitir análises comparativas e a realização de projeções.<br />
O DataMart é uma abordagem específica do Data Warehouse, focada em<br />
uma área ou departamento.<br />
As características das ferramentas de BI para usuários finais são:<br />
• Acessar dados e análise das informações;<br />
• Buscar dados de várias fontes, sendo possível o correlacionamento dos<br />
mesmos;<br />
• Extrair e integrar dados de múltiplas fontes;<br />
• Fazer uso da experiência;<br />
• Analisar dados contextualizados;<br />
• Trabalhar com hipóteses;<br />
• Procurar relações de causa e efeito;<br />
• Transformar os registros obtidos em informação útil para o<br />
conhecimento empresarial;<br />
• Apresentação dos dados já agregados, trabalhados, contextualizados<br />
permitindo, assim, um melhor entendimento do negócio e um melhor<br />
planejamento das ações.<br />
A utilização das ferramentas de Business Intelligence provê benefícios<br />
concretos aos tomadores de decisão, permitindo:<br />
• Antecipação às mudanças bruscas no mercado;<br />
• Antecipação às ações dos competidores;<br />
• Conhecimento sobre o negócio;

41<br />
• Aprendizado através do sucesso e falhas dos concorrentes;<br />
• Visão clara sobre novos negócios;<br />
• Auxílio na implementação de novas ferramentas gerenciais;<br />
• Conhecimento sobre novas tecnologias, produtos ou serviços que<br />
possam afetar direta e indiretamente o seu negócio.<br />
2.4.2.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM<br />
Knowledge Management, ou Gestão do conhecimento, não é uma nova<br />
tecnologia, é também um conceito, embora use outras tecnologias.<br />
As empresas não irão ao mercado comprar sistemas de gestão do<br />
conhecimento, tal como não vão comprar sistemas de fluxo de trabalho.<br />
As organizações usam o “workflow” para construir sistemas de concessão<br />
de crédito, de contas a pagar ou de processamento de participações; do mesmo modo<br />
irão usar o Knowledge Management para organizar, codificar e disseminar o<br />
conhecimento implicado nos documentos e registros e principalmente a experiência e<br />
perícia acumulada nas pessoas: o seu capital de conhecimento.<br />
Farão isso para apoiar sua força de trabalho e propiciar aos gestores o<br />
conhecimento de que necessitam para atingir os objetivos da empresa.<br />
Muitas das tecnologias que atualmente empregamos serão usadas para<br />
gerir o conhecimento corporativo. A diferença estará no modo como irão ser usadas.<br />
Esse conhecimento pode estar armazenado, em papel, em formato<br />
eletrônico; mas para ter valor tem que ser captado e aplicado pelos já chamados<br />
knowledge workers.<br />
O papel da gestão do conhecimento é essencialmente o de ligar dois nós<br />
da rede: os que têm o conhecimento e os que o procuram.<br />
O conhecimento existe sob duas formas: explícita e tácita. O conhecimento<br />
explícito é facilmente codificado e transmitido. O conhecimento tácito, é em grande,<br />
parte baseado na experiência pessoal, é subjetivo e difícil de transportar.

42<br />
O desafio que o conhecimento explícito nos coloca é o controle do seu<br />
volume para assegurar a sua relevância: a sobrecarga de informação e a dificuldade<br />
de filtra-la têm, até agora, absorvido grande parte do esforço das organizações.<br />
Cada vez mais estas começam a perceber que, numa arena em que a<br />
sobrevivência depende da inovação e esta se baseia na criatividade, a gestão do<br />
conhecimento tácito tornou-se estratégica. E, o maior desafio, que esta coloca é a<br />
formulação desse conhecimento numa forma comunicável.<br />
Uma empresa que se preocupa com o gerenciamento dos conhecimentos<br />
pode obter benefícios enormes, promovendo a integração de sua força de trabalho e<br />
cultura.<br />
Normalmente, a empresa perde conhecimentos quando funcionários<br />
mudam de departamentos ou deixam a empresa.<br />
Por meio de uma estrutura de gerenciamento de conhecimentos, eles<br />
poderão trocar idéias mesmo a grandes distâncias, o que representa um fator crucial<br />
para as empresas que estão se posicionando na economia global.<br />
Esta abordagem permite que as melhores práticas e métodos sejam<br />
centralizados, resultando em produtos e serviços de alta qualidade, eliminando a<br />
"síndrome de reinventar a roda".<br />
Ela permite a redução de custos por meio do compartilhamento de técnicas<br />
e otimização das atividades e processos empresariais, e principalmente, aumenta a<br />
resposta às necessidade do cliente através do Banco de Conhecimentos de toda a<br />
organização.<br />
As soluções de Knowledge Management consistem na combinação e<br />
melhoramento de tecnologias existentes.<br />
As organizações utilizam, já hoje, várias das tecnologias que podem ajudalas<br />
no seu esforço para uma gestão do conhecimento. Evidentemente a Gestão<br />
Documental, o Workflow, o Groupware, as ferramentas de Indexação, os Sistemas de<br />
Busca são parte desse esforço.<br />
Essas ferramentas se prestam a várias das funções de gestão do<br />
conhecimento:

43<br />
Intermediação: o foco incide sobre as ferramentas de Groupware e<br />
Workflow, Intranets e ferramentas de pesquisa (texto<br />
integral ou outras).<br />
Exteriorização: incluem as que captam e organizam a informação:<br />
imagem, gestão documental.<br />
Interiorização.: cabe extrair e filtrar a informação do repositório externo ;<br />
a maioria são motores de pesquisa, agentes de “data<br />
warehousing” que vão mais além da pesquisa baseada<br />
na palavra para o terreno de “data mining” com pesquisa<br />
baseada no conceito e na heurística.<br />
É importante não esquecer que, dentro de cada uma destas categorias de<br />
funções, existe espaço para outras ferramentas e tecnologias mais tradicionais como o<br />
microfilme e até a conversa. Não se deve cair no excesso de simplificação e<br />
considerar a gestão do conhecimento como uma mera coleção tecnológica.<br />
As soluções tecnológicas só são bem sucedidas quando perfeitamente em<br />
simbiose com as pessoas que as usam.<br />
Knowledge Management não é um sistema, uma caixa preta que se<br />
desembrulhe, ligue e comece a trabalhar. É uma cultura, uma maneira de proceder,<br />
um ambiente operacional que é potencializado pela aplicação orquestrada de pessoas,<br />
processos de negócio e tecnologias.<br />
2.4.3 NÍVEL OPERACIONAL<br />
2.4.3.1 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP<br />
Foi uma das tendências mais marcantes na área de Sistemas de<br />
Informação nos últimos anos.<br />
Estes produtos caracterizam-se por um conjunto de subsistemas<br />
integrados, capazes de suprir as necessidades de informação e automatizar os<br />
diversos processos empresariais, desde a entrada de um pedido de um cliente, até

44<br />
sua expedição, incluindo o planejamento dos recursos financeiros, materiais e<br />
humanos para sua produção.<br />
O ERP é uma evolução de conceitos mais antigos na área de<br />
planejamento e controle da produção nas organizações industriais.<br />
Em geral, os produtos ERP agregam as funcionalidades previstas pela<br />
filosofia MRP (Manufacturing Resources Planning) e MRP II que, a princípio, focalizam<br />
a preocupação com os recursos materiais para a produção, com as funcionalidades<br />
oferecidas por sistemas das áreas financeira, contábil, comercial e de recursos<br />
humanos.<br />
Assim, o conceito de ERP tem sua fundamentação no planejamento<br />
integrado de todos os recursos necessários para a produção industrial. Entretanto, os<br />
produtos ERP buscam uma universalização destes conceitos, propondo sua<br />
adaptação para organizações não industriais.<br />
Um dos fatores que levaram as empresas a procurarem produtos ERP foi,<br />
também, a necessidade de se preparar para enfrentar o problema da passagem do<br />
milênio.<br />
As grandes corporações que dispunham de sistemas antigos viram como<br />
uma opção viável o investimento em novos sistemas, excluídos do risco do problema<br />
do ano 2000, ao invés de empreenderem esforços na manutenção de seus sistemas<br />
ultrapassados.<br />
Por outro lado, um outro fator que levou ao crescimento dos negócios<br />
relacionados a ERP, é o próprio amadurecimento da informática e a visão, por parte<br />
das empresas, da necessidade de investir em sistemas integrados como forma de<br />
potencializar seus negócios.<br />
Diante deste quadro, uma série de software houses passaram a oferecer<br />
sistemas ERP, que inicialmente, em virtude dos altos investimentos, eram destinados<br />
em sua maior parte às grandes corporações.<br />
Mas, passada a febre do ERP, os clientes começaram a questionar dois<br />
aspectos cruciais em relação à implantação desses sistemas: fracassos das<br />
implantações e efetividade do retorno.

45<br />
De fato, um número considerável de projetos fracassou em termos de<br />
cumprimento de prazos estipulados e adequação aos orçamentos planejados. Esta<br />
situação, longe de ser exceção na área de informática, é a regra.<br />
Em geral, a indústria de software tem graves problemas relacionados à<br />
qualidade e produtividade de seus produtos e processos. Essa situação se<br />
potencializou no que diz respeito aos ERP´s, na medida que são sistemas complexos<br />
e abrangentes.<br />
O segundo aspecto que começou a ser levantado pelos clientes, diz<br />
respeito à efetividade do retorno que as soluções ERP propiciariam aos clientes. As<br />
expressões chave aqui podem ser "retorno de investimentos" e "relação<br />
custo/benefício". Também aqui se pode observar as limitações da indústria de<br />
software no que diz respeito à clareza em sinalizar ao cliente o quanto um produto de<br />
software pode efetivamente propiciar de retorno e em quanto tempo.<br />
O questionamento dos clientes em relação ao retorno que o investimento<br />
em ERP poderia propiciar está relacionado às expectativas depositadas no sistema e<br />
que nem sempre se torna realidade. O que gera várias expectativas.<br />
Uma primeira expectativa é que o ERP pode propiciar o acesso à<br />
informação no momento em que ela é necessária e para a pessoa que efetivamente<br />
terá de tomar a decisão em relação a uma dada situação.<br />
Sem dúvida, esta é a expectativa de todo usuário em relação a todo<br />
sistema de informação. Por exemplo, no nível operacional, o sistema ser capaz de<br />
informar, com precisão, o saldo em estoque de matérias-primas, permitindo que haja a<br />
emissão de ordens de compra tão logo se observe que os níveis de estoque são<br />
insuficientes para a produção.<br />
Outra expectativa diz respeito à possibilidade do ERP propiciar a perfeita<br />
integração entre setores da empresa, pois um fator crucial para o sucesso dos<br />
negócios é a integração entre as áreas que compõem uma empresa.<br />
Em termos de sistemas, esta integração é feita através da informação que<br />
está depositada nos bancos de dados compartilhados pelos setores.<br />
Classicamente, os principais problemas relacionados ao armazenamento<br />
dos dados são a redundância e a inconsistência. A redundância diz respeito à<br />
duplicação do dado no Banco de Dados, sendo necessário que a mesma seja

46<br />
controlada. A inconsistência está relacionada ao fato de que, estando um dado<br />
armazenado em mais de um local no banco de dados, poderá haver um momento em<br />
que o seu conteúdo será diferente em cada um dos locais.<br />
Uma decisão tomada a partir do dado incorreto poderá ter conseqüências<br />
desastrosas para a empresa.<br />
A terceira expectativa diz respeito à possibilidade do ERP eliminar<br />
conversões de informações entre sistemas diferentes.<br />
No nível gerencial, a necessidade de dispor de ferramentas que permitam<br />
o planejamento das atividades operacionais é imprescindível.<br />
A possibilidade de prever as tarefas a serem realizadas, bem como as<br />
atribuições de responsabilidades e prazos oferecem recursos valiosos para<br />
posteriormente exercer o acompanhamento, o controle e a avaliação das atividades e<br />
da utilização dos recursos.<br />
A partir de dados fidedignos e de um planejamento adequado que pode ser<br />
oferecido pelo ERP, é possível detectar não-conformidades no processo produtivo e<br />
propiciar melhorias que permitam um incremento no desempenho operacional, com<br />
reflexos na atuação da empresa no mercado.<br />
É preciso destacar que estas expectativas são realistas, desde que levado<br />
em conta que o ERP é capaz de gerar tais vantagens apenas se compreendido que<br />
sua implantação não é uma mera instalação de software, mas tem conseqüências<br />
organizacionais e comportamentais profundas.

47<br />
3. METODOLOGIA<br />
As estratégias de pesquisa em Ciências Sociais podem ser: experimental;<br />
survey (levantamento); histórica; análise de informações de arquivos (documental) e<br />
estudo de caso.<br />
Cada uma dessas estratégias pode ser usada para propósitos: exploratório;<br />
descritivo; explanatório (causal).<br />
Isto significa que o estudo de caso poderá ser: exploratório; descritivo ou<br />
explanatório (causal). Sendo mais freqüente os estudos de caso com propósitos<br />
exploratório e descritivo.<br />
A estratégia de pesquisa dependerá do tipo de questão da pesquisa; grau de<br />
controle que o investigador tem sobre os eventos; ou o foco temporal.<br />
O Estudo de Caso é preferido quando o tipo de questão de pesquisa é da<br />
forma “como” e por quê ?.<br />
Quando o controle que o investigador tem sobre os eventos é muito reduzido;<br />
ou quando o foco temporal está em fenômenos contemporâneos dentro do contexto de<br />
vida real.<br />
O Estudo de Caso explanatório (causal) pode ser complementado por Estudo<br />
de Caso descritivo ou exploratório.<br />
A necessidade de se utilizar a estratégia de pesquisa “Estudo de Caso” deve<br />
nascer do desejo de entender um fenômeno social complexo.<br />
Geralmente, quando a pergunta de pesquisa é da forma “como?” ou “por quê?<br />
As estratégias poderão ser: estudo de caso, pesquisa histórica ou experimental.<br />
A essência de um Estudo de Caso, ou a tendência central de todos os tipos de<br />
Estudo de Caso é que eles tentam esclarecer uma decisão ou um conjunto de<br />
decisões: Por que elas foram tomadas ?. Como elas foram implementadas?. E, quais<br />
os resultados alcançados ?.<br />
Um Estudo de Caso é uma pesquisa empírica que Investiga um fenômeno<br />
contemporâneo dentro de seu contexto real.<br />
As aplicações do Estudo de Caso podem ser:

48<br />
• Explicar ligações causais em intervenções ou situações da vida real que<br />
são complexas demais para tratamento através de estratégias<br />
experimentais ou de levantamento de dados;<br />
• Descrever um contexto de vida real no qual uma intervenção ocorreu;<br />
• Avaliar uma intervenção em curso e modificá-la com base em um Estudo<br />
de Caso ilustrativo;<br />
• Explorar aquelas situações nas quais a intervenção não tem clareza no<br />
conjunto de resultados.

49<br />
4. A EMPRESA BASF S.A.<br />
A BASF - Badische Anilin- & Soda Fabrik AG - é uma indústria química de<br />
origem alemã, com sede em Ludwigshafen, e foi fundada em 1865.<br />
Suas unidades de produção, distribuídas em 39 países, conduzem negócios<br />
com clientes em mais de 170 nações.<br />
Seus produtos têm oferecido importantes contribuições para as áreas de<br />
agricultura, química e nutrição.<br />
O Grupo BASF, composto de 114 empresas, conta com aproximadamente 105<br />
mil colaboradores.<br />
Cerca de 10 mil profissionais trabalham diretamente com pesquisa e<br />
desenvolvimento de novos produtos e processos de produção, que visam não apenas<br />
aspectos econômicos como também ecológicos.<br />
A BASF é uma empresa química transnacional que visa aumentar e sustentar<br />
seu valor corporativo por meio de crescimento e inovação.<br />
A gama de produtos da empresa inclui um alto valor agregado, como químicos,<br />
plásticos, corantes e pigmentos, dispersões, tintas imobiliárias, automobilísticas e<br />
industriais, produtos para a agricultura e química fina, bem como petróleo e gás.<br />
O enfoque da BASF é a integração, em alemão conhecido como "Verbund",<br />
que é uma de suas forças específicas, assegurando liderança em custos e uma<br />
vantagem competitiva exclusiva.<br />
4.1 BASF, 91 ANOS DE HISTÓRIA NO BRASIL<br />
Os laços comerciais da BASF com o Brasil já tinham uma longa tradição<br />
quando a empresa estabeleceu seu escritório no Rio de Janeiro, em 1911.<br />
Estão espalhados pelo Brasil nove centros produtivos: São Bernardo do<br />
Campo (SP), Mauá (SP), São José dos Campos (SP), Guaratinguetá (SP), Santa Cruz<br />
(RJ), Camaçari (BA), Jaboatão (PE), Resende (RJ) e Paulínia (SP).

50<br />
Em 1959, a BASF do Brasil inaugurou as primeiras unidades de produtos<br />
químicos e Styropor® (poliestireno expansível), em Guaratinguetá, SP, hoje o maior<br />
complexo químico industrial da Região América do Sul.<br />
Atualmente, a BASF no Brasil disponibiliza uma linha diversificada de produtos<br />
químicos, corantes, tintas e vernizes (tintas imobiliárias, industrial, automotiva e<br />
repintura), dispersões, pigmentos, auxiliares, vitaminas, produtos para agricultura,<br />
tintas de impressão, pré-misturas vitamínicas, plásticos de engenharia, sistemas de<br />
poliuretanos e poliestireno.<br />
Além disso, a BASF mantém uma estação experimental agrícola em Santo<br />
Antônio da Posse (SP) e um Centro de Pesquisas Agronômicas em Iracemápolis (SP).<br />
A BASF está presente em todos os países da Região América do Sul, com<br />
exceção das Guianas e Suriname.<br />
Com forte presença nesses mercados, por meio das suas áreas de negócios e<br />
projetos com a comunidade e o meio ambiente, a BASF garante a liderança nos<br />
segmentos em que atua.

51<br />
5. ESTUDO DE CASO: TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA BASF –<br />
REGIÃO AMÉRICA DO SUL<br />
O grupo BASF na Região América do Sul mantém vendas em 10 países:<br />
Venezuela, Colômbia, Equador, Peru, Bolívia, Chile, Uruguai, Paraguai, Argentina e<br />
Brasil. Mantém pólos industriais em seis paises da região: Brasil, Chile, Argentina,<br />
Colômbia, Equador e Venezuela. Com mais de 7000 funcionários, representa um total<br />
de seis % do faturamento global do Grupo BASF.<br />
A região BASF América do Sul já se encontrava, em 2001, em condições<br />
razoáveis de operação em relação a projetos de Tecnologia da Informação, com a<br />
implantação de um sistema ERP nos 10 países da região. Mas ainda faltava-lhe um<br />
alinhamento das estratégias e a consolidação de projetos que poderiam “alavancar”<br />
ainda mais os negócios.<br />
Os pontos que trariam vantagens para a região seriam o fortalecimento do<br />
eCommerce e uma forte padronização dos processos e equipamentos. Também<br />
fortalecer os meios de transmissão de dados e voz através de novas tecnologias a um<br />
custo competitivo tornaria a região ainda mais atrativa para novos investimentos e<br />
mais rentável.<br />
O Quartel General das operações da Tecnologia da Informação na Região<br />
América do Sul é o Brasil, escolhido por sua posição de destaque na região, facilidade<br />
de operações disponíveis no país e pessoal tecnicamente qualificado em relação aos<br />
outros países da região.<br />
A BASF, como todas as outras grandes empresas, determina sua Visão<br />
Estratégica para nortear seus negócios e com o nome Visão 2010 ela publicou a<br />
seguinte Visão para a região América do Sul:<br />
• “Nós, da BASF Região América do Sul, fazemos parte de uma empresa<br />
Inovadora e de sucesso. Atuamos no cenário mundial da Indústria<br />
química;<br />
• Com nossos produtos e serviços da melhor qualidade, estamos entre os<br />
mais destacados fornecedores do mundo;

52<br />
• Com o capital investido conseguimos uma rentabilidade atrativa para<br />
nossos acionistas;<br />
• Somos líderes de mercado em nossos segmentos. E conseguimos isto<br />
através da competência, que nos tornou parceiros preferenciais de<br />
nossos clientes;<br />
• Em todas as nossas atividades, a proteção ao meio ambiente está<br />
sempre em primeiro plano;<br />
• Nós, colaboradores da BASF Região América do Sul, trabalhamos juntos,<br />
crescemos juntos, para atingirmos juntos o sucesso.”<br />
5.1 MISSÃO<br />
Drucker (1980, p. 34) expôs que “só uma definição clara da missão e do propósito<br />
da empresa permite chegar a objetivos claros e realistas. A estratégia define as atividadeschave<br />
e por isso exige que saibamos o que nossa empresa é e o que deveria ser.”<br />
A Missão da corporação faz parte de um planejamento estratégico<br />
macroscópico feito para toda a corporação e para as Unidades de Negócio e deve<br />
deixar claro desde o princípio seu propósito: Qual é nosso negócio? Quem é o<br />
consumidor? O que é valor para o consumidor?<br />
Como parte de seu desenvolvimento estratégico a Missão da empresa é<br />
fundamental para definir “O Que Fazer”.<br />
Na BASF a missão é atrelada às Unidades de Negócio, pois cada uma tem sua<br />
vida própria, seus fornecedores, clientes, gestores, forças e ameaças.<br />
A missão define a razão de ser da organização. Ela responde à pergunta: por<br />
que a organização deve realizar suas atividades?.<br />
Porém, a Missão de uma unidade de Tecnologia da Informação de uma<br />
empresa deve ser única, pois suporta as diversas áreas de negócio e deve ser<br />
expressa de forma genérica para englobar todas as expectativas e acordos feitos com<br />
as áreas de negócios.

53<br />
Dessa forma, defini-se a Missão da unidade de Tecnologia da Informação<br />
BASF para a Região América do Sul da seguinte maneira:<br />
“Simplificar e suportar o funcionamento dos<br />
processos corporativos e áreas de negócio,<br />
disponibilizar soluções em tecnologia da<br />
informação, antecipar as tendências de mercado<br />
as quais estão em constantes transformações,<br />
entregando qualidade e vantagens competitivas<br />
para nossos clientes.”<br />
5.2 VISÃO<br />
A Visão de uma empresa é um quadro inspirador de um futuro preferido, não é<br />
limitada por tempo, representa propósitos globais permanentes e serve como base<br />
para o planejamento estratégico.<br />
No âmbito da organização, ela delineia um futuro ideal para o negócio, tanto no<br />
que se refere à sua ação no ambiente externo quanto em relação às condições do<br />
ambiente interno.<br />
A unidade de Tecnologia da Informação BASF, Brasil, norteada pela Visão<br />
2010 BASF, descreve sua Visão:<br />
• “Nós somos competentes, atualizados, autônomos, criativos e profissionais<br />
empreendedores;<br />
• Nós somos os parceiros favoritos de nossos clientes porque nós estamos<br />
comprometidos com seus objetivos e suas estratégias de negócios;<br />
• Nós interagimos pró ativamente com nossos clientes, adicionando soluções de<br />
valor, sendo um modelo de excelência no mercado;<br />
• Nós melhoramos permanentemente nossa eficiência, fascinamos os clientes com<br />
nossos produtos e serviços de qualidade, e com custos competitivos;<br />
• Nós cultivamos a autenticidade, o respeito, a comunicação e o confiança em todas<br />
as nossas ações”.

54<br />
5.3 GESTÃO ESTRATÉGICA PARA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO<br />
Segundo Porter (1999,p. 23) “Estratégia é realizar trade-offs ao competir. A<br />
essência da estratégia é escolher o que não fazer”. Num ambiente em constante<br />
mutação os modelos e práticas organizacionais do passado estão obsoletos. A busca<br />
de uma vantagem competitiva nesse ambiente tem sido o maior desafio enfrentado<br />
pelas empresas.<br />
A BASF, por meio de investimentos em técnicas e conceitos de eCommerce e<br />
Infra-estrutura pretende aumentar sua participação na região bem como reformular<br />
seus processos internos e aumentar o nível de padronização para integrar-se ao resto<br />
da corporação no mundo.<br />
Na gestão estratégica para Tecnologia da Informação na América do Sul a<br />
BASF adotou duas ferramentas: a Análise SWOT e o Balanced Scorecard, que<br />
nortearam seus passos e mediram seus resultados.<br />
5.3.1 ANÁLISE SWOT<br />
Quando os pontos fortes de uma área ou organização estão de acordo com os<br />
fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa<br />
será, por certo, competitiva no longo prazo. Seguindo esta linha de raciocínio a<br />
unidade de Tecnologia da Informação BASF criou uma tabela, ver abaixo, para a<br />
análise SWOT para a região América do Sul.

55<br />
Tabela 1- Análise SWOT<br />
FORÇAS<br />
• Toda região integrada dentro da rede<br />
mundial BASF<br />
• Desenho comum de processos para os<br />
negócios na região<br />
• Sinergia entre os países no alinhamento<br />
com as políticas globais BASF<br />
• Alto grau de padronização para<br />
Hardware, Software e Telecom.<br />
• Datawarehouse regional<br />
• Pessoal com qualificação<br />
OPORTUNIDADES<br />
• Suporte regional padrão comum<br />
• Terceirização de tecnologias estáveis<br />
• Expertise de redução de custos,<br />
serviços e gerenciamento de projetos<br />
usados globalmente<br />
• Grande potencial para uso de novas<br />
tecnologias<br />
FRAQUEZAS<br />
• Falta de prioridade e representação<br />
nas decisões globais<br />
• Alguns padrões não convenientes na<br />
região América do Sul<br />
• Comunicação para projetos globais é<br />
deficiente.<br />
AMEAÇAS<br />
• Impactos de projetos globais<br />
• Instabilidade política e econômica<br />
• Dificuldades em reter staff de<br />
Tecnologia da Informação de valor.<br />
• Falta de planejamento estratégico<br />
para a implementação de novos<br />
projetos<br />
• Alta demanda para novas soluções<br />
com conflitos de prioridades<br />
• Flutuação da moeda<br />
Fonte: BASF<br />
Como foco principal de estratégia na América do Sul tem-se os seguintes<br />
pontos a ressaltar:<br />
• Dar valores aos negócios mediante a entrada de novas tecnologias com<br />
custos sustentáveis;<br />
• Padronização;<br />
• Melhora dos custos / benefícios no uso da Tecnologia da Informação;<br />
• Estabilidade tecnológica, própria ou terceirizada, concentrada em<br />
consultorias e treinamentos;<br />
• Prover atualização, consolidação dos dados e uso fácil de ferramentas para<br />
manipulação deles;<br />
• Organização regional com comunicação regional e centros de expertise;<br />
• Global procuremen;

56<br />
• Negócios e lucros orientados para perfis profissionais.<br />
5.3.2 BALANCED SCORECARD<br />
O Balanced Scorecard para a unidade da Tecnologia da Informação Regional<br />
BASF foi elaborado tendo em vista as seguintes diretrizes:<br />
• Finanças / Contribuição para os resultados: Busca por economia de<br />
escala de acordo com conceitos e práticas globais da Tecnologia da<br />
Informação;<br />
• Serviços e processos: Contribuir para a melhora da eficiência dos<br />
processos da companhia, empregando as melhores práticas disponíveis no<br />
mercado;<br />
• Funcionários / Inovação / Potencial: Aumentar as competências de<br />
Tecnologia da Informação na região, desenvolvendo e treinando<br />
funcionários;<br />
• Clientes e mercado: Assegurar o contínuo alinhamento entre as metas de<br />
Tecnologia da Informação e os negócios da companhia.<br />
O Anexo 1, na página 98, mostrará o Balanced Scorecard elaborado para a<br />
área de Tecnologia de Informação da BASF – Região América do Sul.<br />
5.3.3 DEFINIÇÃO DAS PRIORIDADES PARA BASF – REGIÃO AMÉRICA<br />
DO SUL<br />
Para alcançar tais definições verifica-se o escopo das principais questões<br />
problemáticas para a Região América do Sul determinando assim claramente suas<br />
necessidades e prioridades.<br />
Percebeu-se que a padronização dos procedimentos, processos e follow up<br />
das atividades de Tecnologia da Informação era fundamental, assim como a aquisição<br />
de ferramentas e hardware padronizados, o desenvolvimento de metodologias de<br />
projetos e a revisão da estrutura organizacional na região.

57<br />
Além disso, era necessário definir, entre os países da região contratos de<br />
prestação de serviços compartilhando conhecimento e recursos humanos, buscar uma<br />
forma padrão de alocar os custos internos e monitorar projetos e investimentos<br />
baseados nas prioridades da região.<br />
Também metas comuns na região forçariam o trabalho em conjunto dos países<br />
da região.<br />
De fato, um padrão de métodos de negociações/contratos com fornecedores<br />
ou prestadores de serviços comuns garantiria um resultado mais homogêneo destes<br />
processos.<br />
O controle do nível dos serviços de Tecnologia da Informação na região<br />
baseados em KPI´s (Key Performance Indicators – Indicadores chaves de<br />
desempenho) foi a forma definida para mensurar os resultados.<br />
Para suportar a demanda dos usuários na região um serviço regional de Help<br />
Desk e suporte para o sistema ERP BASIS (linguagem de programação) - SAP R/3,<br />
que já estava operacional, seria necessário e com a padronização de hardware,<br />
software e fornecedores isto passaria a ser possível. Uma alta demanda de<br />
desenvolvimento de bases de dados para as aplicações existentes, com a<br />
necessidade de criação de um Datawarehouse com os dados extraídos do SAP/R3, e<br />
soluções técnicas para aplicações eCommerce seriam fundamentais para o controle<br />
das informações na região e o início das atividades de vendas através da Internet para<br />
a região.<br />
Para as necessidades acima citadas a reestruturação da rede de<br />
telecomunicações para dados e voz era essencial, pois sem uma boa infra-estrutura<br />
nada disto seria possível.<br />
Bem como para comunicação interna um ambiente Intranet para o<br />
compartilhamento de informações e aplicações corporativas era desejável, assim<br />
como planos de contingência para os servidores (dados e aplicações) e<br />
telecomunicações.<br />
Na área dos recursos humanos, a definição de um perfil dos candidatos<br />
potenciais para a unidade de Tecnologia da Informação BASF na região, para<br />
renovação do quadro e melhorar performance das atividades, precisava ser feita.

58<br />
O quadro de recursos e processos já existente na região até 2001, mesmo que<br />
não padronizado ou com performance de alto nível, oferecia à empresa bons<br />
resultados, mas que poderiam ser melhorados com as novas práticas.<br />
A seguir está descrita a situação dos serviços e atividades na Região América<br />
do Sul até 2001, data que precede as atividades de planejamento aqui descritas:<br />
Situação geral:<br />
• 07 paises com estrutura de Tecnologia da Informação;<br />
• 10 paises com SAP R/3 implantado;<br />
• 3658 usuários SAP;<br />
• 4372 PC´s;<br />
• 144 funcionários para as unidades de Tecnologia da Informação - 140<br />
próprios e 4 contratados;<br />
Coordenação/Desenvolvimento/Implementação de projetos:<br />
• Infra-estrutura, software, hardware e Telecomunicações;<br />
• SAP R/3;<br />
• DataWarehouse;<br />
• Segurança de dados;<br />
• eCommerce.<br />
Serviços de Infra-estrutura:<br />
• Lotus Notes;<br />
• Internet;<br />
• Canais de Voz (Argentina e Colômbia);<br />
• DNS;

59<br />
Controles de follow-up:<br />
• Metas;<br />
• Custos;<br />
• Conference Call – mensalmente com os gerentes em cada país;<br />
• Indicadores de qualidade e eficiência;<br />
• Relatórios para os gerentes dos países.<br />
Criação de Centros de competências:<br />
• Lotus Notes;<br />
• Novell Netware;<br />
• UNIX;<br />
• Internet;<br />
• ORACLE;<br />
• SAP Basis e PROCESS EXPERTS.<br />
Padronização de ferramentas:<br />
• Metodologia de desenvolvimento de projetos;<br />
• Metodologia de desenvolvimento de aplicações;<br />
• Metodologia de Consultoria em Tecnologia da Informação;<br />
• Controle dos contratos para software e hardware;<br />
• iMAC Policies (instalation, Move, Add e Change) para equipamentos;<br />
• Indicadores de qualidade e eficiência.<br />
Com este quadro define-se o papel e a responsabilidade da unidade de<br />
Tecnologia da Informação BASF para a Região América do Sul, a qual tem<br />
basicamente como missão:

60<br />
a) Guiar a unidade regional de Tecnologia da Informação BASF para atender<br />
as necessidades do negócio, mantendo o foco na satisfação do cliente;<br />
b) prover infra-estrutura eficiente para os processos;<br />
c) gerenciar as atividades de Tecnologia da Informação, melhorando serviços<br />
e suporte técnico;<br />
d) buscar padronização de métodos e processos e custos competitivos.<br />
5.3.4 PRINCIPAIS AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS NA REGIÃO<br />
A partir do levantamento descrito anteriormente e levando em conta o papel e<br />
as responsabilidades atribuídos à unidade de Tecnologia da Informação BASF para a<br />
Região América do Sul, algumas ações definiram-se como principais a serem<br />
desenvolvidas na região América do Sul.<br />
Essas ações resultam das análises estratégicas feitas, que estão referidas na<br />
análise SWOT e no Balanced ScoreCard para a área de Tecnologia da Informação,<br />
em consonância com a Visão estabelecida para essa área.<br />
Dois grupos de ação podem ser definidos, como indicado a seguir:<br />
a) GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO<br />
• Propor e desenvolver uma estratégia regional para o uso da Tecnologia<br />
da Informação baseado nas estratégias de negócios para a Região<br />
América do Sul em acordo com o Comitê Executivo da Região;<br />
• Transformar serviços de informação para dentro de uma unidade de<br />
serviço na qual se implementem soluções que adicionem valores aos<br />
cliente;<br />
• Contribuir para a melhoria dos processos do negócio, implementando<br />
as melhores práticas;<br />
• Oferecer serviços competitivos de Tecnologia da Informação para os<br />
negócios da Região América do Sul;

61<br />
• Desenvolver e dar vantagens para as competências da unidade de<br />
Tecnologia da Informação BASF na região;<br />
• Prover atualização, dados confiáveis e consolidar o uso amigável das<br />
informações na região.<br />
b) GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO<br />
• Decidir e comunicar planos e acordos dos objetivos para a região;<br />
• Assegurar completo gerenciamento das responsabilidades para Brasil e<br />
Argentina;<br />
• Dar suporte aos negócios em pequenos mercados com alvos<br />
acordados com os gerentes dos países;<br />
• Observar o desenvolvimento do mercado regional e monitorar sua<br />
performance;<br />
• Melhorar a rede de comunicação regional e global, priorizando e<br />
enfatizando qualidade, custos e melhorando constantemente a<br />
integração do ambiente de negócios;<br />
• Manter a tecnologia e Sistemas de Informação padrão e atualizado,<br />
para suportar processos e comunicação;<br />
• Manter o SAP R/3 o mais padronizado possível, permitindo fácil<br />
manutenção;<br />
• Desenvolver soluções técnicas padrão para aplicações eCommerce<br />
regional alinhada com a política global;<br />
• Participar na seleção e evolução dos gerentes locais;<br />
• Dirigir e manter a satisfação dos clientes;<br />
• Suportar operações locais, provendo bons ambientes de trabalho,<br />
instruindo e treinando seus usuários, adaptando o nível de serviços e<br />
infra-estrutura para as necessidades do negócio local;

62<br />
• Trabalhar em parceria com os coordenadores de serviços de<br />
informação regional para transferir know-how e aplicar soluções<br />
padrões em Tecnologia da Informação sempre que necessário;<br />
• Prover serviços e suporte para BASIS e funcionalidades do SAP R/3,<br />
Telecomunicações, Rede, Help Desk, Segurança da Informação, etc. ;<br />
• Controlar custos de pequenos investimentos respeitando o limite<br />
estabelecido;<br />
• Manter definições padrões regional e globalmente;<br />
• Implementar e controlar um indicador para “Qualidade Tecnologia da<br />
Informação Regional” para medir qualidade e quantidade do nível de<br />
serviços;<br />
• Assumir o desenvolvimento e qualificação do staff local da unidade de<br />
Tecnologia da Informação BASF.<br />
5.3.5 ESTRUTURA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E NÍVEIS DE<br />
ACESSO<br />
Para a Região América do Sul a estrutura funcional tem como principais<br />
gestores os gerentes e o diretor da unidade de Tecnologia da Informação, Brasil, os<br />
quais fazem o papel do Regional Manager (Gerente regional).<br />
Em cada país temos os countries Managers (gerentes dos países),<br />
funcionários que respondem pela atividade de Tecnologia da Informação do país.<br />
A estrutura para informações e dados na região divide-se em quatro níveis<br />
como mostra a tabela abaixo:

63<br />
Tabela 2- Níveis de Informação<br />
Tipo de Informação<br />
Estratégica<br />
Tática<br />
Follow-up<br />
Operacional<br />
Níveis<br />
Presidência<br />
VP<br />
Diretores<br />
Controllers das<br />
Unidades de Negócio<br />
Equipes de<br />
Análise Operacional<br />
Operacionais<br />
Fonte: BASF<br />
Para gerenciar essa estrutura informacional, as várias Unidades de<br />
Negócio dispõem das seguintes ferramentas de gerenciamento das informações nos<br />
diferentes níveis de controle, identificados na tabela abaixo.<br />
Tabela 3 - Tipos de Informação<br />
Tipo de Informação<br />
Estratégica<br />
EIS<br />
Ferramentas<br />
DataWarehouse<br />
Regional<br />
Táticas<br />
Acompanhamento<br />
DataWarehouse<br />
Data Mart<br />
Operacional SAP R/3<br />
Fonte: BASF

64<br />
6 PROJETOS ESTRATÉGICOS BASF EM TECNOLOGIA DA<br />
INFORMAÇÃO<br />
Como já vimos, os componentes do planejamento organizacional<br />
compreendem, em termos gerais, uma hierarquia de políticas que definem as metas,<br />
objetivos e estratégias e apresentam planos que oferecem os meios para o alcance<br />
desses últimos.<br />
Os Sistemas de Informação possuem dois objetivos principais: auxiliar no<br />
monitoramento do uso dos recursos organizacionais, e do progresso que é feito em<br />
direção ao alcance dos objetivos corporativos que traduzem a estratégia em termos<br />
operacionais; e dar suporte às atividades que contribuem para o alcance dos objetivos<br />
corporativos, e conseqüentemente para a realização da estratégia corporativa.<br />
Sem um planejamento estratégico dos Sistemas de Informação formalmente<br />
estabelecido e integrado com a estratégia global da empresa, que reflita as políticas,<br />
padrões e procedimentos de recursos de informação como um todo, e ofereça<br />
orientação para todos os setores da organização, os investimentos em tecnologia da<br />
informação dificilmente vão oferecer o retorno esperado, que é, em última análise,<br />
aumentar os lucros.<br />
O plano estratégico das informações deve interpretar a estratégia do negócio,<br />
expressando as necessidades da organização em termos dos investimentos em<br />
recursos tecnológicos e em Sistemas de Informação necessários por um prazo<br />
considerado adequado (esse prazo vem se reduzindo cada vez mais em função do<br />
aumento da complexidade do ambiente externo das organizações, e dependendo do<br />
tipo de organização, pode variar em torno de 6 meses a 3 anos), e determinar uma<br />
estrutura para o estabelecimento de prioridades, concentrando os recursos em áreaschave<br />
e alocando responsabilidades para o alcance dos objetivos estabelecidos.

65<br />
6.1 O PLANO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – 2002 a 2004<br />
A BASF na América do Sul segue os conceitos BASF globais da Tecnologia da<br />
Informação para a empresa, que tem como visão macro a integração das<br />
aplicações/plataformas comuns para aumentar a flexibilidade e garantir a utilização de<br />
suas interfaces complexas.<br />
A tríade DataWarehouse – SAP R/3 – INTERNET cria um universo de opções<br />
para a empresa desenvolver novos projetos. Estes três ambientes serão integrados<br />
através da ferramenta APO (Advanced Planner Optmizer), também da SAP, que gera<br />
as interfaces entre os três pilares definidos pela unidade de Tecnologia da Informação.<br />
Seguindo esta visão, a unidade de Tecnologia da Informação da BASF Região<br />
América do Sul, que é norteada pelas premissas da matriz (BASF AG e BASF Corp),<br />
definiu-se como cenário ideal, até 2004, a seguinte figura.<br />
LB REGIONAL IT ORGANIZATION: IT Vision<br />
BASF South America in 2004<br />
VALUE ADDED CHAIN<br />
BASF BUSINESS STRATEGY - BSC - KPIs<br />
S<br />
U<br />
P<br />
P<br />
L<br />
I<br />
E<br />
R<br />
S<br />
eProcurement<br />
Enterprise<br />
Resource<br />
Planning<br />
E-Learning - Portals<br />
Knowledge Management<br />
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT<br />
Business Intelligence: DataWarehouse<br />
DataMarts<br />
Data Mining<br />
eBusiness<br />
CRM<br />
C<br />
U<br />
S<br />
T<br />
O<br />
M<br />
E<br />
R<br />
S<br />
TECHNOLOGY / INFRASTRUCTURE<br />
CHANGE MANAGEMENT<br />
Information Services- LBF/I<br />
LBF-I/Fabio/Apres/Status Informática Nov 2001.ppt<br />
1<br />
Figura 2 - Cenário Ideal<br />
Fonte: BASF

66<br />
A figura acima é o desejável para o negócio BASF na Região e situa bem a<br />
Tecnologia da Informação e os Sistemas de Informação dentro dele.<br />
O plano da unidade de Tecnologia da Informação pretende suportar as áreas<br />
de negócios que são as responsáveis pelas iniciativas de redução de custos e<br />
aumento de receita por meio de modelos de gestão baseados em novas tecnologias.<br />
Como já citado, a tríade DataWarehouse – SAP R/3 – INTERNET, forma a<br />
base da estrutura do plano para a implementação das novas ferramentas, que serão<br />
comentadas com mais detalhes mais adiante.<br />
Outro fator importante do plano é o novo perfil dos profissionais de Tecnologia<br />
da Informação que deverá se adaptar a esta nova proposta, focando muito mais o<br />
negócio.<br />
Para este novo cenário o parque de hardware também foi atualizado,<br />
adaptando-se a ele, trazendo um novo ambiente e exigindo uma nova administração<br />
destes recursos. No primeiro semestre de 2002 executou-se o projeto “PC<br />
Standardization” que substituiu os PCs da região por uma configuração e uma<br />
plataforma mais atual para suportar as novas tecnologias. Este projeto trocará 60.000<br />
microcomputadores até 2003 em toda a BASF no mundo. Também a infra-estrutura<br />
que serve de base para estas novas tecnologias precisa ser atualizada.<br />
Esta é apenas uma visão parcial sobre o Plano de Tecnologia da Informação e<br />
suas implicações técnicas. Além dela, há também um outro lado, menos técnico,<br />
onde o negócio é que rege as ações para a Tecnologia da Informação.<br />
A figura abaixo descreve o que a empresa vê em termos de lucratividade para<br />
todos os projetos a serem desenvolvidos. Nesse quadro a avaliação de lucros e<br />
redução de despesas ficam claramente identificados, orientando a unidade de negócio<br />
que deseja lançar-se numa nova proposta.

67<br />
Benefits for B ASF<br />
Revenue<br />
Investm ent / R eturn Tim e<br />
CRM<br />
Increase<br />
CPFR<br />
SCM<br />
eBusiness<br />
WP<br />
Same<br />
BSC<br />
IP<br />
IT Infrastructure Conv.<br />
ERP<br />
MB<br />
BW,BI<br />
KM<br />
Strategic<br />
Sourcing<br />
IT Security<br />
Same<br />
Reduction<br />
Costs<br />
Figura 3 - Benefícios para BASF<br />
Fonte: BASF<br />
Todas estas ferramentas e conceitos estão distribuídos em diversos níveis na<br />
corporação: Relacionamento Externo (Fornecedores e Clientes), Gerenciamento<br />
interno e tomada de decisões estratégicas, Operacional e de Infra-Estrutura. Mas para<br />
a aplicação destas ferramentas e conceitos todo um contexto é avaliado para a<br />
viabilização ou não das implantações.<br />
A tabela abaixo define a relação destas ferramentas/conceitos com os níveis<br />
da corporação:

68<br />
Relações<br />
externas<br />
Tabela 4 - Relação Ferramentas / Conceitos<br />
Gerenciamento<br />
Interno e tomada<br />
de decisões<br />
estratégica<br />
BW – Business<br />
SCM – Supply<br />
Chain management Warehouse<br />
CPFR – BI – Business<br />
Collaborative Intelligence<br />
Planning, Forecast<br />
and Replenishment<br />
MB – Mobile Balanced<br />
Business<br />
Scorecard<br />
CRM – Customer e-Learning<br />
Relationship<br />
Management<br />
eCommerce – KM – Knowledge<br />
Comércio<br />
Management<br />
Eletrônico<br />
Operacional<br />
SAP 4.6 (upgrade<br />
ERP)<br />
Fonte: BASF<br />
Infra-estrutura<br />
e<br />
Telecomunicação<br />
IP Convergency<br />
Security Mobile<br />
Telecom Strategic<br />
Sourcing<br />
Storage<br />
Information<br />
O grupo BASF tem seus projetos de Tecnologia da Informação em nível global<br />
e que norteiam, sob vários aspectos, as ferramentas de uso comum no plano regional.<br />
Muitas das ações globais serão adaptadas à realidade de cada região, sua cultura e<br />
suas necessidades locais, bem como implementadas respeitando uma ordem de<br />
importância dos países em relação ao negócio Global.<br />
Por isso nem todas as ferramentas propostas foram ainda implantadas ou<br />
estão em fase de implementação na Região, mas sim aguardando o momento em que<br />
isto deverá ocorrer por conta de um projeto maior definido de forma estratégica para<br />
toda a corporação no mundo.<br />
Um aspecto importante do fator Global é que os valores que a região investe<br />
para estar incluída num projeto estão em dólar e isto sempre gera a necessidade de<br />
uma análise mais cuidadosa desses investimentos.<br />
A seguir uma breve descrição desses conceitos e ferramentas, de como a<br />
BASF se encontra em relação ao planejado e quais são seus benefícios e<br />
expectativas para a Região.

69<br />
6.2 PROJETOS COM RELAÇÕES EXTERNAS<br />
6.2.1 eCommerce<br />
Desde 1998 a BASF começou a desenvolver soluções de vendas eletrônicas e<br />
integrá-las aos conceitos de vendas do Grupo.<br />
Como resultado destes passos pioneiros, a empresa está entre os líderes do<br />
Comércio Eletrônico na indústria química européia.<br />
Considerando o foco de atuação da BASF, uma indústria Química, a maioria de<br />
suas transações eletrônicas será baseada em B2B (Business to Business), ou seja, de<br />
empresa para empresa.<br />
A utilização da ferramenta trará uma melhoria nos processos internos e<br />
externos, disponibilizando mais informações em um menor tempo, automatizando<br />
processos e melhorando a imagem da empresa frente ao mercado.<br />
Com a crença de que o Comércio Eletrônico é algo fundamental para a<br />
indústria química e também uma vantagem competitiva, a BASF avança a passos<br />
largos para organizar sua rede de fornecedores e clientes.<br />
Michel Mertens, vice-presidente de administração, finanças, logística e<br />
Tecnologia da Informação da empresa na Região América do Sul, diz que não se trata<br />
de algo passageiro, mas de um grande negócio. Um de seus argumentos a favor da<br />
comunicação on-line é a maior velocidade na troca de informações e nas transações.<br />
Não faltam caminhos globais para a realização de negócios on-line. O setor<br />
químico conta com portais como o ChemConnect, o cc-chemplorer, o Elemica e o<br />
Omnexus, dedicado a venda de produtos plásticos.<br />
Na Europa, segundo Mertens, o Comércio Eletrônico representa 8% das<br />
transações da BASF. Pelos planos da empresa, as compras de matérias-primas online<br />
em 2003 somarão cerca de US$ 1,53 bilhão. 'Há uma mudança na maneira de<br />
fazer negócios', afirma. 'O cliente quer uma resposta imediata e exige mais<br />
interatividade'.

70<br />
A meta da BASF é investir mundialmente mais de US$ 60 milhões no<br />
desenvolvimento de novas ferramentas de Comércio Eletrônico em 2002. Desde 2001,<br />
a empresa adota como base para integração de informações a tecnologia SAP R/3.<br />
A BASF realizou em junho de 2002 um leilão on-line para comprar material<br />
publicitário. Foi a primeira experiência da multinacional com Comércio Eletrônico na<br />
América Latina e o início de uma longa série de iniciativas.<br />
Os próximos leilões terão como objetivo a compra de embalagens. Até o final<br />
deste ano, a BASF espera realizar por meio eletrônico 30% de suas compras técnicas<br />
e 5% das aquisições de matérias-primas. Na outra ponta, sua meta é integrar entre<br />
100 e 200 clientes na sua rede de comunicação.<br />
No caso do leilão do material publicitário, por exemplo, o levantamento de<br />
preços feito em duas horas demoraria, pelo sistema tradicional, duas semanas.<br />
'Estimamos uma redução de custos de 10% a 15% em comparação com uma<br />
negociação normal', diz Mertens (SAIT Communit, 2000).<br />
Além disso, ainda foi possível dobrar o número de fornecedores participantes<br />
da concorrência, já que a negociação é feita em tempo real via INTERNET.<br />
A transparência do leilão eletrônico, onde todos os fornecedores podem ver os<br />
lances de seus concorrentes (sem conhecimento do ofertante), aumenta a<br />
competitividade e favorece a rápida tomada de decisão.<br />
Conseqüentemente, nessa primeira operação o preço final dos materiais foi<br />
cerca de 10% inferior ao negociado num processo tradicional.<br />
Mesmo sabendo que este tipo de leilão não é adequado para todos os tipos de<br />
materiais técnicos, a unidade de Compras Técnicas continuará utilizando esta<br />
ferramenta e efetuará um treinamento para todos os funcionários.<br />
Até o final deste ano, Compras Técnicas espera realizar 30% de suas compras<br />
pelo Comércio Eletrônico.<br />
Os números mundiais apresentados pela BASF indicam que em 2003 entre<br />
35% e 40% das vendas e compras da indústria química serão feitas por meio<br />
eletrônico, através da Internet ou de redes fechadas.<br />
Os maiores avanços acontecerão nas compras técnicas, que, ao contrário das<br />
matérias-primas, não envolvem contratos de fornecimento de médio ou longo prazo.

71<br />
Até o final de 2002, a BASF na Alemanha pretende comprar eletronicamente<br />
aproximadamente 1 bilhão de Euros de suas necessidades de matérias-primas, o que<br />
representa cerca de metade das aquisições de mercado.<br />
Atualmente, a BASF alemã está obtendo, em média, 8% das vendas de seus<br />
clientes via Comércio Eletrônico.<br />
A expectativa da empresa é conduzir, até o final de 2002, cerca de 40% de<br />
seus negócios eletronicamente. Em 2005, a BASF quer aumentar esta participação<br />
para mais de 50%.<br />
Nos próximos dois anos, a matriz planeja investir cerca de 75 milhões de Euros<br />
para expandir suas atividades no Comércio Eletrônico.<br />
No Brasil, a BASF desenvolveu projetos piloto de Comércio Eletrônico nas<br />
suas divisões de produtos para a agricultura, pigmentos e tintas.<br />
Com os recursos disponíveis, os clientes podem, entre outras coisas,<br />
encaminhar pedidos de compra e consultar catálogos de produtos. A idéia é ampliar a<br />
experiência para outras divisões de negócios e aperfeiçoar o sistema a ponto de<br />
gerenciar os estoques dos clientes, por exemplo.<br />
A BASF espera, a partir de 2002, realizar 25% de seus negócios na América do<br />
Sul com a utilização de ferramentas de Comércio Eletrônico.<br />
As transações on-line crescem cerca de 51% ao ano no Brasil. Os leilões<br />
eletrônicos se tornarão rotineiros.<br />
As embalagens, que entrarão em breve no programa de leilões, representam<br />
um importante custo para a BASF. A empresa gasta mais com embalagens do que<br />
com dióxido de titânio, utilizado na produção de tintas, por exemplo.<br />
O investimento massivo da BASF na área de Comércio Eletrônico parte de<br />
algumas premissas básicas, que justificam e orientam os investimentos nessa área. A<br />
tabela a seguir identifica essas premissas.

72<br />
TABELA 5- Premissas Básicas eCommerce<br />
DIMINUIR<br />
Custo do processo interno<br />
AUMENTAR<br />
Influência dos parceiros<br />
Custo do processo externo Colaboração e compartilhamento de<br />
informação<br />
Custos de compras<br />
Tempo dos processos<br />
Barreiras para entrada<br />
Ciclos de estratégias<br />
Riscos e fraudes<br />
Velocidade nas transações comerciais<br />
Retenção dos clientes<br />
Velocidade na tomada de decisões<br />
Agilidade no modelo de negócio<br />
Mudança de estratégia de negócio<br />
Disponibilidade dos itens em termos de<br />
qualidade, preço, entrega e serviços<br />
Flexibilidade de acesso, qualquer tempo,<br />
qualquer lugar<br />
Expectativas do consumidor<br />
Valores propostos<br />
Fonte: BASF<br />
Baseando-se nessas premissas, vários projetos específicos de eCommerce<br />
estão em desenvolvimento atualmente. Alguns deles são mencionados s seguir.<br />
6.2.1.1 e-Mentoring<br />
Lançado em Setembro de 2001, este programa é coordenado conjuntamente<br />
pelas unidades de Recursos Humanos e eCommerce, onde colaboradores pré<br />
selecionados (e-Mentors) foram treinados com o objetivo de introduzir a nossa<br />
liderança (e-Mentees) no mundo digital. Cerca de 62 líderes e 54 colaboradores<br />
estiveram envolvidos em mais de 300 horas de "aula".

73<br />
6.2.1.2 e-Metrics<br />
Ao mesmo tempo em que as atividades realizadas em eCommerce pela<br />
BASF vinham sendo desenvolvidas, surgiu a necessidade de se ter medições que<br />
proporcionassem uma visão gerencial mais ampla e que comparassem com as metas<br />
que haviam sido estabelecidas. Assim, utilizando ferramentas como o Discoverer e o<br />
Webtrends, desenvolveu-se o projeto "e-Metrics".<br />
Nele, há medições dos mais variados níveis para as iniciativas eCommerce<br />
como por exemplo focando-se os clientes já implementados no Jump Start (desde uma<br />
análise detalhada da navegação da ferramenta até valores de pedidos colocados e já<br />
faturados).<br />
Também existem levantamentos sobre a navegação no web site institucional<br />
da BASF e sobre iniciativas eCommerce em termos de Suprimentos e Compras<br />
Técnicas.<br />
6.2.1.3 Jump Start<br />
Ferramenta Regional de Extranet para a BASF Região América do Sul<br />
(atende aos requisitos básicos da região).<br />
Acesso restrito com senhas para clientes cadastrados. Disponível via<br />
INTERNET para clientes, 24 horas por dia, 7 dias por semana. Permite gerenciar<br />
ordens de venda, criando-as e visualizando-as.<br />
Dá acesso ao Catálogo de Produtos e permite criar Catálogos Pessoais,<br />
entre outras funcionalidades.<br />
Foi implementada inicialmente em 3 Unidades de Negócio a partir do<br />
segundo trimestre de 2001 e passou por uma fase de estabilização técnica no começo<br />
de 2002. Neste período desenvolveu-se um procedimento regional de implementação<br />
e organizou-se a política de versões a partir da demanda das áreas e feedback dos<br />
clientes. Em junho de 2002 iniciou-se a segunda fase de implementação, expandindose<br />
a base de clientes das Unidades de Negócio pioneiras para as demais.

74<br />
Prevê-se a entrada em 100 clientes, com um faturamento on-line de R$<br />
50.000.000 em 2002.<br />
6.2.1.4 e-Procurement<br />
A área de Compras Técnicas da BASF e Tecnologia da Informação<br />
desenvolveram o projeto de e-Procurement (compras eletrônicas) que tem como<br />
objetivo principal focar o trabalho do comprador em atividades de maior valor<br />
agregado ao processo da área.<br />
O departamento de Compras Técnicas da BASF pretende, com o<br />
e-Procurement, agilizar as atividades "mecânicas" existentes nas funções dos<br />
colaboradores, permitindo a eles um tempo maior para dedicar-se a conhecer melhor o<br />
mercado fornecedor, desenvolver novos fornecedores e criar mais relações de<br />
parceria.<br />
O e-Procurement é uma ferramenta de compra e venda via Internet, que visa<br />
facilitar o trabalho burocrático e agilizar as informações para os fornecedores /<br />
clientes. Por exemplo: num futuro próximo, haverá na tela do computador dos<br />
colaboradores da área de Compras Técnicas, uma função definida como status do<br />
pedido.<br />
A qualquer momento, este colaborador poderá acessar e se informar sobre o<br />
status de seu pedido sem ter que esperar pela informação ou entrar em contato com a<br />
empresa fornecedora.<br />
O Sistema já foi integrado ao SAP R/3 e está em operação desde o dia 18 de<br />
abril de 2002. Com esta ferramenta a BASF fará suas compras através de um<br />
Marketplace, com todos os fornecedores conectados eletronicamente, permitindo uma<br />
maior agilidade, otimização do processo, menores custos operacionais, menor<br />
retrabalho.<br />
Outros benefícios são: Cotação eletrônica, Follow-up da cotação, Retorno<br />
das cotações já integrado no SAP R/3, Negociação eletrônica, Emissão automática de<br />
pedido, Comunidade eletrônica, Avaliação e qualificação de fornecedores.

75<br />
O departamento de Compras Técnicas estabeleceu a meta de efetuar 40%<br />
das suas transações eletronicamente no ano de 2002.<br />
Paralelamente, a área de Compras Técnicas está participando do grupo de e-<br />
Procurement das empresas do Grupo BASF no mundo, estabelecendo conceitos<br />
globais sobre o tema e visando possíveis sinergias a longo prazo.<br />
6.2.1.5 e-Readiness<br />
É um projeto que corre paralelo às iniciativas de eCommerce, visa preparar a<br />
empresa para ser capaz de atender e processar os pedidos que entram de forma<br />
eletrônica de uma maneira ágil e eficiente.<br />
Afinal, de que adianta termos acesso on line se nossos processos off-line não<br />
são compatíveis com ele?.<br />
Deste modo, dizer que o cliente ou a BASF são ou estão "e-Ready" significa<br />
dizer que os seus processos internos estão preparados para absorver não só os<br />
avanços tecnológicos da era eletrônica, mas também o impacto destes nos processos<br />
reais.<br />
6.2.1.6 VENDOR MANAGEMENT INVENTORY - VMI<br />
VMI é a garantia pelo fornecedor do reabastecimento de produto ao cliente.<br />
Isso acontece mediante a transferência do planejamento de reabastecimento<br />
ao fornecedor, que trabalha baseando-se em informações de estoque atual e previsão<br />
de consumo fornecidas pelo cliente.<br />
VMI pode ser realizado tanto com produtos em granel, quanto embalados.<br />
Vantagens BASF:<br />
• Redução nos custos de transporte;<br />
• Transparência e otimização na Supply Chain;<br />
• Redução dos estoques;

76<br />
• Novos clientes;<br />
• Fidelidade;<br />
• Redução dos custos administrativos;<br />
• Vantagens Cliente;<br />
• Disponibilidade do Produto;<br />
• Processo de compra automatizado.<br />
Redução de esforços em:<br />
• Monitoramento de Estoque;<br />
• Disposição de Matéria Prima;<br />
• Monitoramento de Pedidos.<br />
6.2.1.7 WORLDACCOUNT<br />
É a ferramenta Mundial de Extranet para a BASF, com acesso restrito com<br />
senhas para clientes cadastrados. É disponível via WEB para clientes, 24 horas por<br />
dia, 7 dias por semana. Permite gerenciar ordens de venda, criando-as e visualizandoas<br />
e dá acesso ao Catálogo de Produtos e às informações técnicas de produtos.<br />
Essa ferramenta deverá operar em nível global, convergindo necessidades<br />
de todas as regiões do mundo onde a BASF atua.<br />
As especificações técnicas da primeira versão foram entregues no começo<br />
de março de 2002 para a IBM na Alemanha e nos EUA. As equipes regionais<br />
complementam dados e as equipes técnicas trabalham na montagem da aplicação.<br />
6.2.1.8 SITE BASF www.basf.com.br. - PORTAL BASF<br />
Após três meses de trabalho em parceria com todas as unidades de negócio,<br />
a BASF conta hoje com um Portal rico em informações, fácil de navegar, com um

77<br />
design moderno e dinâmico, pronto para complementar todas as iniciativas da BASF<br />
em Comércio Eletrônico no Brasil e sem nenhuma comparação com web sites de<br />
empresas do mesmo segmento. Em 2002 essa estratégia será aplicada em toda a<br />
região e a evolução do web site será feita em uma velocidade maior do que a exigida<br />
pelo mercado.<br />
6.2.2 SUPPLAY CHAIN MANAGEMENT - SCM<br />
A implantação de ferramentas e conceitos de Supply Chain atende à<br />
orientação estratégica da BASF e busca otimizar as relações ao longo de toda a<br />
cadeia de produção, aumentando a lucratividade.<br />
seguinte:<br />
As premissas básicas da BASF para o SCM estão indicadas na tabela<br />
Tabela 6- Premissas Básicas SCM<br />
DIMINUIR<br />
AUMENTAR<br />
Estoques<br />
Ciclo de Produção<br />
Ciclo de Distribuição<br />
Custos de Compras<br />
Custos de Produção<br />
Custos de Distribuição<br />
Perda de produtos<br />
Tempo de reação à variação de demanda<br />
Rotação dos estoques<br />
Nível de serviço ao cliente<br />
Utilização da capacidade de produção<br />
Utilização da capacidade de distribuição<br />
Confiabilidade do Lead Time<br />
Confiabilidade da previsão de demanda<br />
Velocidade produção<br />
Velocidade distribuição<br />
Simulação de cenários<br />
Colaboração e parcerias<br />
Sincronização da Cadeia de Suprimentos<br />
Fonte: BASF<br />
A gestão da cadeia de suprimentos tem como objetivos básicos o incremento<br />
das vendas, a redução dos custos e a utilização integral dos ativos com o intuito de

78<br />
otimizar a interação e comunicação de todos os participantes ao longo da cadeia de<br />
suprimentos.<br />
As soluções SCM utilizam a tecnologia de redes para relacionar os<br />
fornecedores, os distribuidores, e outros sócios do negócio com o objetivo de alcançar<br />
uma maior satisfação do cliente final, e ao mesmo tempo oferecer dados em tempo<br />
real sobre a demanda do cliente, nos processos de produção e distribuição dos sócios<br />
dentro da cadeia.<br />
A Internet está transformando a cadeia de suprimentos de todos os setores.<br />
Fornecedores, distribuidores, fabricantes e vendedores trabalham atualmente em<br />
estreita colaboração e com maior eficácia.<br />
A gestão de suprimentos orientada tecnologicamente permite aos clientes<br />
gerenciar suas próprias experiências de compras, incrementar a coordenação e interrelação<br />
entre seus fornecedores e ajuda a reduzir os custos operativos de todas as<br />
empresas da cadeia.<br />
Os processos integrados dentro de uma cadeia de suprimentos reduzem a<br />
redundância e melhoram a eficiência. Desta forma se compartilham oportunamente as<br />
informações sobre a demanda do mercado, se minimizam os estoques, se melhora a<br />
qualidade e se aumenta a rentabilidade.<br />
Além disso, uma cadeia de suprimentos interconectada permite reduzir o<br />
período de comercialização através da colaboração de fornecedores e clientes. Em<br />
geral as soluções de software para SCM se dividem nos seguintes componentes:<br />
a) Desenvolvimento de produtos.<br />
b) Planificação de vendas e pedidos, de produção e distribuição e a<br />
correspondência da demanda com os suprimentos disponíveis.<br />
c) Distribuição e Logística.<br />
d) Compras<br />
e) Produção<br />
f) Integração de Sócios de Negócios.

79<br />
Com base em ferramentas de simulação disponíveis no mercado, e partindo de<br />
algumas informações básicas sobre o estágio da BASF e alguns dados econômicos e<br />
financeiros, foi possível estimar as economias esperadas após uma eventual<br />
implementação das ferramentas de SCM.<br />
Na tabela abaixo aparecem os cálculos estimados, para o ano de 2000,<br />
utilizando o SAP Value Calculator.<br />
Esta ferramenta usa como input uma série de informações quantitativas e<br />
qualitativas sobre a BASF, e baseado em experiências de muitas empresas que têm<br />
desenvolvido projetos de SCM, calcula os valores, como mostra a tabela abaixo.<br />
Tabela 7- SAP Value Calculator - SCM<br />
Benefícios Econômicos: Status BASF S.A.<br />
Receita Total Ano 2000:<br />
R$ 2.316 Mi<br />
Custo de Capital: 10% - 12%<br />
Margem Rentabilidade: 32% - 35%<br />
Benefício Esperado do SCM:<br />
Crescimento das Utilidades:<br />
Benefício da Gestão das Contas a receber<br />
Benefício Total Esperado:<br />
36.3 – 44.3 Mi<br />
47.8 – 58.4 Mi<br />
4.4 – 5.3 Mi<br />
R$ 88.5 - R$ 108.0 Mi<br />
Fonte: BASF<br />
6.2.3 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM<br />
CRM é um conceito atual na evolução de ferramentas capazes de fazer<br />
diferença na disputa entre as empresas por mais competitividade nos negócios e no<br />
seu relacionamento com os clientes.<br />
Na BASF, região América do Sul, decidiu por não investir neste momento em<br />
uma solução CRM por se entender que a empresa ainda não está preparada para

80<br />
isto. Embora já se tenha um fornecedor (SAP) para uma solução CRM, ainda é<br />
prematuro arriscar-se, segundo a análise feita pela alta gerência.<br />
Em um prazo de 12 a 18 meses a empresa pretende trabalhar fortemente na<br />
fidelização e segmentação de seus clientes, orientados por segmentos de negócio e<br />
níveis financeiros. Trabalhar na atualização e cultura da empresa, em especial no<br />
setor de vendas, será a primeira onda do processo, como descrito no projeto de<br />
Mobile Sales que automatizou os processos da força de vendas da empresa. De forma<br />
Global a BASF tem projetos arrojados para o assunto vendas e marketing, como o<br />
projeto PRISMA (Professional Information System for Market Analysis) que provê<br />
informações de vendas e marketing diariamente atualizando bases de informação, tais<br />
como, volumes, rotatividade, pedidos de entrada, etc., concentrado em mais de 100<br />
companhias BASF espalhadas no mundo.<br />
CRM.<br />
A tabela abaixo mostra o que a BASF pretende obter com a implementação do<br />
Tabela 8- Premissas Básicas CRM<br />
DIMINUIR<br />
AUMENTAR<br />
Reclamações dos clientes<br />
Custos através da automatização<br />
Tempo de resposta do mercado<br />
Meios de comunicação caros<br />
Receita<br />
Produtividade na área<br />
Vantagem competitiva<br />
Níveis de inventários<br />
Conhecimento sobre clientes e mercado<br />
Nível de serviços ao cliente<br />
Opções de escolha para entrega<br />
Qualidade do ciclo de integração c/ cliente<br />
Fonte: BASF

81<br />
6.2.4. COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND<br />
REPLENISHMENT - CPFR<br />
Dentro dos seguimentos de mercado que a BASF atua, o segmento de Tintas<br />
Imobiliárias é o que permite a interação direta com o varejo.<br />
Desta forma a preparação para o ambiente e execução de um CPFR torna-se<br />
possível, pois este segmento para nós foi durante muitos anos extremamente rentável.<br />
Para tal, o aperfeiçoamento dos nossos processos internos e recursos de Tecnologia<br />
da Informação são extremamente importantes e ainda não alcançamos um padrão<br />
desejável.<br />
Uma das ferramentas que determinará sucesso na implementação de um<br />
CPFR é certamente o CRM, que proporcionará mais informações sobre nossos<br />
clientes, tornará o processo de fidelização mais forte. Também o ERP disponibilizará<br />
informações financeiras adequadas para realizações de novas transações com os<br />
clientes.<br />
Do ponto de vista técnico, a BASF não terá grandes desafios para uma<br />
implementação das ferramentas que propiciam o uso do conceito CPFR, mas os<br />
rumos da economia, o achatamento dos salários e o desemprego impactam<br />
diretamente na decisão de investir no segmento varejista, porém já existe um caminho<br />
traçado para desencadear este processo caso o panorama sócio-econômico de sinais<br />
de crescimento.<br />
As premissas BASF para obter sucesso no CPFR estão descritas na tabela<br />
abaixo.

82<br />
Tabela 9- Premissas Básicas CPFR<br />
DIMINUIR<br />
Níveis de inventários e segurança de<br />
estoque<br />
Tempo de plano de ajustes e previsão<br />
Custos<br />
Erros de previsão<br />
Tempo do ciclo de ressuprimento<br />
AUMENTAR<br />
Eficácia do plano de abastecimento<br />
Acuracidade da previsão<br />
Compartilhamento de conhecimento<br />
Níveis de serviço<br />
Vendas<br />
Colaboração e planejamento<br />
Nível de comunicação<br />
Capacidade comercial<br />
Fonte: BASF<br />
6.2.5 MOBILE BUSINESS - MB<br />
Dentro do conceito de Mobile Business, existe um projeto dentro da empresa<br />
que é o “BASF Mobile Sales” desenvolvido para a área de AgroNegócios, e que teve<br />
como objetivo maior incrementar a produtividade da Força de Vendas da área que<br />
conta hoje com 400 vendedores/representantes comerciais e tem como economia<br />
potencial valores da ordem de US$ 900.000 até 2004.<br />
Foi feita uma parceria com empresas de Tecnologia no segmento para<br />
desenvolvimento da ferramenta que tem como premissas básicas as funcionalidades<br />
on line e off line para as transações, uma interface amigável e a integração dos dados<br />
ao SAP R/3.<br />
Os benefícios qualitativos/estratégicos a serem obtidos são: Motivação dos<br />
vendedores, Aculturamento na utilização da tecnologia, Simplicidade/flexibilidade na<br />
operação e Redução de recursos para treinamento e suporte do negócio. Com isso<br />
espera-se uma melhora das operações e um aumento do capital intelectual da<br />
empresa.<br />
Outros benefícios diretos gerados pelo sistema: Diminuição de devolução,<br />
eliminando erros na digitação das informações (entrada dos dados no SAP R/3);

83<br />
deixar de contratar recursos para Supply Chain devido a eliminação das conferências<br />
de dados nos pedidos; redução do tempo das ligações para a entrada de pedidos de<br />
vendas; redução de papel. Os objetivos perseguidos pela BASF com o Mobile<br />
Businnes estão descritos na tabela abaixo.<br />
Tabela 10 - Premissas Básicas Mobile Business<br />
DIMINUIR<br />
Custos através do baixo custo de<br />
mecanismos móveis<br />
Treinamento usuário – Simples e fácil<br />
Tempo de acesso a dados<br />
Esforço nas tarefas (User Friendly<br />
Application)<br />
Erros através da entrada automatizada<br />
dados<br />
AUMENTAR<br />
Velocidade e eficiência<br />
Receptividade<br />
Flexibilidade na tomada de decisões<br />
Disponibilidade de informação<br />
Cobertura da informação – todos<br />
funcionários<br />
Lealdade dos clientes<br />
Satisfação dos clientes<br />
Fonte: BASF<br />
6.3 PROJETOS DE GERENCIAMENTO INTERNO E TOMADA DE<br />
DECISÕES ESTRATÉGICAS<br />
6.3.1 e-LEARNING<br />
A BASF implantou seu canal de e-Learning para um de seus negócios, o de<br />
Tintas e Vernizes – EC, onde a Tecnologia da Informação foi o condutor dos<br />
processos, mas a área definiu suas necessidades e prioridades.<br />
Para que esta prática obtenha sucesso a área colocou como meta para o PLR<br />
(Participação nos Lucros e Resultados) o seguinte: Treinar 100 % dos funcionários<br />
administrativos das unidades EC-D e EC-C no Brasil via e-Learning com mínimo de 8<br />
horas até Dezembro de 2002.

84<br />
A definição de prioridade e necessidades elegeu três temas para início do<br />
projeto: Excelência no atendimento, Técnicas de apresentação e Técnicas de<br />
condução de reuniões.<br />
O total de funcionários de EC em todo Brasil é de 531, distribuídos nas<br />
seguintes localidades: Belo Horizonte, Tijuca, Curitiba, Salvador, São Bernardo,<br />
Sapucaia do Sul, Jaboatão e Santa Cruz. Os cursos foram comprados prontos no<br />
mercado e serão acessados através da Internet. Para divulgação dos eventos a<br />
Comunicação Social da empresa criou um método de mensagens e convites e<br />
Recursos Humanos criou juntamente com uma empresa de consultoria uma<br />
metodologia em que será possível medir a satisfação e o nível de aprendizado dos<br />
funcionários.<br />
A primeira turma teve início em 03 de Junho de 2002, onde obteve-se um<br />
retorno positivo por parte dos participantes.<br />
Os maiores riscos e dificuldades para o êxito do projeto foram o acesso<br />
remoto, colaboradores que não possuem micros computadores, Links e Infra-estrutura<br />
das filiais mais distantes. Com o projeto e-Learning, a BASF espera alcançar os<br />
seguintes objetivos, como mostra a tabela abaixo.<br />
Tabela 11 - Premissas Básicas e-Learning<br />
DIMINUIR<br />
AUMENTAR<br />
Falta nos treinamentos Gerenciamento do retorno do<br />
investimento<br />
Longa ausência do trabalho<br />
Custos (viagens, hospedagens, etc. )<br />
Cultura do aperfeiçoamento pessoal<br />
Satisfação do pessoal<br />
Fonte: BASF

85<br />
6.3.2 BUSINESS INTELLIGENCE - BI<br />
A BASF Região América do Sul já preparou a base para a implementação da<br />
Inteligência para seus Negócios que são o ERP e o DataWarehouse, porém ainda não<br />
se definiu quando e quais ferramentas serão adotas para a implantação do BI.<br />
Não há, portanto, previsão para implantação mas os objetivos a serem<br />
perseguidos, qualquer que seja a solução adotada, baseiam-se nas seguintes<br />
premissas, descritas na tabela abaixo.<br />
Tabela 12 - Premissas Básicas BI<br />
DIMINUIR<br />
Tempo de tomada de decisão<br />
Dados isolados<br />
Custos através de alta produtividade<br />
Tempo de procura de informação<br />
Numero de fontes de informação<br />
AUMENTAR<br />
Riqueza dos dados<br />
Key Performance Metrics<br />
Gerenciamento de valores<br />
Acuracidade nas tomadas de decisão<br />
Acesso a informação interna e externa<br />
Benchmarking information<br />
Aplicações Analíticas<br />
Knowledge management<br />
Documentação<br />
Fonte: BASF<br />
6.3.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM<br />
A contribuição da área de Tecnologia da Informação à gestão do<br />
conhecimento dentro da BASF, se dá por meio do suporte de software e hardware às<br />
diretrizes da empresa. O uso de soluções já implantadas, como Lotus Notes e outras,<br />
é um exemplo desse suporte. As diretrizes básicas que devem ser alcançadas estão<br />
descritas na tabela abaixo.

86<br />
Tabela 13 - Premissas Básicas KM<br />
Diminuir<br />
Custos por maior produtividade<br />
Rotatividade de pessoal<br />
Tempo para construir “new intelligence”<br />
Sobrecarga de Informação<br />
Aumentar<br />
Compartilhamento do know-how<br />
Experiência coletiva<br />
Acesso ao conhecimento da empresa<br />
Integração entre pessoas e processos<br />
Serviços ao cliente<br />
Suporte a direção do Business strategy<br />
Valores e cultura do Negócio<br />
Oportunidades de mudanças<br />
Velocidade e perfomance<br />
Inovação<br />
Reputação e imagem da companhia<br />
Capital intelectual<br />
Fonte: BASF<br />
A BASF entende que existem três áreas onde a exploração do conhecimento<br />
pode criar um valor significativo para o negócio:<br />
• Entrega de valor ao cliente, utilizando informação e conhecimento para<br />
identificar e reagir às necessidades do cliente;<br />
• Produção de produtos e serviços inovadores. Promover a inovação no<br />
processo de desenvolvimento de produtos e a análise das tendências<br />
cambiantes do mercado;<br />
• Efetividade organizacional ainda melhor. O melhoramento da<br />
capacidade de resposta do negócio através da aprendizagem<br />
organizacional, e um planejamento e tomada de decisões mais rápida;<br />
E, interpretando as necessidades da organização no que diz respeito ao<br />
gerenciamento do conhecimento, envolvemos dois aspectos muito importantes:

87<br />
• Ferramentas para e-Learning;.<br />
• Portais Corporativos, ou aquilo que também se conhece como Business to<br />
Employee (B2E) ou Employee Relationship Management (ERM).<br />
6.4 PROJETOS OPERACIONAIS<br />
6.4.1 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP<br />
Já em 1997 a BASF na Região América do Sul iniciou seu processo de<br />
migração do Mainframe e seus sistemas legados para um sistema integrado.<br />
O ERP escolhido foi o R/3, da empresa alemã SAP, que já estava em produção<br />
na BASF Estados Unidos, Europa e México e já se havia criado competências para<br />
sua implantação na Região da América do Sul.<br />
O primeiro passo foi definir a equipe responsável pela migração, que foi<br />
constituída de funcionários de áreas funcionais e apenas um funcionário da área de<br />
sistemas.<br />
Portanto, o projeto não era conduzido e planejado em seus aspectos<br />
estratégicos pela unidade de Tecnologia da Informação, mas sim por uma equipe<br />
escolhida em função de seus conhecimentos nos processos e sistemas já existentes<br />
na empresa.<br />
Esta equipe foi treinada para conhecer todos os módulos do R/3 (cada<br />
participante deveria conhecer profundamente o seu módulo e genericamente os<br />
outros) e também firmar um conceito para implantação para região e o uso da<br />
ferramenta.<br />
Definiu-se que, na Região América do Sul, o processamento deveria ficar<br />
centralizado para reduzir custos com pessoal e ativos.<br />
Todo o processamento está em Mont Olive – USA, mas hoje, com a alta do<br />
dólar, as taxas pagas pelo Brasil são muito altas e está em estudo trazer para o Brasil<br />
o processamento centralizado da Região América do Sul.

88<br />
Também como política definiu-se que a BASF no Brasil deveria implantar todos<br />
os módulos simultaneamente pois nos outros países da Região a implantação já<br />
ocorrera e havia conhecimento necessário para enfrentar este desafio.<br />
Outro fator importante que levou a BASF a implantar seu ERP foi a passagem<br />
do milênio. Até o ano 2000 sete países da América do Sul e a unidade farmacêutica,<br />
Knoll, já estavam implantados.<br />
Para o sucesso da operação foram formadas equipes de implementação com<br />
usuários chaves que eram funcionários com perfil de multiplicador de informações e<br />
com grande conhecimento em seus respectivos módulos.<br />
A partir desta etapa definiu-se a fase de levantamento dos processos,<br />
chamada de “As–Is”.<br />
Esta etapa é uma das mais críticas pois o não detalhamento de um processo<br />
ocasionará retrabalho no futuro.<br />
Talvez o maior benefício para a empresa seja o redesenho dos processos. A<br />
unificação e simplificação destes é realmente o grande ganho da implantação de um<br />
ERP, onde são aperfeiçoados os processos e se ganha em competitividade.<br />
Nesta fase há muitos comentários negativos por parte dos funcionários da<br />
organização e há também muita resistência pois os processos irão mudar e há a<br />
dúvida se haverá uma redução também de pessoal. A BASF antecipando-se a esta<br />
questão criou o programa Change Management para liderança e usuários.<br />
O programa buscou a conscientização dos colaboradores e o<br />
comprometimento da liderança para os novos desafios que seriam enfrentados.<br />
O ERP não é somente um software é uma mudança de cultura. Esta mudança<br />
de cultura pode trazer com ela grandes desafios para os funcionários que estavam<br />
acostumados com os sistemas Legados.<br />
A resistência aos novos processos e à nova ferramenta deve ser encarada<br />
como uma das maiores dificuldades na implantação.<br />
Para obter um resultado satisfatório é preciso investir muito tempo e dinheiro<br />
em treinamento, ponto de suma importância para o sucesso do projeto.<br />
Grandes dificuldades são encontradas quando se pretende treinar pessoas que<br />
ainda utilizam os sistemas legados e necessitam aprender a nova ferramenta.

89<br />
Dois outros aspectos também foram decisivos para o sucesso do projeto: O<br />
apoio da alta direção e a comunicação. Muitos comunicados emitidos pela Presidência<br />
e Vice-Presidência declarando a importância do projeto para a Empresa e até<br />
iniciativas como sorteios de brindes ou almoços contribuíram para a motivação do<br />
pessoal e o engajamento com o projeto.<br />
Ao fim da implantação na região o projeto SAP R/3 passou a ser da<br />
responsabilidade da unidade de Tecnologia da Informação e iniciou-se uma fase de<br />
transição dos funcionários da equipe inicial de implantação para suas áreas de origem<br />
ou para a área de sistemas.<br />
Infelizmente houve vários desligamentos, pois não havia vagas suficientes na<br />
unidade de Tecnologia da Informação e também não houve como readaptá-los em<br />
suas áreas de origem.<br />
Assim, a unidade de Tecnologia da Informação passa a ser o responsável pelo<br />
ERP da empresa e, juntamente com as áreas de negócios, conduze os processos de<br />
modificações e melhorias no ERP.<br />
Novamente houve uma revisão dos processos e todos os problemas<br />
encontrados foram eliminados de acordo com a prioridade e importância para o<br />
negócio.<br />
Medidas foram adotadas para dar continuidade ao sistema e melhorar sua<br />
utilização bem como dar um melhor atendimento aos usuários, tais como: terceirização<br />
do atendimento aos usuários por meio de um Help Desk dedicado à resolução de<br />
problemas nas transações; certificação dos consultores de cada módulo (aqueles que<br />
passaram para a área de sistemas) pela própria SAP e promoção de Job Rotation<br />
entre eles, para disseminar conhecimento.<br />
Em 2002 fez-se o upgrade do R/3 para versão 4.6 e há um projeto Global para<br />
a integração de todas as bases.

90<br />
6.5 PROJETOS DE INFRA-ESTRUTURA E TELECOMUNICAÇÕES<br />
A Infra-estrutura é a base para todas as operações de Tecnologia da<br />
Informação.<br />
Sem a Infra-estrutura adequada não há como desenvolver projetos que<br />
demandem comunicação, armazenamento e processamento de dados.<br />
A BASF América do Sul está desenvolvendo projetos de infra-estrutura para<br />
suportar as exigências dos negócios na Região, adequando-se para um melhor<br />
rendimento dos projetos.<br />
As novas tecnologias provenientes de ambiente WEB, como e-Learning, Portal<br />
Services, Stream Video entre outras, demandam um alto consumo de banda das<br />
LAN´s e para isto a BASF firmou um acordo com a CISCO, empresa de solução para<br />
infra-estrutura, que será a parceira BASF em suas operações de redes.<br />
O aumento de banda será decisivo para o êxito dos projetos. Em 10 sites do<br />
país haverá um upgrade da LAN onde a capacidade nos Clientes passará de 10 MHz<br />
HalfDuplex para 100 MHz FullDuplex. Nos servidores passará de 100 MHz FullDuplex<br />
para 1 GHz, oferecendo um bom tempo de resposta para as aplicações.<br />
Os dados/informações são cada vez mais importantes para a empresa e para<br />
resguardá-los de eventuais perdas o desenvolvimento de Storage Consolidation é<br />
cada vez mais importante.<br />
Criar o conceito de Storage Área Network América do Sul, com 1.7 Terabytes<br />
disponíveis para as plataformas Unix, Intel e Sun, dará a empresa mais segurança em<br />
suas operações. Também aumentará a disponibilidade, melhorará a performance e<br />
diminuirá o esforço de administração destes dados.<br />
Ainda sobre a segurança dos dados, o aumento do controle de acessos é<br />
fundamental e será feito um upgrade do Firewall, melhorando as ferramentas de<br />
gerenciamento e de relatórios.<br />
Implantação de técnicas de QoS (Quality of Services), Caching e Controle de<br />
tráfego e Classes de serviços melhora o desempenho da rede e a qualidade dos<br />
serviços prestados pela unidade de Tecnologia da Informação BASF.

91<br />
É fundamental também melhorar o tempo de resposta dos ambientes de maior<br />
criticidade (Unix), onde por exemplo rodam as bases do Datawarehouse. Para isto foi<br />
implantado o Load Balancing Failover e o Sitara Devices. Ambos definem prioridades<br />
de banda e segmentação de tráfego, e redirecionamento de links em caso de queda.<br />
Outros projetos que serão executados até 2004 trarão uma eficiência maior à<br />
organização assim como uma redução de custos.<br />
Serão projetos que proporcionarão aos usuários um conforto maior em suas<br />
atividades e, para a unidade de Tecnologia da Informação BASF, melhores meios para<br />
garantir à empresa maior disponibilidade dos serviços e escalabilidade, já que muitos<br />
são baseados em redes IP.<br />
Os principais projetos são:<br />
• IP TV;<br />
• Cellular-wireless;<br />
• Voice over IP;<br />
• IP Video Conferencing;<br />
• Network Access Storage (NAS);<br />
• Microsoft Advanced Directory Services.<br />
E como a BASF é uma empresa transnacional não seria possível deixar de<br />
implementar ações para melhora dos links internacionais para sua WAN.<br />
Atualmente existem dois links entre o Brasil e os USA (Imigrantes – Mt. Olive<br />
e Demarch – Andersen) e será criado uma redundância destes links para garantir a<br />
disponibilidade das operações.

92<br />
7 AÇÕES ESTRATÉGICAS EM ANDAMENTO<br />
Para atender aos desafios que a indústria química mundial vem enfrentando,<br />
tais como fusões e aquisições, manutenção da margem de produtos e novos modelos<br />
de negócio, a BASF decidiu desenvolver um Plano Estratégico de Tecnologia que visa<br />
atingir dois macro objetivos:<br />
1 - Inserir a tecnologia na formulação de estratégia das áreas de negócio da<br />
BASF, de forma a suportar a empresa no aumento da eficiência de seus<br />
negócios;<br />
2 - Estruturar a unidade de Tecnologia da Informação BASF para operar de<br />
uma forma que viabilize a implementação das estratégias traçadas pelas<br />
áreas de negócios.<br />
O Planejamento Estratégico para a Tecnologia da Informação será composto<br />
de quatro etapas que estão alinhadas com a abordagem definida pela BASF, conforme<br />
figura abaixo.<br />
Visão<br />
Do<br />
Colaborador<br />
Contexto de<br />
Negócio<br />
Levantamento<br />
da Situação<br />
Atual<br />
Visão<br />
de<br />
TI<br />
Formulação<br />
de<br />
Estratégias<br />
de TI<br />
Plano de<br />
Ação<br />
Figura 4: Etapas do Planejamento Estratégico<br />
Fonte: BASF<br />
1- Levantamento da Situação Atual: captar junto às áreas usuárias os<br />
requerimentos de negócios da BASF e a satisfação com o nível de serviço<br />
da Tecnologia da Informação; obter visão interna da área de Tecnologia da<br />
Informação através do entendimento dos processos, organização, infraestrutura<br />
e aplicações;

93<br />
2- Visão da Tecnologia da Informação: com base nos requerimentos de<br />
negócio identificados e no modelo de operação de TI, discutir com<br />
executivos da BASF alguns princípios que deverão nortear a formulação de<br />
estratégias de TI;<br />
3- Formulação de Estratégias da Tecnologia da Informação: priorização de<br />
iniciativas em TI que visam atingir dois macros objetivos deste projeto:<br />
a. Reestruturação dos processos;<br />
b. Definição de papeis e perfis.<br />
4- Plano de Ação: elaboração de um plano de ação para implementação das<br />
iniciativas de Tecnologia da Informação selecionadas.<br />
O grande desafio durante este projeto será o envolvimento dos colaboradores,<br />
vital para o correto entendimento dos requerimentos de negócio e do modo de<br />
operação da unidade de Tecnologia da Informação BASF.<br />
Desta forma, para a primeira etapa, será necessário contar com a participação<br />
pontual de alguns colaboradores para o preenchimento de questionários e discussões<br />
de grupo. Este processo será conduzido pela Accenture, consultoria escolhida para<br />
nos suportar neste projeto, com o objetivo de atender aos requisitos desta etapa.<br />
A BASF busca com esta iniciativa, fortalecer sua posição competitiva em um<br />
mercado em constante mutação.<br />
A adequação de competências e soluções de tecnologia às necessidades de<br />
negócios da BASF constitui um importante passo na busca pela contínua criação de<br />
valor.<br />
Infelizmente o resultado desta ação não será possível de ser incluída neste<br />
trabalho pois os resultados e ações ainda estão sendo elaborados, mas nenhuma<br />
ação já iniciada ou planejada será cancelada em função destes resultados.

94<br />
CONCLUSÃO<br />
Como qualquer conceito ou ferramenta, a Tecnologia da Informação é um meio<br />
para atingir um fim. Entretanto, se o alinhamento entre as estratégias globais da<br />
empresa e as atividades da área de TI são uma necessidade inquestionável, a prática<br />
das empresas tem mostrado as dificuldades existentes em atingir esse objetivo. Podese<br />
ainda encontrar, em muitas empresas ou setores, uma visão puramente tecnológica<br />
da TI, que a transforma numa busca contínua de atualizações e expansão de infraestrutura<br />
sem ligação objetiva com o negócio. Daí o paradoxo, muitas vezes citado, do<br />
aumento de investimentos em Tecnologia de Informação sem retorno palpável.<br />
Uma sinergia adequada entre os objetivos estratégicos da empresa e as ações<br />
da área de Tecnologia da Informação exige um posicionamento dessa área dentro do<br />
negócio, uma visão estratégica da forma como a TI pode integrar os processos da<br />
empresa. Exige também a consciência de que a Tecnologia da Informação é uma<br />
atividade de apoio e que, dessa forma, não agrega diretamente valor ao cliente.<br />
Finalmente, exige pessoal capacitado a estabelecer a ligação entre os conhecimentos<br />
técnicos e tecnológicos – próprios à área de TI – e os processos da empresa,<br />
permitindo a otimização da escolha de soluções tecnológicas para a empresa.<br />
Essa atividade não é trivial. O presente trabalho buscou mostrar um caminho<br />
possível para atender essa sinergia, indicando duas atividades fundamentais: a) a<br />
análise estratégica da área de TI, com ferramentas como a análise SWOT e o<br />
Balanced Scorecard; e b) a identificação dos grandes setores da empresa onde a TI<br />
poderia atuar de maneira efetiva: relacionamento externo, gestão do conhecimento e<br />
gerenciamento da informação operacional.<br />
Um estudo de caso – a BASF na América do Sul – permitiu mostrar como<br />
essas duas atividades se desenvolveram num caso real. Esse estudo de caso serviu<br />
também para mostrar algumas das dificuldades encontradas no momento da<br />
implementação dos planos estratégicos traçados.<br />
Apesar de não estarem sendo diretamente implementadas no Brasil<br />
algumas das mais atuais ferramentas e conceitos da Tecnologia da Informação, como<br />
por exemplo os conceitos de Inteligência para os negócios, a BASF não as está

95<br />
ignorando. Em alguma parte da organização espalhada pelo mundo elas já estão<br />
sendo implementadas.<br />
A troca de informações constantes entre os líderes das áreas de Tecnologia da<br />
Informação dá a segurança do domínio do conhecimento necessário para as<br />
implantações e desenvolvimentos das tecnologias descritas.<br />
A visão BASF, na região, trabalha com ações pró-ativas para preparar-se<br />
para a chegada destas inovações, tanto em capacidade de infra-estrutura como de<br />
recursos humanos. É possível dizer que até 2004 todos os processos propostos em<br />
2001 estarão implementados, levando-se em consideração fatores como custos,<br />
prioridades dos negócios e tendências de mercado.<br />
As incertezas e turbulências típicas dos tempos atuais tornam difíceis as<br />
previsões sobre o transcorrer de qualquer projeto. Entretanto, é justamente nesse<br />
ponto que a proposta da Tecnologia da Informação torna-se relevante. Seu papel<br />
fundamental é permitir que informações de toda a natureza sejam coletadas,<br />
armazenadas, processadas e recuperadas com confiabilidade e rapidez, permitindo<br />
uma tomada de decisão informada e um tempo de resposta mínimo frente aos<br />
acontecimentos.

96<br />
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS<br />
BASF. BASF 90 anos Brasil. III. São Bernardo do Campo: BASF, 2002.<br />
BASF. Jornal BASF - BASF INFORMA. Ano VII. São Bernardo do Campo: BASF,<br />
2000.<br />
BASF. Jornal BASF - BASF INFORMA. Ano VII. São Bernardo do Campo: BASF,<br />
2001.<br />
BASF. SAIT Communit 2000. BASF: São Bernardo do Campo, 2000. Publicado após<br />
reunião anual dos IT Managers BASF América do SUL.<br />
CRUZ, Tadeu . Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Ed. Atlas, 1998.<br />
DRUCKER, Peter. Administração em Tempos de Grandes Turbulências , São Paulo-<br />
SP:Atlas, 1995.<br />
DRUCKER, Peter F. Kit melhor de Peter Drucker (administração /sociedade/ homem).<br />
São Paulo: FUTURA, 2001.<br />
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de Informação. São Paulo:<br />
LTC, 2001.<br />
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.<br />
PORTER, Michael E. , Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus,<br />
1999.

97<br />
PORTER, Michael E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, Vol. 79, n.<br />
3, p. 62-78, mar. 2001.<br />
REZENDE, Denis A. ABREU, Aline F. de. Tecnologia da Informação aplicada a<br />
Sistemas de Informação. São Paulo: Ed. Atlas, 2001.

100

101

102<br />
Autorizo copia total ou parcial desta<br />
obra, apenas para fins de estudo e<br />
pesquisa, sendo expressamente<br />
vedado qualquer tipo de reprodução<br />
para fins comerciais sem previa<br />
autorização especifica do autor.<br />
Fernando Velloso Guimarães.<br />
Taubaté, janeiro/2003.

ANEXO: 1<br />
Clientes<br />
11<br />
Metas: 01, 02, 03,<br />
04, 05, 06, 07, 08,<br />
09,10, 11<br />
Metas: 04, 05, 06,<br />
07, 08, 09, 10<br />
Pessoal<br />
07<br />
Estratégia<br />
TI<br />
Processos<br />
07<br />
Metas: 02, 04, 05, 06, 07, 09,11<br />
Metas: 01, 03, 04, 05,<br />
07, 09, 11<br />
Resultado<br />
0 7<br />
98

1<br />
Metas Macro Ações Medidores Prazo Quem R P PR C<br />
Manter os custos de • Follow up de custos<br />
− Budget Classe 4 - Dez/200 Tds X X<br />
Informática dentro do Budget • Garantir critérios uniformes na SAP<br />
1<br />
definição e alocação dos custos de<br />
Informática<br />
2 Aprimorar a qualidade dos<br />
serviços de IT identificando as<br />
necessidades dos clientes e<br />
implementando as soluções<br />
necessárias<br />
3 Preservar a integridade da<br />
imagem do Grupo BASF,<br />
eliminando possíveis impactos<br />
financeiros causados pelo uso<br />
inadequado dos recursos de IT<br />
4 Minimizar o impacto financeiro<br />
causado pela interrupção do<br />
sistema SAP<br />
• Implantar Zipo, PVCS, Metodologia<br />
para Desenvolvimento de Projetos<br />
• Implementar/Aplicar Indicadores de<br />
Qualidade e Eficiência<br />
• Desenvolver/Implementar<br />
ferramenta única de inventário de<br />
HW/SW/Contratos<br />
• Implantar TNG na Argentina e na<br />
Colômbia<br />
• Realizar Pesquisa de Satisfação<br />
• Análise da situação atual de<br />
Licenças de Software<br />
• Identificação de vulnerabilidades<br />
• Aplicar ações corretivas<br />
• Acompanhar o processo<br />
• Análise da situação atual<br />
• Envolver as Áreas Críticas do<br />
negócio<br />
• Implementar/Documentar/Divulgar<br />
o Plano de Contingência<br />
• Realizar simulações<br />
−<br />
−<br />
Ferramentas de<br />
organização/<br />
administração<br />
implantadas<br />
TNG implantado<br />
− Plano de Ação<br />
elaborado após<br />
pesquisa<br />
−<br />
−<br />
Nenhuma<br />
autuação em<br />
2001 decorrente<br />
do<br />
uso<br />
inadequado dos<br />
recursos de IT<br />
Plano<br />
Contingência<br />
implantado<br />
de<br />
Dez/200<br />
1<br />
Tds X X<br />
Mar/2001 Tds X X<br />
Dez/200<br />
1<br />
Tds X X X X<br />
99

5 Otimizar a cadeia de valor da<br />
empresa, apoiando a revisão dos<br />
processos e compatibilizando-os<br />
com as necessidades das áreas<br />
de negócios<br />
6 Aumentar a produtividade dos<br />
Colaboradores, disponibilizando<br />
novos recursos de IT para<br />
integração e colaboração<br />
regional<br />
7 Viabilizar diferenciais<br />
competitivos para a companhia<br />
através da implementação de<br />
novas soluções de IT para a<br />
gestão do negócio<br />
8 Ampliar autonomia e agilidade<br />
dos Colaboradores na utilização<br />
dos recursos de IT<br />
• Desenvolver plano de trabalho<br />
para diagnóstico dos<br />
processos/infra-estrutura<br />
• Elaborar plano para aprimorar<br />
processos<br />
• Elaborar plano para aprimorar<br />
infra-estrutura<br />
• Estimar custos e datas<br />
• Aplicar Plano de Ação<br />
• Migração para Netware 5<br />
• Migração para Notes 5<br />
• Piloto de Voz sobre IP<br />
• Criar a infra-estrutura para os<br />
processos de E-Commerce<br />
• Implementar ferramenta de<br />
Balanced Scorecard<br />
• Plano/Implementação de<br />
SCM/CRM<br />
• Criar Banco de Dados de<br />
conhecimentos e solução de<br />
problemas para os Clientes<br />
• Disponibilizar na Intranet dados<br />
sobre as informações disponíveis<br />
no Datawarehouse (Metadata)<br />
• Disponibilizar novos Bancos de<br />
Dados (Datamarts) para que os<br />
Usuários tenham recursos de<br />
informação adicionais<br />
−<br />
−<br />
−<br />
−<br />
Revisão dos<br />
processos/infraestrutura<br />
concluídos e<br />
soluções<br />
implementadas<br />
Novos recursos<br />
instalados<br />
Novos recursos e<br />
ferramentas<br />
disponíveis para<br />
os Clientes<br />
Base de<br />
conhecimentos,<br />
Datamarts e<br />
Metadata Intranet<br />
disponíveis para<br />
os Usuários<br />
2001/200<br />
2<br />
Dez/200<br />
1<br />
2001/200<br />
2<br />
Dez/200<br />
1<br />
Tds X X X X<br />
Tds<br />
Opc<br />
Tds<br />
Opc<br />
X X X<br />
X X X X<br />
BR X X<br />
100

9 Equalizar os recursos de IT em<br />
todos os países da Região<br />
10 Desenvolver os Colaboradores<br />
da Informática no conhecimento<br />
dos processos de negócios,<br />
auxiliando na identificação de<br />
oportunidades para as áreas<br />
11 Manter a disponibilidade dos<br />
ambientes de produção acima de<br />
98% (durante Prime Hour)<br />
• Implantar infra-estrutura local de<br />
DW na Venezuela, Peru e Equador<br />
• Implementar SAP e DW no<br />
Paraguai<br />
• Implementar SAP e DW na Bolívia<br />
• Elaborar plano de treinamento<br />
• Estimar custos<br />
• Desenvolver programa específico<br />
−<br />
−<br />
DW e SAP<br />
implementados<br />
Programa<br />
implementado<br />
• Monitoramento constante dos − Relatórios<br />
ambientes através de relatórios específicos: SAP,<br />
• Realização de trabalhos DW, Notes,<br />
preventivos de manutenção préagendados<br />
Netware, Links de<br />
Internet, PABX,<br />
comunicação,<br />
Aplicativos<br />
críticos fora SAP<br />
BALANCED SCORECARD: R (Resultado) - P (pessoas) - PR (Processos) - C (Clientes)<br />
Jul/2001 Tds X X X X<br />
Dez/200<br />
1<br />
Dez/200<br />
1<br />
Tds<br />
Opc<br />
X<br />
X<br />
Tds X X X<br />
101