Årsredovisning - Investor relations - SKF.com
Årsredovisning - Investor relations - SKF.com
Årsredovisning - Investor relations - SKF.com
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>SKF</strong> 100 – Ett sprinterlopp som startar om och om igen<br />
”Skillnaden mellan de många som springer 100 meter på 10 sekunder och de<br />
få som gör 9,8 är mest mental”, säger den världsberömde amerikanske sprintertränaren<br />
John Smith. Det handlar om att tro att det går att förbättra snabbheten<br />
i varje steg med några tusendels sekunder, knappt mätbara framsteg som<br />
kräver mobilisering av allt som individen förfogar över.<br />
Den här tränaren skiljer sig inte från<br />
många andra i de mest konkurrensutsatta<br />
sporterna. Sprinterlopp<br />
är visserligen den mest extrema formen av<br />
konkurrens där deltagarna i en världsfinal<br />
ofta får skiljas med hundradelar av sekunder.<br />
En sprinter som springer på bara 99,9<br />
procent av sin förmåga i en viktig final riskerar<br />
att förlora! Denna hårda och jämna<br />
konkurrens kännetecknar allt fler sporter.<br />
Den som skrivit om företag och konkurrens<br />
i snart tre decennier kan inte undgå att<br />
fascineras av konkurrensens natur, vare sig<br />
det handlar om idrott eller om företagande.<br />
Det finns konkurrens där tävlande som<br />
snabbt skaffar sig ett försprång tycks kunna<br />
behålla det, ett bra tag. Microsoft, Intel och<br />
några andra IT-företag, opererar på unga<br />
snabbt föränderliga marknader där konkurrensen<br />
tycks ha sådana karaktäristika.<br />
Skillnaden mellan att vinna och<br />
förlora blir allt mindre<br />
Men den etablerade typen av konkurrens<br />
mellan företag liknar mer den på friidrottsbanorna<br />
där skillnaden mellan att vinna och<br />
förlora blir allt mindre.<br />
I början av seklet liknade <strong>SKF</strong> våra<br />
dagars IT-företag när bolaget på några<br />
decennier växte från källarföretag till<br />
världsledare. Under andra världskriget sågs<br />
till och med <strong>SKF</strong> som en så viktig internationell<br />
spelare att en del av den ekonomiska<br />
krigföringen handlade om just detta företags<br />
produkter. <strong>SKF</strong>-ledningen i Göteborg<br />
fick mot slutet av kriget förhandla direkt<br />
med regeringar.<br />
Men konkurrenterna lärde sig mer av det<br />
som <strong>SKF</strong> kunde och kunderna överblickade<br />
med tiden alla alternativ. Under 1970-talet<br />
fick <strong>SKF</strong> till och med slåss för sin existens.<br />
32<br />
Konkurrensen i kullagerbranschen bytte<br />
karaktär, precis som i många andra klassiska<br />
branscher.<br />
I fjol fyllde <strong>SKF</strong> 90 år. Företaget producerade<br />
mer än någonsin, var fortfarande<br />
världsledare, men hade bara knappt två<br />
tredjedelar så många anställda som under<br />
1960-talet. Det har varit en period av ständig<br />
rationalisering och effektivitetsjakt.<br />
Och det måste komma mer.<br />
Hur lär man sig lyfta fötterna<br />
några tusendels sekunder<br />
snabbare i varje steg?<br />
Hur behåller man ledarskapet i ett fält präglat<br />
av så hård konkurrens? Hur lär man sig<br />
lyfta fötterna några tusendels sekunder<br />
snabbare i varje steg? Hur skall företaget<br />
säkra sitt världsledarskap under ytterligare<br />
en tioårsepok?<br />
Företagets program ”<strong>SKF</strong> 100” är för<br />
mig ett intressant exempel på hur hård<br />
global konkurrens förvandlar de konkurrerande<br />
företagen. Nu går konkurrensen in i<br />
det mentala skede som John Smith talar<br />
om. Det räcker inte ens med bästa teknik<br />
och stenhård disciplin, resultaten måste<br />
också komma från motivation och fullständig<br />
mental mobilisering.<br />
I <strong>SKF</strong>s barndom tog Taylorismen över<br />
med de ”utbytbara delarnas teknik”. Det<br />
blev också de utbytbara människornas produktion.<br />
Makten hamnade hos företagsledningen.<br />
Men nu när det handlar om hårfina<br />
skillnader förskjuts makten gradvis tillbaka<br />
till de många lagmedlemmarna, låt vara att<br />
det bara är makten över att ”vinna eller försvinna”.<br />
Den organisation som inte klarar<br />
att motivera sina medarbetare blir så<br />
mycket sämre att kampen kan helt förloras.<br />
Den största kulturella<br />
förändringsprocessen hittills i<br />
företagets historia.<br />
<strong>SKF</strong> 100 skall därför inte ses som en förberedelse<br />
för hundraårsjubiléet utan främst<br />
ett försök att mobilisera ytterligare några<br />
procentenheter av företagets potentiella<br />
resurser. Det är den största kulturella förändringsprocessen<br />
hittills i företagets historia.<br />
Det redskap som företaget använder för<br />
att försöka engagera alla i en ständig förändring<br />
och mental mobilisering kallas TQM<br />
(Total Quality Management). Det är en<br />
arbetsprocess med alla i företaget som deltagare<br />
mer lik studiecirklar i gamla tiders<br />
folkrörelser än de militäriskt disciplinerade<br />
stormöten som företag tidigare kännetecknats<br />
av. Meningen är att alla skall arbeta<br />
mot en gemensam vision genom att acceptera<br />
men också aktivt förändra stegen som<br />
leder dit. En del av det gamla militära<br />
språkbruket (befogenheter, strategi och<br />
sådant) har kompletterats med ledord som<br />
moral och öppenhet.<br />
Processen tar aldrig slut. Ständiga mätningar<br />
av sådant som kvalitet, arbetsklimat,<br />
snabbhet och ekonomiskt resultat ger hela<br />
tiden anledning att gå tillbaka och försöka<br />
ta stegen på nytt, bättre och snabbare.
Change language