VendaMais-264-Indicadores-de-performance-na-pratica

o vendedor de participar das decisões.
Nesse extremo, a entrega
pode chegar próximo de zero ou
até mesmo a zero; afinal, não tem
equipe comercial que suporte tanta
pressão e tanto controle sem
poder participar e sem ter um retorno
compatível.
Nesse gráfico, chegamos à
mesma questão da curva de Laffer:
em que ponto se forma a hump, a
“corcunda” da equipe? Em que
ponto a participação e a pressão
do gestor começam a ter efeito
negativo na equipe comercial?
Sem dúvida teremos as mesmas
variáreis de Laffer. Alguns podem
chegar a 70%; outros, a 30%. Para
termos indicadores mais acurados,
precisamos analisar dois fatores:
1) Grau de maturidade
da equipe comercial
Paul Hersey e Kenneth Blanchard,
autores da Teoria da Liderança
Situacional, defendem que, dependendo
da maturidade da equipe,
é necessário adotar certa postura
e apostar em atividades de liderança
diferentes. Em resumo, uma
liderança que funciona está submetida
à situação:
a) Se a equipe é imatura tecnicamente
e de baixo comprometimento
e motivação, é preciso
ter uma presença maior, agir
como um direcionador, alguém
que “pega na mão”, ensina e
encaminha.
b) Se os vendedores já desenvolveram
alguma experiência na
execução da tarefa, mas ainda
têm dificuldade, geralmente
estão motivados, mas necessitam
de apoio, e o gestor precisa
trabalhar como um “orientador”,
fazendo um pouco menos de
pressão e dando mais liberdade.
c) Se os vendedores já têm conhecimento
e experiência sobre a
tarefa, mas sentem-se desmotivados
para executar o que o
líder solicita, a função do gestor
é ser um “apoiador”, estimular
o colaborador a adquirir segurança
e buscar o aprendizado,
aumentando suas habilidades
e seu conhecimento e dando
mais respaldo para o profissional
executar suas tarefas. Desse
modo, o líder presta apoio,
porém supervisiona pouco.
d) Se a equipe tem vastos conhecimentos
sobre as tarefas e
está altamente motivada para
fazer o que lhe é solicitado, a
função do gestor é meramente
delegar. Assim, o líder deve
manter um contato com pouca
supervisão e pouco apoio.
Inclusive, o colaborador pode,
muitas vezes, ter autoridade
para tomar decisões de mudanças
ambientais, conforme
o nível hierárquico.
Seguindo a linha de Hersey e
Blanchard, a “presença” da atividade
do gestor pode variar de 10
a 90, mas o fator que vai definir a
porcentagem ideal, aquele ponto
em que o gestor deve diminuir sua
cobrança e sua participação na
equipe, depende de quanto o vendedor
vai se beneficiar com isso.
Quando falamos de avaliação
de vendedores, frequentemente se
questiona de quanto em quanto
tempo uma equipe deve ser avaliada.
A resposta? Depende! Equipe
de baixa maturidade exige um trabalho
mais próximo, maior pressão,
avaliação em menor intervalo de
tempo. Equipe madura permite um
espaço maior entre as avaliações e
correções de trajeto mais pontuais.
2) O que se entrega
ao vendedor
Muita cobrança, liderança injusta,
regras mal definidas e remuneração
baixa são ingredientes da receita
da alta rotatividade – que, basicamente,
é a fotografia da saúde
corporativa. O maior exemplo são
os call centers e as cadeias de fast
food, que se destacam entre os
setores de maior índice de rotatividade.
São segmentos com muita
pressão, pouca ou quase nenhuma
participação nas melhorias da atividade,
baixo rendimento e um
índice de padronização de gestão
quase “engessado”, com um roteiro
a ser seguido, quase sempre sem
participação efetiva do corpo de
vendas.
Agora, vamos pegar uma empresa
com níveis de cobrança
ainda maiores, mas que, mesmo
assim, é o sonho de muita gente
e na qual a equipe participa muito!
Vamos falar de uma empresa
do ramo de cervejas. O nível de
cobrança, os indicadores e a pressão
no maior grupo cervejeiro
do mundo são conhecidos por
quase todo mundo, mas o modelo
meritocrático baseado em
grandes premiações (há alguns
anos, o bônus de um gestor podia
chegar a 13 salários) sempre
fez com que a equipe aceitasse
e, no final das contas, entendesse
que essa participação era indispensável.
No final dessa análise, acredito
que essa comparação entre
a curva de Laffer e a presença da
gestão deixou claro que a pressão
de um gestor é definida pelo
quanto se pede da equipe (ou, no
caso de Laffer, do contribuinte).
Uma boa gestão, com indicadores
e regras claras e remuneração
justa, justifica uma cobrança
maior.
Uma coisa é indiscutível: a
preparação do gestor é indispensável
– tanto na vida pública
quanto na corporativa –, pois
quem não sabe de gestão acaba
fazendo muita pressão.
“Quem não
sabe de gestão
acaba fazendo
muita pressão.”
Thiago Concer é sócio-fundador
do IEV (Instituto de
Especialização em Vendas),
a maior escola de vendas do
Brasil, líder do movimento
#OrgulhoDeSerVendedor e
um dos palestrantes de vendas
mais contratados do
Brasil.
Visite: www.thiagoconcer.
com.br
vendamais.com.br - SETEMBRO-OUTUBRO 2017 15