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como funciona a biologia humana. Não basta simplesmente
saber liderar. Saber liderar é uma coisa. Entender
como funciona a biologia humana vai além de
tudo isso. A gente precisa fazer menos festa, trabalhar
menos a emoção propriamente dita e trabalhar mais
clareza nos processos, trazer um pouco mais a razão
para dar equilíbrio a todo esse processo.
Que tipos de erros são cometidos por líderes que ainda
não entenderam a importância de seguir as orientações
da neuroliderança?
Vou dar um exemplo que mostra isso muito claramente:
por muito tempo se falou sobre a importância de
investir em relacionamento com os colaboradores. E
aí as empresas começaram a desenvolver algumas
ações de endomarketing e isso em certo ponto se
perdeu, virou a única grande linha de condução da
liderança. É verdade que muitas ações nesse campo
são extremamente importantes e precisam ser feitas.
Outras, porém, são desnecessárias e podem ser até
mesmo prejudiciais.
Peguemos como exemplo os lançamentos de metas
que acontecem em resorts. A empresa leva todo
mundo para um hotel incrível, faz uma grande festa
de lançamento das metas, e o que acontece? Ninguém
aproveita aquela estrutura toda, uma grande quantia
de dinheiro é investida e, depois que a equipe volta
para a rotina, os resultados não acontecem. Por quê?
Porque falta clareza nos processos! Não é que as pessoas
não tenham vontade de atingir e superar as
metas; elas simplesmente não sabem como fazer isso,
porque ninguém falou sobre isso!
Atualmente, mais de 80% dos problemas de gestão
estão relacionados a problemas de comunicação da
estratégia. Os problemas de processo têm início na
relação interpessoal. Não o contrário. E isso é ignorado
por muitas empresas.
O que temos, então, é o seguinte: os processos vêm
do cérebro reptiliano (automático, repetitivo, imitativo).
As relações interpessoais vêm do sistema límbico.
E a gente precisa usar o córtex para transformar tudo
isso em estratégia e fazer com que o equilíbrio aconteça.
O nome disso é neuroliderança!
Dentro desse cenário, como surgiu a ideia de estudar e
escrever sobre liderança tóxica?
Antes mesmo de começar meu mestrado, eu percebi
que existia uma carência de líderes no Brasil.
A gente ainda vivia um momento economicamente
bom e muitas empresas estavam crescendo.
Consequentemente, os profissionais cresceram
dentro das empresas e assumiram cargos de liderança
mesmo não estando preparados para isso.
Ou seja, esse crescimento, que era meio que geral,
estava deixando buracos por todos os lados.
Pela falta de preparo, muita gente acabava liderando
de uma forma completamente torta. A maioria
dos meus alunos está em uma fase em que eles são
gerentes ou diretores, mas estão “ensanduichados”;
ou seja, são líderes, mas ao mesmo tempo são liderados.
E muitas vezes eles eram maus líderes porque
não estavam sendo bem liderados. Foi quando eu
percebi que o problema estava no fato de que os líderes
deles estavam sendo tóxicos!
Eu entendi isso porque muitos desses meus alunos
estavam doentes. Alguns tomavam remédio para depressão;
outros diziam que estavam tratando a ansiedade;
tinha os que enfrentavam problema de acne,
afta, queda de cabelo; e assim por diante. Quando eu
passei a conectar tudo isso, entendi que era uma coisa
tóxica. Foi quando nasceu o conceito de liderança tóxica,
que é toda e qualquer liderança capaz de gerar
uma toxina que cause dor. Essa dor pode ser de qualquer
natureza – física ou psicológica –, porque, quando
eu causo uma dor psicológica, cedo ou tarde uma
dor física vai se manifestar, e isso vai virar doença.
Mas é importante que fique claro que nem toda
toxina é proveniente de assédio e nem tudo que é
tóxico é feito com má intenção. A toxina às vezes
surge em ambientes saudáveis. Até porque só boa
intenção não leva a lugar nenhum…
Quando a intenção é boa,
mas o resultado é tóxico
unca vou esquecer um dia em que minha equipe me
“N chamou para uma reunião. Eles tinham algo importante
para me dizer. Confesso que fiquei assustada. Fomos todos
para a sala de reuniões.
Por um momento eu me senti em um paredão e imaginei
que seria bombardeada. O que eles tinham para me dizer era
que precisavam que eu mudasse meu comportamento.
‘Mas mudar exatamente o quê?’
‘Você nos interrompe o tempo todo.’
‘Eu faço isso?’
‘O tempo todo.’
Se eu falasse que fazia mesmo e nunca tinha percebido,
talvez ninguém acreditasse. Naquele dia minha atitude foi me
desculpar e pedir ajuda. Afinal, se eu faço algo que não percebo,
como vou parar de fazer?
Criamos juntos um mecanismo de privacidade muito legal.
Tipo uma plaquinha com cores verde e vermelha que ficava
colada em cima da tela do computador. Eu as conseguia ver de
longe. Se estivesse verde, significava que eu poderia ir até lá.
Se estivesse vermelho, eu não poderia interromper.
vendamais.com.br - SETEMBRO-OUTUBRO 2017 25