flexibilidade de entrega na montadora e postponement - Ppga.com.br

Miroslava Hamzagic<br />

FLEXIBILIDADE DE ENTREGA NA MONTADORA E<br />

POSTPONEMENT<br />

Taubaté – SP<br />

2003


FLEXIBILIDADE DE ENTREGA NA MONTADORA E<br />

POSTPONEMENT<br />

Dissertação apresentada para obtenção<br />

do Título de Mestre, pelo Curso de<br />

Mestrado em Administração de<br />

Empresas, do Departamento de<br />

Economia, Contabilidade e<br />

Administração, da Universidade de<br />

Taubaté.<br />

Área de Concentração: Produção,<br />

Qualidade e Logística.<br />

Orientador: Prof. Dr. Francisco C. L. de<br />

Melo<br />

Taubaté – SP<br />

2003


FLEXIBILIDADE DE ENTREGA NA MONTADORA E POSTPONEMENT<br />

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ<br />

Data: _______________________________________<br />

Resultado: __________________________________<br />

COMISSÃO JULGADORA<br />

Prof. Dr. ___________________________________<br />

Assinatura: _________________________________<br />


Assinatura: _________________________________<br />


Assinatura: _________________________________

Carrega-nos no sacrifício, chora e ora por nós na dor. Apóia-nos na luta diária, sendo<br />

um grande exemplo de força e fé. Nos mais duros momentos, não dobrou os joelhos<br />

senão para agradecer.<br />

Pela sua doçura e pelo seu eterno amor,<br />

dedico este trabalho à minha mãe.

AGRADECIMENTOS<br />

A Deus, nosso Pai, em primeiro lugar, pela grande oportunidade que me concedeu.<br />

Ao meu esposo Jean, pela dedicação e pelo apoio.<br />

Aos meus filhos Vicenzo e Giovanna, pela maturidade precoce em entender a<br />

importância do evento, e à minha querida amiga e “fiel escudeira” Maria, mãe dos<br />

meus filhos, nas minhas horas de ausência.<br />

Ao Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pela paciência, doçura e<br />

sabedoria, desde o primeiro momento da orientação.<br />

Ao Prof. Mestre Orlandino Roberto Pereira Filho pela atenção e pelo auxílio nas<br />

etapas mais difíceis.<br />

À Empresa TCA, nas pessoas de Laércio Zaratin e Jorge Torralba pela credibilidade,<br />

apoio e confiança.<br />

Às minhas queridas irmãs Hadia e Ludmila, pela fé, pelo apoio, positivismo e pelo<br />

quanto acreditaram em mim.<br />

Ao meu chefe, Sr. Antonio Antunes Leiras, aos meus queridos colegas Emílio Carlos<br />

Pereira e Sueli D’Almeida, que, sem medo, assumiram riscos e compromissos para<br />

me ajudar, valorizando as minhas conquistas, como se fossem suas.<br />

Às pessoas imprescindíveis na elaboração desta dissertação: Marco Antonio Castro,<br />

Adirceu Aparecido Rocha, Mithermayer Menabó Junior, Paulo Matos e Maurílio<br />

Augusto Pereira, sem os quais este trabalho não teria sido concluído.

HAMZAGIC, Miroslava. Flexibilidade de Produção na Montadora e Postponement.<br />

2003. 167f. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) - Departamento<br />

de Economia, Ciências Contábeis e Administração, Universidade de Taubaté,<br />

Taubaté-SP, 2003.<br />

RESUMO<br />

No mundo dos negócios atuais é cada vez mais imprescindível garantir<br />

flexibilidade e transparência nos relacionamentos entre todos os integrantes da Cadeia<br />

de Suprimentos. Este conceito enfoca o desenvolvimento de uma visão holística por<br />

toda a Cadeia de Suprimentos ampliada, que vai desde o primeiro fornecedor até o<br />

último cliente, enfatizando a criação de uma imagem única e integrada, rompendo as<br />

barreiras da organização.<br />

Como conseqüência desta nova forma de relacionamento entre as empresas da<br />

Cadeia de Suprimentos, surgiram novos conceitos e métodos, novas práticas e<br />

ferramentas, e, dentre as mais usuais, destaca-se o postponement, termo em inglês<br />

que significa postergação. Este sistema visa atender à customização em massa,<br />

fornecendo uma alta variedade de produtos, sem o aumento de custo.<br />

Esta Dissertação tem o objetivo de traçar a evolução desses relacionamentos,<br />

passando pela produção enxuta, pelo consórcio modular, até o aparecimento do<br />

postponement, mostrando como esta prática é importante, porque aproxima<br />

fornecedores da demanda do cliente. Esta Dissertação também procura mostrar, por<br />

meio de uma pesquisa de campo, como funcionaria este método de fornecimento para<br />

uma matéria-prima, que já é normalmente fornecida para uma montadora de veículos.<br />

Os resultados obtidos foram observados e verificou-se que, além da possível<br />

redução dos estoques dos materiais envolvidos, há ainda a condição de garantir o<br />

abastecimento ininterrupto da produção do cliente, o que vem a confirmar os bons<br />

resultados dos novos tipos de relacionamento de parceria e de comprometimento<br />

fornecedor/montadora, iniciados no advento da produção enxuta.<br />

Palavras-Chave: postergação, produção flexível, entrega flexível, relacionamento<br />

cliente/fornecedor.

ABSTRACT<br />

In the current business world it is indispensable to assure flexibility and<br />

transparency in the relationship between the partners of supply chain. This concept<br />

attains to development of a large Supply Chain beyond the organization limit giving a<br />

logistic impression of the business world.<br />

As a consequence of this new relationship form among companies of supply<br />

chain, new concepts, new methods, practice and tools appeared. One of the most<br />

usual practices in Supply Chain management is the postponement. This system aims<br />

to attain the mass customization needs getting available a high products variety at a<br />

low price.<br />

This dissertation follows a little history and evolution of this relationships from<br />

lean manufacturing to modular system until the postponement system, showing that<br />

this practice establish an alliance between vehicle assemblers and their suppliers. This<br />

dissertation also shows how this way of system could develop and give great emphasis<br />

of success in the wiring harness assembly.<br />

The results it would be approach yours related practices and a better<br />

attendance to the consumers’ expectations.<br />

Key words: postponement, production flexibility, delivery flexibility,<br />

customer/supplier relationship

SUMÁRIO<br />

RESUMO 05<br />

ABSTRACT 06<br />

LISTA DE FIGURAS 09<br />

LISTA DE TABELAS 11<br />

1 INTRODUÇÃO 12<br />

1.1 Apresentação 12<br />

1.2 Objetivo 13<br />

1.3 Limitações 14<br />

1.4 Estrutura do Trabalho 14<br />

2 UM HISTÓRICO SOBRE INDUSTRIALIZAÇÃO 16<br />

2.1 O Brasil e suas Montadoras de Veículos 16<br />

2.2 Das Mudanças Organizacionais ao Atendimento das Necessidades<br />

dos Clientes 19<br />

2.2.1 A Revalorização da Manufatura 19<br />

2.2.2 O Desafio de Produzir com Qualidade 26<br />

2.2.3 A Função da Logística na Empresa 27<br />

2.2.4 A Cadeia de Suprimentos e a Cadeia de Valor 37<br />

2.2.5 A Cadeia de Valor, a Rede de Valor e a Constelação de Valor 44<br />

2.3 As Montadoras e o Relacionamento com os Fornecedores 44<br />

2.3.1 Histórico 44<br />

2.3.2 Os Relacionamentos de Parceria 50<br />

2.3.3 O Suprimento na Produção Enxuta 54<br />

2.3.4 Componentes Importantes para a Prática da Produção Enxuta 57<br />

2.4 O Consórcio Modular e as Unidades de Negócio 59<br />

2.5 Flexibilidade de Entrega e a Logística de Resposta Rápida 63<br />

2.6 A Filosofia do Postponement 72<br />

2.6.1 O Foco da Cadeia de Suprimentos 72<br />

2.6.2 O Risco de Manter Estoques 73<br />

2.6.3 Postponement 75<br />

3 O CASO DO FORNECIMENTO DE CHICOTES PARA A MONTADORA 78<br />

3.1 O Histórico de Vendas dos Veículos 78<br />

3.2 O Veículo e sua Composição 81<br />

3.3 Os Sistemas Atuais de Programação de Matéria-Prima 84

3.3.1 A Composição dos Volumes Programados aos Fornecedores 84<br />

3.3.2 Release – Documento de Autorização de Entrega 87<br />

3.3.3 O Planejamento da Logística de Entrada 92<br />

3.3.4 A Linha de Produção e os Pontos de Informação 100<br />

3.3.5 A Variação da Demanda X Programação dos Fornecedores 102<br />

3.3.6 A Necessidade de Customização da Matéria-Prima 104<br />

3.4 O Chicote Elétrico 105<br />

3.4.1 Família dos Chicotes Principais 108<br />

3.4.2 Família dos Chicotes Secundários 112<br />

4 A PROPOSTA 124<br />

4.1 A Escolha do Chicote Elétrico 125<br />

4.2 A Escolha da Família do Chicote do Painel de Instrumentos 127<br />

4.3 Definição dos Tipos de Chicotes: O Básico e seus Derivados 130<br />

4.4 Fluxo Atual da Cadeia de Suprimentos: Chicotes Elétricos –<br />

Montadora 142<br />

4.5 Fluxo Proposto para a Cadeia de Suprimentos: Fornecedor<br />

Chicotes Elétricos – Montadora 145<br />

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 151<br />

6 CONCLUSÃO 156<br />

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 157<br />

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 161<br />

GLOSSÁRIO 162

LISTA DE FIGURAS<br />

Figura 1 – Alguns Acontecimentos Importantes na História da<br />

Industrialização no Brasil e no Mundo 19<br />

Figura 2 – Perda de Posição no Mercado por Empresas Tradicionais 23<br />

Figura 3 – Integração das Diversas Áreas para Formar a Logística<br />

Empresarial 33<br />

Figura 4 – Evolução da Logística 37<br />

Figura 5 – Cadeia de Valor (Porter 1989) 40<br />

Figura 6 – Atividades Essenciais da Logística 42<br />

Figura 7 – Estrutura do Novo Contexto Empresarial 43<br />

Figura 8 – O ciclo de Vida do Produto 64<br />

Figura 9 – Entrada Tardia no Mercado e Obsoletos 64<br />

Figura 10 – O Ciclo do Pedido 65<br />

Figura 11 – Prazos Acumulados Desde a Colocação do Pedido até Dinheiro<br />

em Caixa 66<br />

Figura 12 – Custo Adicionado Versus Valor Adicionado 67<br />

Figura 13 – Comprimindo a Cadeia de Suprimentos 68<br />

Figura 14 – Ciclos no Processo Produtivo 69<br />

Figura 15 – Puxar Versus Empurrar na Cadeia Logística 70<br />

Figura 16 – Percentual Médio de Volume de Produção Diária do Veículo de<br />

Motorização Alta Economia 80<br />

Figura 17 – Percentual Médio de Volume de Mercado (vendas) 80<br />

Figura 18 – Produção Diária Veículo 1,0 8v 81<br />

Figura 19 – Esquema de uma “Árvore de Uso” 85<br />

Figura 20 – Esquema da “Árvore de Uso” de um Produto, com o Volume<br />

Colocado 86<br />

Figura 21 – Lay Out do Release da Montadora 91<br />

Figura 22 – Percentual por Tipo de Sistemas de Entrega de Peças dos<br />

Fornecedores da Montadora 98<br />

Figura 23 – Fluxo Operacional da Logística de Fábrica – Montadora 99<br />

Figura 24 – Linha de Produção e os Pontos de Informação 101<br />

Figura 25 – Variação entre Programado e Produzido – Modelos Montadora<br />

janeiro a dezembro/2002 104<br />

Figura 26 – Perspectiva de um Chicote Elétrico do Painel de Instrumentos 106<br />

Figura 27 – Perspectiva do Chicote Traseiro Montado no Veículo 109

Figura 28 – Perspectiva do Chicote Painel Montado no Veículo 110<br />

Figura 29 – Perspectiva de um Chicote do Motor, Montado no Veículo 111<br />

Figura 30 – Perspectiva do Chicote da Injeção Eletrônica Montado no Veículo 112<br />

Figura 31 – Perspectiva do Chicote das Portas Montado na Porta 113<br />

Figura 32 – Perspectiva de um Chicote da Tampa Traseira Montado no<br />

Veículo 114<br />

Figura 33 – Conectores com Terminais e Fios 118<br />

Figura 34 – Evolução da Quantidade de Fios por Chicote Elétrico 122<br />

Figura 35 – Volume de Chicotes Liberados por Famílias/Ano 128<br />

Figura 36 – Volume de Chicotes Envolvidos em Modificações Durante o Ano 129<br />

Figura 37 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus<br />

Derivados – julho/2002 133<br />

Figura 38 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus<br />

Derivados – setembro/2002 134<br />

Figura 39 – Percentual de Consumo Médio do Chicote Painel Básico e seus<br />

Derivados 134<br />

Figura 40 – Participação de Cada Chicote Painel no Montante não<br />

Produzido em 2002 – veículo 2P 1,0 8v 135<br />

Figura 41 – Fluxo Atual da Cadeia de Suprimentos Fornecedor-Montadora –<br />

Matéria-Prima: Chicotes Elétricos 143<br />

Figura 42 – Fluxo Atual de Materiais e Informação 144<br />

Figura 43 – Fluxo Proposto da Cadeia de Suprimentos Fornecedor –<br />

Montadora: Postponement de Manufatura de Chicotes 148<br />

Figura 44 – Fluxo Proposto 149<br />

Figura 45 – Análise Comparativa entre a Entrega Tradicional e a Entrega<br />

por Postponement 150

LISTA DE TABELAS<br />

Tabela 1 – Exemplos de Sistemas de Alta Tecnologia 25<br />

Tabela 2 – Mudanças Ambientais 38<br />

Tabela 3 – Fatores que Afetam os Negócios Globais de Hoje 38<br />

Tabela 4 – Comprador e Fornecedor no Modelo de Competidores 51<br />

Tabela 5 – Comprador e Fornecedor na Perspectiva de Parceria 52<br />

Tabela 6 – O Efeito JIT na Cultura da Companhia 71<br />

Tabela 7 – Motorização dos Veículos da Montadora 79<br />

Tabela 8 – Peças Utilizadas na Montagem Final do Veículo 83<br />

Tabela 9 – Exemplo dos Volumes Programados nos Releases 89<br />

Tabela 10 – Freqüência de Remessa das Matérias-Primas 94<br />

Tabela 11 – Peças e Fornecedores no Sistema Janela de Entregas na<br />

Montadora 96<br />

Tabela 12 – Peças e Fornecedores Kanban na Montadora 97<br />

Tabela 13 – Funções de Acionamento de Cada Família de Chicote no<br />

Veículo 115<br />

Tabela 14 – Função de Cada Matéria-Prima no Chicote Elétrico 117<br />

Tabela 15 – Função dos Conectores e Terminais pelo Tipo de Matéria-Prima 119<br />

Tabela 16 – Quantidade de Peças por Família de Chicotes 121<br />

Tabela 17 – Exemplo de Chicotes Usados em Dois Modelos de Veículos 123<br />

Tabela 18 – Média Histórica da Família do Chicote Painel 132<br />

Tabela 19 – Diferentes Funções entre o Chicote Painel Básico e seus<br />

Derivados 133<br />

Tabela 20 – Exemplo dos volumes do chicote básico e ramificações a serem<br />

produzidas pelo fornecedor 136<br />

Tabela 21 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu<br />

Derivado (51 HM) 137<br />


Derivado (51 HN) 138<br />


Derivado (51 HP) 139<br />


Derivado (51 HS) 140<br />


Derivado (51 HT) 141<br />

Tabela 26 – Análise Comparativa Preço de Venda Sistemática Atual x<br />

Postponement de Manufatura 150

1 INTRODUÇÃO<br />

1.1 Apresentação<br />

O sistema Fordista de produção, a produção em massa criada no início do<br />

século XX, deu lugar aos conceitos inovadores das empresas japonesas, por volta dos<br />

anos 80. Rigidez, procedimentos rigorosos, apatia e estagnação deram lugar a<br />

relações humanas, treinamento, delegação, cooperação e flexibilidade. A hegemonia<br />

americana estremecia frente à concorrência de mercados internacionais,<br />

principalmente o Japão, que traçava rotas de crescimento e desenvolvimento,<br />

obrigado pela condição em que se encontrou, ao final da 2 ª Guerra Mundial.<br />

Lembrando Berman Marshal, quando se referia a Karl Marx, “tudo o que é sólido, se<br />

desmancha no ar”. (1990, p.93).<br />

Há algum tempo, seus clientes e fornecedores têm firmado um relacionamento<br />

mais próximo, com o único objetivo de promover a permanência no mercado.<br />

Grandes empresas, detentoras do posto de definição de políticas e<br />

procedimentos inéditos, têm criado e repassado, gradativamente, inúmeros planos<br />

estratégicos aos seus fornecedores, parceiros, aliados, terceiros e clientes, com o<br />

intuito de sucesso nas vendas, aumentando, assim, o lucro, a qualidade e a<br />

produtividade, diminuindo os custos, a ineficiência e as perdas que possam existir. As<br />

empresas têm diminuído a distância entre ela e seus fornecedores de primeira linha e<br />

os demais fornecedores, na formação da pirâmide de fornecimento.<br />

A composição do custo do produto não é mais uma soma de impostos, de<br />

matéria-prima e de mão-de-obra, mas, atualmente, compõe-se do custo de atividades<br />

que agregam ou não valor, e essas atividades podem ser melhoradas, minimizando-se<br />

gastos que são desnecessários, criando benefícios que se tornam um diferencial.<br />

Todos, clientes, fornecedores e sub-fornecedores, são responsáveis pela composição<br />

do custo do produto, numa cadeia de valor e fornecimento. É uma oportunidade de dar<br />

um passo à frente da concorrência. É o estabelecimento de atividades integradas, que<br />

tornam o produto mais atraente aos olhos do cliente.<br />

A época em que o ambiente econômico não era turbulento, quando os ciclos de<br />

produtos eram mais longos, a concorrência era menor, a excelência nos negócios era<br />

definida por uma gestão eficiente de atividades isoladas, como compras, transporte,<br />

armazenagem e distribuição. Naquela época, a manufatura servia para produzir, e a<br />

logística, somente para transporte de mercadorias.

13<br />

A indústria automobilística, dentre outras, precursora de conceitos e práticas,<br />

desde a época de Henry Ford, sempre foi alvo de grandes mudanças. Era ela que<br />

acompanhava as inovações e precisava alterar sua composição de valor do produto,<br />

por meio de sistemas de alta tecnologia, principalmente, em se falando de Brasil, por<br />

causa do mercado globalizado e pela liberdade das importações, presentes desde o<br />

início do governo Collor, em 1994.<br />

Grandes empresários, grandes nomes em administração, trouxeram estratégias<br />

de suas matrizes no exterior, ou de outras empresas, num tipo de benchmarking<br />

(processo contínuo de avaliar processos de uma empresa, tomando-se como<br />

referência a concorrentes e outras firmas melhores em sua categoria). O objetivo único<br />

era promover a adequação às novas tendências de mercado, promovendo<br />

braimstormings (geração livre de idéias em grupo) dentro da corporação, entre<br />

diretores, gerentes, supervisores, indo até a esfera operacional.<br />

Há cerca de dez anos, houve o esclarecimento de que a Logística, a<br />

movimentação de informações e materiais dentro da empresa, nos dois sentidos,<br />

poderia ser uma ferramenta estratégica de inúmeras oportunidades de ganho, pois<br />

finalmente entendeu-se que todas as operações, desde o primeiro instante do<br />

interesse do cliente pelo produto, até a fase pós-venda, são operações que geram<br />

custo, e podem facilitar ou dificultar a venda, um diferencial para a sobrevivência no<br />

mercado. Agregada a práticas sincronizadas de produção, a Logística torna-se uma<br />

ferramenta poderosa na busca pela qualidade, que hoje nada mais é que o<br />

atendimento às expectativas do cliente.<br />

A Logística, como porta de entrada e saída de matéria-prima e produto acabado,<br />

conduz as operações da empresa como um todo, e, estando aliada aos demais<br />

departamentos, tem conseguido grandes resultados. Para tanto, tem revisto e alterado<br />

seus conceitos gerenciais e operacionais.<br />

Clientes e fornecedores trabalham juntos na definição de um melhor fluxo de<br />

materiais e informações, e acompanham as mudanças organizacionais e de ambiente,<br />

sempre vislumbrando não ficar para trás no mercado. Integração, cadeia, valor e<br />

flexibilidade de entrega aliada a uma flexibilidade de produção são os conceitos mais<br />

praticados na atualidade.<br />

1.2 Objetivo<br />

Observando-se as mudanças ambientais e organizacionais ocorridas nos últimos<br />

anos, as novas práticas para conceitos como manufatura, produção e qualidade, o


entendimento da logística na formação da cadeia de valor e a formação da cadeia de<br />

suprimentos, esta dissertação tem o objetivo de expor a evolução do relacionamento<br />

entre as montadoras e seus fornecedores. Irá demonstrar como funciona o<br />

retardamento da montagem final dos produtos fornecidos, estando o fornecedor<br />

próximo ao cliente, utilizando o planejamento de uma logística como ferramenta para<br />

minimizar o impacto dos custos inerentes a este fornecimento, como, por exemplo, a<br />

variação do programa de produção do cliente. Por fim, irá demonstrar como essas<br />

práticas poderiam auxiliar no fornecimento de uma autopeça, em particular, que<br />

compõe a parte elétrico-eletrônica do veículo, o chicote elétrico.<br />

1.3 Limitações<br />

O trabalho de pesquisa desta Dissertação visa identificar os pontos relevantes do<br />

sistema modular e do retardamento da montagem final do produto, também chamado<br />

postponement, criando-se uma nova forma de fornecimento, para um produto já<br />

fornecido atualmente. Observando-se a dinâmica da linha de produção do cliente, no<br />

período dos dois últimos anos, esses pontos relevantes serão estendidos à matériaprima<br />

fornecida para a montagem dos veículos, verificando-se as possibilidades de<br />

ganhos neste produto específico.<br />

As limitações deste trabalho restringem-se ao tipo de produto fornecido e às<br />

condições internas do cliente considerado.<br />

1.4 Estrutura do Trabalho<br />

Esta dissertação está organizada em 06 capítulos, distribuídos conforme segue:<br />

No Capítulo 1 são apresentados os assuntos abordados neste trabalho, o<br />

objetivo, a metodologia utilizada e as limitações do estudo.<br />

No Capítulo 2, a Revisão de Literatura, a história da indústria automobilística no<br />

Brasil e no mundo, as mudanças organizacionais, a apresentação dos conceitos de<br />

produção, qualidade e logística, produção flexível, entrega flexível, postponement,<br />

cadeia de valor, cadeia de suprimento e o esclarecimento da logística, como<br />

importante e estratégica, para as organizações e a evolução do relacionamento entre<br />

as indústrias montadoras de veículos e seus fornecedores.<br />

No Capítulo 3, os métodos atuais de fornecimento das várias matérias-primas<br />

que compõem o veículo, pelos diversos fornecedores e seus riscos. São<br />

apresentadas, também, a dinâmica da linha de produção de veículos, a metodologia


de abastecimento das peças e as particularidades e a problemática do fornecimento<br />

do chicote elétrico, na atualidade.<br />

No Capítulo 4 apresenta-se a intenção do autor ao assunto expressado, ou seja,<br />

a proposição da dissertação: o postponement de manufatura de chicotes elétricos<br />

aliado ao abastecimento tipo just in time (fornecimento da quantidade exata, na hora<br />

exata).<br />

No capitulo 5, após a preposição do trabalho, apresenta-se então as<br />

considerações finais.<br />

No capitulo 6 as Conclusões respondendo à preposição inicial.

2 UM HISTÓRICO SOBRE INDUSTRIALIZAÇÃO<br />

2.1 O Brasil e suas Montadoras de Veículos<br />

A história da indústria automobilística no Brasil iniciou-se na década de<br />

20, pelas operações de duas grandes multinacionais: Ford e GM. Ainda,<br />

naquela época, elas operavam no sistema conhecido como CKD, sistema que<br />

importava partes para montagem dos veículos no país.<br />

Por ocasião do governo Juscelino, a partir de 1950, com a política do<br />

crescimento rápido, a Volkswagen inaugurou sua fábrica na Via Anchieta, no<br />

Estado de São Paulo, dando o pontapé inicial na produção interna de<br />

veículos. Logo em seguida, outras duas montadoras, DKV e Willys, com<br />

capital e tecnologia estrangeiras, iniciaram também a produção no Brasil.<br />

O país caminhava com a produção das montadoras estrangeiras e com<br />

algumas montadoras nacionais, que iniciavam suas operações com tecnologia<br />

e capital brasileiro.<br />

Na década de 70, houve a proibição das importações, e, a partir de<br />

1976, as empresas montadoras de veículos situadas em solo brasileiro<br />

tiveram que providenciar sua própria tecnologia, para, pelo menos, sobreviver<br />

com as vendas do mercado interno. Isto levou o Brasil aos primeiros avanços,<br />

embora tímidos, de tecnologia nacional, para cobrir as lacunas deixadas pelas<br />

multinacionais.<br />

Em 1989, as importações começaram a esboçar os primeiros sinais de<br />

retomada, e, enfim, em 1994, definitivamente as empresas estrangeiras, com<br />

seus produtos atuais e inovadores, tomaram conta do mercado interno,<br />

principalmente o mercado de veículos, pois as montadoras, em seu país de<br />

origem, não haviam permanecido adormecidas em desenvolvimento<br />

tecnológico.<br />

A indústria automobilística no Brasil ficou resumida a saudosas<br />

instalações da era de ouro da tecnologia nacional (empresas como Gurgel,<br />

CBT, Engesa), além das grandes empresas atuais que importam capital e<br />

tecnologia próprias de suas matrizes internacionais, num misto de<br />

oportunidade de crescimento e continuação da colonização cultural iniciada<br />

na época do Império.


Hoje, o Brasil ainda recebe indústrias de vários segmentos em seu vasto<br />

território. Montadoras não deixaram de vir. O nosso parque industrial ficou<br />

restrito à prática de tecnologias e sistemas externos, mantidos e atualizados<br />

pelas matrizes internacionais.<br />

A figura a seguir mostra um resumo dos acontecimentos importantes<br />

para a história da Industrialização no Brasil e no mundo.<br />

1790 - Evolução industrial<br />

- Primeiras idéias de produzir com qualidade e atender aos desejos do<br />

consumidor<br />

1872 - Criada nos EUA a primeira empresa de venda por catálogos:<br />

Montgomery<br />

Ward<br />

1908 - Primeiro momento da produção em massa do Ford “T”<br />

1910 - Controle de Qualidade era feito no final da linha<br />

- Henry Ford introduziu definitivamente os conceitos de produção em<br />

massa<br />

- Henry Ford, com o modelo “T”: a maior indústria automobilística do<br />

mundo<br />

- Alfred Sloan (da GM) cria cinco modelos diferentes de veículos para<br />

atender o mercado<br />

1922 - Taylor publica: “Principles of Scientific Management”<br />

- Primeiros investimentos em qualidade, para impedir que produtos<br />

chegassem sem defeito aos clientes<br />

1913 - Linha de montagem móvel<br />

1915 - Inaugurada, em Detroit, o Complexo Industrial Ford: Highland Park<br />

1920 - Indústria automobilística monta 2 milhões de veículos em um ano<br />

- Alfred Sloan continua inovando na GM, em concorrência com a Ford<br />

1925 - Alfred Sloan cria um plano para reorganizar a GM e ganhar mercado<br />

1926 - Automóveis Ford já eram montados em 36 cidades norte-americanas e<br />

em 19 nações diferentes<br />

1927 - Queda no volume de vendas do modelo “T” e seu último ano de<br />

produção:


GM oferecendo modelo melhor e mais barato<br />

1930 - Declínio de GM e Ford: queda nas vendas<br />

- Entrada das empresas Volkswagen e Fiat, com a produção em massa<br />

1931 - Inauguração do Complexo de Rouge em Detroit – fábrica Ford<br />

1939 - Empresas ainda não investem e agrupam em atividades de distribuição<br />

1941 - Início do funcionamento CSN no Brasil<br />

1945 - Início das atividades de controle de processos nas indústrias no mundo<br />

1946 - Anos adormecidos da Logística<br />

- Conflito dos objetivos de Marketing, Finanças e Produção nas<br />

empresas<br />

1950 - Eiji Toyoda e Taichi Ohno da Toyota passam 3 meses na Ford, em<br />

Detroit<br />

- Início da prática dos conceitos de flexibilidade de produção<br />

1954 -Salvação da produção em massa, com o complexo de Rouge, nos EUA<br />

- Paul Converse e Peter Drucker pregam conceitos de administração:<br />

distribuição área promissora na empresa<br />

1955 - Esgotamento do sistema Ford: problemas com sindicatos, Europa<br />

produzindo carros direcionados aos desejos dos usuários<br />

1956 - Estudo do frete aéreo e conceito do custo total em logística<br />

1960 - Empresas automobilísticas americanas começavam a perder mercado<br />

por<br />

falta de qualidade nos produtos<br />

- Decolagem da teoria e prática logística<br />

- Inovação nos modelos europeus, com a colocação de acabamentos<br />

1966 - Introdução do Sistema de Informação Job Shop Scheduling<br />

1968 - Toyota trabalha com sistema flexível de produção<br />

1970 - EUA: perda da liderança do mercado automobilístico mundial: crise do<br />

petróleo<br />

-Implantação dos conceitos de flexibilidade de produção: redução de<br />

tempo e set up de máquinas<br />

- Importação de matéria-prima de país para país<br />

- Aparecimento e implantação dos conceitos de MRP I e II


1980 - Difusão para o mundo do sistema flexível de produção<br />

- Popularização dos conceitos, práticas e empresas japonesas<br />

- Início da utilização do EDI e código de barras<br />

1990 - Revolução da logística: Sistema de informação e globalização<br />

- Criado conceito de Supply Chain<br />

1995 - Quarta fase da logística: empresa virtual, empresa sem fumaça e<br />

postponement<br />

Figura 1 – Alguns Acontecimentos Importantes na História da Industrialização no Brasil<br />

e no Mundo<br />

2.2 Das Mudanças Organizacionais ao Atendimento das Necessidades<br />

dos Clientes<br />

2.2.1 A Revalorização da Manufatura<br />

Desde o início do século XX até mais ou menos 1970, a indústria americana<br />

enfatizou a produção em massa. Inicialmente o foco era o produto. O processo<br />

produtivo era em função das características básicas de composição do produto final<br />

(BERTUZZO, 2002, p.4). A manufatura americana defendia os mercados de massa, os<br />

designs de produtos padrão e a produção dos volumes elevados.<br />

Durante anos a produção foi considerada um mal necessário. Desde o pósguerra,<br />

era rotulada como a principal causa dos problemas da empresa.<br />

Com a queda de barreiras alfandegárias protecionistas, o aparecimento de<br />

concorrentes capacitados, a inserção de processos tecnologicamente novos, houve<br />

uma revalorização da área de manufatura e o entendimento de seu papel estratégico<br />

na empresa.<br />

A partir da década de 70, a incontestável liderança industrial americana passou a<br />

ser desafiada pelo Japão. “Advoga-se que este fato está estreitamente ligado ao<br />

declínio da forma de organização do trabalho dominante nas empresas ocidentais”<br />

(WOOD JR, 2000, p.97). O estilo de produção pregado por Taylor, que incentivava um<br />

aumento brutal da produtividade, foi o que marcou a expansão industrial americana, e<br />

foi a chave de seu sucesso durante muito tempo. Ford veio concomitantemente com<br />

sua produção em linha, reduzindo ciclos de produção, dedicando máquinas a uma


única operação, mas engessando o movimento da produção: era uma produção<br />

inflexível, conforme salienta Wood Jr (2000, p.101).<br />

O mercado automobilístico, principalmente, foi dominado muito tempo por países<br />

como EUA e Inglaterra, mas, a partir do final da década de 70 e início dos anos 80,<br />

passou a ser dominado pelo Japão. Isto devido somente ao fato de que este país, em<br />

estratégia pós-guerra, valorizou sua área de manufatura.<br />

A produção em massa, iniciada por Henry Ford, no início do século XX, culminou<br />

com uma total integralização das atividades, por volta de 1927, quando ele inaugurou<br />

seu maior complexo industrial em Detroit, EUA. Ford financiava todos os seus projetos<br />

e estava convencido de que teria de executar todas as tarefas, para promover a<br />

montagem e venda de seus produtos por todo o mundo. Mas, ele não tinha idéia,<br />

conhecimento e pessoal para promover a sinergia de todas as suas indústrias, nem<br />

sabia como organizar um empreendimento tão global (WOMACK, JONES, ROSS,<br />

1992, p.27).<br />

Alfred Sloan, o presidente do conglomerado General Motors por 35 anos, que<br />

sucedeu a William Durant, foi quem aprimorou os conceitos organizacionais e de<br />

gerenciamento global, juntamente com os conceitos pregados por Henry Ford nas<br />

fábricas Ford, porém, na GM. Nessa altura dos acontecimento, a filosofia da produção<br />

em massa já estava difundida por todo o mundo. Todas as empresas já a praticavam.<br />

A Ford Motor Company vendia, com muito sucesso, em todo o mundo, um<br />

modelo só de veículo. Para a GM isso não adiantava. Sloan, então, tentou elaborar um<br />

“leque” maior (para a época) de modelos. A indústria automobilística já vivia o<br />

problema de preços, e Sloan queria que seus produtos servissem para “todos os<br />

bolsos e propósitos” (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.28).<br />

Ford não possuía esse problema de sobreposição de produção, mas possuía<br />

problemas organizacionais. Sloan reorganizou a GM. Com estruturas de cargos e<br />

salários e atendimento ao mercado, marcou a indústria automobilística, assim como<br />

Ford havia feito anos antes. A essas duas grandes empresas uniu-se a Chrysler,<br />

formando o trio de grandes indústrias mundiais no setor, The Big Three, como eram<br />

conhecidas: grandes salários, alta tecnologia e um excelente gerenciamento das<br />

atividades. O apogeu da indústria automobilística nos EUA e no mundo se deu por<br />

volta de 1955, quando o país atingiu o patamar de 7 milhões de carros vendidos em<br />

um ano. Ford, GM e Chrysler foram responsáveis por 95% desses veículos. Mas neste<br />

mesmo ano, o sistema, assim como essas três grandes empresas que conheceram o<br />

apogeu, começariam a enfrentar a decadência.


Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, engenheiros japoneses, ao visitarem o Complexo de<br />

Rouge, em Detroit, por volta de 1950, verificaram que a produção em massa instituída<br />

por Ford, jamais funcionaria no Japão. Após a 2ª Guerra, a Toyota resolveu ingressar<br />

fortemente no mercado automobilístico, com carros e caminhões, mas encontrou<br />

grandes problemas como um mercado doméstico limitado e mão-de-obra que não<br />

poderia ser tratada como no mercado americano, que estava sempre sujeito às<br />

flutuações. O emprego no Japão tinha que ser mais estável. Além disso, a economia<br />

do país devastada pela guerra não tinha condições de comprar a tecnologia de<br />

produção do mundo ocidental, que estava repleto de produtores de veículos<br />

motorizados.<br />

O governo japonês colaborou de forma ávida ao projeto Toyota. Impediu a<br />

entrada de capital e tecnologia estrangeira no país, com a esperança de fortalecer as<br />

indústrias locais.<br />

Mais de 60 anos haviam se passado desde quando Ford produziu seu primeiro<br />

veículo do modelo T. No entanto, em todo o mundo todas as carrocerias dos veículos<br />

motorizados ainda eram produzidas desta forma (WOMACK, JONES, ROSS, 1992,<br />

p.42).<br />

Ohno, que visitara Detroit repetidamente após a guerra, considerou todo este<br />

sistema cheio de muda, palavra japonesa que significa “desperdício”, englobando<br />

desperdícios de esforços, materiais e tempo. Ohno julgava a maioria dos<br />

trabalhadores que montavam o carro, passíveis de agregar valor ao veículo, inclusive<br />

resolver problemas graves como os de qualidade. Com isto reduziria-se o número de<br />

trabalhadores especialistas, que em nada contribuíam na valorização do produto.<br />

De volta a Toyota, Ohno instituiu equipes de trabalho para executar várias<br />

tarefas na montagem do veículo. Atribuiu a estas equipes a responsabilidade pela<br />

limpeza da área, pequenos reparos e manutenção, inspeção de qualidade. Estava<br />

instituído o Kaizen, palavra também de origem japonesa que significa “melhoria<br />

contínua”. Todos eram responsáveis por sugerir melhorias e melhorar repetidamente.<br />

Com essas melhorias e a produção em pequenas equipes de trabalho, a manufatura<br />

tornou-se flexível às mudanças de mercado: poucas pessoas, manuseando pouca<br />

matéria-prima e produtos, num processo rápido, qualitativamente correto e curto.<br />

Estava aí implantada a tão famosa produção enxuta.<br />

A indústria japonesa ganhou mercado em segmentos já dominados por outros<br />

países, domínio este conseguido pelos baixos preços de seus produtos devido a sua<br />

excelência de manufatura. O Ocidente acreditava que os departamentos de Finanças<br />

e Marketing eram mais importantes, pois até aquela época não conheciam planos


estratégicos de longo prazo. O fato é que, devido à aceleração das mudanças no<br />

ambiente, o comportamento rígido da administração científica deixava a organização<br />

em uma condição frágil perante a realidade.<br />

Empresas japonesas começavam então a oferecer produtos de consumo de<br />

qualidade superior, confiabilidade e durabilidade a um custo menor do que os<br />

fabricantes americanos podiam oferecer.<br />

Corrêa e Gianesi (1995, p.17) dizem que “já não bastava que as empresas<br />

nacionais conseguissem superioridade competitiva em relação a seus concorrentes<br />

nacionais. Era necessário superar em escala mundial”. Os concorrentes da empresa<br />

nacional exportadora ou não, eram tanto empresas líderes tradicionais (como as<br />

americanas e européias, que a partir dos anos 90 começaram a lutar para recuperar<br />

seu poder de competitividade), como empresas japonesas, e as empresas das nações<br />

em desenvolvimento (México, Tailândia, Malásia e Hong Kong), que representavam<br />

novos fatores de crescente importância no processo competitivo mundial.<br />

Quando as empresas americanas começaram a perder fatias de mercado para<br />

empresas japonesas e muitas outras indústrias, elas começaram a enviar seus<br />

gerentes e executivos para visitarem empresas japonesas e a observar as práticas de<br />

manufatura. Controle estatístico do processo, just in time (ou atendimento na<br />

quantidade certa, no momento certo), kanban (chamada de entrega de peças por<br />

cartão), CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), empregados flexíveis, produção<br />

flexível, produção de alta tecnologia, redução de complexidade, eram algumas das<br />

práticas japonesas, adotadas pelos Estados Unidos durante a década de 1980, na<br />

tentativa de “colocar-se em dia” com os novos padrões manufatureiros, que<br />

começavam a esboçar o perfil das empresas que seriam então chamadas de<br />

“empresas de classe mundial”, na virada do ano 2000 (GAITHER; FRAIZER, 2001,<br />


As empresas que lideraram tradicionalmente um segmento de mercado<br />

perderam lugar às empresas japonesas, principalmente devido à:<br />

• falta de medidas estratégicas sustentadas, embasadas em relatórios<br />

superficiais e avaliação de desempenho num curto prazo;<br />

• desinteresse por questões tecnológicas, resultado da própria formação<br />

profissional dos executivos tomadores de decisões;<br />

• especialização, falta de integração, falta de comunicação e<br />

segmentação organizacional, devido ao estabelecimento de modelos tradicionais de<br />

administração, co m base em Taylor e Ford;<br />

• diversificação das atividades empresariais e perda de foco;


• inércia e falta de atualização estrutural (máquinas, equipamentos e<br />

pessoas, e infra-estrutural (sistemas gerenciais).<br />

No Brasil, os acontecimentos sucederam-se da mesma forma, mas<br />

cronologicamente 20 anos à frente.<br />

A FIGURA 2 demonstra, de outra maneira, os motivos que levaram 5 empresas<br />

tradicionais a perderem lugar no mercado.<br />

Miopia das medidas de desempenho<br />

Negligência com considerações tecnológicas<br />

Falta de integração entre funções internas<br />

Falta de foco<br />

Resistência à mudança<br />

Favorecem<br />

OBSOLESCÊNCIA<br />

de<br />

Práticas gerenciais e<br />

de tecnologias<br />

O que<br />

causa<br />

Degradação do poder<br />

de<br />

COMPETITIVIDADE<br />

Fonte – Corrêa e Gianesi, 1995<br />

Figura 2 – Perda de Posição no Mercado por Empresas Tradicionais<br />

As indústrias japonesas tinham ainda uma particularidade que as fazia eficazes<br />

perante as empresas tradicionais: mantinham em altos postos de chefia, executivos<br />

com alto conhecimento técnico. O único país europeu que se igualou aos japoneses


neste tipo de conduta foi a Alemanha Ocidental, que durante muitos anos, até os dias<br />

de hoje, mantém suas empresas robustas e líderes em algum mercado.<br />

A conscientização do papel importante da manufatura ocorreu no final dos anos<br />

60, num crescente até a metade da década de 90, juntamente com os conceitos de<br />

Qualidade e Qualidade Total.<br />

Quase como uma correção dos pontos falhos do passado, praticados<br />

principalmente por empresas americanas, foram elaborados seis pontos que<br />

garantiram a importância da área de manufatura para as empresas:<br />

• Manufatura como vantagem competitiva sustentada pelo atingimento de<br />

excelência em suas práticas.<br />

• Eficiência em tudo, não somente em custos.<br />

• Manufatura como arma, para fortalecimento e definição do foco da<br />

empresa.<br />

• Integração de manufatura com outros setores, promovendo quebra de<br />

barreiras organizacionais.<br />

• Manufatura reativa, auxiliando a empresa na solução de problemas e no<br />

atingir dos objetivos de atendimento ao cliente.<br />

• Envolvimento da manufatura nos objetivos estratégicos da empresa<br />

(CORRÊA; GIANESI, 1995, p.24).<br />

Na continuidade da revalorização da área de produção, apareceram novas<br />

técnicas de manufatura, conforme demonstra a Tabela 1, com o objetivo de reduzir a<br />

zero os tempos de máquina e produzir produtos diferenciados da mesma maneira que<br />

se produz em massa.<br />

Novas tecnologias mudaram o modo de gerir, colaborando com o tempo projetoa-produção,<br />

pedido-a-entrega. Sistemas flexíveis de manufatura, entre outros<br />

sistemas, passaram a ser temas correntes e conceitos que vieram a desafiar outros<br />

conceitos intocáveis há algum tempo (CORRÊA; GIANESI, 1995, p.25).<br />

A escolha de tecnologia adequada de processo passou a ser, mais do que<br />

nunca, uma decisão estratégica crítica.


Tabela 1<br />

Termo<br />

Projeto Auxiliado por<br />

Computador (CAD)<br />

Manufatura Auxiliada por<br />

Computador (CAM)<br />

Sistemas Flexíveis de<br />

Manufatura (FMS)<br />

Sistemas de<br />

Armazenamento e<br />

Recuperação<br />

Automatizados (ASRS)<br />

Sistemas de<br />

Identificação Automático<br />

(AIS)<br />

Definição e Descrição<br />

Software e hardware especializados para permitir que engenheiros<br />

projetem produtos diretamente em terminais de computador. Podem<br />

estar vinculados a sistemas de computador maiores, a fim de que os<br />

projetos possam ser comunicados a outros. Empresas como a General<br />

Eletric, Texas Instruments, Exxon, Eastman Kodak, Xerox, General<br />

Motors, Boeing, DuPont e Caterpillar têm esses sistemas.<br />

Sistemas de computador especializados, que convertem as<br />

informações CAD em instruções para a maquinaria de produção<br />

automatizada. A CAM não está tão bem desenvolvida como o CAD. O<br />

hardware, como, por exemplo os microprocessadores, que são o<br />

cérebro da maquinaria automatizada, está disponível, mas o software<br />

necessário para converter os projetos em instruções de manufatura<br />

completas não está tão amplamente disponível.<br />

Grupos de máquinas automatizadas que são controladas por<br />

computadores. Esses grupos produzem uma variedade de produtos na<br />

mesma maquinaria. Os computadores dão as instruções, os robôs<br />

manipulam as peças e materiais, e as configurações de máquina são<br />

modificadas automaticamente para produzir diferentes produtos. A<br />

instalação de medidores de eletricidade de General Eletric de New<br />

Hampshire produz 2 mil diferentes medidores no mesmo equipamento<br />

flexível,e é um exemplo dessa abordagem.<br />

Armazéns controlados por computador, que incluem substituição e<br />

remoção automática de peças, quando necessário na produção ou<br />

embarque e transporte automático de peças para dentro e para fora do<br />

armazém.<br />

Códigos de barras, freqüências de rádio ou caracteres óticos, que são<br />

desenhados para representar dados, são lidos por scanners que<br />

transmitem dados para os computadores. Um exemplo desses<br />

sistemas pode ser visto em muitas caixas de supermercados. Os<br />

códigos de barras constantes nos itens são passados pelo scanner, e<br />

o preço, a descrição do item, o número de estoque e outros dados são<br />

lidos e armazenados num computador, para depois serem<br />

processados.<br />

Fonte – Gaither e Fraizer, 2001<br />

Cada escolha de processo trazia consigo implicações estratégicas para a<br />

organização, no que tangia à resposta e às necessidades de mercado: agilidade,


volume, variedade, características de produção, investimentos, custos, controle e<br />

estilo gerencial mais apropriado (CORRÊA; GIANESI, 1995, p.26).<br />

O principal objetivo da manufatura foi então definido: colaborar com o<br />

planejamento, desenvolvimento e atingimento de uma vantagem competitiva<br />

sustentada.<br />

2.2.2 O Desafio de Produzir com Qualidade<br />

Qual o peso da qualidade nas mudanças organizacionais desses últimos anos?<br />

A qualidade e seu gerenciamento estão seriamente envolvidos no quadro das<br />

mudanças organizacionais desde antes até hoje. A qualidade não engloba somente a<br />

inspeção física do produto final, mas permeia uma série de elementos como:<br />

educação e trabalho dos empregados, recursos, fornecedores e um mercado<br />

competidor forte, segundo Wood Jr (2000, p.151). Apesar das limitadas características<br />

tecnicistas, a prática da qualidade, com o advento do aparecimento da indústria<br />

japonesa no mercado, começou a assimilar alguns elementos comportamentais e<br />

conceitos gerenciais. Isto veio ao encontro da transformação da indústria, num<br />

ambiente mais humanista, pois quem fazia qualidade eram os empregados, e a<br />

empresa precisava de empregados motivados, treinados, com conhecimento técnico<br />

da função, integrados com seus colegas e com os macro-objetivos da empresa.<br />

Somente empregados participantes de um processo produtivo flexível eram os<br />

empregados que poderiam trabalhar nessas condições. Envolvimento e delegação não<br />

combinavam com a rigidez da produção Fordista.<br />

A indústria começou a investir em qualidade nos anos 20, justamente para<br />

impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos consumidores. Com o<br />

advento da produção em massa, para atender aos mercados que se encontravam em<br />

crescimento, foram sendo introduzidas técnicas de controle estatístico de qualidade,<br />

mas ainda sem uma visão diferenciada do produto-cliente. Fatores como padronização<br />

do produto, distribuição e satisfação do consumidor pelo produto foram totalmente<br />

ignorados por muitas décadas (BERTUZZO 2002, p.5). Após a Segunda Guerra<br />

Mundial, com o desenvolvimento da indústria aeronáutica, começou a ser adotado o<br />

controle de processos, englobando, então, toda a produção e, conseqüentemente,<br />

melhorando as ferramentas estatísticas já disponíveis. Qualidade, naquela época<br />

significava segurança sem defeitos.<br />

A partir da década de 60, o ambiente de negócios começa a mudar. Algumas das<br />

empresas americanas se tornaram altamente vulneráveis à competição global devido


à qualidade inferior perante às empresas mundiais. O mercado nos países<br />

desenvolvidos começa a mudar, e estava ficando saturado de consumidores que<br />

demandavam produtos diferenciados. Os japoneses assumiram o mercado devido à<br />

grande diferenciação de seus produtos. A qualidade do produto estava aliada à<br />

satisfação do cliente. Enquanto isso, os americanos ainda detinham o foco no produto<br />

como qualidade, sendo a inspeção realizada, na fase final do ciclo produtivo.<br />

O conceito de qualidade significou várias coisas diferentes nas últimas décadas.<br />

Passou a se chamar “Qualidade Total”, pois ele resumiu, em sua essência, condições<br />

para que a empresa sobrevivesse e se desenvolvesse, num ambiente competitivo e de<br />

rápidas mudanças.<br />

2.2.3 A Função da Logística na Empresa<br />

O conceito de manufatura, ao longo dos anos, tem evoluído de manufatura em<br />

massa, para manufatura personalizada ou customizada, ou seja, manufatura de<br />

acordo com as necessidades e desejos dos clientes. O mercado está cada vez mais<br />

fragmentado, mas a concorrência está se globalizando. A tecnologia da informação<br />

acelera o ritmo das decisões, enquanto mudanças tecnológicas encurtam o ciclo de<br />

vida do produto. Clientes, por sua vez, exigem níveis cada vez mais elevados de<br />

atendimento e qualidade. Tudo isso somado com rearranjos organizacionais, rede de<br />

parcerias com fornecedores e canais de comercialização com clientes (DAY, 1990,<br />


Segundo Gopal & Cahill (1992, p.90), as mudanças ambientais trouxeram às<br />

empresas um processo de melhoria continua, onde: velocidade e capacidade de<br />

resposta são os maiores diferenciais; foco na cadeia de suprimentos orientado ao<br />

consumidor, para obter excelência nos serviços; flexibilidade e capacidade de<br />

mudança são vitais, dado o ambiente competitivo e a dinâmica de mercado.<br />

Portanto, com o cenário exposto, conclui-se que, para uma empresa ser bem<br />

sucedida, na atualidade, deve ser guiada pelo mercado. Ela deve ter estruturas ágeis,<br />

com cada vez menos barreiras funcionais, principalmente quanto ao fluxo de<br />

informações, tanto dentro da própria empresa quanto entre empresas que formam<br />

uma corrente, uma cadeia de fornecimento e atendimento.<br />

A palavra chave fica sendo integração.


O termo Logística é um termo de origem militar francesa, que significa a arte do<br />

transporte e o alojamento de tropas, bem como o fornecimento e a estocagem de bens<br />

para as tropas militares, da forma mais eficiente possível (MAGEE et. al., 1985, p54).<br />

Mencionado por Gopal &Cahill (1992, p.23), enquanto o Marketing cria a<br />

demanda, a Logística a satisfaz.<br />

Ainda, para Magee, Copacino e Rosenfield (1985, p.12), o gerenciamento da<br />

logística busca maximizar o valor econômico dos produtos ou materiais, por estarem à<br />

disposição aonde eles são necessários, na hora em que são necessários, e a um<br />

custo razoável. As atividades produtivas não são as únicas que adicionam valor ao<br />

produto. Há também o valor de lugar.<br />

Os elementos que compõem o sistema logístico, segundo Magee, Copacino e<br />

Rosenfield (1985, p.34), são os seguintes:<br />

. Estoques de Produtos: são considerados como um buffer, ou pulmão, uma<br />

espécie de amortecedor contra variações de demanda, entre as várias operações dos<br />

sistemas, da forma mais econômica e efetiva.<br />

. Controle e aquisição de matéria-prima e peça-componente: não basta<br />

simplesmente terem-se os estoques. Os estoques de matéria-prima e peçascomponentes<br />

são essenciais para darem suporte à capacidade de manufatura.<br />

. Meios de Transporte e Entrega Local: incluem movimentos do fornecedor para<br />

a fábrica, desta para os armazéns e desses para o consumidor final. Deve ser feito<br />

com baixo custo, velocidade e confiabilidade.<br />

. Manufatura e Capacidade de Conversão: os componentes do sistema logístico<br />

devem ter a capacidade, para não somente produzir para atender às necessidades<br />

médias, mas para atender às flutuações da demanda. A fábrica passa a ser parte<br />

importante do sistema logístico, pois todas as partes do sistema devem ter localização<br />

e tamanho adequado.<br />

. Armazém: na fábrica, num depósito regional, num depósito local, num<br />

distribuidor, até num armazém próximo ao cliente, num centro varejista.<br />

. Comunicação e Controle: qualquer sistema logístico é gerenciado por um<br />

complexo subsistema de controle e comunicação. Este subsistema processa ordens<br />

do comprador ou usuário, para o fornecedor, bem como instruções de movimentação<br />

ou embarque de materiais, e mantém o registro do status de todos os materiais<br />

envolvidos.<br />

. Pessoas: o sistema inclui e afeta pessoas que vendem, tomam decisões<br />

políticas e operacionais, e que movem os materiais de lugar a lugar. O projetista e o<br />

gerente devem reconhecer as necessidades das pessoas, as funções que elas podem


realizar melhor do que qualquer equipamento; assim, como as necessidades de<br />

treinamento, que podem melhorar sua performance, ou seja, seu desenvolvimento e<br />

os seus resultados.<br />

. Tempo: é um elemento crítico em logística. Ele é necessário para completar as<br />

operações de manufatura e transporte, e, também, para processar registros, transmitir<br />

informações e tomar decisões.<br />

O conceito de logística, como escreve Christopher (1998, p.2), é o processo de<br />

gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,<br />

peças, produtos acabados e informações, pela organização, de maneira a maximizar a<br />

lucratividade presente e futura , por meio do atendimento dos pedidos dos clientes.<br />

Diversos autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns afirmam<br />

que ela vem do verbo francês loger (acomodar, alojar). Outros dizem que ela deriva da<br />

palavra grega logos (razão).<br />

Conforme Wood Jr (2000, p.196), uma das definições mais divulgadas é a do<br />

Conselho de Gestão Logística ou Council of Logistics Management, entidade<br />

internacional oficialmente reconhecida como representante e centralizadora das<br />

informações e normas técnicas na área, sediada na cidade de Londres, Inglaterra:<br />

“... processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e a<br />

armazenagem de matérias-primas, estoques, durante a produção e produtos acabados, e as<br />

informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o<br />

propósito de atender aos requisitos do cliente”.<br />

A evolução dos conceitos de logística, ao longo do tempo, estivera ligada ao<br />

escopo da logística naquele momento. A logística centrou seus esforços, nas quatro<br />

fases que a constituíram, desde sua dinamização.<br />

Conforme Wood Jr., que definiu: estas quatro fases, elas seriam:<br />

• Fase zero: a chamada administração de materiais cuidava somente da gestão<br />

de compras e de estoques e da movimentação de materiais.<br />

• Primeira fase: a administração de materiais se alia à distribuição física,<br />

buscando uma otimização do sistema de transporte.<br />

• Segunda fase: a logística já aparece como logística integrada: há uma visão<br />

sistêmica da empresa, devido ao aparecimento dos sistemas de informações.<br />

• Terceira fase: a gestão da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain<br />

Management inclui fornecedores e canais de distribuição, na visão sistêmica da<br />

empresa, ainda contando com melhoradas tecnologias de informação.


• Quarta fase e mais atual: juntamente com o Supply Chain Management,<br />

aparece o ECR, ou Efficient Consumer Response, ou um sistema com base em<br />

computador que programa a reposição automática dos estoques dos clientes.<br />

Também, nesta fase, as empresas utilizam amplamente a prática das alianças<br />

estratégicas (WOOD Jr., 2000, p.87).<br />

Toda empresa que produz bens ou serviços tem um único objetivo: lucro. E o<br />

lucro provém dos consumidores que constituem seu mercado. Apesar do<br />

aparecimento tardio das práticas de serviços e do atendimento às expectativas do<br />

cliente, sempre o que somente importou para as empresas foi levar suas mercadorias<br />

ao seu mercado consumidor. Tanto empresas como o comércio varejista, sempre se<br />

preocuparam com esta dinâmica, fazendo surgir modos de distribuição diferenciados e<br />

cada vez mais adaptados a fabricantes e mercados. A preocupação não estava mais<br />

em produzir, mas em aproximar os produtos dos seus consumidores.<br />

A logística sempre esteve ligada às guerras. Ao longo da história do homem,<br />

guerras têm sido ganhas e perdidas devido ao poder da capacidade logística dos<br />

exércitos e de seus comandantes. A falta de planejamento na administração de<br />

suprimentos vitais como comida, remédios, roupas, assim como a movimentação de<br />

todo o pessoal, tem afetado o curso das operações e tem definido o destino das<br />

nações. Na segunda Guerra Mundial, presenciou-se, assim como na guerra do Golfo,<br />

a falta de estratégias dessas operações, o que obrigou alguns países a movimentar<br />

milhões de equipamentos, recursos, materiais, pessoas, em pouquíssimo tempo, para<br />

não pôr a perder todos os planos de luta.<br />

A atividade logística militar, na Segunda Guerra Mundial, foi o início de muitos<br />

conceitos logísticos utilizados atualmente. Segundo Ballou (1993, p.29), por volta de<br />

1945, algumas empresas já haviam colocado transporte e armazenagem de produtos<br />

acabados sob um único gerente, o que significava um sinal para a visão integralizada<br />

das operações. As indústrias alimentícias foram pioneiras.<br />

O conceito de logística, então, está ligado diretamente às operações militares. Ao<br />

decidir avançar as tropas, seguindo uma estratégia, os generais precisavam ter a<br />

certeza de que os recursos estariam disponíveis na hora e na quantidade certa. Após<br />

a Guerra, a indústria precisava preencher lacunas de demandas existentes no<br />

mercado consumidor, aproveitando a capacidade ociosa dos processos da produção<br />

em série. O marketing dos produtos foi concentrado na família padrão da época - pai<br />

trabalhando fora, mãe dona de casa e filhos em idade escolar (NOVAES, 2001, p.41).<br />

Ainda, segundo Novaes, como não havia grande evolução nos sistemas de


informação, as vendas autorizavam automaticamente a substituição do produto<br />

vendido por um outro fabricado. Estoque era o elemento-chave no balanceamento da<br />

cadeia de suprimento (NOVAES, 2001, p.42).<br />

Até 1950 não existia uma filosofia dominante que integrasse as atividades<br />

logísticas. O transporte, por exemplo, era encontrado sob responsabilidade da<br />

produção, o estoque de marketing, pedido por vendas. A empresa era um misto de<br />

conflitos de objetivos e responsabilidades (BALLOU, 1993, p.28). Os descompassos<br />

entre produção e demanda, o que forçava a manutenção de estoques intermediários,<br />

faziam com que a empresa atuasse de forma reativa e não proativa (NOVAES, 2001,<br />


O rearranjo e o agrupamento dessas atividades foi o início dos aperfeiçoamentos<br />

gerenciais das atividades logísticas. Para as indústrias americanas, que ainda<br />

estavam em ascensão, nesta época, o clima era vender e produzir; os lucros eram<br />

altos e a ineficiência na distribuição de produtos podia ser tolerada.<br />

A fase, após 1950, até a década de 60, representa a decolagem para a teoria e<br />

prática da logística. Em 1956, um estudo sobre o papel do transporte aéreo na<br />

distribuição física desenvolveu o chamado “custo total”, que seria a somatória de todos<br />

os custos envolvidos no suprimento do cliente, desde os custos de matéria-prima,<br />

transporte até o custo de inventário. O alto custo do transporte aéreo não o<br />

inviabilizava, pois agiria diretamente no custo do inventário imobilizado: estoque.<br />

Conforme explica Ballou (1993, p.30), a definição do custo total é um princípio<br />

importante para a logística empresarial.<br />

Esse fato marcou o início de uma segunda fase da logística, quando, então,<br />

começou uma diferenciação dos produtos, uma flexibilidade maior das empresas.<br />

Quatro condições-chave encorajaram o desenvolvimento da prática logística<br />

empresarial:<br />

. as alterações nos padrões e nas atitudes da demanda dos consumidores: migrações<br />

populacionais, demanda por uma maior variedade de mercadorias, mais centros de<br />

distribuição, com conseqüente aumento do inventário imobilizado;<br />

. a compreensão dos custos logísticos: a alta liquidez americana foi seguida pela<br />

recessão global, que forçou a redução dos custos, que não era bem aceita pelas áreas<br />

de produção e marketing; a primeira, que já havia sido muito bem reduzida pela onda<br />

dos engenheiros de produção, e a segunda, que não conseguia adequação aos<br />

conceitos de produtividade. A logística era a “última fronteira para redução de custos<br />

nas empresas americanas” (STEWART,1985 apud BALLOU, 1993, p.31) . Como as<br />

empresas não conheciam a composição de seus custos logísticos, havia uma


desconfiança de que a somatória deles era substancial. Em meados dos anos 50,<br />

perceberam que era mesmo, e que variava de empresa para empresa, dependendo do<br />

valor agregado do produto;<br />

. avanços dos sistemas de informação: a complexidade das operações logísticas,<br />

forçada pelo incremento de novas estratégias de atendimento e redução de custo, fez<br />

com que vários estudos matemáticos fossem feitos e, conseqüentemente, sistemas de<br />

controle e planejamento fossem desenvolvidos, já que esta etapa coincidia com a<br />

popularização dos computadores entre empresas;<br />

. a experiência militar: o conceito logística advém da área militar. O exemplo de<br />

utilização das práticas, do planejamento, dos erros e acertos, foi vivenciado pelas<br />

forças armadas de vários países, principalmente dos americanos, mesmo antes que<br />

as empresas em geral demonstrassem interesse.<br />

Para além dos anos 70, a competição mundial começou a crescer. A demanda<br />

por bens manufaturados fez com que matérias-primas de boa qualidade<br />

desaparecessem do mercado, enquanto que os EUA investiam fortemente para vencer<br />

a Guerra do Vietnã. Outro evento fundamental foi a crise do petróleo, que em 1973,<br />

elevou os custos para quatro vezes mais o valor inicial, fazendo com que o estímulo à<br />

demanda fosse transformado em controle de custos qualidade e produtividade. Os<br />

custos logísticos foram os mais afetados, já que a alta do petróleo elevou os custos de<br />

transporte, assim como a inflação elevou os custos de manutenção dos estoques.<br />

Também a migração exagerada das populações para centros urbanos dificultou<br />

o tráfego, fazendo com que empresas de transporte criassem rotas e meios<br />

alternativos de levar as mercadorias aos consumidores. Com o uso intensivo da<br />

multimodalidade, fez com que variações de transporte como navio, trem, avião,<br />

saíssem da ociosidade. Naquele momento, as empresas perceberam que podiam<br />

efetuar uma racionalização de seus processos. Esta racionalização só foi possível com<br />

a otimização e o planejamento. Na época, apareceram os conceitos; a previsão de<br />

demanda e os sistemas de programação chamados MRP e MRP II (Material<br />

Requirements Planing, ou Planejamento das Necessidades de Materiais).<br />

Tornou-se então necessário para as empresas repensarem as atividades de<br />

distribuição física e se aproximarem das outras áreas da empresa. O alto grau de<br />

interesse por essas atividades levou à logística integrada: a integração de compras,<br />

administração de materiais, vendas e distribuição física. A FIGURA 3 demonstra esta<br />

integração.<br />

Numa terceira fase, a logística estaria se integrando com a produção, em uma<br />

relação muito estreita na prática de novos procedimentos operacionais.


Fonte – Ballou, 1993<br />

Figura 3 – Integração das Diversas Áreas, para Formar a Logística Empresarial<br />

Nessa fase houve, então, uma mudança da filosofia, que passou do estímulo da<br />

demanda para uma melhor gestão de suprimentos (CHING, 2001, p.24). As funções<br />

de logística passaram a ser áreas de interesse, à medida que as empresas<br />

começavam a importar-se com importações. Também, a partir da década de 70, as<br />

empresas começaram a se interessar pela flexibilidade de produção, com redução do<br />

tempo de preparação das máquinas, para produção e troca de ferramentas (set up).<br />

Isto permitiu uma agilidade maior da manufatura, na produção de uma maior variedade<br />

de produtos, com conseqüente dinamismo da logística no transporte, na distribuição,<br />

entrega e satisfação das mais variadas necessidades dos clientes.<br />

Embora o foco ainda fosse as operações de manufatura e comerciais, os novos<br />

conceitos logísticos vinham para revolucionar os princípios de mercado das empresas<br />

da época (CHING, 2001, p.25).<br />

Na década de 80, como nos diz Novaes (2001, p.46), a logística começou a<br />

praticar uma integração mais flexível com as outras áreas da empresa, com o advento<br />

da comunicação eletrônica entre empresas, o EDI (Eletronic Data Interchange), o<br />

código de barras, com uma preocupação maior com troca de dados, que tinha o<br />

objetivo de agilizar as informações para uma rápida reposição dos estoques. Também,<br />

nesta fase, as empresas começaram a praticar o estoque zero.<br />

Na década de 90, com o advento da tecnologia da informação e a globalização,<br />

os países perderam as fronteiras geográficas e legais, resultando em um mundo


comercial globalizado, formado por conglomerados de domínio econômico (GAITHER;<br />

FRAIZER, 2001, p.25).<br />

Desde o advento da revalorização da manufatura, o objetivo era tornar a<br />

empresa mais ágil, com respostas mais rápidas ao mercado, sempre produzindo com<br />

qualidade. Esta agilidade foi estendida à logística, pois o ganho maior estava em levar<br />

este produto mais rápido ao cliente.<br />

Em acordo com a estratégia de internacionalização, e para fazer frente ao<br />

contexto concorrencial interno, muitas empresas implementaram drásticas mudanças<br />

organizacionais. Essas mudanças incluíam desde profissionalização da empresa,<br />

criação de unidades estratégicas de negócios, até a integração das atividades técnicas<br />

comerciais. A criação de funções logísticas, em cada uma das unidades nacionais ou<br />

internacionais, estabeleceu um elo entre as atividades.<br />

Estava implantado um novo modelo de gestão em cadeia. Estava criada a<br />

Supply Chain. A Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain, representa uma rede de<br />

organizações, por meio de ligações nos sois sentidos, unindo diferentes processos e<br />

atividades, que produzem valor na forma de produtos e serviços (CHRISTOPHER,<br />

1997, p.13). É uma integração flexível, que abrange desde fornecedores, passa pela<br />

manufatura e pelo varejo, indo até o consumidor final (NOVAES, 2001, p.46).<br />

Esta última fase da evolução encara a logística de forma estratégica. As<br />

empresas participam de uma cadeia, com o único objetivo em otimiza-la, com novas<br />

soluções, usando a logística para ganhar competitividade.<br />

Contrariando Charles Darwin, em “Origens das Espécies”, em organização, no<br />

estágio atual, a sobrevivência não é unicamente do mais forte, mas o mais forte tem<br />

que se unir aos mais fracos para que todos possam sobreviver (DARVIN, apud<br />

CHRISTOPHER, 1997, p.13).<br />

A logística tem mais do que uma importância pontual, em empresas individuais<br />

ou segmentos de empresas, tem sim um papel fundamental no desenvolvimento da<br />

economia mundial, mais do que isso, pode ditar as possibilidades ou não de<br />

desenvolvimento de toda uma nação.<br />

O desempenho de um país, no comércio exterior, está diretamente ligado ao seu<br />

sistema logístico, na capacidade de preservação das características dos produtos,<br />

durante o transporte e a armazenagem, o tempo de transporte e, principalmente, com<br />

relação a seus custos. Ainda, segundo Novaes (201, p.63), 10,1 % dos preços finais<br />

dos produtos europeus, em 1992, eram resultados dos custos logísticos. Em 1987<br />

eram 14,3%. No Brasil, não existem estudos semelhantes, mas calcula-se que seja<br />

muito superior ao europeu, principalmente devido ao alto custo dos estoques e à alta


concentração de circulação de mercadorias, em rodovias que se apresentam em<br />

péssimo estado de conservação.<br />

Uma das maiores dificuldades em se elaborar um sistema logístico são: estradas<br />

em péssimas condições de uso, causam quebras de caminhões, aumentam o<br />

consumo de combustível e, por conseqüência, encarecem o frete; alto custo e lentidão<br />

no sistema portuário; malha ferroviária pequena e sucateada, etc.<br />

Essas melhorias cabem ao Estado brasileiro, mas à empresa, também, cabem<br />

esforços diretos na otimização do uso da frota e do armazém, na mecanização e<br />

automação dos sistemas de embalagem, na paletização, containerização e<br />

movimentação de cargas, bem como melhores métodos de previsão de demanda,<br />

controle de estoques mais precisos, tráfegos e sistemas de manufatura e logísticos<br />

mais flexíveis.<br />

Cadeia de Suprimentos refere-se à maneira pela qual os materiais fluem pelas<br />

diferentes organizações, iniciando com as matérias-primas e encerrando com os<br />

produtos acabados entregues ao consumidor final. Cadeias de Suprimento podem<br />

formar redes complexas, que envolvem muitas empresas e materiais. Uma matériaprima<br />

pode ser usada em muitos produtos acabados diferentes, produzidos por várias<br />

empresas, e um produto acabado geralmente é feito de muitas matérias-primas<br />

diferentes, oferecidas por diversos fornecedores. Para a maioria das empresas,<br />

administração da cadeia de suprimentos refere-se a todas as funções administrativas<br />

relacionadas com o fluxo de materiais dos fornecedores diretos da empresa, até seus<br />

clientes diretos, inclusive seus departamentos de compras, armazenagem, inspeção,<br />

produção, manuseio de materiais, expedição e de distribuição.<br />

Conforme nos diz Christopher (1997, p.14), o gerenciamento da Cadeia de<br />

Suprimentos difere largamente dos controles clássicos de materiais e fabricação,<br />

porque fornece à empresa diversas maneiras de ver materiais e distribuição, desde<br />

uma visão global, passando por oportunidade de lucratividade e ganhos, até a<br />

transformação em ferramenta estratégica. A gestão de suprimentos deixa de ter um<br />

enfoque operacional, para ter um enfoque estratégico (WOOD JR, 2000, p.187).<br />

O gerenciamento logístico está preocupado com a otimização dos fluxos dentro<br />

da organização, enquanto que o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos reconhece<br />

que a integração interna não é suficiente.<br />

Os quatro estágios de evolução da logística, descritos acima por Novaes, estão<br />

demonstrados na FIGURA 4.


Fonte – CRHISTOPHER, 1997<br />

Figura 4 – Evolução da Logística<br />

2.2.4 A Cadeia de Suprimentos e a Cadeia de Valor<br />

A Cadeia de Valor de uma indústria é um sistema de atividades independentes,<br />

que apresentam elos. Esses elos existem, quando o modo como uma atividade<br />

realizada afeta o custo e a eficiência das outras atividades (PORTER&MILLAR, 1985,<br />


Assim sendo, por exemplo, uma empresa que, ao confeccionar produtos com<br />

maior grau de qualidade e menores custos, terá uma maior aceitação de seus<br />

produtos por parte dos clientes, aumentando a demanda por produtos/serviços de<br />

todos os elementos pertencentes a sua cadeia de suprimentos (valores), desde a de<br />

seus varejistas até a de seus fornecedores.


A logística, como prática vital para a empresa, está ligada diretamente a todas as<br />

mudanças que ocorreram nas organizações, ao longo dos últimos anos.<br />

Segundo Wood Jr (2001, p.188), a criação e difusão, com conceitos de Supply<br />

Chain, estão ligadas a uma série de eventos no cenário econômico.<br />

Essas mudanças ambientais estão descritas, conforme Tabela 2:<br />

Tabela 2 – Mudanças Ambientais<br />

Da década de 70... ...para a década de 90<br />

• Mercados domésticos protegidos • Mercados abertos<br />

• Mercados financeiros<br />

regulamentados<br />

• Mercados financeiros<br />

desregulamentados<br />

• Taxa de câmbio estável • Taxa de câmbio flutuante<br />

• Baixo nível de desemprego • Relações de trabalho flexíveis<br />

• Dois pólos econômicos (EUA e<br />

Europa)<br />

• Blocos econômicos: UE, Nafta,<br />

Ásia<br />

• Crescimento das economias<br />

industrializadas<br />

• Indústrias transferidas para<br />

lugares onde a mão-de-obra é<br />

mais barata<br />

• Estruturas organizacionais • Estruturas enxutas e flexíveis<br />

pesadas<br />

• Organizações burocráticas • Pluralidade de modelos<br />

organizacionais<br />

Fonte – Wood Jr., 2001<br />

Essas mudanças desencadearam fatores que atingiram, em sua totalidade, o<br />

cenário econômico. Os fatores são os seguintes:<br />

Tabela 3 – Fatores que Afetam os Negócios Globais de Hoje<br />

Fatores que afetam as condições dos negócios globais de hoje<br />

1. Realidade da competição global<br />

2. Desafios da qualidade, serviço ao cliente e custos<br />

3. Tecnologia avançada da produção<br />

4. Crescimento contínuo do setor de serviços<br />

5. Escassez de recursos de produção<br />

6. Questões de responsabilidade<br />

Fonte – Fraizer e Gaither, 2001<br />

O aumento da competição global é o resultado da formação de uma aldeia global<br />

de negócios; as empresas se tornaram empresas internacionais, pois se espalharam<br />

pelo globo, comercializando seus produtos, e estes acordos internacionais forçam a<br />

criação de alianças estratégicas (joint venture), todos explorando oportunidades


comerciais globais. Ainda há o chamado compartilhamento de produção, que<br />

segmenta a fonte dos recursos: uma empresa compra matéria-prima de um país,<br />

produz em outro e comercializa em um terceiro (GAITHER; FRAIZER, 2001, p.28).<br />

A maioria das organizações era organizações como entidades distintas. Mas isto<br />

não está mais acontecendo. As organizações, agora, estão se tornando cada vez mais<br />

joint ventures, redes organizacionais que têm o objetivo de reduzir riscos do negócio,<br />

organizando as atividades por meio da cooperação.<br />

Existem três tipos de organizações atuais:<br />

. organizações com estrutura modular: são organizações que mantém as<br />

atividades da cadeia de valor (do seu core business ou o seu foco de negócio),<br />

terceirizando outras atividades;<br />

. organizações com estrutura virtual: clientes, fornecedores e concorrentes ligados<br />

temporariamente, com o objetivo de maximizar competências;<br />

. organizações de livres barreiras: onde não há rigidez na definição das<br />

funções(DESS et alii, 1995, apud WOOD JR, 2001, p.191).<br />

A eliminação dessas barreiras, ainda conforme Wood Jr, podem ser classificadas<br />

de várias maneiras:<br />

. eliminação de barreiras verticais: redução de níveis hierárquicos;<br />

. eliminação das barreiras horizontais: enfraquecimento da departamentalização;<br />

. eliminação das barreiras externas: parcerias com clientes, fornecedores e<br />

terceiros;<br />

. eliminação de barreiras geográficas: alianças estratégicas e conquista de<br />

novos mercados (ASKENAS et alii, 1995, apud WOOD JR, 2001, p.190).<br />

O conceito da Cadeia de Valor foi desenvolvido por Michel Porter, sendo ele um<br />

dos pilares do moderno gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (PORTER, 1989,<br />

apud NOVAES, 2000, p.184). O preço pago pelo consumidor, por um produto<br />

comprado em uma determinada loja, cobre uma série de elementos de natureza<br />

diversa, que participa de todo o processo de fabricação, transportes, até os serviços<br />

complementares.<br />

Segundo Porter, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar<br />

por aquilo que uma empresa, indivíduo, lhes fornece (PORTER, 1989, apud NOVAES,<br />

2000, p.184). O valor do produto não é o custo final, mas a receita total, ou seja, o<br />

preço do produto mais o número de unidades que a empresa pode vender (NOVAES,<br />

2000, p.185). A meta de uma empresa, então, seria minimizar cada vez mais os custos<br />

globais da Cadeia de Suprimentos, maximizando o valor de seus produtos. O valor de


um produto é composto pela margem e pelas atividades de valor (NOVAES, 2000,<br />

p.185). As atividades de valor são formadas pelos processos físicos e co-operacionais,<br />

que dão ao produto um certo valor de mercado. A margem é a subtração entre custos<br />

das atividades de valor e o valor do produto.<br />

O quadro abaixo demonstra como é formada a Cadeia de Valor.<br />

Fonte – Novaes, 2000<br />

Figura 5 – Cadeia de Valor (Porter 1989)<br />

As atividades de valor, segundo Porter, podem ser divididas em atividades<br />

primárias e atividades de apoio (PORTER 1989, apud, NOVAES, 2000, p.185).<br />

As atividades primárias são: logística de suprimento ou logística de entrada ou<br />

inbound logistics, operações, logística de saída ou distribuição física ou outbound<br />

logistics, marketing, vendas e assistência técnica. As atividades de apoio resumem-se<br />

em: infraestrutura da empresa como administração, planejamento, gerências, finanças,<br />

engenharia e tecnologia.<br />

Ainda, segundo Porter:<br />

...”A cadeia de valores decompõe a empresa nas suas atividades de relevância estratégica para<br />

que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de<br />

diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades<br />

estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência” (PORTER<br />

1989, apud WOOD JR, p.194).


As Cadeias de Valor de várias empresas combinam-se para formar a Rede de<br />

Valores, que inclui fornecedores de matéria-prima e insumos, fabricantes, transporte,<br />

atacadistas, varejistas.<br />

A implicação da adoção da perspectiva da Cadeia de Valores e da Rede de<br />

Valores faz com que se torne importante adotar modelos de gestão que propiciem uma<br />

visão do todo, e que forneça ferramentas úteis para o crescimento e a competitividade.<br />

Esta é a função da Cadeia de Suprimentos. Mas a Rede de Valores também serve<br />

para que analisemos ineficiências do sistema. Quando uma empresa ou suas<br />

operações é olhada como um todo, tem-se maior visão de como a Cadeia de<br />

Suprimentos e a Cadeia de Valores estão trabalhando. Se em algum ponto a cadeia<br />

não funcionar, o cliente será penalizado pela ineficiência sistêmica.<br />

Mas, como entender a integração dessas duas cadeias? Para melhorar a<br />

integração entre esses dois elos, Christopher (1997, p.224) sugere três pontos<br />

importantes:<br />

. reduzir tempo de processos: reduzir estoques intermediários que elevam os custos e<br />

escondem problemas operacionais. Devem-se aumentar a eficácia e eficiência<br />

operacional;<br />

. melhorar visibilidade da cadeia: divulgar mais e melhor as informações;<br />

. gerenciar a logística como um sistema: gerenciar as atividades logísticas como uma<br />

cadeia.<br />

Então, como as atividades de logística estão dentro da Cadeia de Valores,<br />

acabam sendo atividades estratégicas para a empresa.<br />

A FIGURA 6 demonstra as atividades essenciais da Logística, nos vários níveis<br />

da empresa, e, quando da prática destas, a qual questão estas atividades vem auxiliar<br />

e responder.



Figura 6 – Atividades Essenciais da Logística<br />

A Cadeia de Suprimentos ou Logística Integrada objetiva uma melhor<br />

performance dentro das empresas e coloca em prática alguns aspectos:<br />

. a adoção de práticas de global sourcing (fornecedores em qualquer lugar do mundo),<br />

que é a busca de fontes de matérias-primas e insumos em qualquer parte do mundo;<br />

. parcerias com fornecedores;<br />

. sincronização da produção;<br />

. redução de estoques em toda a cadeia;<br />

. revisão do sistema de distribuição;<br />

. parcerias com distribuidores;<br />

. melhoria do sistema de informação;<br />

. gestão da demanda (WOOD JR, 2000, p.202/203).<br />

A idéia é que, aumentando-se a cooperação entre os membros da rede de valores,<br />

sejam reduzidos os riscos individuais e ocorra uma melhora na eficiência do processo<br />

logístico.<br />

Por fim, os objetivos permanentes da Cadeia de Suprimentos são:<br />

. oferecer resposta rápida ao consumidor;


. desenvolver menor instabilidade do processo;<br />

. reduzir os estoques ;<br />

. desenvolver eficiência no transporte;<br />

. garantir qualidade;<br />

. promover a rastreabilidade do produto, por todo o seu ciclo de vida.<br />

A FIGURA 7 mostra o novo conceito empresarial, que considera a Cadeia de<br />

Suprimentos como parte integrante da estratégia da empresa e de sua Rede de<br />

Valores.<br />


Figura 7 – Estrutura do Novo Contexto Empresarial


2.2.5 A Cadeia de Valor, a Rede de Valor e a Constelação de Valor<br />

O objetivo da estratégia é obter mais retornos para o capital dos acionistas.<br />

Planejar uma estratégia é criar valor para o cliente, impulsionar os custos e maximizar<br />

o lucro. A maneira convencional de gerenciar um plano estratégico não está mais<br />

funcionando no contexto atual. Antes, bastava uma empresa criar uma estratégia,<br />

construir as instalações, ser capaz de sustentá-las e manter a posição estratégica por<br />

cinco anos. O ritmo acelerado da transferência de tecnologia, a velocidade das<br />

comunicações e a rapidez dos fluxos de capital internacionais estão forçando as<br />

empresas a evoluir constantemente em posição estratégica, criando valor ao produto e<br />

opções para o mercado, que também representem valor.<br />

Antigamente, a cadeia de valor era linear. Hoje ela é tridimensional, como uma<br />

teia. Assim, as empresas estão se transformando de mecanismos autocontidos a<br />

ecossistemas interdependentes, nas quais a responsabilidade pela criação de valor e<br />

a necessidade de captá-lo passa a ser de responsabilidade de todos os participantes<br />

(DEMOS, CHUNG, BECK, 2002, v.32, p.50).<br />

Numa economia de constelação de valor, é preciso formar empresas estendidas,<br />

porque a concorrência deixou de ser entre empresas individuais. A batalha pelo<br />

mercado deixou de ser de empresa para empresa, e passou a ser entre alianças<br />

múltiplas de empresas e seus fornecedores.<br />

O fato é que, mesmo as empresas que tenham esta visão, precisarão trabalhar<br />

com muito conhecimento estratégico, pois terão o desafio constante de saber qual<br />

será seu próximo modelo de lucro. É o preço do mundo mutante.<br />

2.3 As Montadoras e o Relacionamento com os Fornecedores<br />

2.3.1 Histórico<br />

A base para o estudo do relacionamento entre clientes e fornecedores foi<br />

construída em dois momentos historicamente importantes e distintos, por grandes<br />

indústrias manufatureiras detentoras de um tipo de conhecimento, com tecnologia e<br />

evolução própria, no mundo: num primeiro momento, a produção em massa criada por<br />

Henry Ford, na década de 20, e num segundo momento, a produção enxuta<br />

desenvolvida pela Toyota, a partir de 1950.<br />

Para traçar qualquer entendimento sobre este assunto, faz-se necessário<br />

relembrar os principais pontos desses acontecimentos.


Henry Ford, com seu modelo T, em 1908, alcançou o que estabeleceu as bases<br />

para a total mudança em toda a indústria automobilística: um carro que qualquer um<br />

poderia dirigir e consertar, sem precisar de motorista particular ou mecânico.<br />

A chave da produção em massa não residia somente na linha de montagem, em<br />

movimento contínuo. Pelo contrário, residia na completa e consistente<br />

intercambiabilidade das peças e da facilidade de ajustá-las entre si.<br />

Para conseguir a intercambiabilidade, Ford insistiu que o mesmo sistema de<br />

medidas fosse usado para todas as peças, ao longo de todo o processo de fabricação.<br />

Um só operador montava o veículo inteiro e produzia e ajustava as peças uma a uma.<br />

Cada operário tinha que obter as peças necessárias, depois ajustá-las, para que elas<br />

se adaptassem, e então aparafusá-las em seus lugares.<br />

Conforme Womack, Jones e Ross (1992, p.15), o primeiro passo de Ford foi<br />

tornar este processo mais eficiente, e consistiu em levar as peças a cada estação de<br />

trabalho, permitindo aos montadores ficarem no local de trabalho o dia todo. O<br />

montador executaria uma só tarefa o dia todo. Em 1913, às vésperas da introdução da<br />

linha de montagem móvel, o ciclo de tarefa médio do montador da Ford havia caído de<br />

514 para 2,3 minutos.<br />

Henry Ford não passava de um mero montador (WOMACK, JONES, ROSS,<br />

1992, p.21), Ele adquiria motores dos irmãos Dodge, e adicionava uma série de outras<br />

peças compradas para montar o veículo completo. Em 1915 já havia incorporado<br />

todas essas funções na sua empresa, e se aproximava da completa integração<br />

vertical: produzir o automóvel completo desde as matérias-primas básicas. A razão<br />

para se fazer tudo internamente era porque já havia incorporado a técnica da<br />

produção em massa, frente aos seus fornecedores, e isto fazia com que as peças<br />

fossem feitas com tolerâncias bem menores e um prazo de entrega muito mais curto.<br />

Ter de comprar de fornecedores e depender do mercado, pensava ele, traria<br />

inúmeras dificuldades.<br />

Alfred Chandler, professor da Harvard Business School, cunhou o termo “mão<br />

visível”, em 1977, em seu livro de mesmo nome. Isto, de encontro com Adam Smith,<br />

com sua “mão invisível”, que dizia que o livre mercado produziria ele próprio o melhor<br />

resultado para a sociedade. Alfred Chandler somente tentou argumentar com uma<br />

sociedade que acreditava que a verticalização poderia interferir nas forças do livre<br />

mercado. Chandler ainda rebateu, dizendo que a “mão visível” era vital, se as<br />

corporações quisessem trabalhar com o mínimo de previsibilidade possível. Então


Ford decidiu substituir a “mão invisível” do livre mercado, pela “mão visível” da<br />

coordenação organizacional (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.22).<br />

Chandler usou este termo somente para denotar a obtenção das necessárias<br />

matérias-primas, serviços, etc., de divisões operacionais internas, coordenadas por<br />

executivos seniores, dentro da própria corporação. A “mão invisível”, em<br />

contraposição, pretendia encomendar peças e serviços de firmas independentes, sem<br />

qualquer relação financeira, ou outra, com o comprador. As transações seriam<br />

baseadas no preço, prazo de entrega e na qualidade, sem qualquer expectativa de<br />

relacionamento, em longo prazo ou contínuo, entre comprador e vendedor.<br />

Ford pretendia produzir seus carros num só lugar e vender em qualquer parte do<br />

mundo. Mas, as dificuldades existentes na época, como garantia da qualidade de<br />

transporte dos veículos sem qualquer dano e as políticas governamentais<br />

alfandegárias, o impediam de isto fazer. As peças todas eram basicamente produzidas<br />

em Detroit, onde se localizava seu complexo industrial, mas montadas em várias<br />

localidades. Em 1926, Ford montava seus veículos em mais de 36 cidades norteamericanas<br />

diferentes e em outras 19 nações (WOMACK, JONES, ROSS, 1992,<br />


Ford chegou ao extremo de sua verticalização, em 1927 foi inaugurado o<br />

Complexo de Rouge, quando todas as matérias-primas entravam por um portão e os<br />

produtos acabados: carros, saíam por outro. Ele chegou a agregar matérias-primas e<br />

transporte à “mão visível”: uma plantação de borracha totalmente própria no Brasil,<br />

minas de ferro em Minnesota, navios próprios para transportar minério de ferro e<br />

carvão pelos Grandes Lagos até Rouge, e uma ferrovia interligando instalações da<br />

Ford até as regiões de Detroit, (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.27) essas três<br />

últimas localizadas nos EUA.<br />

Ford ainda tentou produzir tudo em massa: alimentos, transporte aéreo. Ele<br />

acreditava que, produzindo tudo em massa e de forma organizada, ele poderia reduzir<br />

substancialmente os custos dos produtos.<br />

A intenção inicial da produção em massa era integrar todo o processo de<br />

produção numa estrutura de comando imensa e burocrática, com as ordens emanando<br />

de cima para baixo. Para a Toyota, este fator era menos importante. A maior<br />

preocupação da indústria japonesa era encontrar uma forma de como fornecedores e<br />

montadora poderiam trabalhar juntos, no objetivo de reduzir custo, melhorar a<br />

qualidade, qualquer que fosse o relacionamento legal e formal entre ambos.<br />

Na produção em massa imperavam os relacionamentos legais,<br />

fornecedor/montadora, tipo a curto prazo. Para Ford, GM e Chrysler, as mais de 10 mil


peças dos veículos eram projetadas pelos seus engenheiros que, posteriormente,<br />

encaminhavam o Projeto para o Departamento de Compras, e este para os<br />

fornecedores cotarem o melhor (menor) preço, a maior qualidade e o melhor prazo de<br />

entrega. Para as peças com tecnologia muito particular e especial, fornecedores<br />

independentes alteravam o Projeto dos engenheiros das montadoras, adaptando-os às<br />

necessidades de montagens dos veículos. Neste caso, também, o fator dominante na<br />

decisão era o preço. A montadora não se importava com o fornecedor e não fazia a<br />

mínima questão se, ao mudar a fonte de fornecimento de uma determinada peça,<br />

aquele antigo fornecedor sofresse uma quebra ou uma falência. Era a filosofia “cada<br />

um por si” (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.50). Os fornecedores não podiam<br />

opinar, pois tinham poucos detalhes do Projeto. Além disso, a montadora da produção<br />

em massa impedia a comunicação horizontal, pois colocava os fornecedores uns<br />

contra os outros, na obtenção de menor preço, e impedia que, internamente,<br />

encontrassem oportunidades de melhoria. Este fator era extensivo à qualidade. A<br />

montadora pouco conhecia de seu fornecedor, e nem se problemas internos seus<br />

poderiam interferir no sistema produtivo.<br />

Na metade dos anos 80, no crepúsculo da produção em massa, muitas<br />

companhias, inclusive a General Motors e a Chrysler experimentaram reduzir a fração<br />

de peças fornecidas internamente. Isto devido às empresas fornecedoras já possuírem<br />

custos mais baixos, pois já haviam implementado os conceitos do sistema japonês. A<br />

chave para um sistema de suprimento da montadora estava na maneira que ela se<br />

relacionava com seus fornecedores (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.134).<br />

O Departamento de Compras de uma empresa de produção em massa<br />

permanecia todo o tempo preocupado em controlar os preços dos vários fornecedores,<br />

cujas operações pouco conhecia. Quando então encontrava outros fornecedores para<br />

a mesma peça, que cobravam um preço menor, repassava os volumes para<br />

faturamento, não se importando se o fornecedor inicial arcou com investimentos altos<br />

ou custos de ajuste de desenhos originais. Fornecedores e montadoras já haviam se<br />

acostumado com esta rotina. Fornecedores entendiam que era devido que se<br />

escondessem informações das montadoras, pois, a cada conhecimento repassado,<br />

fragilizava-se o elo que o unia à montadora, ou estabelecia-se a parceria, até então,<br />

unilateral. Ainda havia um outro fator além de negociação, preço, prazo de entrega e<br />

qualidade que o fornecedor teria que enfrentar. Existia a oscilação do volume de<br />

produção, que interferia diretamente no pedido do fornecedor.<br />

Os principais pontos que influenciaram no relacionamento<br />

montadoras/fornecedores, naquela época, são colocados abaixo:


Considerações Importantes no Relacionamento Montadoras/Fornecedores da<br />

Produção em Massa<br />

• O Desenho do veículo era definido milimetricamente pelos engenheiros de<br />

produto.<br />

• O pedido de cotação era colocado para vários fornecedores, com base no<br />

volume anual, no padrão de qualidade, “n” peças por mil, e no cronograma de entrega.<br />

• Importante: preço, qualidade, confiabilidade de entrega e vigência de contrato<br />

eram os quatro elementos-chave, para a o estudo do contrato comercial.<br />

• A montadora tinha um elemento-chave: custo.<br />

• Oferecer um custo baixo pelo produto era vital para ganhar a concorrência.<br />

• Contratos com as montadoras podiam durar anos, considerando ainda o<br />

mercado de reposição.<br />

• Fornecedores se sentiam tentados a oferecer um preço abaixo do custo, pois,<br />

com freqüência, pediam reajustes logo depois de iniciado o fornecimento em série.<br />

• Reajustes anuais eram concedidos sem análise prévia e detalhada.<br />

• Peças que necessitavam de grandes investimentos para serem fabricadas,<br />

dificilmente tinham mudança da fonte e do fornecimento.<br />

• Fornecedores escondiam informações da montadora, para esconder seus<br />

lucros.<br />

• Havia o problema de manufaturabilidade: como as peças eram feitas por vários<br />

fornecedores que não conversam, nem entre si, nem com a montadora, o ajuste<br />

destas variações só era feito por ocasião da produção em série do veículo.<br />

• O mesmo acontecia com a qualidade.<br />

• O número de fornecedores escolhidos para um determinado projeto podia<br />

chegar a 2,5 mil.<br />

• A responsabilidade por detectar e corrigir todos estes problemas era sempre do<br />

fornecedor.<br />

• O relacionamento montadora-fornecedor, no sistema de produção em massa,<br />

era o repasse total das ineficiências e do custo para as mãos do fornecedor.<br />

A Toyota, com o sistema de produção enxuta, para atender a demanda de carros<br />

dos anos 50, começou a estabelecer um novo tipo de relacionamento entre a<br />

montadora e seus fornecedores. Inicialmente criou um grupo de fornecedores mais<br />

importantes chamado de “primeiro nível de fornecedores”. Estes participavam do


desenvolvimento do novo produto, com os engenheiros responsáveis, opinavam sobre<br />

os projetos, sua qualidade, e trocavam informações sobre a melhoria de seus<br />

processos. A estes projetos, também, eram emprestados técnicos, engenheiros e<br />

outros profissionais, para alguma missão estratégica conjunta. A cada fornecedor de<br />

primeiro nível ficava a responsabilidade de formar um segundo nível de fornecedores a<br />

ele vinculados. Este segundo nível tinha a responsabilidade de fabricar peças<br />

individuais: um fornecedor do primeiro nível era responsável por produzir baterias.<br />

Seus fornecedores de segundo nível fabricariam as peças para a bateria (WOMACK,<br />

JONES, ROSS, 1992, p.51).<br />

Na empresa enxuta, a intenção não era a verticalização de seus fornecedores,<br />

mas a promoção do trabalho conjunto e de um objetivo único, que poderia até, no<br />

futuro, causar alguma dissolução e individualização dos fornecedores. Quando isto<br />

acontecesse, a política já estaria arraigada.<br />

No máximo, 300 fornecedores eram escolhidos para cada etapa do Projeto.<br />

Estes já eram fornecedores cadastrados, porque historicamente já forneciam para a<br />

montadora.<br />

Depois de assumida a nova sistemática comercial, a Toyota passou a trabalhar<br />

com um conceito novo de fluxo: o just in time (entrega da matéria-prima na quantidade<br />

e momento do seu uso pelo cliente), que lá se chamava kanban, filosofia que<br />

continuava em acordo com os princípios ditados por Ohno e Toyoda, quando da<br />

primeira proposta de modificação e valorização do sistema produtivo enxuto.<br />

Mas, o que fazia este sistema funcionar? O sistema só funcionava pela<br />

existência de uma estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros. Tal<br />

estrutura fazia com que ambas as partes quisessem trabalhar conjuntamente, para<br />

benefício mútuo, em vez de suspeitarem uma da outra (WOMACK, JONES, ROSS,<br />

1992, p.142). Todos os relacionamentos montadora-fornecedor, nos moldes da<br />

produção enxuta, eram administrados por um contrato básico, que era uma simples<br />

expressão de compromisso, para que ambos pudessem trabalhar a longo prazo. Este<br />

contrato servia de base para um relacionamento cooperativo. Estes tipos de contratos<br />

acontecem no Japão desde 1960.<br />

O conceito básico de suprimento proposto pela Toyota, por ora chamado<br />

suprimento enxuto, consistia em primeiramente estabelecer-se um preço-meta, ou<br />

seja, a montadora e seus fornecedores estimavam o preço máximo de venda do<br />

veículo ou caminhão, para depois vir retrocedendo, imaginando como o veículo<br />

poderia ser produzido para aquele preço. Como menciona Womack, Jones e Ross,


(1992, p.143), tratava-se do “preço mercado menos”, ao invés do “preço fornecedor<br />

mais”.<br />

Para atingir o preço meta, a montadora utilizava técnicas como a engenharia de<br />

valor e a análise de valor, para reduções adicionais de custos. Outro conceito é o<br />

kaizen, ou seja, o melhoramento contínuo, onde cada operador era dono do processo:<br />

ele opinava sobre prováveis ganhos que o processo poderia ter, com mudanças que<br />

só poderiam ser percebidas por quem realmente participava da produção. Com isto,<br />

pequenas melhorias somadas iam se transformando em valores significativos, ao<br />

longo dos meses e anos. Ainda, esta melhoria contínua era estimulada enormemente<br />

pela curva do aprendizado. Com isto, os produtos produzidos pelos fornecedores<br />

“enxutos” tinham seu preço cada vez menor.<br />

Outra prática da produção enxuta é a presença de residentes do fornecedor na<br />

montadora, que auxiliam no acompanhamento de problemas de qualidade,<br />

resolvendo-os com antecedência ou a tempo de não prejudicar a produção.<br />

As mudanças no mix de produção também ocorriam e eram acompanhadas pela<br />

montadora, pelos fornecedores e seus residentes.<br />

Para que a Toyota fizesse seu sistema just in time funcionar, era primordial que<br />

os volumes produzidos se mantivessem os mais estáveis possíveis. É essencial a<br />

uniformidade de produção, ou como se diz em japonês, heijunka. Assegurar os<br />

volumes de produção é assegurar faturamento constante para os fornecedores.<br />

A produção enxuta precisa passar sempre grande parte de seus afazeres para<br />

seus fornecedores, mas tentam, de alguma forma, minimizar estes custos, pois<br />

acreditam que a eficiência de um é conseqüentemente a eficiência dos dois.<br />

2.3.2 Os Relacionamentos de Parceria<br />

Devido às mudanças ambientais apresentadas nos itens anteriores, o<br />

relacionamento montadora / fornecedor caminhava cada vez mais para uma relação<br />

de parceria, ao invés da tradicional relação de competidores.<br />

Segundo Leavy (1994, p.35), o perfil principal da perspectiva tradicional do<br />

relacionamento comprador/fornecedor pode ser resumida conforme abaixo:<br />

• Compradores e fornecedores como competidores.<br />

• Jogo de “perde-ganha” para ambas as partes.<br />

• Foco principal na visão da margem de lucro


A Tabela 4 demonstra de forma esquemática o relacionamento<br />

comprador/fornecedor como competidores e não como parceiros.<br />

Tabela 4 – Comprador e Fornecedor no Modelo de Competidores<br />

COMPRADOR<br />

FORNECEDOR<br />

ESTRATÉGIA<br />

• Reduzir o poder do<br />

fornecedor.<br />

• Alargar a base de<br />

fornecedores.<br />

• Reduzir custos de<br />

troca de fornecedor<br />

(evitar fornecedor<br />

único).<br />

• Ameaçar fazer a<br />

integração para trás.<br />

• Reduzir o poder do<br />

comprador.<br />

• Alargar a base de<br />

consumidores.<br />

• Aumentar o custo de<br />

mudanças (ser o único<br />

fornecedor<br />

capacitado).<br />

• Ameaçar fazer a<br />

integração para frente.<br />

VANTAGEM<br />

• Pode mais facilmente<br />

levar o negócio para o<br />

mais eficiente e<br />

tecnologicamente<br />

avançado dos<br />

fornecedores, em<br />

qualquer estágio do<br />

ciclo de vida da peça.<br />

• Pode sobreviver a<br />

erros estratégicos e a<br />

declínios competitivos<br />

de qualquer comprador<br />

individual.<br />

• Manter a indústria<br />

fornecedora fraca e<br />

fragmentada poderia<br />

RELEVÂNCIA<br />

inibir<br />

o<br />

desenvolvimento da<br />

própria indústria<br />

compradora.<br />

Fonte – Leavy, 1994<br />

• O fornecedor está sob<br />

contínua competição<br />

e pressão nas<br />

margens de lucro e<br />

tem pouco espaço ou<br />

incentivo para realizar<br />

investimentos de<br />

longo prazo ou<br />

planejamentos


Ainda, segundo Leavy (1994, p.36), o principal perfil da perspectiva (uma política<br />

de relacionamento e atendimento às necessidades do cliente, sem desperdício) just in<br />

time, pode também ser resumido como:<br />

• Compradores e Fornecedores como parceiros.<br />

• Jogo de “ganha-ganha” para ambas as partes.<br />

• Foco principal está na criação da margem de lucro – a ênfase está na parceria<br />

e divisão igualitária das recompensas.<br />

A Tabela 5 demonstra o relacionamento de parceria cliente/fornecedor.<br />

Tabela 5 – Comprador e Fornecedor na Perspectiva de Parceria<br />

ESTRATÉGIA<br />

VANTAGEM<br />

RELEVÂNCIA<br />

Fonte – Leavy, 1994<br />

COMPRADOR<br />

FORNECEDOR<br />

• Trabalhar juntos para • Trabalhar juntos para<br />

maximizar as maximizar as<br />

economias da economias de<br />

cooperação.<br />


• Convidar o fornecedor • Trabalhar juntos para<br />

a fazer parte da melhorar<br />

a<br />

estratégia competitiva competitividade do<br />

do comprador.<br />

comprador.<br />

• Economia de • Economia da<br />



• Redução de estoques. • Redução de Estoques.<br />

• Qualidade melhorada a • Suporte técnico no<br />

menor custo.<br />

produto e no processo.<br />

• Melhor controle e • Demanda estável.<br />

planejamento.<br />

• Proteção contra as<br />

• Fornecimento estável.<br />

forças competitivas.<br />

• Muitos benefícios da<br />

integração vertical com<br />

poucos riscos<br />

• A principal relevância para comprador e fornecedor é a<br />

capacidade de ambos crescerem e desenvolverem-se<br />

juntos.<br />

• Os perigos de se associar a empresas erradas e os<br />

custos da desassociação. As fortunas dos compradores<br />

e fornecedores estão amarradas à atratividade e à<br />

posição competitiva da indústria compradora.


O relacionamento de parceria é conhecido também como VAP (Value Adding<br />

Partnership), ou, ainda, como Comakership.<br />

“O VAP é um conjunto de companhias independentes que trabalham juntas para<br />

gerenciar o fluxo de bens e serviços ao longo da cadeia de suprimentos” (JOHNSTON<br />

& LAWRENCE, 1988, p.46).<br />

O modelo de competição utilizado na produção em massa, em que<br />

freqüentemente se busca o enfraquecimento do comprador ou do fornecedor para<br />

garantir maiores margens de lucro, pode trazer vantagens imediatas. Mas, à médio e<br />

longo prazos deteriorará a capacidade produtiva da outra empresa, em todos os<br />

setores (produção, P&D, projeto do produto e processo, marketing, vendas, etc.), por<br />

falta de recursos. E a troca constante de fornecedores, o que poderia parecer uma<br />

solução, provoca, na realidade, interrupções e reinícios que atrapalham<br />

profundamente o processo de aprendizagem (learning) das empresas.<br />

Com o VAP, as empresas podem obter mais ganhos de escala, e, ao mesmo<br />

tempo, aumentar sua flexibilidade e criatividade, e ainda reduzir seus custos, por meio<br />

da utilização de forma mais intensa e eficiente das competências de cada um dos<br />

elementos que compõem a cadeia de suprimentos.<br />

“Conclui-se que é necessário estar na cadeia certa com parceiros adequados e<br />

altamente competitivos” (MERLI, 1994,p.38).<br />

Segundo Merli (1994, p.98), o modelo de referência para os cumprimentos<br />

(relativos aos fornecedores, operacionalmente ou estrategicamente) é o seguinte:<br />

• Verticalização do negócio mediante a criação de redes logísticas permanentes<br />

que integram clientes e fornecedores.<br />

• Parceria no negócio, com estratégias conjuntas.<br />

• Poucos fornecedores de confiança a serem integrados no próprio negócio, com<br />

uma conseqüente drástica redução dos custos e dos problemas ligados à<br />

administração de um grande parque de fornecedores. A situação ideal seria a de ter<br />

apenas um único fornecedor para cada peça/componente e dois ou três fornecedores<br />

para cada classe de materiais ou família de produtos, para que, caso seja necessário<br />

desclassificar algum fornecedor, esses produtos possam ser feitos pelos outros<br />

fornecedores da mesma família de produtos.<br />

Merli (1994, p.102) fornece ainda aspectos da lógica de relacionamento com os<br />

fornecedores integrados, aspectos qualitativos e o perfil do papel do comprador, a<br />

saber:<br />

• Relacionamento em longo prazo.


• Empresas abertas (integradas operacionalmente, mas também nas ações de<br />

desenvolvimento/ industrialização dos componentes/ tecnologias chave).<br />

• Confiança total recíproca enquanto parceiro no mesmo negócio.<br />

• Utilização normal de pedidos em aberto, com fornecimento sincronizado, ou do<br />

uso do sistema Kanban.<br />

• Rede de informação comum, utilizada seja para procedimentos operacionais<br />

(entregas, faturamento) seja para funções administrativas (programação,<br />

administração de mudanças, etc).<br />

• Vasta utilização de programas conjuntos de aperfeiçoamento.<br />

2.3.3 O Suprimento na Produção Enxuta<br />

Após o advento da produção enxuta, percebeu-se que a chave para um sistema<br />

de suprimento de peças competitivo estava na maneira como a montadora trabalhava<br />

com seus fornecedores. Se o fornecedor era interno ou externo à companhia, pouca<br />

diferença fazia.<br />

Enquanto, na produção em massa, os quatro elementos-chave do<br />

relacionamento montadora/fornecedor eram: preço (em primeiro lugar), qualidade,<br />

confiabilidade de entrega e vigência de contrato, o desenvolvimento da peça era<br />

unilateral, as informações não eram compartilhadas, tornava-se muito difícil qualquer<br />

atitude capaz de promover o benefício mútuo. Fornecedores e montadora,<br />

acostumados à obscuridade e privacidade, trabalhavam com problemas de qualidade,<br />

acertos constantes de preços, problemas de manufaturabilidade. O relacionamento<br />

tornava-se conflituoso ao longo de toda a vida do veículo. Ainda podiam ocorrer<br />

problemas de flutuação de demanda, o que viera a agravar mais ainda o tumultuado<br />

contato.<br />

O sistema de suprimentos típico da produção em massa podia conseguir achatar<br />

os lucros dos fornecedores, mas como ninguém se comunicasse com ninguém, era<br />

fato que todos iriam continuar convivendo eternamente com os mesmos problemas.<br />

Para as empresas que pregam o suprimento da produção enxuta, hoje,<br />

inicialmente são desenvolvidos fornecedores em um número reduzido, mas suficiente,<br />

não para concorrência entre eles, mas para formar uma equipe coesa. São escolhidos<br />

com base no relacionamento pensado e num histórico de bom desempenho<br />

(WOMACK, JONES, ROSS, 1992 p.141).<br />

A natureza do Sistema de Suprimentos pode fazer com que a montadora pouco<br />

conheça sobre certas peças. Isto pode caber ao fornecedor, que com engenheiros


residentes nos clientes, comece a desenvolver a matéria-prima desde o início. Quando<br />

a matéria-prima guarda tecnologia específica ou algum dado vital para o processo do<br />

carro, então ser desenvolvido não é delegado ao fornecedor.<br />

O contrato entre fornecedor/montadora é apenas pró-forma, pois é um contrato<br />

básico. É um compromisso de trabalho a longo prazo, que estabelece regras<br />

fundamentais, mas que determina outros tipos de benefício mútuo.<br />

Verdadeira é a idéia que a produção enxuta iniciou-se com Toyoda e Ohno, na<br />

Toyota Motor Company, por volta dos anos 50 (WOMACK, JONES, ROSS, 1992,<br />


A essência da produção enxuta foi extraída da palavra japonesa muda, que<br />

significa desperdício, definida como algo que não gera valor para o cliente (WOMACK,<br />

JONES, ROSS, p.175).<br />

Os cinco princípios da produção enxuta são:<br />

. Especifique Valor: o valor deve ser definido pelo cliente final.<br />

. Identifique a Cadeia de Valor: a Cadeia de Suprimento Total, da matéria-prima à<br />

entrega e ao uso pelo cliente final, deve ser entendida para a empresa identificar onde<br />

as atividades realmente não criam valor ao cliente. Ao se analisar a cadeia completa<br />

de valor, três tipos de atividades podem ser identificadas: as que criam valor para os<br />

clientes, as que não criam valor, mas não podem ser eliminadas em função da<br />

tecnologia atual ou das restrições de processo, e as que não criam valor e podem ser<br />

eliminadas.<br />

. Crie fluxo: a essência da produção enxuta é que o fluxo contínuo e harmônico de<br />

trabalho não tenha interrupção. Se houver descontinuidades no fluxo de trabalho,<br />

podem ocorrer erros que retardam a resposta à demanda dos clientes, e exige<br />

gerenciamento desnecessário das operações.<br />

. Puxe, não empurre: os sistemas tradicionais de produção fabricam na esperança de<br />

venderem seus produtos. Isso cria muda (desperdício). O desafio da produção enxuta<br />

é fazer que a programação seja comandada por “puxar” o fluxo, ao invés de empurrálo.<br />

Essencialmente sistemas de “puxar” são sistemas de reposição.<br />

Os sistemas de “puxar” exigem a mudança na cultura operacional, pois<br />

significam que o trabalho em andamento seja reduzido e não há geração de qualquer<br />

estoque em processo.<br />

. Lute por perfeição: à medida que os parceiros aplicarem a filosofia da produção<br />

enxuta, mais problemas serão resolvidos, e uma cultura de melhoria contínua se<br />

desenvolve.


Ainda, conforme Womack, Jones e Ross (1992, p.175), as seis fontes de<br />

muda são:<br />

• excesso de produção, antecipando-se à demanda;<br />

• espera pela etapa seguinte do processo;<br />

• transporte desnecessário de materiais;<br />

• processamento excessivo de peças por má tecnologia ou do desenho do<br />

processo;<br />

• movimentação desnecessária dos empregados;<br />

• produção defeituosa.<br />

Para que se cumpra a “transparência” do contrato comercial proposto pela<br />

produção enxuta, para o enfoque enxuto funcionar, o fornecedor precisa compartilhar<br />

uma parte substancial de suas informações internas sobre custos e técnicas de<br />

produção. Montadora e fornecedor repassam cada detalhe do processo de produção<br />

da matéria-prima, para encontrar um equilíbrio entre custos e qualidade. Em troca, a<br />

montadora precisa respeitar a necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente.<br />

Acordos entre montadora e fornecedores, para partilharem lucros, incentivam os<br />

fornecedores a melhorarem seus processos, pois estes recebem garantia de que os<br />

lucros provenientes de suas inovações serão de todos.<br />

Outro fator da produção enxuta, na divisão das melhorias, é que o fornecedor se<br />

sente motivado a repassar para seus clientes os ganhos dos cursos de aprendizado.<br />

Ao concordar em dividir os lucros das atividades conjuntas e deixar para os<br />

fornecedores os lucros oriundos de atividades próprias, a montadora renuncia ao<br />

monopólio sobre os benefícios das idéias dos fornecedores. Com isto, a montadora<br />

beneficia-se da crescente propensão de seus fornecedores, em introduzirem<br />

inovações e sugestões redutoras de custos, e trabalharem cooperativamente.<br />

O sistema substitui o círculo vicioso de desconfiança por um círculo virtuoso de<br />

cooperação (WOMACK, JONES, ROSS, 1992 p.145).<br />

Todos esses conceitos exprimem um único objetivo de integração e<br />

permeabilidade. Isto leva a crer que o objetivo conjunto montadoras/fornecedores de<br />

conquista gradativa e crescente do mercado é possível e pode dar bons resultados.<br />

No Japão, devido principalmente à cultura local, isto vem acontecendo há 30 anos. No<br />

mundo Ocidental, pode demorar um pouco. Mas não é mais uma utopia.<br />

Ainda, para o sistema de suprimento de a produção enxuta funcionar, existem<br />

alguns componentes importantes que vem ao encontro da essência do conceito.


2.3.4 Componentes Importantes para a Prática da Produção Enxuta<br />

A produção enxuta criou e identificou, conforme Womack, Jones e Ross (1992,<br />

p.145), quatro componentes que complementam sua prática:<br />

• a maneira de entregar just in time (a quantidade exata na hora exata de sua<br />

utilização)<br />

• a uniformidade da produção<br />

• a criação de plataformas<br />

• a produção por famílias<br />

• A Maneira de se Entregar, conhecida como Just in time, foi uma inovação<br />

liderada pela Toyota, na década de 50, e adotada pelas empresas ocidentais no início<br />

da década de 80. Foi imaginada por Taiichi Ohno como um método, para<br />

originalmente facilitar o fluxo seqüencial.<br />

Consiste em entregar os componentes diretamente para a linha de montagem,<br />

muitas vezes de hora em hora, várias vezes ao dia, se necessário. Em geral,<br />

fornecedores são avisados pela montadora em tempo real, dentro de um lead time<br />

(tempo) coerente, para entregar peças caras, que exigem grandes investimentos em<br />

estoques. Para que o just in time funcione, duas ferramentas são necessárias: um<br />

acompanhamento muito próximo do consumo real da produção e uma manutenção<br />

eficiente e rápida dos meios de produção (por exemplo, troca de ferramentas).<br />

É importante que os fornecedores só entreguem as peças às montadoras “em<br />

tempo” de atender ao cronograma da produção, na qualidade e quantidade exata<br />

indicada.<br />

• A Uniformidade da Produção:<br />

Também conhecido como heijunka, é o esforço da montadora em manter o<br />

volume total produzido o mais constante possível. Apesar da produção enxuta<br />

caracterizar-se por ter uma flexibilidade em atender as mudanças do mix de produção,<br />

devido ao baixo estoque em processo, e principalmente por produzir em pequenos<br />

lotes, mesmo assim, o esforço em uniformizar a produção diminui os desperdícios e<br />

está dentro da filosofia de melhoria contínua (kaizen).<br />

Além disso, há a garantia para os fornecedores de se manterem os volumes de<br />

negócios. Além disto, o fornecedor não precisa manter estoques desnecessários


supondo que possam ocorrer pedidos inesperados. No Japão, fornecedores são<br />

informados com antecedência pela montadora sobre mudanças de volumes.<br />

• A Criação de Plataformas:<br />

Para facilitar o desenvolvimento do veículo, a melhoria e incremento dessas<br />

peças e matérias-primas, criou-se, na produção enxuta, o conceito de “modelo básico”,<br />

ou “plataforma”, no jargão automobilístico. Plataforma é um conjunto de peças que<br />

pode ser aproveitado de modelos anteriores, e compartilhados com outros modelos de<br />

um ou mais produtos. São peças que não necessitam ser adaptadas, ou criadas<br />

quando da existência de um novo projeto. São peças comuns a um modelo de veículo<br />

e podem ser utilizadas em outro veículo completo, ou em parte dele.<br />

Este conceito facilita os projetos de engenharia, a produção dos fornecedores e a<br />

montagem do veículo.<br />

• A Produção por Famílias:<br />

É o tipo de produção que engloba e agrupa todas as etapas em um lugar só,<br />

num fluxo contínuo seqüencial do começo ao fim.<br />

As famílias de produtos podem ser definidas de várias formas: mesmo material,<br />

mesmo processo, mesma função no conjunto principal ou item-pai. Neste caso aqui, o<br />

veículo.<br />

Também esta prática agrupa pessoas e informações em um local, só evitando<br />

ruídos nas comunicações, para solução de problemas.<br />

O motivo para a apresentação desses quatro conceitos é demonstrar que a<br />

produção enxuta idealizou e idealiza até hoje, no mundo oriental e ocidental, práticas<br />

racionais de trabalho, procurando os melhores caminhos para qualidade e redução de<br />

custo.<br />

Tudo isso só é conseguido com a colaboração ativa de fornecedores imbuídos<br />

do mesmo objetivo.<br />

Talvez não se fale mais em produção enxuta, lean manufacturing, assim como e<br />

da maneira que se falava no auge da descoberta pelo mundo ocidental do sistema<br />

japonês, mas o foco dos conceitos iniciados nos anos 50 vem caminhando e se<br />

reciclando até a adaptação para os dias de hoje.


2.4 O Consórcio Modular e as Unidades de Negócio<br />

A quarta fase da logística abriu caminho não só para uma melhoria da cadeia de<br />

suprimentos, como também para a integração de todos os seus componentes. Não<br />

suporta que tecnicamente foram criados, desenvolvidos, extintos ou alterados<br />

procedimentos, métodos, formas de trabalho. Importa que neste momento de<br />

integração, estava se formando um novo tipo de relacionamento cliente/fornecedor.<br />

Era o que havia de mais atual e avançado neste sentido.<br />

As novas relações operacionais e comerciais começaram a aparecer ainda nas<br />

grandes montadoras mundiais, pois estas detinham não só um alto poder de barganha<br />

como também terreno fértil para novas idéias e tecnologias.<br />

Grandes montadoras internacionais desenvolveram pelo mundo não só um novo<br />

tipo de relacionamento, como redesenharam a cadeia de suprimentos, colocando o<br />

fornecedor como co-autor de todas as etapas do processo de fabricação dos veículos,<br />

procurando tornar o negócio cada vez mais rentável para todos.<br />

No Brasil, um exemplo inédito e audacioso mudou definitivamente o ritmo do<br />

setor de autopeças nacional.<br />

Nos últimos tempos, a Volkswagen tem criado, principalmente no Brasil, formas<br />

inovadoras de organização para conquista de mercado, mas já com a visão das<br />

mudanças mundiais.<br />

A Volkswagen é uma organização do setor automobilístico, que historicamente<br />

lidera o mercado nacional de veículos, mas que nos últimos anos vem sofrendo a ação<br />

cada vez mais acirrada da concorrência, com reflexos na perda de seu market share.<br />

Há alguns poucos anos, a Volkswagen idealizou, construiu e implantou novas fábricas<br />

e novos conceitos, em setores outrora estáticos, descobrindo um valor significativo nas<br />

atividades desempenhadas por estes setores, tornando estas inovações o motivo de<br />

crescimento mercadológico e marcos na história da indústria mundial. Dois exemplos<br />

seriam a fábrica de motores, na cidade de São Carlos-SP, e a fábrica de caminhões e<br />

ônibus, na cidade de Resende-RJ.<br />

Para compreender a história dessas duas inovações, é preciso delinear as<br />

principais mudanças por que passa o setor automobilístico no mundo: globalização,<br />

crescente exigência do consumidor, necessidade de evolução permanente, mudanças<br />

radicais na engenharia do produto e revolução nos processos produtivos. Isto tudo<br />

acompanhado de fusões e aquisições comerciais, formando um mercado cada vez<br />

mais diverso.


Na área industrial, o setor automobilístico é o exemplo das conseqüências da<br />

globalização. Segundo Vassalo (1990, p.52), há uma forte tendência de um ciclo<br />

acelerado no desenvolvimento de novos produtos, flexibilidade e personalização.<br />

Ainda, segundo Vassalo (1990, p.67), a personalização dos produtos traz consigo uma<br />

redundância: o setor automobilístico é dependente de série, que depende da<br />

padronização, ao passo que a personalização vai a direção oposta. Então, a solução<br />

encontrada foi a de padronizar o que o cliente não vê: plataformas, componentes, etc.<br />

Para padronizar o que o cliente não vê, desenvolveu-se o conceito de plataforma, que<br />

é um conjunto básico de chassis e suspensão, com várias opções de motor e<br />

transmissão, sobre o qual se constrói o automóvel.<br />

A Volkswagen foi pioneira no uso de plataformas. Criar plataformas é caro, mas<br />

compensa porque reduz o ciclo e o custo do desenvolvimento de todos os produtos<br />

que dela derivam. O uso de plataformas também obriga a definição de produtos<br />

globais. Modelos iguais são construídos em todas as fábricas, em todos os países. No<br />

conceito anterior, cada fábrica produzia um modelo diferente.<br />

Hoje, os mesmos modelos são produzidos e vendidos no mundo todo.<br />

A globalização exige também padronização de componentes, o que elimina<br />

custos tanto na engenharia de produto quanto no processo produtivo. Ela é mais<br />

comum em partes mecânicas (motor, câmbio, suspensão, etc.), mas aparece também<br />

em portas, maçanetas, instrumentos, etc.<br />

A globalização muda também a logística de produção e de distribuição, com as<br />

fábricas cada vez mais “especializadas”, produzindo poucos modelos. Mesmo com alto<br />

custo de transporte, o ganho de escala obtido na produção é tão significativo que a<br />

“especialização” torna-se uma alternativa compensadora: modelos que são vendidos<br />

aqui, não são produzidos aqui, pois não teriam escala suficiente para justificar o<br />

investimento. Ainda a logística de distribuição não se restringe aos veículos montados,<br />

ela também exige suprimento globalizado. Peças e componentes podem ser<br />

produzidos em uma única fábrica e ser enviado para outra, montado em outras<br />

espalhadas pelo mundo. Os projetos de engenharia também são globalizados.<br />

A Volkswagen opera no Brasil há quase meio século. Numa decisão que<br />

surpreendeu o mercado da época, a Volkswagen e a Ford se uniram no Brasil e na<br />

Argentina e criaram a Autolatina, visando compartilhar custos e potencializar os pontos<br />

fortes de cada empresa, formando assim um gigante teoricamente imbatível no<br />

mercado latino-americano. Com a Autolatina, as duas empresas passaram a ter<br />

operações conjuntas em diversos níveis, inclusive produtos compartilhados: a<br />

Volkswagen produzia os Ford Versailles e Royale (derivados do VW Santana), e a


Ford produzia o Volkswagen Logus (derivado do Ford Escort). Mas a fusão nunca<br />

chegou a ocorrer, principalmente por conta das arraigadas diferenças culturais. As<br />

empresas continuavam a existir sob o mesmo teto, mas agindo de forma diferente. Um<br />

exemplo é que, durante a fusão das empresas, as redes revendedoras continuaram<br />

completamente indiferentes: a ASSOBRAV (Associação Brasileira dos Revendedores<br />

Volkswagen) e a ABRADIF (Associação Brasileira de Distribuidores Ford).<br />

Com o início dos anos 90, a Volkswagen havia perdido mercado devido à<br />

ascensão das vendas do Uno 1000. Havia a necessidade de se remodelar o Gol. A<br />

Ford, pelo seu lado, não concordava, pois pretendia remodelar o seu Escort. Na<br />

realidade, ambas as marcas estavam cada vez mais perdendo mercado devido às<br />

marcas entrantes: a abertura de mercado às marcas estrangeiras.<br />

A decisão de separar as empresas, dissolvendo a Autolatina, ocorreu em 1994, e<br />

se efetivou em março de 1995, ocasião em que os sistemas de informação passaram<br />

a ser específicos a cada uma das empresas. A dissolução foi a mais pacífica possível.<br />

Empregados da Volkswagen e da Ford puderam escolher se ficariam na Ford ou na<br />

Volkswagen, independentes de sua origem.<br />

Os produtos híbridos como o VW Logus, por exemplo, permaneceram por mais<br />

um ano no mercado, até que ambas as empresas pudessem trabalhar com seus<br />

próprios recursos, sem que, no entanto, isto afetasse mais ainda suas posições no<br />

mercado.<br />

A separação da Autolatina, em 1995, deixou a Volkswagen sem nenhuma planta<br />

dedicada à produção de caminhões.<br />

A decisão da construção de uma nova fábrica surgiu após o momento que a<br />

diretoria da empresa verificou que as condições do mercado brasileiro de automóveis<br />

estavam extremamente favoráveis. Seria desvantajoso, para a Volkswagen, utilizar a<br />

fábrica de Taubaté, com sua capacidade máxima na produção do “best-seller” Gol, e a<br />

fábrica da Anchieta, apesar de parte obsoleta e muito complexa, já possuía a<br />

capacidade instalada para os outros modelos.<br />

A tão sonhada planta inovadora de López de Arriortua, então vice-presidente da<br />

Volkswagen mundial, que reuniria revolucionários conceitos de produção, estava por<br />

se concretizar, e isto se iniciou com a formação de um grupo de “benchmarkig e<br />

produção enxuta”, recolhendo informações no mundo todo sobre o desempenho das<br />

mais variadas montadoras em seus diferentes aspectos. A cidade escolhida no Brasil<br />

foi a cidade de Resende, no RJ. Lá, seria implantado um revolucionário sistema de<br />

produção chamado consórcio modular (FERRO, 1994, p.372). A partir deste novo<br />

conceito, o papel dos fornecedores seria radicalmente diferente. A começar pelo


investimento: dos US$ 300 milhões investidos, um terço foi de responsabilidade direta<br />

dos fornecedores. Pretendia-se criar um tipo diferente de relação operacional e<br />

comercial com os fornecedores. Normalmente, a responsabilidade dos fornecedores<br />

encerra-se quando a peça chega no almoxarifado do cliente, ou seja, na entrega do<br />

pedido: significava que as peças estavam de acordo com as exigências e o<br />

pagamento estaria garantido. A partir de agora, o fornecedor seria responsável direto<br />

pelos resultados das operações de montagem. Todos deveriam cumprir o mesmo<br />

papel: montadora e fornecedores. Com isto, houve um redesenho da cadeia de<br />

suprimentos. Fornecedores que já vinham envolvidos no desenvolvimento de produtos<br />

para automóveis e caminhões, desde a Autolatina, se acostumariam facilmente a esta<br />

nova prática. Estava sendo praticada a organização sem fronteiras, assunto tão<br />

presente na literatura administrativa contemporânea.<br />

Ao se adentrar na fábrica de caminhões Volkswagen, em Resende-RJ, pode-se<br />

perceber a disposição dos fornecedores ao longo da linha de produção, com suas<br />

dependências físicas, chamadas módulos. Cada um deles está preparado para<br />

abastecer e montar, na linha de produção, a peça de seu fornecimento, no caminhão<br />

ou ônibus que por ali chegar. Fornecedores mundiais como Iochpe-Maxion, Cummins,<br />

VDO, Power Train, podem ser vistos trabalhando lado a lado com o mesmo objetivo.<br />

Desde a colocação do chassi na linha, até a última fase de montagem dos<br />

acabamentos e cabines, os fornecedores estão preocupados com a qualidade da peça<br />

e do veículo. Além disso, como o pagamento da peça ao fornecedor só é feito<br />

mediante o “OK” do veículo, ou seja, sua liberação na inspeção final de qualidade que<br />

esta, é feita pela própria Volkswagen. Isto tende a gerar uma maior integração e<br />

compromisso entre todos os participantes do consórcio.<br />

Ao permitir que os fornecedores assumissem a responsabilidade da montagem<br />

dos veículos, a Volkswagen estava não só repassando aos profundos conhecedores<br />

das peças, muitas vezes peças de um elevado grau de complexidade tecnológica, a<br />

oportunidade de montá-las no veículo, mas também fazê-las funcionar da melhor<br />

forma possível, detectando erros, diferenças e, principalmente, corrigindo-as e<br />

melhorando-as, num processo contínuo, sempre quando possível.<br />

A planta de Resende incorpora uma tendência cada vez mais presente nas<br />

montadoras de todo o mundo. O esforço da Toyota, desde os anos 50, quando da<br />

colocação de seus fornecedores próximos fisicamente da fábrica, foi o primeiro passo<br />

nesta mudança de relacionamento. Desde aquela época, a Toyota já praticava os<br />

conceitos que hoje são utilizados na fábrica de caminhões volkswagen: o sistema JIT<br />

de sincronização de produção, redução de estoques, melhoria de qualidade, para o


fornecimento de conjuntos e subconjuntos montados previamente e até terminados<br />

próximos à linha de produção (FERRO, 1994, p.378). Ainda, segundo Ferro (1994,<br />

p.379), montadoras como a Fiat em Melfi, na Itália, Ford, em Valência, na Espanha,<br />

Renault, em Córdoba, têm construído parques industriais onde reúnem seus<br />

fornecedores, numa iniciativa de transformar suas linhas de produção e suas<br />

logísticas, as mais eficientes do mundo. Pelo menos no que tange a fornecimento.<br />

A tendência à integração dos sistemas de modularização, por parte dos<br />

fornecedores de primeira camada, é parte do sistema enxuto de fornecimento, com a<br />

redução de fontes de fornecimento e da complexidade das peças. O fornecimento de<br />

subconjuntos facilita a montagem final do veículo, reduzindo esforço de montagem,<br />

diminuindo os custos, principalmente por evitar problemas de qualidade, uma vez que<br />

a peça já vem do fornecedor previamente testada.<br />

Além disso, as montadoras, em mais uma atitude inovadora, estão analisando as<br />

vantagens e desvantagens em transformar o módulo interno de seus fornecedores em<br />

unidades de negócio, ou seja, criar a oportunidade para que aquele espaço interno<br />

possa ser o local de “disparo” de peças, não só para aquela planta, mas para outras<br />

da mesma montadora, no intuito de aumentar os benefícios repassados para os<br />

fornecedores, que algumas vezes se vêem obrigados a arcar com maiores custos do<br />

que lucros, em um primeiro momento.<br />

2.5 Flexibilidade de Entrega e a Logística de Resposta Rápida<br />

Não só o tempo representa custos, mas também prazos extensos implicam em<br />

penalidade ao serviço ao cliente. Custo possui uma relação direta com o comprimento<br />

do fluxo logístico e o estoque que fica retido nele, pois, em cada dia de retenção do<br />

produto, ocorrem despesas de manutenção de estoques. Custo também possui<br />

relação com prazos, porque quanto mais lentas forem as respostas às necessidades<br />

dos clientes, perante a economia globalizada e ao ambiente internacionalmente<br />

competitivo, maiores serão as chances de decadência e deterioração.<br />

Os mercados estão cada vez mais sensíveis ao tempo (CHRISTOPHER, 1997,<br />

p.132). Compradores buscam fornecedores que ofereçam menores prazos e que<br />

atendam aos requisitos de qualidade do produto. Nos mercados de consumo, clientes<br />

decidem por marcas que estiverem mais próximas e disponíveis naquele momento.<br />

Importante para o cliente, hoje, é o custo do tempo: custo incorrido entre<br />

enquanto ele espera pela entrega, ou enquanto procura alternativa.


O mercado mundial vem sofrendo com a pressão do tempo. Acontecimentos<br />

como os abaixo descritos expressam esta pressão:<br />

1. Redução dos ciclos de vida dos produtos:<br />

O ciclo de vida do produto é constituído de fases conforme demonstra a FIGURA<br />

8, então, este conceito sugere que, para muitos produtos, existe um tempo préestabelecido<br />

de vida. O encurtamento do tempo de vida tem sido uma das<br />

características de nossa época. Produtos que entram tardiamente no mercado, ou<br />

insistem em permanecer nele depois do lançamento de outro tecnologicamente mais<br />

avançado, podem sofrer graves prejuízos.<br />

Fonte – Christopher, 1997<br />

Figura 8 – O ciclo de Vida do Produto<br />


Figura 9 – Entrada Tardia no Mercado e Obsoletos


Os produtos que não obedeceram ao prazo requerido pelo mercado tendem a<br />

tornar obsoletos logo após seu lançamento, conforme demonstra a FIGURA 9.<br />

2. Esforço dos Clientes em Manter Menos Estoques:<br />

Um dos fenômenos mais pronunciados dos últimos anos tem sido a tendência<br />

quase universal das companhias em reduzirem seus estoques. Sejam os estoques de<br />

matérias-primas, de processo, de componentes ou de estoque de produtos acabados;<br />

a pressão tem sido para a liberação do capital neles aplicado e, conseqüentemente,<br />

reduzir seus custos de manutenção. As companhias que reduziram seus estoques<br />

deste modo também reconheceram as vantagens que obtiveram em termos de maior<br />

flexibilidade de resposta aos clientes.<br />

Considerando-se que as exigências dos clientes são sempre satisfeitas, quando<br />

o fornecedor mantém próximo dele o estoque, estamos simplesmente repassando os<br />

custos para outra parte da cadeia de suprimentos. Sempre, para o fornecedor, os<br />

custos serão mais altos, e esse deve empreender ações que substituam o estoque por<br />

uma resposta a mais rápida possível (CHRISTOPHER, 1997, p.136).<br />

3. Mercados voláteis que impedem previsões confiáveis:<br />

Um problema constante que aflige a maioria das organizações é a incerteza das<br />

previsões. Devido à volatilidade dos mercados mundiais, quase sempre as previsões<br />

estão erradas. O primeiro ponto, que leva ao erro das previsões, é a dilatação dos<br />

prazos. O fator é cíclico, pois a dilatação dos prazos é devido à volatilidade. A<br />

volatilidade advém da incerteza da demanda provocada por promoções, variações de<br />

preços, resultados das políticas de alterações de pedidos, etc.<br />

Mas o que seria verdadeiramente prazo? Conforme a FIGURA 10, e sob o ponto<br />

de vista do cliente, só existe um prazo: o tempo discorrido desde a entrega do pedido<br />

até a entrega do produto (CHRISTOPHER, 1997, p.138).<br />

O cliente<br />

Entrada do<br />

Processamento<br />

Execução<br />

Transporte<br />

Pedido<br />

coloca o<br />

pedido<br />

do pedido<br />

do pedido<br />

recebido<br />

pedido<br />







Figura 10 – O Ciclo do Pedido<br />

Cada um desses passos consome tempo. Devido aos gargalos, processos<br />

ineficientes e flutuações no volume de pedidos manuseados, haverá sempre uma<br />

variabilidade considerável do tempo consumido para a realização dessas várias<br />

atividades.


Mas está ótica é muito parcial. Quando se observa pelo lado do fornecedor,<br />

ainda, conforme Christopher (1997, p.138), prazo é o tempo total em que o capital de<br />

giro fica comprometido desde a aquisição dos materiais até o pagamento pelo cliente.<br />

A partir do momento em que é tomada a decisão da aquisição dos materiais e<br />

componentes, passando pelos processos de fabricação e montagem, até a distribuição<br />

final e apoio pós-venda, há consumo de tempo, conforme demonstra a FIGURA 11.<br />

Ele é representado pelos dias de estoque no fluxo, seja como matérias-primas,<br />

semimanufaturados, materiais em trânsito, ou mesmo, tempo gasto no processamento<br />

de pedidos e outras atividades administrativas.<br />


Figura 11 – Prazos Acumulados Desde a Colocação do Pedido até Dinheiro em Caixa<br />

Segundo Christopher (1997, p.143), o fluxo logístico total é o processo pelo qual<br />

os tempos de fabricação e de aquisição são conectados às necessidades do mercado,<br />

ou seja, quão rápido o fornecedor tenta responder ao cliente, após a confirmação de<br />

seu pedido. Este é o conteúdo principal da estratégia logística, que cada empresa<br />

pretende praticar como a única ferramenta que causa diferencial competitivo,<br />

atualmente.<br />

Os objetivos do gerenciamento do fluxo logístico são:<br />

. menores custos<br />

. alta qualidade<br />

. maior variedade<br />

. mais flexibilidade


. tempos de resposta menores<br />

Ao gerenciar-se uma cadeia de suprimentos, verifica-se que existem atividades<br />

que agregam valor, outras que agregam custos. As atividades que adicionam valor são<br />

aquelas que tornam o produto mais vendável. Por outro lado, as atividades que<br />

agregam custo são aquelas que podem ser eliminadas sem qualquer deterioração da<br />

utilização do produto pelo cliente. O desafio logístico está em descobrir meios em<br />

relacionar bem os tempos das atividades que agregam valor e o tempo das atividades<br />

que agregam custos.<br />

A FIGURA 12 mostra a relação Valor e Custo Adicionado, com algumas de suas<br />

atividades.<br />

Figura 12 –Valor Adicionado Versus Custo Adicionado<br />

A solução que se tem verificado nos últimos anos é que se devem remover os<br />

bloqueios e as interrupções que ocorrem e que acarretam acúmulo de estoques.<br />

Busque oportunidades de comprimir a cadeia, sugere Christopher (1997, p.144),<br />

e esta oportunidade está na visualização da demanda. Muitas vezes os dados sobre a<br />

demanda permanecem ocultados, porque o ponto de entrada do pedido está muito<br />

distante do ponto de entrega dele.<br />

A FIGURA 13 demonstra que o encurtamento da Cadeia de Suprimentos<br />

aumenta o valor adicionado, diminuindo o custo.



Figura 13 – Comprimindo a Cadeia de Suprimentos<br />

Tempo é dinheiro, diz o ditado. Para as empresas atuais, tempo não é só<br />

dinheiro, tempo é valor (CORREA; GIANESI, 1993, p.46). Competitividade com base<br />

no tempo já é uma realidade no mercado. Conseguir reduzir tempos de entrega<br />

significa comandar preços mais altos e garantir para si os mais cobiçados clientes do<br />

mercado. As vantagens que os tempos de resposta mais curtos trazem para os<br />

clientes são claras: eles passam a necessitar planejar suas compras com<br />

antecedência menor e podem postergar suas decisões até a data mais próxima da<br />

data que eles necessitam receber os bens adquiridos. O cliente também pode reduzir<br />

o tempo de seus próprios ciclos produtivos totais, em conseqüência da redução de<br />

seus tempos de obtenção de suprimentos.<br />

O ciclo total produtivo do fornecedor, na maioria das vezes, não é semelhante ao<br />

do cliente, ou seja, o ciclo do pedido imposto pelo cliente é menor que o tempo de<br />

aquisição da matéria-prima pelo fornecedor, até o dinheiro em caixa. Isto devido aos<br />

tempos de ressuprimento impostos a este fornecedor, pelo próprio mercado. Então, o<br />

fornecedor necessita de um tempo, anterior à colocação do pedido do cliente, para<br />

especulação dos volumes pedidos por este cliente. Estes são os estudos de previsão.<br />

Quanto mais se reduzirem estas atividades especulativas, ou seja, aproximarmos da<br />

data da entrega do pedido, a data da efetivação dele, menos prejuízo terá o<br />

fornecedor, mais ágil e flexível ele será. A FIGURA 14 faz o esquema deste fato.


Fonte – Corrêa; Gianesi, 1993<br />

Figura 14 – Ciclos no Processo Produtivo<br />

Durante os últimos 30 anos, surgiram muitas idéias e conceitos novos sobre<br />

gerenciamento de empresas. Talvez um dos princípios mais importantes adotados e<br />

praticados amplamente seja o just in time ou JIT, muito mais uma filosofia do que uma<br />

técnica. Ele se baseia na idéia que, sempre que possível nenhuma atividade deve<br />

acontecer num sistema, enquanto não houver necessidade dela.<br />

Dessa forma, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser<br />

pedido, enquanto não houver necessidade (CHRISTOPHER, 1997, p.161).<br />

Essencialmente o JIT (ou Just in time) adota o conceito de puxar a produção, onde a<br />

demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direção ao mercado,<br />

e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos também é determinado pela<br />

mesma demanda. O JIT (ou Just in time) contrasta com o sistema tradicional de<br />

“empurrar”, onde os produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a<br />

demanda, e são posicionados na cadeia de suprimentos como reguladores entre as<br />

várias atividades (CHRISTOPHER, 1997, p.161).<br />

A FIGURA 15 ilustra graficamente a demanda do “empurrar” e do “puxar”.



Figura 15 – Puxar Versus Empurrar na Cadeia Logística<br />

Da mesma forma que a velha sabedoria mandava maximizar as quantidades de<br />

lote de fabricação, o mesmo acontecia com o resto da cadeia de suprimentos. O que<br />

forçava clientes a programar e receber suas matérias-primas pelo sistema tradicional<br />

era o receio em, ao otimizar cargas, lotes e estoques, penalizar programações firmes,<br />

preços, cronogramas de entrega, alterar rotas e consolidação de cargas. Tudo isto<br />

contraria a abordagem da cadeia de suprimentos JIT (ou Just in time). Ela requer<br />

entrega ao cliente de pequenas quantidades, no momento exato de sua utilização,<br />

assim como se processaria uma manufatura deste tipo. A Cadeia de Suprimentos JIT<br />

vem a alterar a meta da companhia, conforme demonstra a Tabela 6.


Tabela 6 – O Efeito JIT na Cultura da Companhia<br />

O efeito do JIT na cultura da companhia<br />

Questão Sabedoria tradicional Pensamento estratégico<br />

do JIT<br />

Qualidade vs. custo Menor custo com<br />

“qualidade aceitável”<br />

Qualidade superior,<br />

consistente “zero defeito”<br />

Estoques<br />

Grandes estoque<br />

- Descontos por<br />

quantidade<br />

Estoques pequenos com<br />

“fluxo contínuo de<br />

entregas” confiáveis<br />

- Economias de escala na<br />

fabricação<br />

- Proteção pelo estoque<br />

de segurança<br />

Flexibilidade<br />

Prazos “mínimos” longos,<br />

mínima flexibilidade<br />

Prazos curtos; orientado<br />

para o serviço ao cliente,<br />

muita flexibilidade<br />

Transporte<br />

Menor custo oferecido<br />

com “níveis de serviço<br />

Níveis de serviço<br />

totalmente confiáveis<br />

aceitáveis”<br />

Fornecedor/transportador Negociações duras de<br />

“adversários”<br />

Associações de risco<br />

“parcerias”<br />

Número de<br />

Muitos, evita fonte única – Poucos; relacionamento<br />

fornecedores/transportadores nenhuma alavancagem aberto de longo prazo<br />

nem demonstração de<br />

dependência<br />

Comunicações com os<br />

fornecedores/transportadores<br />

Mínima; muitos segredos;<br />

controladas rigidamente<br />

Aberta; compartilhamento<br />

de informações; soluções<br />

conjuntas dos problemas;<br />

relacionamentos múltiplos<br />

Geral<br />

O negócio é impulsionado O negócio é impulsionado<br />

pelo custo<br />

pelo serviço ao cliente<br />


O fortalecimento da logística JIT deu-se com certa rapidez, devido ao<br />

aparecimento de logística de resposta rápida, ou RR (Christopher, 1997, p.174). A<br />

idéia básica da logística de resposta rápida é que, para aproveitarem-se as vantagens


da competição baseada no tempo, é necessário desenvolver sistemas que sejam<br />

rápidos e responsivos.<br />

O que tornou a logística de resposta rápida uma ferramenta possível foram os<br />

sistemas de informação e todo aparato elétrico-eletrônico, que fazem caminhar de<br />

forma muito mais rápida e precisa, as informações sobre a demanda. Outra<br />

característica da logística de resposta rápida (RR), é que os prazos totais são<br />

reduzidos, o que leva a aceleração do tempo de processamento no sistema. Isto pode<br />

resultar em estoques menores e tempos menores de resposta.<br />

A logística de resposta rápida fez às empresas a função estratégica que a<br />

logística possui na empresa (NOVAES, 2001, p.48). A logística de resposta rápida,<br />

com o objetivo de reduzir custos, começou a buscar soluções novas, usando-as para<br />

ganhar competitividade e para induzir a novos negócios. Os agentes da cadeia de<br />

suprimento passaram a trabalhar mais próximos, trocando informações, antes<br />

consideradas confidenciais, formando parcerias.<br />

2.6 A Filosofia do Postponement<br />

2.6.1 O Foco da Cadeia de Suprimentos<br />

Atualmente as práticas adotadas na Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou<br />

Supply Chain Management, visam obter um conjunto de unidades que compõem a<br />

cadeia produtiva, operando de forma conjunta e integrada. Para uma gestão eficaz,<br />

cada unidade deve se preocupar com a competitividade do produto perante o<br />

consumidor final e com o desempenho da cadeia como um todo. Por isso que, para a<br />

SCM aparece a importância também da cadeia produtiva: há o estreitamento das<br />

relações e a criação conjunta de competências distintas para cada uma das unidades.<br />

De um modo geral, a Gestão da Cadeia de Suprimentos tem como foco principal<br />

satisfazer o cliente, tornar os serviços mais rápidos, melhorar os índices de<br />

desempenho e aumentar as vantagens competitivas (CRASPER&GRAY, 1995, p.388).<br />

Para se concretizar como real vantagem competitiva para uma organização, a<br />

SCM pressupõe (conforme Tabela 6), que nela haja mudanças de cunho cultural,<br />

estrutural e administrativo. Para que isto aconteça, alguns pontos precisam ser<br />

praticados na empresa. Segundo Pires (1998, p.5), os pontos e princípios mais<br />

freqüentes são:


. Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos: significa que o planejamento da<br />

cadeia deve ser feito de forma holística, ou seja, considerando a cadeia como um todo<br />

e não como partes em separado.<br />

. Reestruturação e Consolidação do Número de Fornecedores e Clientes: Na<br />

maioria das vezes, reduzir o número de fornecedores e clientes, com o objetivo de<br />

aprofundar as relações de parceria, para desenvolver um relacionamento colaborativo<br />

e com resultado sinérgico.<br />

. Divisão de Informações e Integração de Infra-estrutura com Clientes e<br />

Fornecedores: na troca de informações há ganhos conjuntos, como redução de níveis<br />

de estoques, possibilidade de entregas just in time, troca eletrônica de dados (EDI,<br />

ECR, etc.), representantes dos fornecedores na planta (in plant representatives).<br />

. Desenvolvimento conjunto de Produtos: O envolvimento de fornecedores,<br />

desde o início do desenvolvimento dos produtos (ESI – Early Supplier Involvement),<br />

tem proporcionado a redução de tempo e custos para ambos.<br />

. Considerações Logísticas na Fase de Desenvolvimento de Produtos:<br />

Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da<br />

cadeia produtiva, geralmente também à escolha de um operador logístico eficiente,<br />

para administrar a mesma.<br />

. Outsourcing na Cadeia de Suprimentos: Consiste em uma prática, onde parte<br />

do conjunto de produtos e serviços utilizados em uma empresa é realizada por uma<br />

empresa externa, num relacionamento colaborativo e independente.<br />

Além dessas, outras duas práticas são normalmente adotadas:<br />

. A Segmentação com Base nos Diferentes Serviços Prestados: Conforme<br />

Anderson et. al. (1997), a segmentação de clientes, em função principalmente de suas<br />

necessidades específicas, possibilita à empresa desenvolver um portfólio de serviços<br />

customizados.<br />

. Postponement (ou Postergação): esta técnica consiste em criar centros de<br />

diferenciação de produtos ao longo da cadeia, onde um determinado produto semiacabado<br />

é guardado, até que chegue um pedido com certas especificações. Aí, então,<br />

o produto semi-acabado é estocado até que chegue de acordo com o pedido do<br />

cliente (ANDERSON et.al., 1997).<br />

2.6.2 O Risco de Manter Estoques<br />

Manter estoques, ao longo da cadeia de suprimentos, é um risco inerente ao tipo<br />

de processo escolhido. Conforme Wanke (2002, p.1), este risco decorre cada vez mais


devido a ciclos de vida mais curtos do produto, proliferação de número de itens<br />

diferentes fornecidos, implicando na pulverização da demanda original agregada, em<br />

razão da introdução de novos produtos de mais difícil previsão e da segmentação<br />

crescente de mercados, resultando na abertura de novos centros de distribuição, para<br />

garantia de um melhor nível de serviço.<br />

Todos esses fatores concorrem para que haja erro na definição de se manter ou<br />

não estoques na matriz, ou em locais intermediários até o cliente.<br />

Normalmente, o risco associado à manutenção de estoques é mensurado pela<br />

variabilidade da demanda. Os reflexos de uma maior variabilidade da demanda são<br />

percebidos imediatamente nos níveis de estoque de segurança, parcela dos estoques<br />

destinada à garantia dos níveis desejados de disponibilidade de produto, sob<br />

condições de incerteza da demanda e do lead time de ressuprimento.<br />

O acesso à informação em tempo real ajuda a diminuir a variação imposta pela<br />

variação da demanda. Mas, conforme Wanke (1997), ainda existem outras três<br />

maneiras em se alcançar a fidelidade de entrega pela fidelidade da informação:<br />

. agregando a demanda por meio de diversas localizações, implicando num<br />

maior grau de centralização dos estoques. Ao centralizar os estoques, retarda-se de<br />

certa maneira sua movimentação para o destino final, dando origem às políticas de<br />

postergação.<br />

. agregando a demanda na linha de produtos, implicando numa maior proporção<br />

de produtos semi-acabados em estoque. Manter maior parcela destes tipos de<br />

produtos implica em retardar a diferenciação final dos produtos, por meio de<br />

operações simples de adição de valor como montagem, embalagem, pintura,<br />

colocação de acessórios, etc.<br />

. combinando as duas práticas anteriores.<br />

Ainda, conforme Wanke (1997), qualquer estudo de postergação deve<br />

obrigatoriamente levar em conta a comparação entre os custos de finalização do<br />

produto acabado, como, por exemplo, instalações, pessoal, materiais e processos,<br />

contra a diminuição dos estoques de segurança. Quando esta prática estiver aliada ao<br />

consórcio modular, o fornecedor poderá desfrutar da utilização de áreas dentro do<br />

espaço do cliente e da condição de single sourcing (ou fornecimento único), em troca<br />

de arcar com todos os custos dos estoques. Isto pode significar uma boa troca<br />

principalmente na atualidade, onde uma boa parceria pode significar um contrato<br />

comercial duradouro.


2.6.3 Postponement<br />

O conceito de postponement ou postergação foi iniciado por Alderson, em 1950,<br />

que observou que os produtos tendem a se diferenciar à medida que chegam ao ponto<br />

de venda ao consumidor. Assim, quando se move o “ponto de diferenciação”do<br />

produto para mais próximo do final da rede de fornecimento e de produção, podem-se<br />

explorar os benefícios da customização, ou seja, da personalização, sem que haja<br />

aumento significativo na complexidade da produção.<br />

Postponement é uma prática usada no Gerenciamento da Cadeia de<br />

Suprimentos, com os objetivos de promover a customização dos produtos, sem que<br />

haja perdas dos benefícios advindos da economia de escala (sem que isto cause um<br />

aumento nos preços). Esta prática consiste também em uma forma eficaz de lidar com<br />

as variações de demanda e de possibilitar as entregas mais rápidas e confiáveis. Lee<br />

e Tang (1997, p.24) afirmam que a remodelagem do produto e do processo, a fim de<br />

retardar o ponto de diferenciação do produto, aumentam a flexibilidade do processo,<br />

para lidar com as variações de mercado.<br />

O conceito de postponement, ou postergação consiste em atrasar as atividades<br />

de processamento e montagem dos produtos, até que seja recebida uma ordem do<br />

cliente. Pode-se também retardar o transporte e efetuar mudanças no esquema de<br />

distribuição, mantendo os produtos nos depósitos, até que haja ordem para enviá-los<br />

para o cliente, ou para depósitos regionais. As atividades finais são separadas em<br />

termos de tempo e de localização das atividades de fabricação, que fabricam produtos<br />

genéricos e os produzem em larga escala. Isto ajuda a diminuir a dificuldade na<br />

previsão da demanda, pois agrega a demanda de vários produtos em apenas um<br />

padronizado, produzindo uma variação menor neste último, que, na soma das<br />

variações dos demais. Este conceito de postergação é um dos mais difundidos na<br />

Gestão da Cadeia de Suprimentos, também conforme Wanke (1997, p.78), pois a<br />

informação agregada da demanda pode ser sempre mais precisa que a desagregada.<br />

Isto beneficia a tomada de decisão, quando da necessidade da área de manufatura<br />

em iniciar uma ordem de produção.<br />

Dessa forma, o postponement possibilita a exploração das vantagens da<br />

economia de escala, sem que haja perda da customização.<br />

O resultado do postponement é que as operações de transporte, fabricação e<br />

diferenciação do produto são retardadas, sendo realizadas apenas quando<br />

necessárias. Este sistema de operação se opõe ao “sistema de produção empurrada”,<br />

onde toda a produção era efetuada antes que os pedidos fossem feitos, e os produtos


eram então estocados. O postponement é um sistema de produção puxada, onde as<br />

atividades são desencadeadas pelos pedidos dos clientes e, com isso, é possível<br />

proporcionar uma customização e uma diminuição de custos, devido à redução dos<br />

transportes e de estoques.<br />

Para Van Hoek (1997, p.45) existem três tipos básicos de postergação, ou<br />

postponement: o de forma, o de tempo e o de localização.<br />

• o de forma: visa atrasar ao máximo a diferenciação dos produtos. Também é<br />

conhecido como postergação de manufatura.<br />

• o de tempo: significa atrasar a movimentação e a transformação dos materiais<br />

até que o cliente faça o pedido.<br />

• o de localização: consiste em posicionar os estoques na rede de distribuição,<br />

de forma a atrasar a expedição até o momento de entrega ao cliente.<br />

A produção por postponement engloba os três tipos citados. Os processos finais<br />

e as atividades de produção são atrasados, até que o pedido seja recebido,<br />

(postponement de tempo) e são enviados para centrais de distribuição (postponement<br />

de localização), para que, depois, quando houver a entrada do pedido pelo cliente,<br />

sejam incluídas as especificações relativas a cada região (postponement de forma).<br />

Este trabalho possibilita alguns benefícios importantes como:<br />

• customização em massa;<br />

• baixas despesas;<br />

• diminuição dos custos de transporte;<br />

• diminuição dos custos de estoque;<br />

• menores ciclos de desenvolvimento de produto;<br />

• redução dos estoques obsoletos;<br />

• agilidade para responder ao desejo do consumidor.<br />

O postponement ou postergação de manufatura, ou produção, possui um ponto<br />

de diferenciação denominado COPD, ou Customer Order Decoupling Point, que é o<br />

ponto de diferenciação do produto. Até ele, a produção pode ser empurrada, mas, a<br />

partir dele, a produção é puxada, segundo Olhager (1994) apud Van Hoek (1997, p53).<br />

Algumas condições são verificadas para a implementação do sistema de<br />

produção por postponement:<br />

• capacidade da separação do processo em dois estágios;<br />

• capacidade de modularizar, ou seja , decompor o produto em módulos<br />

genéricos, ou materiais base, que se combinam para formar um produto final.


• tempos envolvidos na montagem da diferenciação do produto final.<br />

• Uma grande imprevisibilidade da variação da demanda favorece o emprego do<br />

sistema postponement ou postergação;<br />

• Uma grande complexidade das atividades finais de produção;<br />

• Quanto mais fácil a modularização do produto, mais favorável para o<br />

postponement;<br />

• Um grande volume e uma grande variedade favorecem o postponement;<br />

• Um mercado turbulento;<br />

• Uma grande velocidade de mudança nos produtos e nas tecnologias<br />

envolvidas no processo;<br />

• Quando a resposta da cadeia de suprimentos é lenta, devido a longos lead<br />

times, seqüenciamento de produção inflexível;<br />

• Quando o custo de uma venda perdida é alto.<br />

Se a maioria desses fatores se fizer presente no processo de produção,<br />

distribuição, entrega e manufatura, aconselha-se o estudo e a prática do<br />

postponement, se não houver incremento nos custos. A customização, a<br />

personalização é em massa, sem aumento dos custos envolvidos.

3 O CASO DO FORNECIMENTO DE CHICOTES PARA A MONTADORA<br />

3.1 O Histórico de Vendas dos Veículos<br />

Historicamente os veículos mais vendidos no mercado nacional são os veículos<br />

de maior funcionalidade, conforto e, principalmente, de menor custo. Todo consumidor<br />

brasileiro deseja um veículo, e ao adquirir um, sua intenção é aliar ao máximo estes<br />

três fatores.<br />

A Montadora em questão, objeto de estudo desta Dissertação, possui vários<br />

modelos de veículos, divididos em duas plataformas: uma que possui o modelo líder<br />

de vendas, há 16 anos consecutivos; modelo que ainda guarda o design do carro da<br />

entrada da marca no mercado. Este somente na versão 2 portas. Este mesmo modelo<br />

possui um veículo mais atual, modificado, redesenhado (com versões 2 e 4 portas), e<br />

dele deriva a outra plataforma, chamada de station wagon, ou o já conhecido utilitário<br />

ou “ perua”. Todas as versões podem ser encontradas nas opções álcool e gasolina,<br />

embora nem sempre haja mercado ativo para elas. Principalmente, quando acontece o<br />

reaquecimento no caso do carro a álcool, a Montadora se organiza para corresponder<br />

com a demanda sazonal. Os veículos com maior número de acabamentos também<br />

podem ser encontrados em motorizações diferentes, além da 1,0 8v e 16v, (lê-se<br />

motor 1.000, 8 válvulas e 16 válvulas) mais comuns. Há ainda as motorizações 1,6,<br />

1,8 e 2,0.<br />

O mercado de exportação vem sendo a cada ano um mercado de grande<br />

disseminação dos veículos dessa marca. No ano passado foram vendidas 63 mil<br />

unidades do modelo principal da marca, que é hoje, o veículo mais exportado pelo<br />

Brasil. Os mercados para esses veículos são México (é o terceiro carro mais vendido<br />

lá), América do Norte, América Central, Caribe, África, Ásia e, agora, China e Rússia.<br />

Para todos esses países, os veículos são sofisticados, com muitos acabamentos e de<br />

motorização alta: 1,8 e 2,0.<br />

Internamente, o mercado consumidor do modelo de entrada da marca é o maior<br />

e o mais fiel. Heterogêneo, o mercado é formado por diversos tipos de órgãos<br />

governamentais, empresas públicas e privadas, profissionais liberais e pessoas físicas<br />

e famílias, das mais diferentes constituições. É um veículo muito bem aceito no<br />

mercado, porque, acima de tudo, é de uma marca confiável. O histórico de<br />

reclamações dos clientes, o retorno dos veículos para as 600 concessionárias<br />

espalhadas no país, acidentes graves causados por erro em projetos são sempre


muito baixos. Os veículos quase nunca necessitam de manutenção, e o mercado de<br />

reposição é relativamente barato.<br />

Os veículos são, então, classificados por modelo ou plataforma, versão 2 portas<br />

e 4 portas; álcool ou gasolina; motorização e mercado, mas com diversos<br />

acabamentos, abrindo um leque de mais de 200 combinações de opcionais, sem levar<br />

em conta a campanha da concepção do veículo, na concessionária, feita pelo cliente,<br />

numa iniciativa denominada “ Faça seu Carro”.<br />

As motorizações existentes hoje na Montadora escolhida, para a pesquisa deste<br />

trabalho são:<br />

Tabela 7 – Motorização dos Veículos da Montadora<br />

Versões de Motorização dos Veículos Passeio<br />

Descrição Mercado tipo de motorização Combustível<br />

Motor Alta Economia Nacional 1,0 8 válvulas álcool/gasolina<br />

1,0 16 válvulas<br />

1,0 Turbo<br />

Motor Alta Performance nacional/exportação 1,6 álcool/gasolina<br />

1,8<br />

2,0<br />

Motor Alta Performance Exportação 1,8 Gasolina<br />

Os volumes produzidos e vendidos para o mercado nacional e internacional<br />

colocam a Montadora em questão, como a segunda maior Montadora em vendas no<br />

país. A Unidade da cidade de Taubaté produz o veículo da entrada da marca, versão<br />

popular, 2 portas, motorização 1,0 8v, e é responsável por 6% de vendas do mercado<br />

nacional. É neste veículo que esta dissertação concentra seu trabalho.<br />

Este veículo, com o motor de Alta Economia, é responsável, então, por 45% da<br />

produção da Montadora, conforme demonstra a FIGURA 16.


Percentual de Produção Motor AE<br />

Percentual<br />











1,0 8V 1,0 16V 1,0 Turbo<br />

Tipos de Motor Alta Economia<br />

Fonte – Montadora<br />

Figura 16 – Percentual Médio de Volume de Produção Diária do Veículo de<br />

Motorização Alta Economia<br />

Percentual Médio de Volume de Mercado<br />

Percentual<br />










nacional<br />

exportação<br />

Motor Alta Economia<br />

Motor Alta<br />

Performance<br />

Mercado<br />


Figura 17 – Percentual Médio Anual do Volume de Mercado (vendas)<br />

O Gráfico representado na FIGURA 16 demonstra o volume médio de produção,<br />

em percentual, do veículo com a motorização chamada alta economia, ou seja, o<br />

percentual de produção do veículo popular 2P (duas portas), da unidade da Montadora<br />

que fabrica veículos.<br />

O gráfico da FIGURA 17 demonstra o percentual do mesmo modelo de veículo,<br />

mas agora dentro do volume de vendas, ao longo de 1 ano (2002).


Produção Diária Veículo 1,0 8V<br />




1,0 8V<br />

Valores<br />




total<br />


45% 100%<br />


volume<br />

percentual<br />

Comparação Volume/Percentual<br />


Figura 18 – Produção Diária Veículo 1,0 8v<br />

3.2 O Veículo e sua Composição<br />

Um veículo popular, produzido pela Montadora em questão, é constituído por<br />

aproximadamente 3.000 itens diferentes.<br />

Esses itens variam desde chapas metálicas, componentes químicos, tintas,<br />

massas, até peças como as de acabamento, faróis, bancos, tapetes, direção, motores,<br />

passando por parafusos, presilhas, porcas e arruelas.<br />

A definição dos itens que serão utilizados na montagem de um veículo obedece<br />

à maneira como ele é montado, ou seja, a definição da fonte de fornecimento<br />

acompanha a especificação da peça.<br />

A matéria-prima do veículo pode ser produzida internamente na Montadora,<br />

numa verticalização, ou comprada de fornecedores externos (fonte de fornecimento<br />

conhecida como out sourcing). Ou ainda, dependendo da capacidade financeira e<br />

técnica da montadora e fornecedores, o volume pode ser dividido; parte é comprada e<br />

parte é manufaturada.<br />

É o caso das molas helicoidais, por exemplo, responsáveis pela sustentação e<br />

estabilidade da carroçaria no eixo do veículo. Se ela é produzida internamente, o que<br />

se adquire dos fornecedores são as barras de ferro e canudos plásticos como<br />

protetores e anti-ruídos. Se a mola helicoidal é comprada pronta, então se adquire<br />

somente a mola. O canudo plástico já está incluído no produto. Também há o caso<br />

dos conjuntos ou famílias. Outra matéria-prima do veículo seria o motor. Se produzido<br />

internamente, a estrutura para a compra seria de uma infinidade de peças pequenas e<br />

grandes, complexas e de alto custo, para a montagem interna. Pode-se chegar até um


número de 50 componentes diferentes para a montagem de um motor, dependendo do<br />

motor e do processo produtivo. Mas, este mesmo conjunto motor passa a ser um só,<br />

quando ele é comprado de um fornecedor externo. A definição do tipo de fornecimento<br />

internamente chamado de make (do inglês “produzir”) ou buy (do inglês “comprar”)<br />

depende principalmente do custo, mas também da qualidade e da complexidade<br />

tecnológica.<br />

As etapas produtivas da Montadora são:<br />

. Estamparia: onde aparecem as chapas metálicas e plásticas, 44 produzidas<br />

internamente, chapas que, após receberem o formato, serão “armadas” para<br />

adquirirem o formato do veículo. Algumas dessas peças estampadas são compradas<br />

de fornecedores internos, ou produzidas em outras unidades da Montadora<br />

espalhadas pelo país.<br />

Armação: local onde as peças estampadas na etapa anterior são soldadas e<br />

montadas no modelo do veículo.<br />

Pintura: onde as peças estampadas montadas, que agora se tornam uma peça<br />

única (já é o carro propriamente dito), chamada então de carroçaria, recebem<br />

tratamento químico, vedação e pintura definitiva. É, a partir deste momento, que as<br />

carroçarias recebem um número de produção, número chave ou key number, ou ainda<br />

“Nseqprog” (número de seqüência de programa). É, neste momento, também, que a<br />

Logística de Fábrica, por meio de sua área de Programação de Veículos, identifica<br />

aquele “Nseqprog”, com um nome e modelo, além de seus acabamentos. Neste<br />

momento também o veículo já tem um “dono”.<br />

Montagem Final: É nesta fase que o veículo já montado e pintado começa a<br />

receber não mais a forma, mas a característica. São as peças de “acabamento”:<br />

bancos, assoalho, painel, velocímetro, direção, vidros, fechaduras, comandos, pneus,<br />

calotas, contos de segurança, chicote elétrico, etc.<br />

É nesta fase de montagem que vamos concentrar este estudo.<br />

A Tabela 8 traz um pequeno exemplo das peças diferentes que compõem o<br />

veículo nesta fase da montagem final.


Tabela 8 – Peças Utilizadas na Montagem Final do Veículo<br />

Quando da liberação dos itens pela Engenharia da Montadora, estes itens<br />

recebem uma notação em forma de código, no padrão, conforme norma nacional e<br />

conforme norma interna da própria Montadora. Esta codificação obedece ao conceito<br />

de plataforma, primeiramente, e família, posteriormente; ou seja, todas as peças de<br />

uma mesma plataforma recebem uma similaridade no código. Uma plataforma pode<br />

conter vários modelos de veículos e várias versões: duas e quatro portas; popular,<br />

utilitário ou perua. Dentro desta plataforma as peças ainda são classificadas por<br />

famílias, que também serão agrupadas com códigos ainda mais parecidos. Isto<br />

favorece o controle visual e o agrupamento sistêmico.


3.3 Os Sistemas Atuais de Programação de Matéria-Prima<br />

3.3.1 A Composição dos Volumes Programados aos Fornecedores<br />

Após a especificação do uso das peças pela Engenharia da Montadora, e após<br />

os testes iniciais para aprovação da montagem no veículo: execução de carros<br />

protótipos, estes funcionais e de qualidade, a matéria-prima está pronta para<br />

atendimento pelos fornecedores e uso normal em linha de produção.<br />

Após o advento da Tecnologia da Informação, a disseminação de dados e a<br />

unificação das fontes para emissão de relatórios que auxiliassem a tomada de<br />

decisão, ficou muito mais evidente. Atualmente, na Montadora, após anos de<br />

crescimento e desenvolvimento tecnológico em todos os níveis, disponibiliza as<br />

informações da engenharia que cria, desenvolve e melhora o produto, para todas as<br />

áreas da empresa. A definição do uso da matéria-prima é apenas uma primeira etapa,<br />

seguida da tramitação de todas as informações necessárias, por diversos sistemas<br />

internos de informação, que viabilizem uma boa programação para o fornecedor e um<br />

bom atendimento para a Montadora. Na época da produção em massa, Ford, quando<br />

não verticalizava, simplesmente procedia como o processo tradicional de compra de<br />

matéria-prima. Importantes para este processo estavam os Departamentos de<br />

Engenharia e de Compras da Montadora. Atualmente, após o aparecimento dos<br />

conceitos da produção enxuta, Engenharia, Compras, Manufatura, com a engenharia<br />

de processo e Logística, são Departamentos que participam de um bom atendimento<br />

ao cliente. Então, as informações da especificação de uso caminham por toda a<br />

estrutura sistêmica da empresa, até chegar ao planejamento da logística, dentro da<br />

logística de fábrica e da operativa.<br />

A configuração de uso do veículo obedece à tradicional estrutura chamada<br />

“árvore de uso”, conforme demonstra a FIGURA 19. Esta estrutura divide o produto<br />

principal, neste caso o veículo, em vários níveis, e obedece às etapas de montagem<br />

das peças. Os níveis vão do primeiro e maior, que é o próprio carro, até o menor, que<br />

pode chegar a ser uma porca ou arruela. As peças explodidas uma a uma podem ser<br />

divididas em peças grandes, como conjuntos (motor, painel, pneu), ou o próprio<br />

conjunto desmembrado, dependendo de qual fonte e modo de fornecimento a<br />

Montadora resolveu especificar.<br />

O primeiro item da “árvore”, o veículo, é chamado “item pai”, e é um item de<br />

demanda independente, apesar de que quem define seu volume de vendas, é o


Departamento de Marketing da Montadora. Todos os demais itens abaixo dele, são<br />

itens de demanda dependente, pois “dependem” do volume do “item pai”, conforme a<br />

FIGURA 20.<br />

Figura 19 – Esquema de uma “Árvore de Uso”<br />

Na história das montadoras no Brasil e no mundo, já se montaram diversos tipos<br />

de produtos e matérias-primas, de várias maneiras, desde as mais simples até as mais<br />

complexas. Na verticalização total imposta por Ford às suas fábricas, desde a década<br />

de 20, quando então da produção em massa, a montadora produzia todas as suas<br />

peças, obedecendo às várias etapas dos processos. Todas as peças que constituíam<br />

o veículo eram fabricadas dentro da Montadora. A estrutura de uso dos produtos era<br />

gigantesca, e de difícil administração. A dependência gerada pelo nível da estrutura do<br />

produto acarretava uma infinidade de cálculos, e qualquer erro, por menor que fosse,<br />

poderia ser fatal.<br />

A Montadora em questão programa seus fornecedores para entrega de matériaprima,<br />

com base no volume dos “itens-pai”, que no caso são os veículos. Estes<br />

veículos geram um “programa-pai” de produção, ou como é conhecido em sistemas de<br />

programação de produção, “Master Production Schedule”(MPS), ou Programa Mestre<br />

de Produção. O MPS nada mais é do que a apresentação de todos os volumes de<br />

todos os veículos produzidos pela Montadora, nas combinações de motorização e


acabamentos, definidas pelo Departamento de Marketing da empresa, vendidos ou<br />

projetados num horizonte pré-determinado, dependendo da política de programação<br />

de matéria-prima e da política de previsão de vendas.<br />

O MPS gera uma série de quantidades, para todas as matérias-primas que<br />

compõem o veículo, sejam elas compradas ou manufaturadas pela Montadora. Toda<br />

esta programação de matérias-primas obedece à “arvore de uso” de cada item “pai”,<br />

multiplicando o volume do item-pai pela quantidade da matéria-prima consumida,<br />

somando-se a todos os volumes daquela mesma matéria-prima, se ela for encontrada<br />

em outro veículo. Com isso, existem relatórios gerenciais que exprimem a<br />

necessidade expressa de cada material, na unidade de medida em que aquele<br />

material é comprado, preferencialmente na unidade de medida em que o material é<br />

consumido. Este relatório gerencial também é elaborado de acordo com a política de<br />

cada empresa.<br />

Figura 20 – Esquema da “Árvore de Uso” de um Produto, com o Volume Colocado<br />

Para a Montadora em questão, este relatório gerencial, onde estão os volumes<br />

de cada matéria-prima a ser consumida, não é um relatório comum. É uma ordem de<br />

compra de cada matéria-prima diferente, e esta ordem de compra é recalculada no<br />

sistema a cada emissão do MPS. O MPS é processado e atualizado de acordo com a


dinâmica de mercado. Outrora, em épocas de previsões menos voláteis, este MPS era<br />

processado com uma certa margem de segurança e em espaços maiores de tempo.<br />

Esta ordem de compra é chamada de release, ou shipping release, ou ainda do<br />

inglês, autorização de remessa, e busca mostrar a cada fornecedor as quantidades de<br />

cada matéria-prima que será consumida na produção dos veículos. Estes releases são<br />

enviados eletronicamente a cada fornecedor respectivo. Para o envio das matériasprimas,<br />

os fornecedores obedecem às informações constantes nos releases.<br />

Essas informações são pré-determinadas pela montadora e seus fornecedores e<br />

estão de acordo com sua Política de Programação de Matérias-primas. Esta política<br />

movimenta, administra, gera, considera dados e volumes que são importantes para a<br />

Montadora.<br />

3.3.2 Release – Documento de Autorização de Entrega<br />

As matérias-primas da montadora podem ser manufaturadas, dentro da própria<br />

Montadora ou em outra unidade, ou comprada de fornecedores externos. Seja qual for<br />

a origem (source, em inglês), as informações para seus fornecedores serão sempre a<br />

mesma: um documento gerado internamente, derivado do MPS, chamado Release ou<br />

Autorização de Entrega.<br />

As ordens de compra das matérias-primas obedecem a um horizonte de tempo<br />

expresso em semanas. No momento em que a peça nasce, os volumes para ela<br />

colocados deverão aparecer nas ordens de compra, com pelo menos 24 semanas de<br />

antecedência do início do uso da peça, na linha de produção do veículo. Nem sempre<br />

este prazo é respeitado. Às vezes, devido à necessidade da entrada de modelos com<br />

modificações consideráveis perante a concorrência, as peças são programadas num<br />

prazo muito curto.<br />

O horizonte de programação é formado por oito semanas firmes, sendo quatro<br />

do mês em vigência e mais quatro do mês seguinte. Os volumes ali colocados deverão<br />

ser consumidos pela Montadora, pois muitas vezes podem representar veículos já<br />

vendidos. Há ainda dezesseis semanas, fechadas em meses, que representam<br />

volumes projetados e previsão de vendas, o Forecast da Montadora. Neste período é<br />

bem mais provável que os volumes se alterem, mas não diferem da demanda histórica<br />

já conhecida pela Montadora e seus fornecedores, conforme visto nos gráficos de<br />

demanda, principalmente no que se refere ao mercado doméstico (nacional).


Como o processamento do MPS ocorre toda semana, o objetivo é de atualizar os<br />

dados de vendas e do mercado, principalmente para o período firme atual e para os<br />

períodos que passam a ser firmes.<br />

A Tabela 9 mostra, a título de exemplo, parte do lay out do documento de<br />

Autorização de Entrega, onde são mostradas as linhas de autorização de remessa de<br />

uma matéria-prima qualquer, em unidades de peças, de um Release que foi emitido na<br />

primeira semana do mês de setembro. As quantidades da terceira linha são<br />

acumulativas. Na primeira linha encontram-se as datas em que o fornecedor deve<br />

enviar os volumes expressos na segunda linha. Estes últimos números exprimem a<br />

quantidade da matéria-prima em questão, que será utilizada no veículo.


Tabela 9 – Exemplo dos Volumes Programados nos Releases<br />

Fonte – Montadora


Muitas são as maneiras de se interpretar os volumes colocados nas Autorizações<br />

de Entrega. A mais comum é a média diária de consumo, por onde também é medido<br />

o inventário da fábrica. A média diária de consumo da matéria-prima expressa no<br />

“Release” é o volume total a ser consumido, dividido pelos dias úteis daquele mês. O<br />

mesmo pode ser feito nos meses seguintes.<br />

Os volumes expressos nos Releases não são exatos. São acrescidos de<br />

volumes de segurança, estoques de segurança ou “float”, na terminologia da<br />

Montadora. Estes estoques, por conceitos, servem para amortizar as variações de<br />

demanda e todas as outras variáveis que incidem na programação das peças, desde o<br />

momento em que elas saem das mãos do fornecedor, uma vez que as variações<br />

inerentes do processo produtivo do fornecedor já estão resguardadas no horizonte de<br />

programação. Este “Float” é composto por quatro elementos e é medido em dias. São<br />

eles:<br />

. Dias de Trânsito: tempo de transporte do fornecedor até a Montadora.<br />

. Dias de Sistema: tempo que a matéria-prima permanece vinculada ao veículo,<br />

na linha de produção, sem, no entanto, ter sido consumida efetivamente. É também<br />

chamado de estoque circulante.<br />

. Pré-disponibilidade: tempo de recebimento, conferência, estocagem,<br />

abastecimento de linha e outras variáveis operacionais.<br />

. Inspeção: Tempo de inspeção interna de qualidade na montadora.<br />

A composição deste estoque de segurança leva em conta a distância entre a<br />

Montadora e seus fornecedores, o ponto de montagem da matéria-prima no veículo, e<br />

todas as variáveis qualitativas e quantitativas. Leva-se em conta, também, o custo de<br />

manutenção do estoque e a dimensão da peça, obedecendo-se, também, a<br />

Classificação A,B ou C.<br />

Com isso, o Release completa o volume de informações a serem passadas ao<br />

fornecedor e adquire um lay out mais completo, conforme a FIGURA 21.



Figura 21 – Lay Out do Release da Montadora<br />

As Autorizações de Entrega acompanham a emissão semanal do Master<br />

Production Schedule e são remetidas aos fornecedores via EDI - Eletronic Data<br />

Interchange, ou por Transmissão Eletrônica de Dados. A partir daí, a emissão anterior<br />

é substituída por esta.


No início dessas atividades de programação por “Release”, todas as peças e<br />

todos os fornecedores eram programados da mesma maneira. A Montadora, forçada<br />

pelas constantes mudanças de mercado, pelas alterações constantes nos produtos e<br />

pela forte concorrência, começou a adotar práticas diferenciadas para diferentes<br />

fornecedores e tipos de peças. Adotou novas práticas de programação e planejamento<br />

logístico e aproximou seus fornecedores de sua linha de produção.<br />

3.3.3 O Planejamento da Logística de Entrada<br />

O conceito de logística e a conscientização de que a garantia da continuidade da<br />

produção não está vinculada à manutenção de estoques fez com que a Montadora, a<br />

exemplo de outras montadoras mundiais, colocasse em prática os conceitos da<br />

produção enxuta e iniciasse o planejamento de sua logística de entrada e saída. As<br />

operações logísticas deixaram de ser operações superficiais e passaram a ser<br />

operações que agregam valor ao produto do fornecedor para a Montadora e desta<br />

para os clientes finais.<br />

A análise, o estudo e o planejamento das entregas passaram a ser parte<br />

integrante dos requisitos de fornecimento, e, após os dados de compras, o fornecedor<br />

deveria negociar com a área de logística da empresa, como seriam feitas as entregas<br />

para o ideal abastecimento da linha de produção, sem interrupções, com estoque e<br />

com garantia da qualidade.<br />

Para a Montadora, atualmente, os acertos logísticos envolvem:<br />

• tipo de embalagem: rack, pallet, caixa plástica. Depende de como a peça será<br />

armazenada dentro da Montadora.<br />

• quantidade por embalagem: estas informações são importantes porque<br />

dependem das condições de locação e abastecimento na linha de produção.<br />

• identificação da peça: envolve etiquetas diferenciadas de identificação;<br />

informações diferenciadas constantes em cada etiqueta. Estas informações e padrão<br />

de etiquetas estão diretamente ligados ao veículo a ser produzido, na sua fase de<br />

implantação, para facilitar sua movimentação dentro da fábrica, que deve ser a mais<br />

visual possível.<br />

• local de entrega: em que portão, ou Gate o material deverá adentrar na<br />

fábrica.<br />

Este fator está ligado diretamente ao ponto de uso da peça, na linha de<br />

produção.


• modo de entrega: em qual tipo de caminhão, por exemplo: Sider ou<br />

tradicional,ou ainda, pelo sistema de janela de entregas ou pelo sistema Milk Run,<br />

quando se considerar transporte rodoviário. Esta informação irá facilitar ou dificultar a<br />

descarga dos materiais na Box de descarregamento e está diretamente ligada à<br />

performance de abastecimento de linha<br />

• modal de transporte: aéreo ou rodoviário. Estas informações influenciam no<br />

custo do transporte, assim como na performance de atendimento do fornecedor.<br />

• freqüência de remessa: é a freqüência com que as peças são enviadas pelos<br />

fornecedores. Este tópico está diretamente ligado a:<br />

- custo da peça<br />

- dimensão da peça<br />

- volume consumido<br />

- ponto de uso no veículo<br />

- importância na composição do carro<br />

- distância do fornecedor<br />

Peças caras e volumosas, que aumentam o valor do inventário da Montadora,<br />

são peças que têm a tendência de entregas mais freqüentes, assim como peças que<br />

comprometem a continuidade da produção ou que o fornecedor se situa muito longe<br />

do cliente.<br />

Na década de 90, devido à globalização e ao incremento dos modos de<br />

transporte, assim como a visão estratégica com a logística, as distâncias deixaram de<br />

existir e os fornecedores se aproximaram de seus mercados. Com a Montadora não foi<br />

diferente. Todos os seus fornecedores começaram a se movimentar, formando<br />

parques industriais em unidades fabris de negócio (Business Unit).<br />

Então, mesmo as peças que obrigavam a Montadora a ter altos estoques em<br />

suas dependências podem ter seus estoques reduzidos, pois serão recebidas na<br />

fábrica do cliente, à mediada que sua produção necessitar.<br />

As freqüências de remessa obedecem à especificação de entrega conforme for<br />

acordado entre Montadora e fornecedores.<br />

A Tabela 10 nos mostra quais e quantos são os códigos das freqüências de<br />

remessa utilizados para demonstrar, no release, a freqüência de entrega da matériaprima<br />

na Montadora.<br />

A freqüência de remessa é indicada no campo 14 da autorização de entrega, ou<br />

release, conforme FIGURA 21.


Tabela 10 – Freqüência de Remessa das Matérias-Primas<br />

FREQÜÊNCIA<br />

De remessa<br />

Descrição tipo de<br />

FREQÜÊNCIA de remessa<br />

CLASSE<br />

de inventário<br />

Classificação<br />

Freqüência<br />

10 KANBAN / JIT A especial<br />

11 DIÁRIA A tradicional<br />

20 SEMANAL QUALQUER DIA A “<br />

21 SEMANAL 1º DIA A “<br />

22 SEMANAL 2º DIA A “<br />

23 SEMANAL 3º DIA B “<br />



26 SEMANAL 1º / 3º / 5° DIA B “<br />

27 SEMANAL 1º / 3º DIA C “<br />

28 SEMANAL 2º / 4º DIA C “<br />

29 SEMANAL 3º / 5º DIA D “<br />

31 QUINZENAL 1ª / 3ª SEMANA D “<br />

32 QUINZENAL 2ª / 4ª SEMANA E “<br />

41 MENSAL 1ª SEMANA E “<br />





Atualmente as freqüências de remessa de matérias-primas praticadas pela<br />

Montadora e seus fornecedores obedecem dois modelos distintos: o modelo<br />

tradicional e o modelo chamado especial. O tradicional engloba as freqüências<br />

semanais, mensais, quinzenais, conforme explica a Tabela 10. As freqüências<br />

especiais são classificadas em: Janela de entregas, Kanban, Just inTime e Milk Run.<br />

1. Freqüências de Remessa Tradicionais: A ordem de compra é repassada a<br />

cada fornecedor e este envia a quantidade total ou parcial programada para as<br />

semanas. Dentro das semanas mencionadas no “Release”, o fornecedor entregará as<br />

peças de acordo com a freqüência (uma, duas, três vezes por semana ou uma vez por<br />

mês). Nesta modalidade de entrega, a carga não é otimizada e, em geral, os custos<br />

dos transportes correm por conta do fornecedor. Neste caso, o fornecedor tem livre


iniciativa em entregar o material. A entrega ou não dos volumes programados<br />

interferirá diretamente em sua performance de atendimento.<br />

2. Janela de Entregas: Devido a picos de remessas de matérias-primas por parte<br />

dos fornecedores que ocasionavam sérias complicações nas operações de<br />

recebimento, principalmente dificultando a entrada de notas fiscais, estabeleceu-se um<br />

local de entrega e descarregamento, com horário fixo, para a entrada de peças na<br />

Montadora. Este procedimento ficou conhecido como Janela de Entregas. A<br />

Montadora disponibilizou as portarias, para entrada das notas fiscais, os boxes de<br />

descarregamento 24 horas por dia, sete dias por semana, procurando obedecer à<br />

notação das freqüências de remessa tradicionais das peças. Porém, neste caso, o<br />

fornecedor não virá somente trazer uma quantidade da matéria-prima “x”, no dia<br />

determinado, mas no dia e hora determinados, na portaria pré-acordada.<br />

Essa medida otimizou a utilização de locais, pessoas, sistemas informatizados,<br />

equipamentos, enfim, todos os recursos disponíveis para as operações pertinentes,<br />

dentro da Montadora. Foi possível a programação de manutenção preventiva,<br />

treinamentos, implantação de planos de melhoria, pois todo o recebimento podia ser<br />

programado, e o que é melhor, concentrar recursos naquilo que realmente requereria<br />

ações diferenciais. O “Release”, neste caso, serve para a compra de matéria-prima por<br />

parte do fornecedor e para produção de suas peças. A entrega é programada<br />

conforme acordo do sistema de Janelas de Entrega.<br />

A Tabela 11 traz os tipos de peças que são entregues na Montadora, pelo<br />

sistema Janelas de Entrega.


Tabela 11 – Peças e Fornecedores no Sistema Janela de Entregas na Montadora<br />

Fonte – Montadora


3. Kanban: obedecendo ao conceito de chamada de peças por cartões, a<br />

Montadora definiu que peças caras, volumosas, com valor de inventário alto e com<br />

constante risco de parada de linha, devido a variações constantes entre os volumes<br />

dos “Releases” e o mix de produção, deveriam ser “peças kanban”. Ou seja, as<br />

autorizações de entrega ou “Releases” seriam passados ao fornecedor como<br />

autorizações de compra de sua matéria-prima e produção, mas não autorização de<br />

remessa. As remessas seriam então orientadas pelo sistema kanban, quando do<br />

esvaziamento das embalagens e do envio dos cartões para o fornecedor, como<br />

chamada da reposição por embalagens cheias, das embalagens vazias.<br />

O fornecedor de peças kanban tem box de descarga exclusivo, não há fila de<br />

espera, pois a entrada é rápida e o próprio motorista está treinado para descarregar o<br />

caminhão. As peças que obedecem à chamada por cartão Kanban estão<br />

demonstradas na Tabela 12.<br />

Tabela 12 – Peças e Fornecedores Kanban na Montadora<br />

KANBAN – 42 FORNECEDORES<br />

Peças<br />

Escapamento<br />

Ar-condicionado<br />

Motor de Partida<br />

Motor do Limpador<br />

Radiador<br />

Painel<br />

Limpador de Pára Brisas<br />

Bateria<br />

Pneus<br />

Volante<br />

Farol<br />

Lanternas<br />

Fonte – Montadora


4. Just in Time: O Just in Time ou JIT é um Kanban seqüenciado, ou seja, as<br />

peças são chamadas para a entrega conforme uso na linha de produção. Os<br />

fornecedores escolhidos não podem estar localizados há mais de 20 Km da<br />

Montadora. Assim que o veículo especificado passa por um ponto da linha de<br />

produção, onde foi definida a leitura para a confirmação do consumo daquela peça, o<br />

fornecedor é avisado por uma linha de comunicação dedicada, como um fax, telefone,<br />

e-mail, ou qualquer outro modo degradado, caso estes não estejam disponíveis (rádio,<br />

por exemplo). A ordem de pré-montagem do veículo (OPRE), já que as peças JITs são<br />

peças da montagem final, geralmente, é enviada por fax, e o tempo em que o<br />

fornecedor deverá carregar seu caminhão, tirar Nota Fiscal e transportar a peça, é o<br />

tempo calculado entre o ponto de aviso e o ponto de uso, com uma pequena margem<br />

de segurança. Os caminhões não devem otimizar a carga e têm entrada livre na<br />

Montadora, pois assim como no sistema kanban, as peças são pré-faturadas por um<br />

sistema específico entre a Montadora e os fornecedores. Peças JIT são peças caras,<br />

volumosas, com um valor de inventário ainda maior que peças kanban.<br />

Peças JIT para a Montadora são: Bancos, Pára-choque, Aerofólio, Quadro<br />

Auxiliar e Pé-de-Mola, Tanque de Combustível, Revestimento de Portas e Pneus.<br />

A FIGURA 22 mostra, em valor percentual, os fornecedores que atendem à<br />

Montadora e aos seus sistemas de entrega respectivos.<br />

53%<br />

12% 1%<br />

34%<br />

Tradicional<br />

Janela<br />

Kanban<br />

Jit<br />

Figura 22 – Percentual por Tipo de Sistemas de Entrega de Peças dos Fornecedores<br />

da Montadora


A FIGURA 23 demonstra como funciona o fluxo das operações dentro da Montadora.<br />

Figura 23 – Fluxo Operacional da Logística de Fábrica - Montadora


Os conceitos e as atividades descritas anteriormente são efetuados nas áreas de<br />

Planejamento da Produção (3), quando a matéria-prima é liberada pela engenharia,<br />

para produção. Acertos com o Planejamento da Logística (6) começam a ser feitos<br />

neste momento. O controle do atendimento da programação pelo fornecedor é feito na<br />

área de Disposição de Materiais (5), quando, então, o modus operandi logístico já vai<br />

estar definido com a área 6.<br />

Finalmente a Logística Operacional (7) faz a movimentação e o recebimento dos<br />

materiais.<br />

3.3.4 A Linha de Produção e os Pontos de Informação<br />

Ao longo da linha de produção, a tecnologia da informação criou pontos de<br />

leitura do status do veículo, com o objetivo de divulgar e identificar os carros em todas<br />

as etapas: armação, funilaria, pintura, pré-montagem e montagem final. As<br />

informações que são divulgadas vão desde o processamento do MPS (Master<br />

Production Schedule ou Programa Mestre de Produção) até o faturamento para a<br />

concessionária, dando um retrato fiel sobre a produção de veículos, uso de matériasprimas,<br />

favorecendo dados operacionais e gerenciais. Estas informações servem<br />

também para guiar os fornecedores, para que estes programem suas entregas<br />

especiais: eles sabem exatamente quando e qual peça sua deverá ser colocada no<br />

carro. Com os tempos e as definições calculados, eles podem faturar a peça, carregar<br />

o caminhão até a entrega no ponto de uso, dentro da Montadora, ou avisá-la, caso<br />

alguma coisa tenha acontecido errado.<br />

Atualmente, essas informações são largamente utilizadas, por meio do sistema<br />

Data Browser, principalmente por residentes dos fornecedores, dentro da Montadora.<br />

A FIGURA 24 mostra a denominação dos pontos de leitura dos veículos, na<br />

linha de produção, considerados pontos de informação, a quantidade de horas de<br />

produção e carros entre cada um deles e a que área da Montadora cada um pertence.



Figura 24 – Linha de Produção e os Pontos de Informação


3.3.5 A Variação da Demanda X Programação dos Fornecedores<br />

Todos os volumes de veículos programados pela Montadora são volumes<br />

previstos, conforme um estudo mercadológico ou conforme uma demanda histórica, ou<br />

ainda, conforme a combinação destes dois fatores.<br />

Para que se cumpram as metas, os objetivos, o Orçamento anual ou Budget (em<br />

inglês), a empresa reúne-se mensalmente para acompanhar sua performance de<br />

produção e vendas, sempre conferindo o passado e planejando o futuro. Este futuro<br />

está vinculado a investimentos e às conquistas mundiais, como a manutenção da<br />

marca no mercado ou a manutenção de posição no ranking nacional.<br />

A demanda da Montadora também define a demanda de seus fornecedores, que<br />

em geral atendem outras Montadoras. Ora eles estão sendo afetados pelo mercado de<br />

uma, ora pelo mercado de outra.<br />

O Programa Master de Produção, ou MPS, prevê, ao longo do ano, volumes de<br />

produção com base nos volumes de vendas de todos os veículos, em suas mais<br />

variadas versões. Quando se aproxima o mês de produção, os acabamentos,<br />

previamente definidos, são conhecidos pela fábrica, e os “Releases” que programam<br />

os fornecedores informam-nos, dentro do período firme, respeitando o tempo de<br />

fabricação, para entrega da matéria-prima necessária.<br />

Com isso, forma-se um fluxo contínuo de informação e materiais, nos dois<br />

sentidos, que é a Cadeia de Suprimentos da Montadora, que só termina quando da<br />

entrega dos veículos aos consumidores finais.<br />

As alterações nos volumes programados, quando são derivados de modificações<br />

de engenharia, ou lançamento de novos modelos, devem ser programadas com pelo<br />

menos seis meses de antecedência. Mas, existem volumes que não advém desses<br />

fatores. São alterações de mercado, de contratos de vendas, que são incrementados<br />

ou suspensos, mas que não alteram o volume final, a não ser em casos extremos de<br />

queda ou grande instabilidade de mercado. É o que se define internamente na<br />

Montadora como canibalização, ou seja, um veículo tem seu volume aumentado em<br />

detrimento do volume de outro. Nesses casos, os fornecedores são avisados ainda<br />

dentro do mês, o que causa grande mal-estar nas áreas de compras e logística,<br />

dificultando a operacionalidade e a negociação para ambos os lados. Estas alterações<br />

no Programa de Produção, ou como é vulgarmente chamada, alteração no mix de<br />

produção, causam aumento no inventário da Montadora, riscos de interrupção de<br />

produção e fornecimento, incremento nos custos da Montadora e do fornecedor,


dificuldades na expedição do material, distribuição e recebimento. São estas<br />

modificações que precisam ser administradas, pois afetam não um item, mas um<br />

conjunto de peças que ora sobram, ora faltam. As conseqüências desta instabilidade<br />

da demanda são os fatores mais difíceis de se controlar.<br />

Em geral, os volumes que mais se alteram são os volumes dos veículos<br />

chamados “exóticos”, ou seja, carros com acabamentos sofisticados como ar<br />

condicionado, alarme, direção hidráulica, air bag duplo. Os carros “exóticos” são<br />

carros de alta motorização, e pertencem a uma faixa estreita do MPS. Os veículos<br />

mais simples, ditos “populares”, não sofrem variação quanto ao modelo, mas, dentro<br />

do volume do carro, sofrem variação de acordo com o acabamento. Como são todos<br />

modelos de motorização 1,0, as variações ocorrem nos acabamentos: com ou sem ar<br />

condicionado; com ou sem alarme; com ou sem desembaçador traseiro, mas todos os<br />

carros do mesmo modelo e versão. Quando os acabamentos se alteram, algumas<br />

peças muito particulares são alteradas também: são peças de comandos elétricoeletrônicos<br />

como os chicotes elétricos. Toda matéria-prima que possui uma função<br />

específica no veículo, e esta função está ligada diretamente ao acabamento, é<br />

penalizada nas alterações do mix de produção.<br />

A FIGURA 25 mostra as variações totais ocorridas no MPS da Montadora em<br />

questão, durante o ano de 2002. Observam-se as variações no mix de produção e o<br />

que essas alterações causaram na programação e no estoque das matérias-primas de<br />

uso específico. O modelo popular 1,0 8V teve 2844 carros que não foram montados no<br />

ano de 2002, o Popular 2P Modelo 2, 1670, e assim por diante.<br />

Então, conclui-se que há realmente uma variação não prevista, mas<br />

administrável do programa de produção da Montadora, o que demonstra haver a<br />

necessidade de acompanhamento às peças que são afetadas por essas variações.<br />

Para a montadora, existem peças simples de se administrar, mas existem outras<br />

extremamente complexas. No “rol” de dificuldades, os custos operacionais de<br />

manutenção dos estoques são os mais altos. Todo o trabalho envolvido em se ter um<br />

material que não será consumido pela Montadora é um trabalho inútil e desnecessário.


Acompanhamento Produzido x Programado - 2002<br />








Popular 2P<br />

Modelo 2<br />

1670 2844 2092 1266<br />

Popular<br />


1.0 8v<br />


4P<br />

Station<br />

Wagon<br />

Programado<br />

Produzido<br />

Diferença<br />

Modelo 1 - Modelo de Entrada da marca no mercado<br />

Modelo 2 - Modelo 1 redesenhado<br />


Figura 25 – Variação entre Programado e Produzido – Modelos Montadora<br />

janeiro a dezembro/2002<br />

3.3.6 A Necessidade de Customização da Matéria-Prima<br />

Está cada vez mais evidente que, quanto mais perto da demanda do cliente<br />

estiver o fornecedor, mais corretos serão os volumes produzidos por ele. Com a<br />

prática de se colocar o fornecedor próximo ao cliente, com a possibilidade da troca de<br />

informações mais constantes e em “tempo real”, fica mais fácil atender àquilo que o<br />

cliente deseja. Tanto o grupo de clientes, quanto o grupo de fornecedores trabalham<br />

em níveis. Quanto mais próximos eles estiverem, mais fácil e certa será a<br />

comunicação. Esta proximidade, mesmo com o incremento de sistemas<br />

informatizados, precisa ser física. Embora não existam mais fronteiras nem distâncias,<br />

o fornecedor de alguma forma precisa interagir com seus clientes, nem que seja por<br />

um representante ou parceiro de negócios. Parece que a única dúvida que reside<br />

neste relacionamento, em alguns ramos de negócios, ainda é a transparência na troca<br />

das informações.<br />

Quando os fornecedores de matéria-prima da Montadora se preparam para<br />

atender aos Releases das matérias-primas, leva-se em conta o tempo de<br />

ressuprimento, preparação e transporte, assim como o tempo de movimentação dentro<br />

da fábrica do cliente: lead times de produção e das logísticas de entrada (inbound) e


de saída (outbound). Toda uma cadeia, com cadência e tempo de aviso é<br />

movimentada para que os prazos estimados estejam corretamente medidos. Quando<br />

da alteração do mix de produção, todo um planejamento concatenado é quebrado, às<br />

vezes interrompido, para que seja recomeçado no objetivo de não prejudicar a cadeia,<br />

de um ponto para frente. São os chamados “reprogramas”. Volumes maiores ou<br />

menores que os previamente acordados, muitas vezes já dentro do horizonte das 8<br />

semanas firmes, são colocados num espaço muito curto, por extrema necessidade,<br />

que são respeitados pelos fornecedores, pois a Montadora sabe o que é mandatório<br />

para o mercado.<br />

Destaca-se aí um problema: como aproximar o ponto de uso do ponto de<br />

produção da matéria-prima? Como diminuir os volumes restantes das matérias-primas<br />

daqueles veículos que não foram produzidos naquele mês? Como impedir a<br />

paralisação da produção de veículos, pela falta daquela matéria-prima reprogramada<br />

fora do “lead time” da cadeia? Qual a maneira em se terminar a montagem final da<br />

matéria-prima, após a confirmação do pedido pelo cliente?<br />

A resposta é: peças com ciclo de vida curto, alto risco de obsolescência, que<br />

comprometem a continuidade da linha de produção, pois são vitais para o<br />

funcionamento do veículo, com alto valor agregado, de alto custo, com sofisticação<br />

tecnológica, pedem a postergação do ponto de diferenciação. Estes tipos de peças<br />

pedem a implantação da filosofia do postponement, com a criação de uma peça básica<br />

que será diferenciada após a certeza de sua utilização na linha de produção do cliente.<br />

3.4 O Chicote Elétrico<br />

O chicote elétrico é uma peça-conjunto e é constituído por um emaranhado de<br />

fios, conectores e terminais, e se estende por todo o veículo, conectando-se ao longo<br />

de todo o seu interior. Sua função é de conduzir as informações elétricas e eletrônicas<br />

de um lado ao outro do veículo, com o objetivo de acionar suas mais diversas funções<br />

ligadas ao impulso elétrico e comando eletrônico, como, por exemplo, faróis, limpador<br />

de vidro dianteiro e traseiro, alarmes, travamento de portas, air bag, injeção eletrônica,<br />

acionamento de motor, etc.<br />

O chicote elétrico é um componente do veículo, composto principalmente por fios<br />

de cobre recobertos por PVC ou silicone, que, com terminais metálicos em uma ou<br />

duas extremidades, unem-se e conectam-se a uma peça plástica denominada<br />

conector, ou capa ou ainda trava. Estas peças “engatam-se” nas partes do veículo e


possuem a função de conduzir informações elétricas de comando que farão estas<br />

partes funcionar.<br />

Fonte: Adaptado pelo autor do original da Montadora<br />

Figura 27 – Perspectiva de um Chicote Elétrico do Painel de Instrumentos6


Desde 1926, o chicote elétrico faz parte do veículo como um componente muito<br />

importante. Inicialmente suas funções eram restringidas somente ao acionamento das<br />

lanternas e faróis, luz de freio, limpador de vidros dianteiro, ignição e iluminação<br />

interna do veículo. Com o aumento da demanda dos veículos, a procura por inovações<br />

e o desenvolvimento tecnológico dos projetos, no decorrer dos anos, novos comandos<br />

e funções foram adicionadas ao veículo, desde funções de segurança, até conforto,<br />

beleza e tecnologia.<br />

Então, os chicotes atualmente executam o acionamento de várias funções no<br />

veículo. Quanto mais sofisticados forem os acabamentos, tanto mais os chicotes serão<br />

complexos e executarão mais funções.<br />

Por ocasião da concepção do chicote elétrico no veículo, sua estrutura era única,<br />

e o carro possuía somente um ou no máximo dois chicotes que faziam suas restritas<br />

funções. O chicote elétrico é um item de segurança do carro, pois envolve comandos<br />

de seu funcionamento básico. Além disso, conduz a eletricidade que é acionada no<br />

painel do veículo, quando da partida do carro, e vai até as extremidades, passando por<br />

todo seu interior. Seu material de constituição não é inflamável, mas é combustível, o<br />

que o torna também um item perigoso. Qualquer pane põe em risco o veículo, seus<br />

ocupantes e o entorno, condição que pode ser agravada com a presença de materiais<br />

ou outros derivados explosivos.<br />

Com isto, no decorrer dos anos, as empresas obrigaram suas engenharias a<br />

conceber chicotes elétricos segmentados, dividindo o originariamente único em vários,<br />

melhorando a segurança do veículo e a opção de manutenção e conserto, por ocasião<br />

de qualquer quebra ou pane. A busca por melhores custos também foi beneficiada,<br />

uma vez que compra, conserto ou troca poderia ser feita somente em parte e não na<br />

totalidade da peça, se esta fosse única.<br />

Desde 1980, já se concebem projetos dos conjuntos chicotes elétricos,<br />

segmentados em partes chamadas famílias. As famílias exercem a mesma função ou<br />

possuem uma característica de fácil administração. É um agrupamento de itens com<br />

as mesmas características. Podem ser classificados por similaridade técnica, de<br />

matéria-prima, localização, origem, etc., obedecendo à concepção de plataforma,<br />

conceito este originário, também, da filosofia do produção enxuta.<br />

Os chicotes elétricos são classificados por famílias, de acordo com suas funções.<br />

Estas famílias são agrupadas ainda e, duas outras macro-famílias, que fecham a<br />

classificação.<br />

As macro-famílias são assim classificadas:


3.4.1 Família dos Chicotes Principais: são aqueles chicotes elétricos que<br />

acionam e transmitem as funções principais no veículo. Sem eles, o veículo não tem<br />

condições de funcionar ou, por ser um item de segurança, compromete gravemente a<br />

funcionalidade e a segurança do veículo. São de quatro tipos: família do chicote<br />

traseiro, chicote do painel, chicote do motor ou dianteiro e chicote da injeção<br />

eletrônica. A utilização destes chicotes no veículo é de uma unidade por carro.<br />

Família do Chicote Traseiro: é localizado na parte traseira do veículo, indo do<br />

painel, passando pelo porta-malas, indo até a tampa do porta-malas. Sua função é<br />

ligar o painel do veículo, ou seja, o painel de comandos com a parte traseira do carro,<br />

fazendo funcionar: farol traseiro, lanternas traseiras, break light ou luz de segurança,<br />

desembaçador e limpador traseiro, alarmes e travas traseiras, abertura e iluminação<br />

do porta-malas.



Figura 27 – Perspectiva do Chicote Traseiro Montado no Veículo


Família do Chicote do Painel: une o painel ao resto do carro. É importante<br />

lembrar que todo o acionamento das funções do carro acontece por este chicote,<br />

inclusive o acionamento da injeção eletrônica, que faz funcionar o motor.<br />


Figura 28 – Perspectiva do Chicote Painel Montado no Veículo


Família do Chicote do Motor ou Chicote Dianteiro: este é o chicote que trabalha<br />

na parte frontal do veículo. Sua função é de dar continuidade para o funcionamento do<br />

motor, com algumas conexões frontais, como, por exemplo: buzina, farol simples ou<br />

farol duplo negro, radiador, fluido de freio, farol de neblina.<br />


Figura 29 – Perspectiva de um Chicote do Motor, Montado no Veículo


Família do Chicote da Injeção, ou Chicote de Injeção Eletrônica; é talvez o mais<br />

importante, porque é o chicote que aciona o funcionamento do carro. Ele contorna o<br />

motor, unindo-o ao painel e ao chicote dianteiro. Sua função é: levar informações do<br />

módulo de injeção para o motor do carro, conduzir gasolina ou o álcool para o motor,<br />

acionar compartimento de carvão ativado para carros a gasolina, e injeção eletrônica.<br />


Figura 30 – Perspectiva do Chicote da Injeção Eletrônica Montado no Veículo<br />

3.4.2 Família dos Chicotes Secundários: são aqueles chicotes que<br />

complementam o funcionamento do veículo ou estão ligados a funções de incremento,


acabamento ou beleza. Necessariamente não são especificados em todos os veículos,<br />

e o veículo efetua suas funções básicas sem eles. São chicotes que identificam os<br />

acabamentos: como chicote do air bag, tampa traseira, chicote das portas.<br />

Família do Chicote das Portas: Alto-falante, vidros elétricos, travas elétricas,<br />

alarmes e acionamentos automáticos são comandados por este chicote, que é fixado<br />

em uma, duas, três e até nas quatro portas. É um dos únicos chicotes em que, quando<br />

presente, pode ter seu uso em mais de uma unidade por veículo. Mas, nem sempre,<br />

todos os carros o utilizam. Carros que não têm acionamentos de vidros, portas e<br />

travas por eletricidade, ou seja, são acionados mecanicamente, não utilizam esta<br />

peça.<br />


Figura 31 – Perspectiva do Chicote das Portas Montado na Porta<br />

Família do Chicote da Tampa Traseira: este chicote se une ao chicote traseiro,<br />

nas funções de break light, limpador e desembaçador traseiro e no acionamento da<br />

tampa traseira (tampa do porta-malas).



Figura 32 – Perspectiva de um Chicote da Tampa Traseira Montado no Veículo<br />

Cada família possui vários tipos diferentes de chicotes, cada um com um número<br />

de funções de acabamentos diferentes. Por exemplo, um chicote da família do chicote<br />

traseiro, sem qualquer acabamento no carro, será de um tipo. Se carro tiver a luz de<br />

segurança, ele usará o chicote da mesma família (já que ele é obrigatório para o carro<br />

funcionar), mas será outro chicote, com a chamada ramificação para fazer funcionar a<br />

luz de segurança. Como os chicotes são classificados por códigos, como todas as


peças do veículo, o primeiro chicote traseiro terá um código. O segundo terá outro<br />

código, pois será um outro chicote.<br />

Sendo assim, cada família possui um número de chicotes liberados: os que<br />

exercem a função básica ou principal no carro, e aqueles que, com mais ramificações,<br />

atuam no funcionamento dos acabamentos específicos/acionamentos<br />

complementares. A Tabela 13 traz um resumo das principais funções do chicote<br />

elétrico nos veículos, como também as funções complementares.<br />

Tabela 13 – Funções de Acionamento de Cada Família de Chicote no Veículo<br />

Funções de Acionamento dos Chicotes Principais<br />

Notação Família Função Principal Acionamentos Complementares<br />

11 Traseiro<br />

Conectar a parte traseira do veículo ao<br />

corpo principal do chicote do painel<br />

Lanterna traseira<br />

Luz de ré<br />

Iluminação Com Bagagem<br />

Alto falante traseiro<br />

Iluminação do teto<br />

Luz de cortesia<br />

Iluminação da placa<br />

Luz de freio<br />

51 Painel<br />

Conecta as funções do painel de<br />

instrumentos aos chicotes do motor e<br />

traseiro, além de alguns chicotes<br />

Iluminação porta luvas<br />

Interruptor luz freio<br />

secundários (ex.: vidro elétrico, travas, Interruptor acelerador<br />

auto falante dianteiro, etc.). Também é<br />

nele que se pode encontrar a caixa de Interruptor embreagem<br />

fusíveis, com relés de acionamento (ex.: Ar condicionado<br />

pisca, farol, ar condicionado, etc.) e<br />

fusíveis.<br />

Ventilação/ar quente<br />

Rádio / CD<br />

Air bag<br />

73 Dianteiro/<br />

Responsável por interligar as funções do<br />

Faróis / Pisca<br />

motor ao resto do veículo. Geralmente,<br />

Motor está conectado ao chicote do painel e a Lanternas dianteiras<br />

outros secundários. Interliga, por Eletroventilador<br />

exemplo, alternador à bateria, ou ainda,<br />

eletroventilador ao sensor de<br />

Farol de neblina<br />

temperatura, bomba d'água, etc. Lanterna luz direcional<br />

Buzina<br />

Motor do ar condicionado<br />

131 Injeção<br />

Interligar o módulo de injeção aos<br />

diferentes sensores, válvulas e<br />

Sensor Lambada<br />

Eletrônica acionadores, mandando sinais elétricos Ignição<br />

às diferentes partes do veículo, por meio Sensor de Temperatura<br />

dos chicotes do painel traseiro, etc.<br />

Válvulas injetoras<br />

Sensor de Velocidade<br />

Sensor de Nível de Óleo<br />

Sensor de Combustível<br />

Fonte – Adaptada pelo Autor<br />

O chicote elétrico é uma união de fios de cobre, recobertos por PVC ou silicone,<br />

que cortados em determinado tamanho, são prensados com terminais metálicos nas


extremidades. Estes terminais em conjunto de dois, três, até 20 ou 30, se encaixam<br />

em conectores (que vão se conectar) nas partes dos carros que emitem, recebem ou<br />

trocam informações elétricas e eletrônicas.<br />

Fazendo uma analogia, o chicote elétrico é considerado o sistema nervoso do<br />

carro.<br />

Mas, além desses três tipos de matérias-primas, existem outras, que exercem<br />

função complementar e de acabamento, conforme demonstra a Tabela 14.

Tabela 14 – Função de Cada Matéria-Prima no Chicote Elétrico<br />

116


Embora os projetos possam variar, dependendo da montadora, tipo do veículo e<br />

função dos chicotes, as peças são em 90% dos casos semelhantes, e até os<br />

fornecedores dos chicotes e suas matérias-primas, os mesmos.<br />


Figura 33 – Conectores com Terminais e Fios<br />

A FIGURA 33 traz um exemplo de conectores e fios nos chicotes.<br />

Como os terminais e os fios conduzem eletricidade, conduzem também<br />

informações. Dependendo do lugar em que estas conexões estiverem, serão<br />

especificados materiais mais ou menos resistentes à temperatura, intempéries,<br />

vibrações, impactos, rupturas, trincas, e até se estas informações podem falhar ou<br />

não. As várias funções dos conectores e terminais nos chicotes e no veículo são<br />

mostradas na Tabela 15.


Tabela 15 – Função dos Conectores e Terminais pelo Tipo de Matéria-Prima<br />

Cada chicote elétrico é constituído por uma grande quantidade de peças,<br />

conforme descrito na tabela 16, que tem o objetivo de transmitir informações, tendo


sua quantidade aumentada em fios, terminais e conectores a cada incremento de<br />

função. O conjunto formado por um fio cortado, com um terminal prensado em uma<br />

extremidade, ou dois terminais prensados um em cada extremidade, seja de que tipo<br />

for o fio ou o terminal, é chamado de circuito. Vários circuitos unidos e conectados em<br />

um conector formam o chicote. O conector do chicote é chamado “peça”, o do carro,<br />

“contra-peça”. O conjunto dos dois é denominado “macho-fêmea”.<br />

Ao todo, os circuitos variam em 120, num chicote com poucos acabamentos, até<br />

quase 250, em chicotes mais complexos. A FIGURA 34 demonstra a evolução do<br />

número de fios cortados e de conexões que foram criadas e desenvolvidas para os<br />

chicotes, acompanhando a evolução e o aumento dos acabamentos e as funções nos<br />

veículos.


Tabela 16 – Quantidade de Peças por Família de Chicotes<br />

Fonte – TCA


Número de Fios Cortados<br />

Figura 34 – Evolução da Quantidade de Fios por Chicote Elétrico<br />

Aos modelos mais vendidos de veículos, podemos associar um grupo de<br />

chicotes elétricos. Estes chicotes elétricos também serão os mais consumidos na<br />

produção do carro e os mais vendidos juntamente com os veículos. Considerando a<br />

Tabela 17, onde se exemplifica o grupo de chicotes utilizados em dois tipos de<br />

veículos diferentes, podemos concluir que os chicotes usados no veículo popular,<br />

motor alta economia, são os chicotes mais consumidos. Todo o grupo de chicotes<br />

principais e secundários que é utilizado neste veículo entra na lista de maior consumo,<br />

assim como toda sua matéria-prima.

Tabela 17 – Exemplo de Chicotes Usados em Dois Modelos de Veículos<br />

122

4 A PROPOSTA<br />

A evolução do relacionamento cliente/fornecedor, ou propriamente, montadora e<br />

seus fornecedores, aconteceu da seguinte maneira:<br />

• Em um primeiro momento, quando ainda da valorização da área de manufatura<br />

e com um número considerável de fornecedores, as operações geravam estoques de<br />

matéria-prima e produtos acabados, com o objetivo de esconder as ineficiências das<br />

áreas técnicas (engenharia, projeto, por exemplo). Isto causava uma grande eficiência<br />

no atendimento às necessidades da produção, mas tornava a empresa mais<br />

susceptível às variações de mercado. Este tipo de procedimento influenciava na<br />

relação da empresa com seus fornecedores. Como a relação era superficial e até<br />

temporária, podendo durar somente um ano, os fornecedores não investiam nem<br />

tempo e nem dinheiro para satisfazer as necessidades de seus clientes.<br />

• Em um segundo momento, quando da introdução das práticas Just in Time, os<br />

fornecedores, então poucos escolhidos com criteriosidade, aproximaram-se de seus<br />

clientes, mais interessados em suas necessidades e em seus problemas, e em como<br />

participar das soluções.<br />

• A partir do momento em que houve a introdução de parceiros logísticos, a<br />

cadeia de suprimentos montadora/fornecedor começou a esboçar uma eficiência até<br />

então pouco praticada. Era a valorização da inbound logistics ou logística de entrada.<br />

Transportes, distribuição, recebimento, expedição, movimentação desenvolveram<br />

também bons procedimentos para a outbound logistics ou logística de saída. Estava<br />

formada a cadeia de suprimentos eficaz ou bem sucedida, com uma movimentação<br />

homogênea e linear, desde o primeiro fornecedor até o último cliente.<br />

• Por fim, a incorporação do fornecedor, parte de sua estrutura produtiva e de<br />

seus empregados adentraram ao cliente, criando um relacionamento de parceria e<br />

comprometimento. Desde a engenharia de desenvolvimento até a gestão integrada<br />

dos estoques de matéria-prima, processo e produto acabado têm sido compartilhados<br />

num risco dividido. Neste caso não há mais a preocupação com a logística de entrada,<br />

que agora está 100% nas mãos do fornecedor.<br />

Mas, junto com um relacionamento mais estreito ainda caminham variações de<br />

mercado, demanda, modificações de engenharia, flexibilidade de atendimento. Ainda<br />

buscava-se estreitar e comprimir a cadeia de suprimentos, com ações que<br />

aumentassem as operações que agregavam valor ao cliente. Ainda, em alguns<br />

mercados, como o automobilístico, o ponto de entrada dos pedidos estava muito longe


do ponto de entrega dele, principalmente porque este mercado era extremamente<br />

volátil.<br />

Todas as alterações de produto e mercado ainda são realizadas para que o<br />

veículo se mantenha atraente ao mercado. Isto dificulta e preocupa o abastecimento,<br />

mas a Montadora precisa das alterações e da participação do fornecedor neste<br />

processo.<br />

O chicote elétrico é um produto que sempre sofre alterações. Como ele orienta<br />

todas as funções e comandos no veículo, sua estrutura é complexa e, para cada<br />

comando ou conjunto de comandos, ele pede uma estrutura diferente.<br />

Atualmente a Montadora dispõe de uma gama considerável de chicotes<br />

diferentes, que são administrados por ela. Cada um reúne um conjunto de funções,<br />

dependendo de cada família a que pertence e de cada veículo em que for colocado.<br />

Por ser um componente elétrico-eletrônico, sempre sofre alterações de projeto,<br />

quando da entrada de modificações e melhorias.<br />

Pelas condições apresentadas, o chicote elétrico é um componente do veículo,<br />

que pede proximidade do ponto de uso e entrega rápida no abastecimento da linha de<br />

produção, devido a:<br />

• ser uma peça que sofre sempre alterações de projeto, com grande risco de<br />

obsolescência;<br />

• ser uma peça que compromete a linha de produção, pois o veículo não pode<br />

ser montado sem ela;<br />

• ser uma peça de alto custo;<br />

• ser uma peça tecnologicamente volátil;<br />

• cada peça é específica para somente um tipo de veículo/acabamento, com<br />

dificuldade em se encontrar uma similar dentro da própria família.<br />

4.1 A Escolha do Chicote Elétrico<br />

Existe uma demanda histórica dos chicotes elétricos, que corresponde aos<br />

volumes consumidos nos carros, em diversos modelos, de todas as famílias.<br />

Observando-se o consumo histórico de todas as famílias, verifica-se que o maior<br />

volume pode estar concentrado em apenas um ou num pequeno grupo deles. Na<br />

Tabela 18, no caso do chicote painel, com notação “51”, o maior volume se concentra<br />

naquele chamado “51 GA”: as letras iniciais significam a família (51 para painel); as


letras finais, na configuração do código, exprimem detalhes de acabamento (ar<br />

condicionado, direção hidráulica, freio ABS, etc.), ou ainda motorização ou mercado<br />

(1,0 8v, 2,0 Turbo, México, Venezuela, etc.).<br />

A Montadora possui uma série de acabamentos liberados para cada veículo. Os<br />

acabamentos mais conhecidos são: faróis especiais, air bag, ar condicionado, alarme<br />

elétrico, direção hidráulica, calotas especiais, vidros elétricos, travamento elétrico. No<br />

total, são mais de 500 acabamentos liberados, pois cada um deles pode pedir uma<br />

peça ou um tratamento diferente. Quando isso ocorre, ele deve ser bem identificado,<br />

pois sua notação, seu código no sistema informatizado da Montadora, vai programar a<br />

matéria-prima correspondente.<br />

Todos os chicotes elétricos utilizados no veículo estão ligados a um acabamento<br />

específico. Principalmente porque a maioria deles é comandada por um acionamento<br />

elétrico ou eletrônico. Exceto os casos de pintura e acabamentos externos.<br />

O projeto de um chicote elétrico é acumulativo. Cria-se um tronco base, e vai se<br />

agregando nele circuitos e subconjuntos correspondentes às funções dos<br />

acabamentos. A Montadora em questão ainda não implantou em suas<br />

Concessionárias a prática do “monte seu veículo”, onde o próprio consumidor define<br />

quais acabamentos vai colocar no veículo. Este processo pede um acompanhamento<br />

extremamente rigoroso do fornecedor, com produtos e processos extremamente<br />

flexíveis: lembrando que esta já é uma realidade em nosso mercado, e que a filosofia<br />

do postponement vem confirmar esta realidade. Quando da produção do chicote<br />

elétrico, todo o processo (pessoas, dispositivos de montagem, meios, tempo, matériaprima)<br />

é preparado para este tipo de produção. Com isto, tem-se a possibilidade do<br />

aproveitamento destes recursos, para a montagem de qualquer chicote elétrico, que,<br />

dentro de uma mesma família, são extremamente parecidos e derivativos. Por<br />

exemplo, um chicote elétrico da família da injeção eletrônica de um carro popular,<br />

possui as funções básicas. Um chicote da mesma família, para um veiculo de<br />

motorização 1,8, mais sofisticado e mais caro, desde que seja da mesma plataforma<br />

(versão remodelada), vai ter o mesmo tronco base, mais os acabamentos<br />

pertencentes àquele veículo: ar condicionado, direção hidráulica, air bag, acelerador<br />

eletrônico, alarme, levantador dos vidros, travamento elétrico, break light, key less, etc.<br />

Então, como o chicote elétrico é concebido com uma estrutura derivativa,<br />

acumulativa, e sofre com as variações da demanda, ele é uma matéria-prima do carro,<br />

que pode receber um tratamento diferenciado, para atender às necessidades da<br />

produção. Ele pode ser uma peça para a atividade de postergação, ou postponement.


De acordo com as condições demonstradas, uma matéria-prima pede<br />

postponement de manufatura, quando:<br />

. tem grande imprevisibilidade da demanda: dentro do próprio mês, ou de um<br />

mês para o outro, há variação dos volumes de produção, mesmo que em um<br />

percentual baixo;<br />

. há grande complexidade das atividades finais de produção: o chicote elétrico<br />

não possui uma produção complicada, mas seu projeto envolve a combinação de<br />

conhecimento, capital e tecnologia. É um item que compromete as funções do veículo;<br />

. a matéria prima for de fácil modularização;<br />

. possui uma grande variedade no final da cadeia: os diferentes itens liberados,<br />

por família, variam de 8 itens diferentes para a família da injeção eletrônica; para até<br />

52 itens para a família do painel. Isto devido às variações entre as combinações dos<br />

acabamentos.<br />

. o mercado se apresentar turbulento, volátil, inconstante;<br />

. o ciclo de vida mais curto do produto: o chicote elétrico envolve modificações<br />

sofisticadas, que fazem o diferencial do veículo frente ao mercado;<br />

. há inflexibilidade em algum ponto da cadeia: a reação dos fornecedores de<br />

chicotes elétricos, os lead times de transporte, podem ser excessivamente longos em<br />

alguns casos. Tem-se, então, que diminuir e estreitar a cadeia em algum ponto. Este<br />

ponto pode ser a montagem final;<br />

. o custo perdido de vendas é alto: o chicote elétrico é um produto job stopper,<br />

do inglês na tradução literal, “que interrompe o trabalho”. Sem ele o carro não pode<br />

sair da linha de produção, ou seja, quando ele não está disponível, o carro não é<br />

produzido.<br />

Com isto, escolheu-se o chicote elétrico para realizar o estudo de postponement<br />

para esta Dissertação.<br />

4.2 A Escolha da Família do Chicote do Painel de Instrumentos<br />

O chicote da Família do Painel de Instrumentos é o chicote responsável por<br />

todos os comandos do veículo. Como a própria designação mostra, é um chicote que,<br />

acoplado ao painel do veículo, é responsável por todos os comandos que por ali<br />

passam. E por ali passam todos os comandos.<br />

Por ser o chicote elétrico um produto caro, comparado com os outros itens do<br />

veículo, quando da concepção do projeto pela engenharia do produto da Montadora,<br />

este não pode conceber um chicote único completo. Ela tem que conceber um chicote


com exatamente o número de ramificações que o carro pedir, sem ter ramificações<br />

mortas, que não apresentarem qualquer função para o carro. Como os modelos dos<br />

veículos, que são muitos, são combinações conhecidas, para cada combinação há um<br />

chicote diferente. Então, libera-se uma gama de combinações, com uma gama de<br />

chicotes. Com isto, tem-se um número considerável de itens diferentes liberados,<br />

principalmente do painel.<br />

A FIGURA 35 mostra a quantidade de liberados entre novos, de série e<br />

obsoletos, durante os anos respectivos. Nota-se que, sempre, a família do painel tem<br />

um número maior de chicotes liberados.<br />

Volume de Chicotes Liberados por Famílias/Ano<br />



Nº de Chicotes<br />










traseiro painel dianteiro injeção<br />

Famílias/Ano<br />


Figura 35 – Volume de Chicotes Liberados por Famílias/Ano<br />

Os chicotes elétricos, como são concebidos de maneira modular, e, a cada<br />

acabamento é inserida uma nova ramificação, são muito parecidos; os pesos e<br />

dimensões são muito próximos, e, por uma questão lógica, as notações dadas pela<br />

Montadora são muito parecidas.<br />

As famílias dos chicotes principais recebem a seguinte notação, a título de<br />

exemplo:<br />

. “11” para a família do chicote traseiro;<br />

. “51” para a família do painel;<br />

. “73” para a família do dianteiro ou motor;<br />

. “131” para a família da injeção eletrônica.<br />

Ainda, a título de exemplo, de “51” é do chicote painel mais simples, o “51 A” é<br />

para o chicote elétrico do carro que possui um acabamento mais sofisticado, por


exemplo, o comando da luz de segurança, o “break light”. Se incidir mais um<br />

acabamento, ele pode ser “51 B”, e assim por diante.<br />

Com isto, um número considerável de itens liberados em uma linha de produção<br />

pode ocasionar:<br />

. dificuldades em se receber, conferir, locar, abastecer e montar;<br />

. dificuldades em se controlar os itens: maior diversidade;<br />

. maior número de embalagens;<br />

. dificuldades em se programar os itens;<br />

. maior área de armazenamento;<br />

. mais recursos disponíveis;<br />

. uma maior complexidade.<br />

Se há um número considerável de itens do painel liberados, quando da<br />

modificação de produtos ou melhorias, também a quantidade de itens envolvidos é<br />

grande. A FIGURA 36 demonstra isto.<br />

Volume de Chicotes Envolvidos em Modificações<br />

Durante o Ano<br />

Nº de Chicotes<br />










traseiro painel dianteiro injeção<br />




Família/Ano<br />


Figura 36 – Volume de Chicotes Envolvidos em Modificações Durante o Ano<br />

Com um número maior de itens a serem liberados e outros a serem obsoletados,<br />

ocorrem:<br />

. as mesmas dificuldades na administração dos materiais e estoques;<br />

. volume maior de peças a serem obsoletadas;<br />

. volume maior de itens novos;<br />

. dificuldades em se acompanhar a curva de aceleração dos itens;


. facilidade de especificação incorreta pela engenharia, fato que só pode ser<br />

descoberto, muitas vezes na hora da montagem (nem todos os modelos são montados<br />

na fase piloto/protótipo).<br />

Com isto, verifica-se que, se o chicote elétrico do painel tem todas as condições<br />

necessárias para o postponement, e o chicote do painel necessita de uma diminuição<br />

de complexidade, sem afetar custo e diferenciação, esta família é escolhida para a<br />

postergação de manufatura.<br />

4.3 Definição dos Tipos de Chicotes: O Básico e seus Derivados<br />

Ao se observar os veículos produzidos pela Montadora, verificou-se que o<br />

modelo 1,0 8V é o modelo mais produzido e vendido há alguns anos. Ao longo desses<br />

anos, a Montadora forneceu ao mercado o seu modelo mais barato e mais básico,<br />

mas começou a perder espaço para a concorrência que oferecia um modelo no<br />

mesmo padrão, mas com mais acabamentos. Ou seja, enquanto que para esta<br />

Montadora o veículo 1,0 8V saia de fábrica sem qualquer opcional, o da concorrência<br />

começava a ter desembaçador traseiro, alarme, ar condicionado, travamento. Então, a<br />

Montadora desenvolveu um carro muito parecido e à altura dos concorrentes. O carro,<br />

então, passou a ser o modelo da entrada da marca no mercado, sem remodelação<br />

externa, mas com os opcionais que o mercado pedia.<br />

Toda a matéria-prima do veículo em questão passou a ser incrementada com<br />

melhorias, e o chicote elétrico recebeu os acabamentos necessários, também por<br />

meio do incremento de ramais, que exercessem àquelas funções, no carro.<br />

A Tabela 18 demonstra a posição de produção do veículo 1,0 8V, mas pelo seu<br />

chicote do painel de instrumentos, que possui aqui a notação “51 GA”. Este chicote, a<br />

exemplo do veículo em que é usado, detém 45% do volume de produção diário da<br />

Montadora. A partir de agora, ele abrirá espaço para os novos chicotes liberados, com<br />

mais acabamentos, e o seu volume, teoricamente, será dividido entre os chicotes do<br />

painel, derivados dele.<br />

Verificou-se, então. que dos 50 chicotes do painel liberados para uso, somente<br />

25 possuíam uma média de uso, e destes 25, um detinha quase 50% do consumo da<br />

Montadora. Este chicote, com o montante de 46% do consumo, dividiria seu volume<br />

com outros de projeto muito semelhante ao dele, e menor, ou seja, os 5 novos<br />

chicotes liberados eram maiores e incrementados de funções.<br />

Com isto ficou fácil a visualização de um chicote básico e daquilo que faria sua<br />

diferenciação. Os conjuntos e subconjuntos que foram acrescidos para a liberação dos


chicotes novos, já seriam os itens de diferenciação. Estava dado o primeiro passo para<br />

o postponement de manufatura.


Tabela 18 – Média Histórica da Família do Chicote Painel no Primeiro Semestre de 2002<br />

Chicote Painel do<br />

veículo 1,0 8V<br />

Fonte – Montadora


A Tabela 19 mostra as diferenças das funções entre o chicote do painel, “51 GA”,<br />

e seus derivados, ou seja, mostra o que foi acrescido de circuitos e funções, quando<br />

da liberação dos chicotes novos, para incremento dos acabamentos dos veículos 1,0<br />

8V.<br />

Tabela 19 – Diferentes Funções entre o Chicote Painel Básico e seus Derivados<br />

Diferenças nos Acabamentos do Projeto do Chicote "51 GA " e seus<br />

Derivados<br />

Código Chicote "51 HM" "51 HN"<br />

"51 GA" " 51 GA " " 51 GA"<br />

+ ar condicionado + desembaçador<br />

traseiro<br />

" 51 HP" "51 HS" " 51 HT"<br />

" 51 GA " "51 GA" " 51 GA "<br />

+ ar condicionado + desembaçador traseiro + ar condicionado<br />

+ desembaçador traseiro + imobilizador + desembaçador traseiro<br />

+ alarme + imobilizador + alarme<br />

Como se pode verificar na Tabela 19, as diferenças entre cada um dos chicotes<br />

derivados são diferenças acrescentadas, ou seja, o “51 GA” realmente teve seu<br />

projeto incrementado, para dar origem aos outros itens.<br />

Ao longo do ano de 2002, a produção do veículo 1,0 8V simples, básico, foi<br />

segmentada em partes, dividindo o volume com os outros modelos. A FIGURA 37 e<br />

39, respectivamente, dos meses de julho e setembro/2002, demonstram esta divisão.<br />

8,53%<br />




2,61% 51 GA 75,02%<br />

51 HM 0,08%<br />

51 HN 13,73%<br />

51 HP 0,03%<br />


51 HS 8,53%<br />

51 HT 2,61%<br />


Figura 37 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus Derivados –<br />

julho/2002




51 GA 37,50%<br />











Figura 38 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus Derivados –<br />

setembro/2002<br />

Ainda a FIGURA 39 demonstra o consumo médio nas mesmas circunstâncias.<br />







51 GA 64,97%<br />







Figura 39 – Percentual de Consumo Médio do Chicote Painel Básico e seus Derivados<br />

As funções acrescidas vinham a melhorar o desempenho do chicote, o<br />

desempenho do carro e torná-lo mais atraente ao mercado. Para transformar o chicote<br />

básico em qualquer outro derivado, então, acrescentam-se circuitos e subconjuntos,<br />

que façam a função demonstrada na Tabela 19.<br />

Retornando ao que foi exposto na FIGURA 25, os volumes Programados x<br />

Produzidos, dos 4 modelos diferentes da Montadora, a diferença entre estes dois<br />

volumes, ou seja, aquilo que não foi produzido no ano de 2002, resolveu-se analisar<br />

com mais detalhes, o que seria realmente o volume de 2844 carros do modelo 1,0 8V.<br />

Observando-se este volume, descobriu-se que somente 8% deles dizem respeito<br />

ao veículo em que se utiliza o chicote painel “51 GA”, ou seja, 227 chicotes “51 GA”<br />

deixaram de ser usados no ano, passando como estoque para o ano seguinte. Os<br />

restantes do percentual, 92%, pertencem a cada um dos novos chicotes liberados (51<br />

HM, HN, HP, HS e HT).


A FIGURA 40 pode demonstrar isto.<br />


8,00% 10,00%<br />




51 GA 8%<br />

51 HM 10%<br />

51 HN 0%<br />

51 HP 15%<br />

51 HS 25%<br />

51 HT 38%<br />


Figura 40 – Participação de Cada Chicote Painel no Montante não Produzido em<br />

2002- veículo 2P 1,0 8V<br />

As Tabelas 21 a 25 trazem o que será acrescido em termos de matéria-prima do<br />

chicote (cabos, terminais, conectores), no chicote básico escolhido, “51 GA”, para que<br />

ele seja transformado em qualquer um de seus derivados: “51 HM”, “51 HN”, “51 HP”,<br />

“51 HS”, “51 HT”.<br />

O resumo dos dados vistos na própria Tabela demonstra o quanto se adiciona de<br />

material e mão-de-obra, para que sejam efetuadas essas transformações.<br />

Com isto, mais um passo estaria sendo dado. Faltaria, apenas:<br />

• definir o ponto em que o fornecedor seria avisado, para que ele efetuasse a<br />

diferenciação do chicote elétrico: definir o CODP do processo. Este ponto tem que ser<br />

o ponto mais próximo do ponto de uso, ou seja, do ponto de montagem do chicote<br />

elétrico no veículo, onde as alterações não sejam mais possíveis (ideal), ou sejam, as<br />

mínimas possíveis (real).<br />

• calcular o tempo de abastecimento desde o ponto de finalização da<br />

diferenciação, até o abastecimento no ponto de uso.<br />

É certo que o processo produtivo dos chicotes elétricos permite a definição do<br />

CODP sem remanufatura, ou seja, não há incremento do tempo de produção do<br />

chicote, por ter se instalado este sistema de postergação. O processo segue de um<br />

ponto para frente, não havendo repetição das atividades.<br />

O fornecedor, a partir de então, irá produzir tantos “51 GA”, quantos forem<br />

necessários, ou seja, o resultado da soma dos volumes do “51 GA”, e todos os seus<br />

derivados, no mês, e disponibilizar estes chicotes em algum local próximo ao cliente<br />

(onde ele será diferenciado). Também, o fornecedor deverá disponibilizar tantos


circuitos que representem os acréscimos em cada chicote derivado, em quantidades<br />

iguais aos volumes de cada chicote derivado, durante o mês.<br />

A Tabela 20 apresenta um estudo sobre esses volumes a serem fornecidos.<br />

Tabela 20 – Exemplo dos volumes do chicote básico e ramificações a serem<br />

produzidas pelo fornecedor<br />

Exemplo dos volumes do chicote básico e ramificações a serem<br />

produzidas pelo fornecedor<br />

Código chicote Volume a ser Volume de chicote<br />

consumido no básico, a ser<br />

Volume dos circuitos a<br />

serem comprados do<br />

mês comprado do fornecedor<br />

fornecedor<br />

51 GA 160 470 0<br />

51 HM 140 0 140<br />

51 HN 8 0 8<br />

51 HP 12 0 12<br />

51 HS 55 0 55<br />

51 HT 95 0 95<br />

Total 470* 470 310**<br />

*46% do volume, para uma média diária de produção de 1020 carros (jan/2003)<br />

**310 circuitos + 160 chicotes “51 GA” dá o total de 470 chicotes.<br />

Fonte: Montadora

Tabela 21 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HM)<br />

136

Tabela 22 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HN)<br />

137

Tabela 23 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HP)<br />

138

Tabela 24 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HS)<br />

139

Tabela 25 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HT)<br />

140


O postponement ou postergação de forma, ou manufatura, estaria, então,<br />

proposto da seguinte forma:<br />

- Colocação do fornecedor em uma área próxima à Montadora (um armazém<br />

avançado, por exemplo)<br />

- Programação da fábrica do fornecedor, com os volumes totais<br />

- Produção, pelo fornecedor, do chicote básico no volume total dele e seus<br />

derivados. Envio desta produção para o armazém avançado<br />

- Produção, pelo fornecedor, das ramificações pertinentes a cada chicote<br />

derivado, na quantidade que seria usada pela Montadora, quantidade esta<br />

do próprio chicote derivado, como se ele fosse fornecido completo, como é<br />

hoje. Envio desta produção para o armazém avançado<br />

- Definição do fluxo logístico, para a nova maneira de fornecimento,<br />

conforme o tópico 5.5, a seguir.<br />

4.4 Fluxo Atual da Cadeia de Suprimentos: Chicotes Elétricos - Montadora<br />

O fluxo atual da Cadeia de Suprimentos entre o fornecedor de chicotes elétricos<br />

e a Montadora em questão acontece da seguinte maneira:<br />

• A montadora envia “release” tradicional, com volumes firmes e previstos com<br />

horizonte de até seis meses e oito semanas firmes.<br />

• Fornecedor recebe “release”, produz o chicote completo e embarca matériaprima<br />

para a Montadora, no transporte acordado entre ambas, conforme freqüência de<br />

remessa. A freqüência de remessa dos chicotes elétricos é semanal, segundas,<br />

quartas e sextas feiras.<br />

• Montadora recebe os materiais, estoca internamente e vai abastecendo a linha<br />

de produção, conforme necessidade.<br />

• O “release” contempla um estoque de segurança de 1,9 dias, pela média diária<br />

de cada chicote elétrico. O estoque de segurança de 1,9 dias é composto da seguinte<br />

maneira: 1,0 dia de sistema, 0,5 dia de pré-disponibilidade e 0,4 dia de reserva<br />

operacional. A matéria-prima chicote entra na fábrica do cliente, aproximadamente 38<br />

horas antes de ser colocada no veículo e 45 horas antes do veículo receber o “OK” de<br />

montado. Como o chicote elétrico é um item da montagem final, ele só é colocado no<br />

carro 7 horas antes do ponto que lê o carro pronto. A FIGURA 41 demonstra<br />

esquematicamente este fluxo.

Figura 41 – Fluxo Atual da Cadeia de Suprimentos Fornecedor-Montadora – Matéria-Prima: Chicotes Elétricos<br />

142

Figura 42 – Fluxo Atual de Materiais e Informação<br />

143


Vantagens:<br />

• A única vantagem é a operacional, onde a sistemática tradicional de pedir e<br />

manter os estoques é a mais segura, pois acredita-se que, se não houver drásticas<br />

modificações no mix de produção, não haverá comprometimento da linha de produção.<br />

Desvantagens:<br />

• Existência de estoques altos para itens de série, quando para itens novos e<br />

obsoletos. Como o sistema programa todos os itens de maneira similar, não há<br />

diferenciação das necessidades. Os custos inerentes a estes fatores também são<br />

desvantajosos.<br />

• Não há garantia do não desabastecimento da linha de produção, uma vez que<br />

os altos estoques não impedem as alterações no mix de produção.<br />

• Responsabilidade total da Montadora, pois como a Cadeia de Suprimentos<br />

ainda é a tradicional, não há envolvimento direto com o fornecedor, ou seja, o<br />

fornecedor não está envolvido na dinâmica da linha de produção.<br />

Assim sendo, a Cadeia de Suprimentos atual é uma cadeia que não possui a<br />

interação fornecedor/Montadora, apesar de todas as inovações provocadas pelas<br />

mudanças de mercado. Ainda é uma cadeia tradicional que não condiz com as<br />

necessidades da Montadora e a flexibilidade que ela necessita para sobreviver no<br />

mercado global. Enviar o “release” para o fornecedor e alterar as informações de<br />

produção, sem consultá-lo, é uma coisa muito simples. A interação é feita no momento<br />

em que a Montadora faz o fornecedor participar, mesmo fisicamente, das variáveis que<br />

trabalham no alcance de um mesmo objetivo.<br />

4.5 Fluxo Proposto para a Cadeia de Suprimentos: Fornecedor Chicotes<br />

Elétricos – Montadora<br />

Em resumo ao que já foi apresentado:<br />

Três fatores que determinam a implantação do postponement são, além da<br />

possibilidade da existência de um produto básico, a condição em se adicionar a este<br />

básico, componentes que possam abrir um leque de diferenciação no produto final.<br />

Essas duas condições são atendidas com o chicote elétrico proposto. Fica então mais<br />

um fator: o tempo de finalização do produto, para que este atenda no momento certo a<br />

linha de produção do cliente, ou o uso efetivo pelo consumidor final. Este terceiro fator,<br />

o chicote elétrico também possui, pois há como informar o fornecedor em tempo hábil


de atendimento da linha, para que este termine o chicote e o entregue para colocá-lo<br />

no veículo.<br />

Para os dois fatores iniciais, as considerações já foram apresentadas nas<br />

Tabelas 21 a 25. Para a definição do ponto de aviso, observam-se os pontos de<br />

informação na linha de produção.<br />

O ponto “SD” é o ponto da montagem final, onde é colocado o chicote elétrico no<br />

veículo. O ponto imediatamente anterior é o ponto “5 A”. Este ponto situa-se a 3 horas<br />

do ponto SD. Como o tempo de processo das diferenciações se situa entre 3,28<br />

minutos e 15,51 minutos, e o tempo de transporte deste ponto, até o ponto de uso é de<br />

20 minutos, é certo que este ponto pode ser o ponto de aviso da produção da matériaprima<br />

específica para aquele veículo.<br />

Após o aviso pelo ponto dito “5 A”, resta se fazer o fluxo proposto para a cadeia<br />

de suprimento.<br />

Então, um apanhado geral das ações que se fazem necessárias, para que se<br />

estabeleça a nova cadeia de suprimentos:<br />

• Que o fornecedor saiba que ele passará a controlar não mais<br />

seis tipos de chicotes diferentes, mas um tipo de chicote, o básico; mais quatro<br />

ramificações: a ramificação do ar condicionado, do desembaçador traseiro, do alarme<br />

e do imobilizador. Serão ao todo cinco itens e não mais seis.<br />

• Que o fornecedor se posicione próximo ao cliente,<br />

centralizando os estoques agora sob seu poder, para que tenha liberdade em<br />

promover a diferenciação dos itens, após o aviso da Montadora.<br />

• A Montadora deve disponibilizar para o fornecedor as<br />

informações de alteração da programação da produção, quando ela ocorrer dentro das<br />

8 semanas firmes.<br />

• A Montadora deve estabelecer uma linha ininterrupta de<br />

comunicação com o fornecedor, quando dos avisos para postergação de manufatura.<br />

Após isto, o fluxo proposto seria:<br />

• A Montadora envia o “release” de todos os itens envolvidos no postponement<br />

ao fornecedor, normalmente, cada item em separado, firmando-o 8 semanas, como de<br />

costume.<br />

• O estoque de segurança do chicote básico se manterá em 1,9 dias, mas agora<br />

calculado pela somatória de todas as médias diárias dos seis chicotes elétricos<br />

envolvidos: “51 GA” + “51 HM” + “ 51 HN” +“ 51 HP” + “ 51 HS” + “ 51 HT”.


• O fornecedor deverá enviar, para a montadora, ramificações dos acabamentos<br />

utilizados para efetuar a diferenciação entre o básico e seus derivados, nas<br />

quantidades indicadas nos seus “releases” respectivos. As ramificações também terão<br />

estoque de segurança de 1,9 dias, como fosse um chicote elétrico montado completo.<br />

• Caso o fornecedor se coloque dentro das dependências da Montadora,<br />

ele deverá disponibilizar recursos (pessoal e máquinas), para promover o término da<br />

manufatura do chicote elétrico. Estes meios poderão ser os meios outrora utilizados na<br />

matriz, quando o chicote elétrico era totalmente produzido lá. A etapa de término não<br />

significa que o chicote elétrico seja remanufaturado. É uma etapa posterior de<br />

montagem final.<br />

• O fornecedor deverá ser avisado 3 horas antes da colocação do chicote<br />

no veículo, dentre os seis tipos de chicotes que estão sob a condição do<br />

postponement, qual chicote deverá ser encaminhado para a linha de produção.<br />

• Feito isto, o fornecedor deverá diferenciar o chicote elétrico,<br />

terminando-o, e encaminhando-o para a linha de produção.<br />

• Caso o fornecedor se coloque a uma distância maior, o ponto de aviso<br />

“5A” pode ser alterado para o ponto “PI”. Com isto, o tempo aumenta para 9 horas,<br />

mas haverá um bolsão de carros entre os pontos PI e SD, o que poderá ressaltar em<br />

alterações nos modelos a serem produzidos (nem tudo que passa no Ponto “PI”,<br />

passa pelo “SD”), em função do aumento da incerteza do veículo especificamente a<br />

ser produzido<br />

• O tempo total do processo, desde o aviso até a entrega, vai variar de<br />

23,28 minutos até 35,31 minutos, tempo que ainda está dentro das 3 horas já<br />

mencionadas.<br />

As FIGURAS 43 e 44 demonstram como seria este fluxo.


Figura 43 – Fluxo Proposto da Cadeia de Suprimentos Fornecedor – Montadora: Postponement de Manufatura de Chicotes<br />

Elétricos

Figura 44 – Fluxo Proposto<br />

148


Observando-se a Tabela 26, vê-se o montante dos custos envolvidos ainda<br />

conforme dados das Tabelas 22 a 26. O custo da mão-de-obra é de 1,20 EU por<br />

minuto.<br />

Tabela 26 – Análise Comparativa entre a Entrega Tradicional e a Entrega por<br />

Postponement<br />

Figura 45 - Análise Comparativa entre a Entrega Tradicional e a Entrega por<br />

Postponement<br />

Os valores, em “unidade de equivalência”, demonstram que haverá sempre uma<br />

diferença positiva, ou seja, de ganho, quando a produção for efetuada por<br />

postponement.<br />

Os valores foram informados por um fornecedor de chicotes elétricos atual, que<br />

justificou o fato pela teoria da curva do aprendizado, onde o custo de produção de um<br />

item cai quando ele é produzido em larga escala, o que aconteceria com o básico<br />

“51GA”, neste sistema.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />

A presente Dissertação procurou demonstrar que a integração das atividades e<br />

dos negócios entre fornecedores e seus clientes pode levar a contratos comerciais<br />

duradouros, transparentes, seguros e com mercado mais estável.<br />

Ao longo de mais de um século da existência das montadoras de veículos, no<br />

mundo e no Brasil, mais efetivamente após 1950, foram desenvolvidos vários tipos de<br />

relacionamentos, que culminaram em dois pontos: primeiro a individualização das<br />

atividades, com um lucro que embora certo, já vinha dando indícios de decadência.<br />

Num segundo ponto, o relacionamento mais livre, porém mais responsável, onde, para<br />

as partes, a parcela de cooperação estava extremamente clara, e os lucros, apesar de<br />

não serem mais tão grandes quanto no passado, pelo menos seriam mais previsíveis<br />

e controlados. A oscilação ficaria por conta daquilo que não fosse feito.<br />

Esta Dissertação mostrou, também, a possibilidade de um fornecimento<br />

diferenciado de uma autopeça, ou seja, uma autopeça que já é fornecida e montada<br />

em um veículo de uma montadora específica, e que agora seria fornecida de uma<br />

outra forma. O relacionamento de parceria e de cooperação, demonstrado<br />

resumidamente no fim do parágrafo anterior, viabilizaria este fornecimento, pois ele<br />

seria embasado numa transparência e na realidade.<br />

A prática de outros conceitos, oriundos deste novo tipo de relacionamento,<br />

também cooperou para a viabilização deste fornecimento:<br />

. a eliminação de barreiras externas, cliente/fornecedor;<br />

. a logística de resposta rápida;<br />

. a formação clara de uma cadeia de valor;<br />

. a visualização da demanda do cliente, encurtando a cadeia de suprimentos;<br />

. o acesso à informação em tempo real, possibilitando ao fornecedor conhecer, o<br />

quanto antes, a necessidade dos cliente;<br />

. o agregar-se à demanda, por meio da localização e da linha de produtos.<br />

Todos esses fatores foram importantes para o projeto de postergação de<br />

manufatura, proposto para o chicote elétrico.<br />

O postponement, ou postergação de manufatura, no caso desta dissertação do<br />

chicote elétrico para os veículos, só foi possível ser proposta, porque a autopeça, em<br />

si, ofereceu condições para tal. Pela própria maneira como é concebido o projeto, de<br />

forma acumulativa, o chicote elétrico favorece a aplicação desta prática. Outros pré-


requisitos, que indicam a possibilidade de postponement, foram atendidos pelo chicote<br />

elétrico:<br />

. há uma grande imprevisibilidade da demanda;<br />

. há uma gama variada de combinações no final do processo produtivo;<br />

. é um produto que aceita modularização;<br />

. o mercado de veículos é um mercado com vendas oscilantes;<br />

. uma venda perdida do veículo pode significar um prejuízo.<br />

Quando foram reunidos os três tipos de postergação, no projeto de<br />

postponement do chicote elétrico, apesar do repasse, num primeiro momento dos<br />

estoques para o fornecedor, um horizonte mais previsível para a sua produção<br />

significou uma certeza no volume de vendas e do não direcionamento de recursos<br />

para a formação de estoques, e o que é pior, estoques que poderiam se tornar inativos<br />

e obsoletos.<br />

O chicote elétrico oferece, ainda, de acordo com sua concepção de Projeto, as<br />

condições pedidas para a implantação do postponement:<br />

. a capacidade da separação de seu processo de montagem em duas partes,<br />

criando-se assim um chicote básico, que também é o item atualmente mais<br />

consumido, na produção dos veículos da montadora;<br />

. a possibilidade de decomposição do produto, ou seja, a criação de chicotes<br />

derivados complementares. A possibilidade de adequação, ao básico, novo módulo,<br />

ou ramificações, ou circuitos, que o transformem em outro diferente, de utilização em<br />

outro veículo.<br />

. o tempo envolvido na terminação do chicote elétrico pode ser absorvido entre o<br />

momento do aviso do término até a entrega, no ponto de montagem.<br />

A Montadora que serviu de base para este trabalho está aberta a qualquer<br />

negociação, para viabilizar este processo, desde ceder área com toda a infraestrutura,<br />

para que o fornecedor permaneça dentro de suas instalações, até a possibilidade do<br />

pagamento do ponto de uso. A Montadora quer “comprar solução”, ou seja, ela quer<br />

receber o chicote no momento da montagem, na certeza de que aquele é realmente o<br />

que ela estava precisando.<br />

Ao se analisar o que foi exposto na proposta desta Dissertação, tem-se a<br />

considerar que, para o sistema de produção por postponement, para o chicote elétrico,<br />

as desvantagens seriam:


1 Para o Fornecedor:<br />

1.1 Arcar com todo o estoque de segurança que antes era de<br />

responsabilidade da Montadora.<br />

1.2 Manter um rigoroso controle do mix de produção do cliente, inclusive do<br />

Forecast, por um horizonte mais longo.<br />

1.3 Manter um rigoroso controle sobre o programa da sua matéria-prima x<br />

programa de produção da Montadora.<br />

2 Para a Montadora:<br />

Para algumas Montadoras, pode ser desvantajoso trabalhar com uma certa<br />

transparência com seus fornecedores. Neste caso, a Montadora, em questão, possui<br />

residentes de vários fornecedores em sua planta de Taubaté, e já trabalha com um<br />

certo nível de confiança entre ambos.<br />

As vantagens seriam:<br />

1 Para o Fornecedor:<br />

1.1 Vender tudo o que produzir. O estoque do chicote básico que<br />

permanecer sob sua responsabilidade, no final de cada mês, será<br />

adquirido pela Montadora no mês seguinte. Este veículo nunca deixou<br />

de ser produzido e vendido. Além disso, o custo do chicote básico é<br />

bem inferior ao custo dos seus derivados. O valor do inventário será<br />

baixo.<br />

1.2 Permanecer com o custo das ramificações, no final de cada mês, e não<br />

com o chicote especificado, que agrega a mão-de-obra do<br />

postponement.<br />

1.3 Transferência dos custos de mão-de-obra e recursos, sem incremento<br />

no custo final do produto.<br />

1.4 A não existência de remanufatura. O ponto de diferenciação é daquele<br />

ponto para frente, e não significa desmanchar o que já foi feito. O<br />

chicote básico vem pronto, para ser terminado.<br />

1.5 A certeza da não interrupção do fornecimento do cliente: confiabilidade<br />

e parceria, que podem ser transformadas num single sourcing (fonte<br />

única de fornecimento).<br />

1.6 Possibilidade de estabelecer, com a Montadora, um contrato de<br />

unidade de negócio. É comum, nos casos de postponement de<br />

manufatura, que isto ocorra, devido à flexibilidade de produção e o<br />

tempo de resposta do fornecedor.


1.7 Ganho de tempo de produção do chicote básico, devido à curva do<br />

aprendizado e da economia de escala. O mesmo acontece com as<br />

ramificações dos chicotes derivados, pois são produzidas por máquinas<br />

específicas, automaticamente.<br />

2 Para a Montadora:<br />

2.1 Diminuição do estoque de segurança sob sua responsabilidade.<br />

2.2 Proximidade do fornecedor, sendo mais rápido e fácil conhecer seus<br />

problemas e suas deficiências.<br />

2.3 Possibilidade de se estabelecer um relacionamento de<br />

comprometimento e parceria, podendo torna-lo um single sourcing<br />

(fonte única de fornecimento).<br />

2.4 Diminuição no preço final do chicote, devido à redução dos custos de<br />

produção do chicote básico, devido à curva do aprendizado.<br />

2.5 Diminuição do risco de desabastecimento, devido à possibilidade de<br />

transformar o chicote básico em qualquer outro, sejam quais forem as<br />

mudanças do mix de produção.<br />

2.6 Possibilidade de repassar este tipo de atendimento flexível, para<br />

qualquer outra família de chicotes.<br />

2.7 Possibilidade de praticar este tipo de relacionamento com outros<br />

fornecedores que tenham matérias-primas e processos nas mesmas<br />

condições apresentadas aqui.<br />

Os maiores ganhos obtidos seriam os de redução imediata dos estoques pela<br />

Montadora, e o melhor direcionamento, da produção do fornecedor; e, ainda a certeza<br />

de que não sobrariam chicotes no final da linha, que poderiam até se tornar obsoletos.<br />

Deve ser ainda efetuado, entre Montadora e seu fornecedor de chicotes elétricos,<br />

um teste, um protótipo do projeto, para que sejam avaliados:<br />

• ponto de informação da linha de produção;<br />

• tempo de término do chicote elétrico;<br />

• ponto de confirmação da informação do chicote pedido anteriormente;<br />

• tempo de abastecimento da linha de produção;<br />

• ponto de leitura do uso do chicote, para pagamento pela Montadora;<br />

• acompanhamento da demanda dos chicotes derivados;<br />

• transporte e movimentação dos circuitos e subconjuntos dos derivados;<br />

• estoque de segurança dos circuitos e subconjuntos dos chicotes derivados;


• bolsão de veículos entre os pontos de informação: como ficará o abastecimento<br />

desses carros.<br />

A efetivação do modelo deveria ser feita em teste, dentro da própria Montadora,<br />

onde pequenos ajustes, como o momento de disparar o pedido, por exemplo, serão<br />

precisamente determinados.<br />

A Montadora e seu fornecedor já têm marcado um teste para esta atividade de<br />

postponement, para avaliar os pontos levantados, para, assim, definirem ajustes e<br />

data para implantação.<br />

Outros chicotes elétricos da mesma família do painel, assim como das outras<br />

famílias, sofrerão, em breve, o mesmo estudo.

6 CONCLUSÃO<br />

O presente trabalho mostrou que a utilização da postergação do fornecimento<br />

para a autopeça chicote elétrico é possível e gera ganhos, tanto para a Montadora<br />

quanto para seu fornecedor.<br />

Os ganhos para a Montadora abrangem: reduções do estoque da referida<br />

matéria-prima, atendimento personalizado das necessidades de produção,<br />

proximidade do fornecedor, promovendo um relacionamento mais estreito e<br />

transparente.<br />

Para o fornecedor, apesar de inicialmente ter que arcar com os estoques que<br />

outrora eram da Montadora, terá a certeza de que dali para frente sua produção será<br />

direcionada, para atender os itens necessários para a produção do cliente. Esta<br />

certeza no atendimento será estendida às áreas de compras do fornecedor e a todos<br />

os seus fornecedores, trazendo uma mais eficiência para toda a cadeia.<br />

Além disso, o relacionamento mais próximo obrigará os dois lados a<br />

desenvolverem, se ainda não tiverem, um trabalho de parceria, comprometimento e<br />

verdade, pois o caminho e os ganhos serão traçados em conjunto.

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Crescimento. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2001.

GLOSSÁRIO<br />

Análise de Valor - Técnica de análise detalhada de custos de cada etapa de um<br />

processo. Tem o objetivo de identificar etapas críticas que, em geral, sofreram<br />

trabalho adicional para reduzir custos.<br />

Benchmarking – estudo, análise, comparação entre os métodos de trabalho de<br />

empresas concorrentes, com o objetivo de aprimorar e melhorar os próprios<br />

métodos. É a arte de aplicar o que há de melhor no concorrente, dentro da própria<br />

empresa.<br />

Box – Local para descarregamento do caminhão, dentro da área de recebimento<br />

da Montadora. Em geral, comporta apenas um caminhão por vez.<br />

Braimstorming – tradução literal do inglês: “tempestades de idéias”.<br />

Ferramenta da qualidade utilizada como auxiliar do Método de Solução de<br />

Problemas. Consta de reunir pessoas conhecedoras do processo que está sendo<br />

analisado, para que estas, numa avalanche de sugestões, reúnam e descubram<br />

aquelas mais prováveis, como causa do problema que está ocorrendo.<br />

Buffer – Do inglês, “pulmão”. Utilizado para exprimir estoques intermediários, de<br />

processo, na manufatura. Termo próprio da Montadora.<br />

Cadeia de Valor – Conceito definido por Michael Porter, como o conjunto de<br />

atividades realizadas por uma empresa de valor, ela aumenta a sua capacidade<br />

competitiva. Pode ser dividido em “atividades primárias”, como logística,<br />

fabricação, marketing, vendas, serviços pós-venda; e “atividades secundárias”,<br />

como infraestrutura da empresa, recursos humanos, tecnologia e compras (Cadeia<br />

de Valor, value chain).<br />

Comakership – relacionamento de parceria, também conhecido como VAP. É o<br />

conjunto de companhias independentes que trabalham juntas para gerenciar o<br />

fluxo de bens e serviços, ao longo da cadeia de suprimentos.


Constelação de Valor – Conjunto de companhias independentes, que formam a<br />

relação cliente e seus fornecedores, que tem o objetivo de executar atividades que<br />

agreguem valor ao produto, cada vez mais atraente para o cliente.<br />

Core business – expressão em inglês que designa o foco do negócio da empresa.<br />

Por exemplo, para a montadora, o seu core business é montar carros, ficando para<br />

seus terceiros, atividades como alimentação, segurança, treinamento,<br />

fornecimento, etc. Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que<br />

faz.<br />

Core competence – expressão em inglês que designa o foco de competência da<br />

empresa, ou seja, o que ela sabe fazer de melhor. Na maioria das vezes, é seu<br />

core business.<br />

Custo logístico – É o somatório do custo do transporte, do custo de<br />

armazenagem e do custo de manutenção de estoque.<br />

Departamentalização – separar a empresa em departamentos que trabalham e<br />

executam suas funções separadamente, transformando-a numa “colcha de<br />

retalhos”.<br />

Design – do inglês, “desenho”, configuração, face do produto. Representa a<br />

concepção do produto propriamente dito.<br />

EDI (Eletronic Data Interchange) – ou traça eletrônica de dados. É a remessa<br />

eletrônica de informações via sistema fornecedores-montadora.<br />

Engenharia de Valor – Ciência que estuda a composição detalhada do custo de<br />

um produto.<br />

Estoque de Segurança – estoque a mais, com o objetivo de amortizar variações<br />

de demanda, ajustes, usos alternativos, lead times, alterações no mix de produção,<br />

quedas e manutenção de máquinas, etc. Na Montadora desta Dissertação.<br />

Heijunka – Criação de um “cronograma nivelado”, por meio do seqüenciamento<br />

dos pedidos, em um padrão repetitivo e eliminação das variações cotidianas nos


pedidos totais, de modo a corresponder à demanda de longo prazo. Por exemplo,<br />

se o cliente durante uma semana pedir 200 unidades do Produto A, 200 do produto<br />

B e 400 do Produto C, em lotes de 200, 200 e 400, respectivamente, o cronograma<br />

nivelado seqüenciaria seu processamento na progressão A, C, B, C, A, C, B, A,<br />

C... Da mesma forma, se pedidos dos clientes, totalizando 1.000 produtos por<br />

semana, chegasse em lotes de 200 produtos no dia um, 400 no dia dois, zero no<br />

dia três, 100 no dia quatro e 100 no dia cinco, o cronograma nivelado produziria<br />

100 por dia, na seqüência A, C, A, B... Algum tipo de cronograma nivelado é<br />

inevitável em todos os produtos, de massa ou enxuto, a não ser que a empresa e<br />

todos os seus fornecedores tenham capacidade infinita e tempo de troca de<br />

máquina zero. No entanto, com o tempo, os adeptos da produção enxuta tendem a<br />

criar excesso de capacidade, à medida que liberam recursos, e a trabalhar<br />

constantemente na redução do tempo de troca de máquina, para que a<br />

discrepância de curto prazo, entre o cronograma heijunka e a demanda real, seja<br />

uniformemente diminuída, com a ajuda das vendas niveladas.<br />

High Tech – ou alta Tecnologia. Designam produtos, procedimentos,<br />

comportamentos, métodos movidos por informações e materiais de alta tecnologia,<br />

recém criados e lançados no mercado.<br />

Família de Produtos – Grupos de Produtos relacionados, que podem ser<br />

produzidos de forma intercambiável, em uma célula de produção. O termo muitas<br />

vezes é análogo a “plataformas”.<br />

Inbound Logistics – ou logística de entrada. Abastecimento da fabrica com<br />

matéria-prima. É todo o processo, desde a programação da peça para o<br />

fornecedor, até o abastecimento da linha de produção.<br />

Insumos – matéria-prima e recursos disponíveis para algum tipo de atividade.<br />

Integração Vertical – Integrar todo o processo, desde o mais baixo nível<br />

hierárquico, até o mais alto; desde a mais simples e básica operação, até a mais<br />

complexa.<br />

Intercambiabilidade – possibilidade de se utilizar uma matéria-prima em lugar de<br />

outra, sem, no entanto, provocar retrabalho, ajustes e acertos.


Item Pai – Na estrutura de uso do produto, é o mais alto nível de demanda<br />

independente. Por exemplo, na montadora, é o veículo.<br />

Janela de Entrega – sistema de entrega de matéria-prima, com terminologia<br />

própria da Montadora em estudo. Significa que o fornecedor deve disponibilizar um<br />

caminhão, para entrega de suas peças, em dia e hora reservados para ele. Não<br />

poderá entregar em nenhum outro horário ou dia, sem ser negociado. Envolvem,<br />

também, local (Box) ativo para descarga.<br />

Joint Venture – alianças ou acordos comerciais, fusões, etc., com o objetivo de<br />

conquistar ou manter mercado.<br />

Just in Time – filosofia de entrega e abastecimento de materiais e informações,<br />

derivado do sistema Kanban japonês, que utiliza o velho jargão: “entregar a<br />

quantidade certa, na hora certa, no local certo”. Na Montadora em questão, é o<br />

sistema de recebimento de matérias-primas caras, que faltam com freqüência, de<br />

veículo que sempre sofrem variação de programa, para fornecedores que se<br />

localizam, há no máximo 20 km da fábrica. As peças são entregues pelo<br />

fornecedor, na linha de produção, na quantidade e na hora que o montador<br />

precisar delas.<br />

Kaizen - Melhoria contínua e incremental de uma atividade, a fim de criar mais<br />

valor com menos muda. Chamado também de kaizen do ponto e kaizen do<br />

sistema.<br />

Kanban – Pequeno cartão pendurado em caixas de peças que regulam o puxar,<br />

no Sistema de Produção da Toyota, sinalizando a produção e a entrega em etapas<br />

anteriores.<br />

Lead Time – Sistema de relacionamento com o cliente, que tenta eliminar surtos<br />

de demanda causados pelo próprio sistema de vendas (por exemplo, devido a<br />

alvos de vendas trimestrais ou mensais), e que luta para criar relacionamentos de<br />

longo prazo, com os clientes, para que o sistema de produção possa prever as<br />

compras futuras.


Mão Invisível – teoria de Adam Smith. A empresa que prega que se cada um<br />

perseguir seu próprio interesse individual, o livre mercado produzirá ele próprio o<br />

melhor resultado para a sociedade como um todo.<br />

Mão Visível – teoria de Alfred Chandler, Prof. da Harvand Busines School.<br />

Empresas dão ordens, onde as iniciativas de seus acionistas, diretores e gerentes<br />

poderiam interferir diretamente no livre mercado, contrapondo-se a “início<br />

invisível”.<br />

Chandler argumentou que a “mão visível” era vital para as corporações modernas<br />

trabalharem, com uma necessária previsibilidade em suas operações.<br />

Milk Run – termo próprio que designa o sistema de coleta de matérias-primas,<br />

diretamente, junto aos fornecedores. A nomenclatura originou-se da prática<br />

americana de coletar os litros-de-leite de várias fazendas fornecedoras, para leválos<br />

a ponto de beneficiamento ou consumo. É uma das maneiras utilizadas pelo<br />

cliente, para otimizar o transporte e reduzir custos.<br />

Mix de Produção – termo próprio da Montadora. Designa o programa mestre de<br />

produção de veículos, que obedece a volumes e módulos, em uma certa<br />

seqüência. Respeita também os fatores tecnológicos e humanos da produção.<br />

Modal de Transporte – tipo de transporte: rodoviário, aéreo, marítimo.<br />

Montadoras – empresas, em geral, multinacionais que recebem peças de seus<br />

vários fornecedores e, exclusivamente, montam carros. O core business ou core<br />

competence é montar carros.<br />

Motorização – assim é chamada a capacidade do motor do veículo, para<br />

classificar um grupo de veículos com esta característica em particular.<br />

Master Production Schedule (MPS) – Programa Mestre de Produção ou<br />

Programa Master de Produção, ou simplesmente Master. É o volume de produção<br />

do nível mais alto da demanda independente. É o programa de produção do item<br />

pai; no caso da Montadora, é o programa de veículos.


MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de<br />

Materiais.<br />

MRPII – Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da<br />

Manufatura.<br />

Projeto e Desenvolvimento (P&D) – departamento de uma empresa que cuida<br />

única e exclusivamente da criação e desenvolvimento de novos produtos. Pode ser<br />

também uma área que cria, desenvolve, planeja e implanta algum tipo de conceito,<br />

método ou processo.<br />

Palltet – ou estrado, traduzindo-se do inglês. Estrado de madeira, borracha ou<br />

plástico, que serve de suporte de empilhar outras embalagens, formando uma<br />

embalagem única. Organiza, otimiza, facilita transporte e movimentação. Utiliza-se<br />

também o termo “palletização”, que significa colocar as caixas e amarrar no pallet.<br />

Postponement – termo em inglês que significa “postergação”. Pode ser de<br />

manufatura e de entrega ou distribuição. O postponement de manufatura é:<br />

terminar a montagem final do produto somente após a confirmação do pedido pelo<br />

cliente. O postponement de entrega significa entregar o produto somente após a<br />

confirmação pelo cliente, ou seja, os estoques passam a ser do fornecedor.<br />

Release – em inglês, liberação, autorização, para montadoras de entrega de<br />

matéria-prima pelo fornecedor. Documento impresso, com campos que identificam<br />

a peça, quantidade e data para entrega.<br />

Sider – termo em inglês que designa o tipo de caminhão, que tem a carroçaria<br />

recoberta com lona, com aberturas laterais, para facilitar carregamento e<br />

descarregamento de materiais.

flexibilidade de entrega na montadora e postponement - Ppga.com.br

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