Konsten att få andra att prestera - NALF

Konsten att få andra 

att prestera 

Zebra (Hippotigris) alternativt sebra, är en släktgrupp eller ett undersläkte i familjen hästdjur som omfattar 

tre arter och ett flertal underarter som kännetecknas av tydligt markerade mörka strimmor mot en ljusare 

bakgrund. Det är den enda grupp av vilda hästdjur som inte räknas som utrotningshotade. Människan är 

zebrans farligaste fiende. Näst efter människan kommer lejonet. 

Zoologer tror att zebrornas ränder är ett slags kamouflage. De vertikala ränderna hjälper zebrorna att smälta 

in bland högt gräs. Lejonet, som är det djur som är zebrornas huvudfiende, är färgblind. Så en zebra som står 

i högt gräs kanske inte ens blir sedd av ett lejon. 

Källa: Wikipedia 

Foto: Annika Åkerman, taget i Sydafrika

RB Publishing 

Petter Emils Gård 

434 98 Kungsbacka 

www.relationsbyggarna.se 

Denna bok tillägnas alla människor som är och vill vara ledare. 

Kom ihåg: 

Konst är något man inte kan och 

kan man, är det ingen konst. 

© 2010 RB Publishing och författaren. 

Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lagen 

om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk förbjuden utan medgivande 

av förlaget. Förbudet gäller varje form av mångfaldigande genom 

tryckning, kopiering, inspelning, elektronisk lagring och spridning etc. 

Omslag och original: Nicklas Forsberg, NALF, www.nalf.se 

Illustrationer: Anders Hansson, Anderdog, www.anderdog.se 

Tryckeri: Bulls Graphics, Halmstad. 2010. 

Första upplagan, andra tryckningen. ISBN: 978-91-86439-08-8

Bäste läsare! 

Du har nu en praktisk handbok i coachande ledarskap i din 

hand. Använd den som uppslagsverk, övningsbok och inspiration 

i vardagens ledarskap. Du som läser är kanske chef och 

ledare, inom det privata näringslivet eller inom offentlig sektor. 

Även ideella ledare, idrottsledare och coacher har sannolikt 

stor nytta av budskapen jag förmedlar. Coachning behöver inte 

vara svårt utan är en ständig träning. Mitt mål är att du glömmer 

det mesta du läser och tar det bästa, men framförallt GÖR 

något annorlunda i din vardag! 

Det jag gör ska göra skillnad och beröra den som jag möter, 

antingen det är ifrån scen vid ett föredrag, på tu man hand 

under en coachningstimma, på nätet eller i någon av de böcker 

jag skrivit. Det ska ge nya perspektiv och nya insikter som i sin 

tur skapar förändrat förhållningssätt och agerande. Missionen 

är att sprida kunskap för att få människor att väcka och återupptäcka 

sin inre potential – för ett bättre liv och arbetsliv. Och för 

att nå den framgång du är värd! 

Jag stöttar ledare och medarbetare att vilja 

och våga - att leda sig själva och andra. 

Häng med du också. 

Hanhals 2010-04-02 

Kenth Åkerman 

kenth@relationsbyggarna.se

Kartan är inte verkligheten 

Vilka tre frågor tror du att boken kommer ge dig svar på?

Konsten att få 

andra att prestera 

Praktisk handbok i coachande ledarskap. 

Innehåll: 

Kapitel 1. Coachning är att ha mod och våga släppa taget 9. 

› Medarbetarna har resurserna 

› Skapa din egen coachbok 

Kapitel 2. Värderingar, motivation och beteende 15. 

› Värderingar, motivation och beteende 

› Varför du gör som du gör 

Kapitel 3. Din ledarskapsram 21. 

› Våga vara tydlig 

› För mer balans och effektivitet 

Kapitel 4. Tre grundläggande frågor i all coachning 27. 

› Ta bort störningar 

› Bli intresserat nyfiken 

Kapitel 5. Från nuläge till önskeläge 31. 

› Utnyttja mer av potentialen 

› Bryt invanda mönster 

Kapitel 6. Makt, ansvar och tillit 37. 

› Låt makten stanna hos medarbetaren 

› Ge ansvar – förtjäna tillit 

Kapitel 7. Grundläggande förhållningssätt 43. 

› Frigör tid för mer coachning 

› Modellen för coachande ledarskap 

› Tillit ur ett medarbetarperspektiv 

› Ditt framtida ledarskap 

Kapitel 8. Tillstånd för framgång 51. 

› Ändra ditt tillstånd 

› Låt inte vanorna styra dig 

Kapitel 9. Utmaningar får medarbetare att växa 55. 

› Gå utanför komfortzonen 

› … när du har inflytande tar du ansvar 

Kapitel 10. Coachens uppgift 59. 

› Fyra uppgifter 

› Detta gör du inte som coach 

Konsten att få andra att prestera

Kapitel 11. GROW-modellen för framgångsrik coachning 63. 

› Lös rätt problem 

› Lyft fram minst tre alternativa lösningar 

Kapitel 12. Positiva effekter med coachning 69. 

Kapitel 13. Mål och motivation 71. 

› Sätt dubbel SMART mål 

› Målklarhet ger motivation 

› Frågorna alla ställer sig 

Kapitel 14. Olika sätt att coacha 77. 

› Bli den ledare du vill vara 

› Fem saker du får mer av 

Kapitel 15. De viktiga frågorna 83. 

› För många frågor 

› Öppna frågor 

› Slutna frågor 

Kapitel 16. Dina sju kompisar 87. 

› Tips och fallgropar 

Kapitel 17. Olika typer av frågor 91. 

› Nulägesorienterade 

› Resultatorienterade 

› Problemorienterade 

› Handlingsorienterade 

› Den bästa frågan 

Kapitel 18. Coachsamtalet 95. 

› Samtalets olika nivåer 

› Typ av samtal 

Kapitel 19. Utvecklande återkoppling 99. 

› Syfte med återkoppling 

› Allmänna tankar 

› Giraff-modellen 

› Feedback-sandwichen 

› Uppmuntran och beröm 

Kapitel 20. Framgångsloopen 107. 

Kapitel 21. Framgångsformeln 111. 

Kapitel 22. NLP och coachning 113. 

Kapitel 23. Bli ledaren andra vill följa 115. 

Appendix: 

I. Självtest: Din coachstil 118. 

II. Dina coachverktyg 119. 

III. Frågor att reflektera kring 120. 

IV. Fler resurser 122. 

V. Figurer för framgång 124. 

VI. Källor för inspiration 125.

Plats för egna idéer 

Hur länge skall sidan vara tom?

Coachning är att ha 

mod att våga släppa taget 

Coachande ledarskap har blivit en realitet i chefs- och ledarskapsutbildningar 

och står idag helt för sig själv som ett “eget ämne”. Coachning handlar 

om att nå mål. Coachning handlar om att skapa ansvarstagande. Coachning 

handlar om ökad motivation. Coachning handlar inte om att “säga hur det är” 

utan om inlärning, handling och förändrat och förankrat beteende. 

Men finns det lägen då man inte ska coacha? Javisst är 

det så, men det är få undantag anser jag. Ett coachande 

förhållningssätt kan man alltid ha. 

› Hur skulle det vara om dina medarbetare tog mer ansvar? 

› Om dem gjorde bättre resultat? 

› Blev mer delaktiga i verksamheten? 

› Vilket resultat skulle ni kunna nå 

med ökad motivation och handlingskraft? 

› Vilken kvalitet skulle bli möjlig att leverera 

och vilka mål skulle kunna uppnås? 

› Skulle du vilja undvika att behöva 

kontrollera och detaljstyra? 

› Vill du ägna mer tid åt ditt ledarskap istället 

för ständiga ”brandskårsuttryckningar”? 

Coachverktyg: 

Coacha eller inte coacha? 

Här är några frågor du direkt kan ställa dig som 

chef och ledare inför mötet med medarbetaren: 

1. Kan personen lära sig något användbart? 

2. Har personen förutsättningar för att själv hitta en lösning? 

3. Kan du coacha utan att det uppstår risker? 

4. Finns tillräckligt med tid? 

5. Räcker ditt tålamod? 

1 

9 

Coachning är att ha mod och våga släppa taget

10 

Coachning är att ha mod och våga släppa taget 

Svaren på fråga 1-3 är oftast “Ja”. Fråga 4 är viktig. Finns 

inte tillräckligt med tid, bestäm en senare tidpunkt då båda 

har tid. Slutligen den sista frågan; Räcker ditt tålamod? 

En fråga som är direkt avgörande för framgång. Som 

chef och ledare vill du att saker ska hända fort och kanske 

gärna på ditt sätt. 

Coachning kan ibland ta lite tid. Är man som medarbetare 

van vid en annan typ av ledarskap ska du kanske 

inte förvänta dig de stora resultaten direkt. Du kommer 

märka resultat när medarbetarna känner tillit i det 

“nya” sättet att leda. Ge dig själv tid, börja träna nya 

sätt att samtala. Lär dig mer om ditt eget beteende och 

drivkrafter, såväl som om dina medarbetares. Det kan ta 

lite tid innan du blir bekväm med att vänta på svar istället 

för att själv komma med lösningarna. Ge medarbetarna 

tid och du kommer att öppna upp för ökad delaktighet, 

samarbete, förståelse för sin roll, vikten av att själv ta 

ansvar, driva olika frågor och att göra ett bra jobb. 

Medarbetarna har resurser 

Du har, precis som dina medarbetare, alla resurser du 

behöver redan inom dig. Med den föreställningen kommer 

du nå ännu längre i ditt liv och arbetsliv. Ralph 

Waldo Emerson, amerikansk författare och filosof 

(1803-1882) har sagt: 

”Det som ligger bakom oss eller det som ligger framför oss 

är ingenting, jämfört med det som ligger inom oss”. 

Anteckningar

Tron på dig själv, din egen och andras förmåga ger både 

självkänsla, självförtroende, kraft och energi att påverka 

det du och andra gör till ökad framgång. Och vad som 

ligger i framgången vet bara du efter att ha ställt dig 

frågan: Vad är framgång för dig? 

Coachens roll i korthet är att 

a) få medarbetaren att tänka själv och handleda honom 

eller henne i att sätta mål och nå dem (inte tänka åt 

dem eller göra det som de ska göra för att nå målen) 

b) underlätta för inlärning och nya beteenden 

c) hjälpa medarbetarna med deras problem och lära 

dem nyttja sin egen potential 

Coachens fyra uppgifter blir då att lyssna, ställa frågor, 

återkoppla, samt slutligen ge uppgifter och utmana när 

det behövs. 

Frågorna är ett av de viktigaste verktygen som en coach 

har. När frågan är ställd har du redan medvetet eller 

omedvetet börjat fundera på dina egna svar. Vissa människor 

lär sig ständigt nya saker, andra slutar i tidig 

ålder. Coachning innebär att fortsätta lära sig nya saker 

genom att själv komma fram till svaren, ta ansvar för att 

finna informationen eller lösningen. Det sägs att barn lär 

sig nio nya saker varje dag. Handen på hjärtat, när lärde 

du dig något nytt senast? 

“Du är vad du tänker och blir vad du gör”. 

Skapa din egen coachbok 

Du vet också att nyfikenhet gör att du kommer lära dig 

nya saker och dessutom oftast enklare. Du har gjort det 

förut och kan göra det igen – lära dig nytt. Så varför inte 

starta med en gång? 

11 


12 

Coachning är att ha mod och våga släppa taget 

Konsten att få andra att prestera ger dig inte ”allt” du 

behöver veta kring konsten att coacha andra. Men boken 

ger dig tillräcklig kunskap om vad coachning handlar 

om, frågor och reflektionsuppgifter som gör att du själv 

kan ta dig vidare på resan. Så om du inte redan tagit 

fram en penna uppmanar jag dig till att göra det. Och 

sedan flitigt anteckna, stryka under och göra boken du 

håller i handen till din egen coachbok. 

En vanlig metafor för coachning är resan, från nuläget 

till önskeläget, resan från punkt A till punkt B. Coachning 

är ett förhållningssätt i ditt personliga ledarskap som 

gör att andra växer, samt själv hittar de aktiviteter och 

lösningar som leder vidare till målet. Jag uppmanar dig 

redan nu att prova ett mer coachande ledarskap genom 

att hjälpa andra sätta målen, ställa fler frågor, låta medarbetarna 

tänka själva, vänta på svaren… 

Konsten att framgångsrikt coacha andra är ingen konst, 

det är en ständig träning. Och fullärd blir du aldrig. Du 

kan redan nu bli nyfiken på vad det är som gör att vissa 

människor verkar utvecklas och växa mer än andra. Och 

hur det skulle vara att bli än mer medveten om vad som 

påverkar dig och hur du skulle kunna påverka andra. 

Du har säkert haft flyt någon gång emellanåt, kanske 

den senaste veckan eller månaden. När du varit i ett 

optimalt tillstånd för att prestera. En dag eller stund 

när allt bara funkade och flöt på. Allt du gjorde och sa 

blev rätt från början. Kanske blev du förvånad över dig 

själv. Förvånad över att svadan av ord bara kom vid rätt 

tillfälle eller att pusselbitarna utan större ansträngning 

hamnade där de skulle. Ett tillstånd som ger en riktigt 

go känsla, eller hur? Samtidigt blir det mesta möjligt. 

Känner du igen dig i beskrivningen? 

Jag är övertygad om att både du och dina medarbetare 

vill ha mer av detta, ibland euforiska tillstånd med lust, 

glädje och flyt – allt på samma gång. Hur skulle det

Anteckningar 

kännas om du kunde hjälpa dina medarbetare att vara 

i detta tillstånd oftare? Genom att lära dig själv vad och 

hur du gör när det flyter, kan du genom att följa samma 

recept få mer av samma. När du lärt dig att ta hand om 

det egna ledarskapet kan du sedan ännu bättre hjälpa 

omgivningen. Det är också så som framgångsrika ledare, 

coacher och människor generellt agerar. 

Det handlar om att bli mer medveten istället för medvetslös, 

bli mer vaken och närvarande istället för att gå 

omkring som en sömngångare, samt att känna tillförsikt 

och ta ansvar för sitt eget liv (och arbetsliv) istället för att 

räkna med att andra gör det åt dig. Och får du andra att 

utvecklas växer du själv. Det är vad coachning i grunden 

handlar om. 

Vad kommer en mer coachande ledarstil innebära för dig 

som ledare? Har du modet som krävs för att våga släppa 

taget? Vilka resultat skulle ni tillsammans kunna uppnå? 

13 


Vad motiverar dig? 

Vad gör dig glad? 

På jobbet.

Värderingar, 

motivation och beteende 

Värderingar är det du tror på, det du anser vara rätt eller fel. Det visar dig 

vad du bör göra och hur du bör uppträda och bete dig i dina egna ögon, inte i 

andras. En värdering är något som driver en handling. Du kan också, när du 

är uppmärksam, höra värderingar i människors sätt att uttrycka sig. 

Ägnar man mycket tid åt att prata om sin familj, barnen, 

hobbys och intressen ger dig detta en fingervisning om 

vad som är viktigt i den personens liv. Därmed inte sagt 

att det skulle vara oviktigt om man inte pratar om det. 

Lägger medarbetaren tid på att förkovra sig, lära sig hur 

saker fungerar, är intresserad av ständig utbildning och 

utveckling då kommer sannolikt en föreslagen utbildning 

vara mer åtråvärd än en liten löneförhöjning. Pratar man 

om att ha rätt titel på visitkortet eller få en viktig roll i 

projektgruppen kan det visa på att makt och position kan 

vara viktigt för att personen ska känna sig motiverad. 

Värderingar styr dig 

Du kan läsa av värderingar bäst när medarbetarna 

berättar om saker som motiverar dem och som de brinner 

för. Svårigheten är ibland att vi är osäkra på våra 

värderingar, vilket också gör våra handlingar osäkra. 

Genom att medvetandegöra och rangordna dina värderingar 

blir det lättare att leva dem. Det är dina handlingar 

som är det påtagliga beviset för vad du värdesätter. Det 

är lika viktigt vad du gör, som det du inte gör. 

Coachverktyg: 

Ta fram medarbetarnas värderingar? 

Hur får du fram värderingar hos någon annan? Prova 

med att ställa frågan; Vad är viktigt för dig i ett jobb? 

2 

15 

Värderingar, motivation och beteende

16 

Värderingar, motivation och beteende 

Har man inte det arbetet man skulle vilja ha kommer säkert 

inte alla svaren fram. Fortsätt ändå att ställa frågan tills personen 

börjar upprepa sig själv, säga samma saker igen. Har 

du aldrig själv funderat på frågan kanske inte heller dina medarbetare 

gjort det. Ställ dig själv frågan. Låt det ta tid. 

Hur skulle din relation till medarbetarna kunna 

fördjupas när du vet deras värderingar? 

Våra värderingar styr betydligt mer i vårt vardagsliv än 

vad vi tror. Känner du inte till dem har du ingen aning. 

När du vet blir det du gör allt tydligare och du kan 

också finna både större mottaglighet och acceptans hos 

medarbetarna för mål, beslut och förändringar som behöver 

göras. 

Dina personliga ställningstaganden föder attityder, både 

hos dig och dem medarbetare du leder. Din inställning 

har en tendens att smitta vidare. Exemplets makt är 

mycket stor och var och en av oss bör vara ett föredöme 

för andra och för varandra. Det är här som de riktigt 

stora ledarna skiljer sig från övriga. Finn vilka dina egna 

värderingar är, så att du inte accepterar dem som dina 

föräldrar, tidigare chefer, organisationen eller samhället 

i stort gett dig. 

Den som inte står för något, faller för allt 

När du själv anser att organisationens värderingar är 

förnuftiga blir det mer meningsfullt för dig att följa dem. 

Det gäller för dig som ledare att själv följa de outtalade eller 

Anteckningar

uttalade normer och värderingar som finns i verksamheten 

du valt att leda. Att som ledare även stå fast vid dessa 

även om de direkta konsekvenserna ibland blir negativa, 

exempelvis ökade kostnader eller förlorade affärer. 

Figur 1: Beteende, drivkraft och värderingar 

Värderingar är som betongblocket på havsbotten, de 

flyttar sig inte så mycket över tiden. Vad som är viktigt 

för dig i jobbet ändras, men på en grundläggande nivå 

kommer vissa värderingar troligen alltid att finnas kvar. 

Vad står du för? 

17 


18 

Värderingar, motivation och beteende 

Några viktiga värderingar för 

min egen del i jobbet är: 

› Frihet 

(arbetstider, ansvarstagande) 

› Möjlighet att lära 

(utveckling, breda ramar, utbildning) 

› Flexibilitet 

(nytänkande, fria tyglar, inte för strikta regelverk) 

› Möjlighet att påverka 

(ha inflytande, delaktighet, inspirera andra) 

› Nätverkande 

(utvecklande samtal, relationer, omtanke, långsiktighet) 

Dessa värderingar skiljer sig inte speciellt för vad som 

är viktigt i mitt liv överhuvudtaget. Tillkommer gör bl a 

familj, kärlek, närhet, möjlighet till fysisk och mental 

träning och tro på människor, mänskligheten och människors 

förmåga. 

När du kommer på dig själv med att tänka eller säga: ”Så 

gör man inte” är det troligen något som strider mot dina 

värderingar, vad som är viktigt för dig och det du tror på. 

Varför du gör som du gör 

Vad du sedan drivs av i din roll (makt, pengar, resultat, 

samarbete, utveckling etc) är som flytankaret mellan 

botten och havsytan, det är mer rörligt. Det handlar 

om motivation, en väsentlig fråga som jag återkommer 

till senare. För att få mer motivation måste du förstå 

vad det är som motiverar dig och dina medarbetare. Det 

svarar på frågan: Varför gör du som du gör? 

Drivkraft och värderingar syns inte på ytan. Det dina 

medarbetare och andra ser är ditt beteende, bojen 

ovanför vattenytan. Samt inte minst flaggan på bojen, 

din anpassning, din flexibilitet i vad du gör, hur du beter

Anteckningar 

dig och vad du kommunicerar. För att kunna fungera 

som bäst och med minsta möjliga ansträngning bör det 

inte vara för stora skillnader i vad du tror på (vad som är 

viktigt) vad du drivs av (varför du gör som du gör) och 

det budskap du förmedlar (hur du säger och gör). 

Coachverktyg: 

Kraften i din förebild 

Fundera över följande: 

› Är du som ledare medveten om 

kraften i dig själv som förebild? 

› Vad är syftet med ditt ledarskap? 

› Hur ser din moraliska kompass ut? 

› Vad står du för som människa och 

som ledare? Vad tror du på? 

› Vad drivs du av? Vilka är dina starkaste 

drivkrafter? Varför är du ledare? 

› Lever du ditt budskap? Vilka signaler sänder du? 

Som ledare måste du leva de rätta budskapen varje dag, 

dag ut och dag in. Handling säger mer än tusen ord. 

Rollen som en coachande ledare blir då i högsta grad 

central. En ledare som är nära verksamheten och ”med 

i matchen”, inte en ledare som kommer när det är färdigspelat. 

Vilka värderingar är dina mest ”orubbliga” och som 

påverkar dig som ledare? Får du kraft i det du säger och 

gör på ett positivt sätt? Hur kan du redan nu öka styrkan i 

ditt ledarskap genom att vara en tydligare förebild? 

19 


Bryt tankemönster! 

Detta är en svart prick. 

Detta är en vit prick. 

Vilka ramar och begränsningar ser du? 

Finns dem i verkligheten? 

Det är omgivningen som ger pricken dess färg…

Din ledarskapsram 

När du vet vad du står för och vad som driver dig blir ditt ledarskap tydligare. 

När dina medarbetare också känner till hur du är som ledare och vad du 

står för kommer också förståelsen för ditt agerande öka. Basen i ledarskapet 

är den ram inom vilken du bedriver ditt ledarskap. 

Jag har valt att kalla det din ledarskapsram. Det handlar 

om att tydliggöra dina värderingar, din vision och sedan 

kommunicera vad du står för, vill och förväntar dig. Hur 

medveten är du kring frågorna? 

Är du tydlig eller otydlig i din kommunikation? Har du ett 

konstruktivt eller konfliktsökande beteende? Vilka tillstånd, 

vanor och signaler är dina vanligaste? Svaren på dessa 

frågor bidrar till bilden av dig och skapar din inre ram. 

Den yttre ramen handlar bl a om företagets kultur, branschens 

normer och regler, kommunikationen mellan ägare 

och ledning, direktiv för dig som chef och samspelet mellan 

ledare och medarbetare. 

Figur 2: Din ledarskapsram 

3 

21 

Din ledarskapsram

22 


Frågorna i den inre ramen handlar om dina värderingar, 

din vision, vad du säger, visar och gör och ditt förhållningssätt 

kring mod, ansvar, motivation och att fatta 

beslut. Det sistnämnda handlar om ett ledarskap som 

bygger på att våga, att vilja och att välja. Att våga vara 

ledare. Att vilja vara ledare. Och att välja ditt ledarskap. 

Våga vara tydlig 

De viktiga frågorna kretsar kring vilka värderingar som 

gäller för dig och ditt ledarskap. Vad du vill som ledare. 

Din egen vision, såväl som organisationens vision. Samt 

att leva och åskådliggöra denna i vardagen. I både ord 

och handling. Ju mer medveten du är, desto tydligare 

står begreppen inskrivet i din ram. 

Min erfarenhet säger mig att du i många fall själv måste 

ta ansvaret och själv ställa frågor till din närmaste chef: 

› Vad förväntas av mig? 

› Vilka krav finns? 

› Vilka befogenheter har jag? 

Som framgångsrik ledare och coach vet du att det inte 

räcker med att ”säga” vad som behöver göras, utan 

du behöver också ”visa” och ”göra” de rätta sakerna 

själv. Leva dina värderingar och din vision. Mod blir en 

avgörande ingrediens; att våga, att vilja och att välja. Och 

att ta ansvar för ditt eget tillstånd, din inställning, dina 

vanor och bli medveten om dina signaler. Idag har ofta 

framgångsrika ledare och coacher i sin tur en mentor 

eller coach som hjälper, stödjer och utmanar på vägen. 

Vem är din mentor? Vem är din förebild? 

Coachverktyg: 

Finn din ledarskapsram 

Fundera på: Här är några viktiga frågor att ställa dig själv,

Anteckningar 

klargöra med din chef och sedan göra 

tydligt för den verksamhet du leder: 

› Vad vill du som ledare? 

› Vad kräver du? 

› Vad ger du? 

› Vad finns i den yttre ramen som 

begränsar dig och ditt ledarskap? 

› Vad kan du kräva av medarbetarna? 

› Vad kan medarbetarna förvänta sig och kräva av dig? 

Några tips för att förbättra risktagande och mod. 

› Lita på din förmåga, du kan mer än du tror. 

› Skapa målmedvetenhet genom att 

vara klar och tydlig i målen. 

› Sätt nåbara mål, eller dela upp ”elefanten” i mindre delar. 

› Engagera laget, ensam är inte stark, 

tillsammans åstadkommer ni underverk. 

› Var inte rädd för att göra misstag, det är bara att prova igen. 

› Se olika scenario: Vilka risker är acceptabla? 

› Ha ett öppet sinnelag, var öppen för annorlunda lösningar. 

› Utveckla din intuitiva kapacitet, börja träna mentalt. 

› Skapa inre bilder av dina mål. Se, hör och 

känn målet redan innan du är där. 

För balans och effektivitet 

Att veta vad som är viktigt för dig som ledare ger rätt 

fokus. Att fokusera på samma typ av aktiviteter istället 

för att hoppa mellan olika saker och uppgifter gör att du 

23 

Din ledarskapsram

24 


tar hand om din tid på ett bättre sätt och får balans. 

PRV-modellen hjälper dig att få struktur. 

P = Planeringsdagar 

R = Resultatdagar 

V = Vilodagar 

P - Planera! 

Du behöver ha planeringsdagar för att se över vad som 

är viktigt, värdefullt och bråttom att göra. Dagar för reflektion, 

dagar för att skapa struktur i tillvaron och i din 

kalender. 

Exempel: Jag ägnar minst ett par timmar varje vecka åt 

att planera veckan och månaden som kommer. För mig 

ingår även här att boka upp möten och se till att veckorna 

fylls med värdeskapande aktiviteter. 

R - Skapa resultat! 

Resultatdagar är dagar då du producerar och skapar resultat. 

Det är dagar då “intäkterna” för dig och verksamheten 

skapas. Dagar då du kan bocka av aktiviteter på 

den tidigare planerade resultatlistan. 

Exempel: För mig kan detta handla om utbildningsdagar, 

inspirationsföredrag, artikelskrivande, coachning eller 

möten med uppdragsgivare och nätverket. Det är det du 

gör som verksamheten ska leva av. Det är stunder och 

dagar som driver verksamheten framåt. 

V - Vila, fira och njut! 

Den sista delen i modellen, V, som står för vilodagar, är den 

del som många glömmer bort. Alla behöver kortare eller längre 

pauser, varför inte en hel dag? En dag då du tillåter dig att 

vila, njuta och fira. En dag då du kopplar bort allt det andra.

Anteckningar 

Exempel: För mig är fredagar en frekvent ”vilodag”, en 

dag för återhämtning, ta det lugnt och göra det som faller 

mig in. Jag kallar det också VVV-dagar; Våga, vilja, välja. 

Får jag inte till fredagarna brukar det istället bli minst 

en halvdag någon annan dag i veckan. Detta är stunder 

eller dagar då batterierna laddas, idéer kan flöda och 

nya perspektiv skapas. 

Så här kan du känna igen symptomen 

när du inte har följt PRV-modellen: 

› När du känner stress och när du inte har “koll på läget” 

har du troligen missat dina planeringsdagar. 

› När du anser att du inte kommer vidare, att du står och 

stampar och inte når resultat. Då är det troligen bristande 

disciplin när det gäller att skapa resultat. Du har inte renodlat 

dina resultatdagar. 

› När du inte orkar med eller känner dig otillräcklig, eller 

känner oflyt, har du sannolikt inte återhämtat dig, njutit och 

firat tillräckligt. Du har missat dina vilodagar. 

Kom ihåg mantrat för en framgångsrik ledare: agera, 

parera och reflektera. För att skapa resultat behöver 

du planera för vad som behöver göras, men också fira, 

njuta och vila. För att sedan igen skapa resultat. PRV 

blir modellen: planering, resultat och vila i en ständigt 

levande loop. 

På vilket sätt kommer du, med start redan idag, att göra 

din ledarskapsram tydlig för dina medarbetare? Hur kan 

du använda dig av PRV-modellen och få både mer balans 

och ökad effekt i ditt ledarskap? 

25 

Din ledarskapsram

“Se upp till någon när du kan, aldrig ned på någon ens ibland” 

Conrad Hilton

Tre grundläggande 

frågor i all coachning 

Att coacha sig själv och andra inrymmer i huvudsak tre grundläggande 

frågor. › Var är du idag? › Vart vill du? › Vad behöver du göra? 

Och i den ordningen. 

Ta bort störningar 

Som coachande ledare ska du hjälpa till att reducera 

störningar. Hjälpa till att se och minska de hinder som 

står i vägen för att göra det som borde göras. Hinder 

som tar energi, sänker tempot eller minskar motivationen 

att nå målet. 

Ju mindre störningar, desto större potential frigörs. 

Några av de vanligaste störningarna inryms i begreppet 

rädsla. Rädsla både för att förlora och att vinna eller rädsla 

för att känna sig dum. De absolut vanligaste rädslorna är 

nog trots allt att inte räcka till och att inte vara älskad. Båda 

grundar sig på våra grundläggande behov. 

Att inte räcka till (inte göra jobbet tillräckligt bra, tillräckligt 

fort eller på det sätt som förväntas) samt att inte 

vara älskad (vara annorlunda, sticka ut bland övriga kollegor, 

känna sig utpekad/uttittad). 

Fler störningar som ofta förekommer är: 

› Bristande självförtroende. 

› Att allt ska vara perfekt (det bästa, det rätta). 

› Att man vill försöka imponera. 

› Att man inte kan släppa kontrollen. 

› Stress, frustration och ilska. 

› Slentrian eller 

› att man försöker för mycket, arbetar för hårt. 

4 

27 

Tre grundläggande frågor i all coachning

28 

Tre grundläggande frågor i all coachning 

Din uppgift som ledare och coach blir att lyfta fram 

resurser och att vara klar och tydlig med det övergripande 

målet. Återkoppla hur det går och ge prognoser 

för när delmål kommer nås. 

Som coach är det viktigt att leva som du lär. Att själv 

vara nyfiken, se nya perspektiv, be om återkoppling 

(när du inte får den) och att lära nytt. Jag ser det som 

en förutsättning att du själv är klar med vad du vill och 

varför, vad du gör för att nå dit och vem du är. Eller i alla 

fall arbetar med frågorna, för klar blir du aldrig, eller? 

Bli intresserat nyfiken 

När du ställer frågor behöver du vara i ett intresserat 

nyfiket tillstånd inte bara nyfiken. Finns risk för att du 

sårar när du ställer frågan, kommer du då att ställa den? 

Om du inte är villig att lyssna och ta konsekvenserna av 

svaret, ska du då ställa den? Det är hela tiden en balansgång 

mellan förnuft och känsla. 

Coachverktyg: 

Den modiga frågan 

Fundera över följande: Om du vågade och det inte fanns 

några hinder eller störningar att ta hänsyn till: Vilken är 

frågan du skulle vilja ställa till dig själv just nu? 

Om du vågade fråga om precis vad som helst, till vem 

som helst, vad skulle bli möjligt då? Vilken fråga skulle du 

ställa? Till vem skulle du ställa den? Kom ihåg att du ofta 

är modigare än vad du själv tror. Ställ frågan – du kan 

alltid backa hem om det inte fungerar… 

Anteckningar

Anteckningar 

Vilja, dialog och förståelse är tre nyckelord för framgångsrik 

kommunikation. Vill du inte lyssna på nya (eller gamla) 

svar, orkar du inte ta en dialog eller är du inte öppen och 

intresserad av att förstå medarbetarens situation – glöm då 

hela tanken om att ställa frågor överhuvudtaget. 

Frågor väcker slumrande potential. Frågor av äkta intresse 

ger bekräftelse. Frågor skapar eftertanke och reflektion. 

Frågor öppnar upp för perspektiv och nya möjligheter. 

Frågor skapar utvecklande dialog. Som coach vill du ha 

båda delarna, dialog och utveckling. 

Hur kan använda frågor ännu mer i din verktygslåda? Om 

inte du, vem? Om inte här, var? Om inte nu, när? 

29 

Tre grundläggande frågor i all coachning

Bredda ditt tänkande! 

Rita en soldathjälm och skriv sedan ned så många 

alternativa användningsområden du kan finna för en soldathjälm. 

Skydd för huvudet är redan taget… 

(max 10 minuter) 

Gör samma övning i grupp och notera hur många fler förslag ni får.

Från nuläge 

till önskeläge 

Coachning kan sägas vara en hjälp till självhjälp för att nå uppsatta 

mål. Uppgiften är att öka verkningsgraden och resultatet av vad den 

coachade gör. Det önskade läget, målet eller resultatet blir alltså 

högst centralt. 

Det handlar om att få den coachade att tänka själv och att 

handleda honom eller henne i att sätta mål och nå dem, på 

ett effektivt och hållbart sätt. Som coach ger du inte direkta 

order, instruerar eller ”säger till”. 

Figur 3: Från nuläge till önskeläge 

Alla människor är födda med en inneboende förmåga att 

lära, en sorts ”lärinstinkt” om du så vill. Din uppgift är 

att finna denna instinkt för att medarbetarna ska lära sig 

själv och lyckas ännu bättre med det hon eller han gör. 

Coachens grundläggande ansvar är inte att lära ut, utan 

att underlätta inlärning. Den som blir coachad får då själv 

5 

31 

Från nuläge till önskeläge

32 

Från nuläge till önskeläge 

en ökad förmåga att själv sätta och nå sina önskade mål. 

Ibland finns det dock undantag, tillfällen då du som ledare 

och coach ”har svaret” och den coachade är fast. 

Men det hör till undantagen. Samtidigt kan då lösningen 

eller svaret ges som ett förslag eller en fråga: vad tror 

du om att göra på detta sättet? 

Utnyttja mer av potentialen 

Den tredje delen i coachens roll blir att hjälpa medarbetaren 

med deras problem (inte lösa!) och lära dem utnyttja 

mer av sin potential och mer av sina möjligheter. 

Tre delar i rollen som coach framträder alltså: 

› Underlätta inlärning 

› Öka förmågan att sätta och nå mål 

› Lära medarbetarna utnyttja sin potential 

Sammantaget: helt enkelt hjälpa personen från 

A till B, från nuläget till det önskade läget (målet). 

Din uppgift blir att sätta fokus och uppmärksamhet på 

problemet för att få medarbetaren att själv upptäcka 

störningen. Att som ledare eller coach se ”när polletten 

trillar ned” är underbara ögonblick. Och det 

enda du har gjort är att hjälpt personen att se på sig 

själv och sitt eget agerande: du har fått personen mer 

medveten och öppnat upp för egna lösningar och eget 

ansvarstagande. 

Skillnaden mellan A och B (nuläge och önskeläge) kan 

vissa betrakta som själva problemet. När du nu fått personen 

att själv se det verkliga problemet och störningen 

startar utvecklingsprocessen framåt. Och det kommer 

ställas krav på medarbetarens vilja och motivation att 

göra något åt de hela.

Anteckningar 

Coachverktyg: 

Sex bra coachfrågor 

› Hur ser nuläget ut? 

› Vart vill du nå? 

› Vilka hinder kan finnas? 

› Hur vill du göra istället? 

› Vilka resurser behövs? 

› Vem kan stödja dig? 

Den sista frågan tvekar vi ofta att ställa, inte minst som 

ledare. Att be om hjälp, att fråga om stöd är inte ett tecken 

på svaghet utan en gest som visar på mognad, ingen 

är fullkomlig. Vem skulle du själv behöva hjälp, stöd och 

uppmuntran från just nu? Fråga personen. 

Bryt invanda mönster 

Vad stoppar oss från att göra eller bli den vi vill vara? De 

största hindren sitter sannolikt i våra egna självbegränsningar. 

Av två fysiskt lika vältränade idrottare vinner kanske en 

av dessa oftare. Hur kommer det sig? Inom prestationspsykologin 

har man sett att så mycket som 80% och ännu 

mer av framgången kan ligga i den egna mentala inställningen, 

i de egna valda sanningarna och vad du tror på. Något 

som troligtvis även gäller andra områden av ditt liv. Vad tror du? 

Tänk dig en liten elefantunge på en cirkus. Den lilla elefanten 

har en tunn kätting runt ett av benen fastsatt i 

en liten påle i marken. Detta för att hejda den ystra och 

nyfikna elefanten från att rymma. 

33 


34 

Från nuläge till önskeläge 

När elefanten är fullvuxen, 2,5-4 meter hög och 3-6 

ton tung, räcker det att samma enkla kedja läggs runt 

benet. Elefanten, jordens nu största levande landdjur, 

kan med enkelhet och genom en “nysning” få loss pålen 

ur marken, men gör det ändå inte. Det har inte gått förut 

och går säkert inte nu heller. Vanans makt och tidigare 

erfarenhet håller honom kvar. 

För att skapa en ny vana behöver du förstås först bryta 

den gamla. Det kan handla om ett nytt tankesätt, en ny 

känsla eller ett nytt beteende. Det är lättare att gå den 

upptrampade stigen än en helt ny. Det går fortare att 

välja motorvägen än att köra den längre ”turistvägen”. 

Det är ofast tryggare att göra som du alltid gjort istället 

för att prova något annat. Det finns osynliga spår i din 

hjärna, precis som i en CD skiva. Och du måste plocka 

ut den gamla skivan innan du sätter in en ny i spelaren. 

› Ju mer tydligt du bryter beteendet, vanan, 

tankespåret – både för dig själv och andra… 

› Ju mer känslor, syn- och hörselintryck du har med… 

› Ju mer du överröstar ”den gamla CDn”… 

...desto säkrare är det att du inte hör den igen. 

Oavsett, kommer du troligen vara mer medveten när du 

(eller medarbetaren) nästa gång är på gång att spela 

skivan. Du har ett eget val. För det är väl du som styr 

ditt eget liv, eller hur? 

Hur mycket begränsar ”elefanttänket” dig, 

din organisation och dina medarbetare?

Anteckningar 

Som medarbetare jobbar du inte åt en coach eller för 

en coach. Du arbetar tillsammans med coachen, ledaren 

och chefen. Ledaren som coach står inte bakom som en 

härförare och skriker ”Framåt!”. Coachen är inte heller 

en ”därförare” som redan står vid målet och ropar ”Skynda! 

Skynda!”. Coachen stödjer, stöttar, utmanar och 

uppmuntrar vid sidan om under hela resan. Coach är 

inte bara en ny titel på ditt visitkort, det är ett förhållningssätt 

och en roll som du måste förtjäna. 

Coachverktyg: 

Starta, stoppa, fortsätt 

Detta coachverktyg brukar jag kalla det bästa och enklaste 

”managementverktyg” du kan tänka dig. Starta, stoppa, fortsätt. 

1. Vad behöver du starta med för att nå målet? 

2. Finns det något du behöver stoppa med? 

(för att frigöra tid, resurser eller ta bort något som 

motverkar målet eller som är en störning) 

3. Vad behöver du fortsätta med 

(göra mer regelbundet, göra mer av)? 

Tre enkla frågor som kan användas i många sammanhang. 

För enskilda individer, för gruppen och inte minst i 

din egen självreflektion som ledare och coach. Vi har alla 

vanor. Vanor som hjälper och vanor som stjälper. Var inte 

som strutsen, våga ta upp huvudet ur sanden och se vaket 

på ditt eget liv, på din ledarroll och på dina medarbetares 

mönster och vanor. 

Vilka vanor kan du se i ditt eget ledarskap? Vilka är goda 

och hjälper dig och vilka är mindre bra som stjälper dig? Vad 

behöver du själv starta, stoppa, fortsätta med redan idag? 

35 


Test: Självstyrning 

1. Hur stor makt känner du att du har att påverka din egen arbetssituation? 

2. Hur stort ansvar känner du att du har fått för 

att genomföra de arbetsuppgifter som åligger dig? 

3. Hur stort inflytande har du över hur arbetet ska genomföras? 

4. Hur stor tillit känner du för din närmaste chef? 

5. Hur stort inflytande har du över din arbetstid, när du kommer till 

jobbet och hur du fördelar din tid på olika arbetsuppgifter under dagen? 

6. Hur mycket kontroll känner du att din chef utövar 

över dig, ditt arbete och dina arbetsuppgifter? 

7. Hur stort inflytande har du själv över arbetslaget du jobbar med? 

8. Hur stort inflytande har du för att välja vilka kollegor du samarbetar med? 

Svara på frågorna själv. Svara med en siffra på skalan från 

0 (nästan inget) till 10 (väldigt mycket). 

Låt också dina medarbetare svara på frågorna. Gärna anonymt. 

Och du får en bild för hur medarbetarna upplever känslan 

av att kunna styra sitt arbete.

Makt, 

ansvar och tillit 

Det pratas mycket om att: “Du som medarbetare måste ta mer ansvar...”, 

inte minst i tuffare tider. Men vad är ansvar, egentligen? För 

mig hänger ansvar, makt och tillit starkt samman. Framgången för 

dig som ledare ligger i förståelsen för hur dem är sammanlänkade. 

Som ledare har du makt antingen du vill eller inte. Då gäller 

det att ta det ansvaret. För att också bli en bra coach behöver 

du ha förtroende hos medarbetarna. Alla tre delarna 

behöver finnas för bästa resultat och måluppfyllelse. 

Ansvar är att ha makt. Makt är att ha ansvar. Ger du ansvar 

släpp då också kontrollen och ge frihet. Frihet under 

ansvar är något som det ofta talas om. Men hur duktiga 

är vi då egentligen på att ge detta; som föräldrar, ledare 

eller som medmänniskor? Hur mycket frihet får personen 

ifråga innan du är på plats och kontrollerar att det blir 

gjort och gärna så som du vill. 

Låt makten stanna hos medarbetaren 

Inneboende i alla människor finns en ådra av att vilja 

“ha rätt”, “ha kontroll” och “ha makt”. Kanske är det 

behovet av att vara någon som visar sig. Behovet av att 

vara signifikant. När vi som föräldrar exempelvis säger 

till våra barn att göra saker och det ska göras nu med 

en gång. Är det för att det alltid är bäst för barnet, som 

gärna dröjer en stund i nuet innan man agerar. Eller är 

det så att du själv vill att det ska hända, nu, för din egen 

skull. Och när det inte händer upprepar du uppmaningen, 

denna gång kanske med tillägget: “Du lyssnar aldrig på 

vad jag säger...”. Din egen frustration tas ut över ditt 

barn. Du utövar helt enkelt din makt! 

6 

37 

Makt, ansvar och tillit

38 

Makt, ansvar och tillit 

På samma sätt är det i ditt ledarskap. Genom att säga 

vad andra ska göra tar du ifrån dem ansvaret och 

också makten. Genom att sedan kontrollera att det blir 

gjort, kanske t o m på det sätt som du själv skulle gjort 

arbetet, minskar du tilliten i relationen. Ansvaret tas 

ifrån medarbetaren. Kvalitet och prestation sjunker. 

Medarbetarens egna kontroll över processen minskar 

och därmed sannolikt också motivationen. Genom ett 

felsteg, troligen ofta upprepat, får du sämre kvalitet, 

prestation och motivation. Och det är just dessa delar 

som du vill ha mer utav, eller hur? 

Coacha eller inte coacha är en fråga om makt. Coachning 

handlar inte om att bara vara snäll, lite flummig 

och en mjukischef vilket jag emellanåt får höra. 

Coachande ledarskap är ett förhållningssätt som inte 

går att fejka. 

I Universums årliga Karriärbarometer (2009) är över 

16 000 akademiker intervjuade om sitt jobb och sin 

karriär. Undersökningen visar bl a att chefer är mest 

nöjda med sin arbetsgivare och administrativ personal 

samt kundtjänstmedarbetare är mindre nöjda. Kanske 

inget konstigt i sig. Är du mycket nöjd med din arbetsgivare 

jobbar du enligt undersökningen sannolikt i en 

verksamhet som: 

› Har gott rykte. 

› Har framgång på sin marknad. 

› Har god etik och hög moral. 

› Erbjuder en vänlig arbetsmiljö. 

› Låter medarbetarna ha balans mellan jobb och fritid. 

› Har ledare som stöttar utveckling. 

Vad passar in på arbetsplatsen där du är ledare?

De nöjdaste medarbetarna i undersökningen uppger att de har: 

› Ett utmanande arbete. 

› Stort ansvar. 

› Kontroll över sin arbetstid. 

› Möjlighet att göra chefskarriär. 

› En konkurrensmässig grundlön. 

Utmaningar, ansvarstagande och kontroll är tre av de 

med nämnda delarna. Hur mycket av detta har och får 

dina medarbetare? 

Du måste tro på potentialen hos medarbetarna och deras 

förmåga att själva lösa problem. Du måste tro på att 

motivationen finns i alla, det är bara elden som slocknat. 

Du måste tro på att den lilla gnistan 

finns där och bara behöver tändas. 

För att bli framgångsrik i din coachning krävs tillit, ett 

förtroende både för dig, ditt förhållningssätt, ditt budskap 

och ditt agerande. Anar medarbetarna några som 

helst baktankar mister du förtroendet och risken finns 

att alla dina inlärda frågetekniker, feedbackmodeller och 

andra verktyg faller pladask. 

Ge ansvar – förtjäna tillit 

Tillit krävs för att medarbetaren ska kunna ta ansvar. Känner 

man inget förtroende i den som ger ansvaret känner sig 

troligen medarbetaren lite vilsen; får jag, får jag inte. Och om 

jag får; vad får jag då göra? 

Att ta ansvar som medarbetare innebär slutligen också en 

plikt att se till att handlingen blir utförd. Men känner medarbetaren 

inte tillit till chefen eller till uppgiften blir säkert resultatet 

därefter. Kanske känner han eller hon sig t o m maktlös 

inför det jobb som är förestående. 

39 


40 


Som coach måste du ge ansvar, släppa kontrollen och 

ge ifrån dig makten. Det är endast genom ärliga relationer 

som tillit uppstår. Har du tilltro får du medarbetare 

som tar ansvar. Människor har nästan alltid egna idéer, 

alternativ och förslag på lösningar på hur man vill göra. 

Och du behöver inte vara rädd för att makten används 

felaktigt. Dessutom finns det många sätt att nå till samma 

resultat. Coachning utan handling är ingen coachning. 

Det är agerandet, görandet, som leder vidare från 

nuläget till önskeläget. 

En framgångsrik ledare ser människorna som 

resurser och tekniken som hjälpmedel. Inte tvärtom! 

För att nå bästa framgång är det viktigt att skapa tillit och 

respekt mellan medarbetarna och i ledningsgruppen. 

Din framgång som ledare består i mångt och mycket i 

att skapa förtroende för dig som ledare. När det gäller att 

coacha andra och inta ett coachande förhållningssätt är 

tilliten A och O. En framgångsrik ledare leder verksamheten 

genom och med hjälp av människor. Att bygga 

upp förtroende tar tid. 

Jag ser ofta bristande uthållighet från ledningar ute i 

företag som jag arbetar med och organisationsförändringarna 

är snabba och många. Istället kanske du ska 

låta människorna få bli varma i kläderna. Ett lag behöver 

träna tillsammans och känna förtroende för varandra 

och för sin ledare. Först därefter kan man prestera med 

bästa förmåga. Hur lång tid är du villig att ge ditt lag? 

Den engelska ordet truth (sanning) har samma ursprung som 

ordet trust (tillit) men tillit är inte en objektiv sanning. Anta att en 

person säger till dig att ett visst arbetslag är långsamt eller att 

solen skiner. Frågan om tillit handlar då inte om arbetslaget eller 

vädret utan om du kan tro på personen. Om du inte själv kan se 

ut för att kolla vädret eller själv kan observera arbetslaget måste 

du bestämma dig på grundval om vilken person som är mest 

trovärdig. Vi behöver tillit när vi inte själva kan se vad som händer.

Anteckningar 

Coachverktyg: 

Hur skapar du tillit? 

Gör följande lilla reflektion. 

Tänk på någon du litar på: 

› Hur bestämde du dig för att lita på personen? 

› Vad gjorde han/hon, eller inte gjorde? 

› Vilka bevis ville du ha innan du litade på honom/henne? 

› Hur lång tid tog det innan du litade på personen? 

Tänk på någon som du inte litar på: 

› Hur bestämde du dig för att inte lita på personen? 

› Vad gjorde han/hon, eller inte gjorde? 

› Vilka bevis ville du ha innan du inte kunde lita på honom/henne? 

› Hur lång tid tog det innan du inte längre litade på personen? 

Att toppa ditt lag som man gör i idrottsvärlden är inte 

alltid möjligt och framförallt inte med kort varsel. Du 

har de medarbetare du har och måste göra det bästa. 

Det går inte att flytta runt människor som om det var 

utbytbara pjäser på spelplanen. Det coachande förhållningssättet 

bör istället utgå från att personen kan prestera 

bättre, du har inte bara hittat sättet att locka fram 

resurserna. Kanske beror det inte bara på medarbetarens 

bristande kompetens, illvilja, oförmåga eller vad du 

nu skulle vilja skylla de dåliga resultaten på. Det kanske 

också handlar om dig som coach och ledare? 

41 


42 


Vill du nå fortare fram till önskeläget? Klargör målet, 

ge ansvar och se hur saker bara händer. Men för detta 

krävs det mod och då kanske det är lättare att chefa på 

som vanligt… 

Om du fick välja; eftersträvar du att ha makt eller att nå 

resultat? På vilket sätt skapar du tillit till dina medarbetare 

idag? Har du och verksamheten den uthållighet 

som krävs för att verkligen få människor som presterar 

sitt bästa? 

Anteckningar

Grundläggande 

förhållningssätt 

Coachen som roll har funnits inom idrottens värld länge. Coachen 

har då ofta varit den person som är ”experten”, personen som 

kan den rätta tekniken och säger till dig hur du ska göra. 

Denna kunskaps- och expertmodell är också den 

mest dominerande i vårt skolsystem och då är det inte 

förvånande att samma syn även finns för chefer i arbetslivet. 

Chefen är experten som kan den rätta tekniken. 

Och ändå är det så att många av de bästa ledarna inte 

ens har erfarenhet av branschen, men är mycket duktiga 

ledare som leder verksamheten till nya framgångar. 

Deras förhållningssätt är sannolikt ett annat och kanske 

mer ett coachande ledarskap där ökad delaktighet och 

ansvar skapas. Som i sin tur ökar motivationen och måluppfyllelsen. 

Coachning är personlig utveckling som ger effekt i vardagen; 

i arbetet såväl som i privatlivet. En av de saker 

som stressar medarbetare idag är att man inte får tillräckligt 

med utveckling i sin roll eller ens tillräcklig kunskap 

att genomföra sina uppgifter. Min absoluta tro är att 

alla i grund och botten vill göra ett gott jobb. Coachning 

innebär att frigöra en människas möjligheter och potential 

för att maximera sina prestationer. Det är inte en 

dagslända, utan en process som fortgår under längre tid 

och öppnar upp för ömsesidiga dialoger och förbättrar 

arbetsrelationer, produktivitet, kvalitet och kreativitet. 

Helt enkelt en hjälp till självhjälp i den personliga och 

professionella utvecklingen. Har du väl fått en försmak 

av vad coachning kan åstadkomma kommer du inte vilja 

leda på annat sätt. I din roll som ledare blir då coachning 

ett förhållningssätt som genomsyrar hela ditt ledarskap 

– ett coachande ledarskap. 

7 

43 

Grundläggande förhållningssätt

44 

Grundläggande förhållningssätt 

Utan goda relationer står vi oss slätt. Det gäller privata 

relationer, såväl som professionella relationer. Alla 

människor behöver andra som tror på dem, som stödjer 

och stöttar dem, som hjälper dem, som uppmuntrar 

dem och som ser deras potential. 

Behandla inte dina medmänniskor och medarbetare för 

vad de är, bemöt dem istället utifrån vad de kan bli. 

En gyllene regel som i högsta grad gäller dig i din roll 

som ledare för andra. Det kanske är så du får medarbetare 

istället för motarbetare? 

Frigör tid för mer coachning 

Beroende på rådande kultur och ledarstil i organisationen, 

samt din nuvarande ledarstil kan du kanske inte 

förvänta dig underverk och stora resultat direkt. Ibland 

kan det vara så att ”personkemin” inte stämmer, men du 

måste ändå göra ditt bästa. Ställ då inte kraven på dig 

själv att vara en övermänniska och helt igenom perfekt. 

Detta gäller i högsta grad om du är ny som chef. Att 

finna sitt eget sätt att coacha kan ta tid, men det är värt 

mödan. 

Positiva effekter av coachningen kan vara en förbättrad 

förmåga att prioritera olika aktiviteter, att sätta upp 

utmanande mål och nå dem samt en ökad allmän tillfredsställelse 

med jobbet. Man känner sig helt enkelt 

mer motiverad och har mer energi över till jobbet. Som 

chef slipper du att hela tiden kontrollera och följa upp. 

Troligen kan du även lämna över fler uppgifter till dina 

medarbetare och undviker att sitta med medarbetarnas 

arbetsuppgifter i ditt knä. Du frigör tid för att istället 

vara ledare.

Vad ska du då göra som ledare? Här är exempel på hur 

en bra ledare bör vara ur ett medarbetarperspektiv: 

1. Ge mig fria händer. 

2. Sätt upp mål, inte bara säljmål utan också karriärmål. 

3. Skapa en sammanhållning. (familje-/lagmentalitet) 

4. Vi spelar på samma planhalva, 

ät din lunch med mig och lyssna! 

Vad skulle dina medarbetare ge för svar på samma fråga? 

Modellen för coachande ledarskap 

En av de viktigaste grundsatserna är förmågan att skapa tillit 

och en god relation med den du coachar. Och hur skapas då 

den? För det första genom att du lär känna dig själv bättre. 

Om du inte känner dig själv, dina gränser, mål och värderingar 

kan du kanske känna tillit för snabbt, eftersom du gärna 

vill lita på den andra personen. Du kan också ha förtroende 

för snabbt om du som ledare ber om för lite av den andre 

personen att han eller hon inte ens behöver visa sig pålitlig. 

I dessa fall riskerar du att bli utnyttjad. Å andra sidan kanske 

du själv har för höga standard och normer, samt begär 

omöjliga prestationer innan du helt och fullt kommer att lita 

på dina medarbetare. Vilket kan leda till att du står kvar med 

uppgiften ogjord. 

Coachning innebär inte bara att lära sig ett knippe frågor 

eller använda en teknik, utan minst lika mycket att skapa 

en god förtroendefull relation med medarbetaren. Daniel 

Goleman, författare till den bästsäljande boken Känslans 

intelligens och arbetet skriver: 

”För att åstadkomma bästa möjliga prestationer har emotionell intelligens dub- 

belt så stor betydelse som den sammanlagda inverkan av tekniska och analyt- 

iska kunskaper. Ju högre upp i företaget folk klättrar, desto mer avgörande blir 

deras känslomässiga intelligens.” 

45 


46 


Figur 4: Modellen för coachande ledarskap 

I modellen ovan ser du hur EQ och IQ bör samverka för att 

skapa ett framgångsrikt coachande ledarskap. För mycket av 

bara EQ (”emotionell” intelligens) blir ett socialt snack, du får 

en ”fikakompis”. Hög tillit, känsla och närvaro som absolut ger 

en avslappnad relation med medarbetaren. En relation som 

innefattar omtanke och uppriktigt intresse. Risken finns att du 

inte vågar agera ledare då det kan störa den goda relationen. 

Samtidigt som du kanske missar att se uppgiften du har som 

ledare, att leda medarbetarna för att uppnå företagets mål. 

För mycket av IQ (”teknisk” intelligens) kan istället bli ett kallt, 

kliniskt jobbsnack utan empati och känslor. Risken blir att du 

kan ha fått en ”ögontjänare” som medarbetare. En medarbetare 

som inte tror på din välvilja, utan istället känner sig manipulerad 

och att du har en baktanke med ditt agerande: Du 

har helt enkelt ”varit på kurs och lärt dig några nya tekniker…”

När du har balans mellan EQ och IQ når du mest framgång 

i coachningen. Finns varken eller i ledarskapet får du garanterat 

”tvivlare” bland medarbetarna. Man kanske t o m 

undrar ”vem är chef, egentligen?” 

När du är ny som chef är det troligen här du startar, du 

är nära noll i båda dimensionerna, tvivlarna är många. 

Kommer du med ett nytt sätt att utöva ditt ledarskap får 

du kanske t o m höra tvivlet i korridorsnacket. Du behöver 

jobba i båda dimensionerna, men ska du satsa på 

något är det tillit. Tillit först, teknik sedan. 

Tillit får du förtjäna. Teknik måste du träna. 

När jag själv coachar ägnar jag en hel del tid inledningsvis 

åt att skapa förtroende för mig som person. Tid 

som jag har igen senare under samarbetet. Samma sak 

gäller när jag står på scen. Skapas tilliten till mig som 

person kommer också trovärdigheten öka när det gäller 

det jag säger och gör. Har du tillit kan du också med stor 

sannolikhet gå ”hårdare fram” när det gäller att sätta 

mål, utmana till handling och få medarbetaren att ta mer 

ansvar. För visst är det så när du själv känner att du har 

någon annans förtroende vill du inte heller svika personen, 

eller hur? 

Tillit + teknik = framgångsrik coachning 

I ett välspelande lag hittar du ”lagspelare”. I ett vinnande 

lag är det en förutsättning. Som coach måste du då ha 

förtjänat både förtroende och kunna tekniken. Känsla 

och förnuft går hand i hand. Din närvaro på eller intill 

spelplanen är tydlig och det är också då som verktygen 

blir kraftfulla. Du agerar ledare med omtanke, utan 

baktanke. Du har anammat ett framgångsrikt coachande 

ledarskap. 

47 


48 


Coachverktyg: 

Vilka medarbetare har du i ditt lag? 

Fundera över: 

Ta hjälp av modellen för coachande ledarskap och fundera på 

› Hur ser ditt lag ut? 

› Var placerad du in dina ”spelare”? 

› Vad du behöver göra för att få fler lagspelare? 

Tillit ur ett medarbetarperspektiv 

Här är tre tankar om tillit från tre olika medarbetare. 

Den första i en måhända lite kontroversiell 

fråga som ställer begreppet på sin spets: 

”Om jag väljer att då och då släppa tanken kring jobbet och surfa på Face- 

book, hur påverkar detta då min arbetsmoral? Hade jag suttit i chefstolen 

och rekryterat så hade jag inte anställt en person jag inte kan känna tillit 

till, med andra ord så hade jag inte haft någon synpunkt kring om en per- 

son väljer att surfa fritt fem minuter i timmen för att frigöra tänket eller om 

personen istället väljer att ta en kopp kaffe och en cigarett.” 

”När tillit inte finns kommer alla agera utifrån hot, politik och suboptimer- 

ing. Tillit är definitivt ett område som är underskattat!” 

”Tillit: att bli värderad för den jag är! Inget är så svårt att reparera som 

tillitsskador. Min bild är att skadan tillit ofta leder till behov av bekräftelse 

och prestationshysteri.” 

Anteckningar

Anteckningar 

Hur tror du dina medarbetare ser på begreppet tillit? 

Ditt framtida ledarskap 

Nedan följer ett antal grundläggande förhållningssätt för en 

coach som alla på ett eller annat sätt hänger ihop. Ur mitt 

perspektiv är dessa några av de centrala: 

› Att vara närvarande, ”uppkopplad”. 

› Skapa god kontakt med medarbetaren. 

› Naturligt intresserad nyfikenhet, med 

positiv intention och ”glada ögon”. 

› Skapa lärande och göra sig själv överflödig, inte oumbärlig. 

› En tro på människan och hennes inneboende potential. 

› Medarbetarna har alla resurser de behöver. 

› Coachning handlar om framtida 

möjligheter inte begångna misstag. 

› Utmaningen är att skapa en tillitsfull och 

öppen relation med medarbetarna. 

› Det finns inga misstag, bara resultat. 

› Medarbetarna gör alltid de bästa val man kan. 

(under rådande omständighet) 

› Alla beteenden har en positiv intention. 

(för den som gör det) 

› Genom att få medarbetaren att handla 

skapas förståelse för nya beteenden. 

49 


50 


Coachverktyg: 

Ditt framtida ledarskap 

Fundera över: 

Vem har du förtroende för? Vem skulle du med varm 

hand lämna över ledarskapet till? Om du vill ha en riktigt 

utmanande fundering, tänk på följande: Vem skulle du tilllåta 

att vika ihop din fallskärm inför sitt nästa fallskärmshopp? 

Hur är det med din tekniska coachfärdighet: 

vad är du bra på och vad behöver du träna mer? 

Läs igenom förhållningssätten på föregående sida en gång 

till. Markera vilka som kommer påverka ditt ledarskap mest, i 

jämförelse med hur du arbetar idag? 

Nu när du har fått insikt och förståelse för modellen för 

coachande ledarskap har du troligen sett var du har dina 

styrkor och svagheter som coach och ledare. 

Skriv ned dina fem viktigast styrkor som coach? 

Hur mycket använder du dessa idag? 

Anteckningar Anteckningar

Tillstånd för framgång 

Knoppen och kroppen hänger ihop i en helhet. Helhetsmodellen är en enkel 

beskrivning av de tre områden som beskriver en människas förmågor: 

› Att tänka › Att känna › Att använda kroppen 

De tre delarna påverkar varandra: tanke påverkar känslan 

som påverkar din handling, samt omvänt; känsla påverkar 

tanke som syns i dina handlingar. Alltså gäller också följande: 

handling påverkar din känsla som i sin tur inverkar 

på dina tankar. Jag kallar det helhetsmodellen. 

Figur 5: Helhetsmodellen 

Din tanke påverkar dina känslor och en känsla påverkar 

vad du tänker i dina interna processer, följer du min 

tanke? Att tro att någon skulle kunna läsa dina tankar 

och känslor är i högsta grad orättvist mot den andra 

personen. Ändå undrar du kanske ibland varför inte 

den du möter förstår dig. 

8 

51 

Tillstånd för framgång

52 


Det enda den andra personen har möjlighet att utläsa är 

dina handlingar: ditt beteende, energi, karisma och kommunikation. 

Det är bojen ovanför vattenytan som de ser 

inte drivankaret, kedjan eller cementblocket på botten om 

du kommer ihåg liknelsen. Det är inte heller dina känslor 

eller tankar som andra ser hos dig eller som du ser hos 

andra. Då är det kanske inte så konstigt att du också ibland 

kan missförstå dina medarbetare, eller hur? 

Vi alla påverkar varandras tankar och känslor hela 

tiden genom de signaler vi sänder. Utifrån dessa signaler 

tolkas ditt medvetna och omedvetna budskap i 

den andra personens interna process, den inre dialogen. 

Som i sin tur ger signaler tillbaka. Tanke, känsla 

och handling hänger ihop. Ditt ”externa beteende” 

påverkar både ditt och andras tillstånd. Du vet att ett 

leende smittar, eller hur? 

Det går inte att inte kommunicera. 

Jag coachade för en tid sedan en avdelningshef som 

hade drygt 30 talet medarbetare. Ett förmiddagsskift 

och ett eftermiddagsskift. Hon ansåg själv att förmiddagsgänget 

var mer positiva och alerta i motsats till 

det andra gängets negativa inställning. Istället för att 

bara köpa hennes tanke var jag med vid två kommande 

arbetsplatsträffar. 

När hon mötte förmiddagsgänget 

startade mötet på följande sätt: 

”Hej och välkomna! Idag har vi några utmaningar att ta tag i och sedan 

har jag några positiva nyheter innan vi fikar tillsammans…” 

Eftermiddagsgänget som skulle få 

samma information fick följande start: 

”Hej! Idag har vi några problem som vi ska försöka lösa, sedan är det 

några förändringar jag vill ta upp och om vi hinner blir det också en snabb 

fika för er som inte måste jobba…”

Anteckningar 

Anteckningar 

Kan hennes egen kommunikation och beteende ha bidragit 

till bilden av de olika arbetslagens positiva respektive 

negativa inställning, vad tror du? 

Ändra ditt tillstånd 

Det snabbaste sättet att ändra ditt tillstånd är att ändra 

din fysiologi, hur du använder kroppen. På bråkdelen av 

en sekund, i en fingerknäpp, kan du ändra dina tankar 

och känslor, samt därmed styra ditt tillstånd. Sitter du 

ned, ställ dig upp. Le stort. Säg ”ja” med hög stämma 

tre gånger. Prova någon av de tre nämnda förslagen 

och notera vilka tankar och känslor du får. Andra än du 

hade bara för någon sekund sedan, eller hur? 

Coachverktyg: 

Lär dig dina recept 

Fundera på: 

› Hur påverkar du ditt eget tillstånd för att nå framgång? 

› Vilka ”recept” har du? 

› Hur påverkar du andras tillstånd? 

53 

Tillstånd för framgång

54 


Om du har en medarbetare som kört fast, räcker det kanske 

med att personen reser sig, tar en kort paus eller bryter av 

med något annat och lösningen på problemet kommer. 

Figur 6: Stimuli och respons 

Mellan stimuli och respons har du alltid ett val. Du kan 

påverka mer än vad du tror även om det ibland känns 

hopplöst. Du bestämmer själv meningen med allt som 

du upplever, den stimuli du får. Ibland kan det vara lätt 

att gå till försvar, börja förklara eller helt enkelt förneka 

att saker har hänt. Istället för att ”gå igång” på yttre 

stimuli kan du istället hitta pausknappen och fundera: 

1. Är det värt att agera (säga eller göra något)? 

2. Är det du som ska gör det? 

3. Är det nu? 

Du kommer undvika många konflikter genom att snabbt 

ställa dig frågorna. Ofta är det ett nej redan på första frågan, 

det är inte ens mödan värt att kommentera. I många 

fall är det värt att agera, men det kanske inte är ditt ansvar 

som ledare och framförallt inte nu.

För att kunna växa och utvecklas, som människa och medarbetare, 

krävs säkerhet och trygghet. Du växer inte av trygghet, men trygghet 

behövs för att kunna växa. Du växer inte av att göra samma saker, dag 

ut och dag in, det ger dig istället dina vanor. 

Det är inte av tryggheten som du utvecklas, 

det är av osäkerhet och variation, eller hur? 

Utmaningar får 

medarbetare att växa 

Gå utanför komfortzonen 

Det är när du tar dig utanför din komfortzon, antar nya 

utmaningar och tar tag i problem. När du går ut på osäker 

mark. När du spänner bågen. När du gör något mer än 

det som du alltid gör, det är då du utvecklas. 

När du når dina begränsningar, det är då dina gränser flyttas! 

Figur 7: Komfortzonen 

9 

55 

Utmaningar får medarbetare att växa

56 

Utmaningar får medarbetare att växa 

Din komfortzon expanderar och därmed också tilliten till 

och känsla för dig själv. Blotta tanken på problemet eller 

utmaningen kan dock få dig att skälva, att låtsas som om 

problemet inte fanns. Att inte våga se eller ta tag i problemet 

eller stoppa det i byrålådan förvärrar oftast saken. 

Du har nu gjort dig själv en otjänst genom att skjuta upp 

och börja baka en ”surdeg”. Och rädslan du eventuellt har 

kanske dessutom är baserad på tankar och känslor som 

inte ens är sanna. 

De största hindren för din egen utveckling och framgång är 

återigen de inre begränsningarna. Självbegränsningarna, 

”elefanttänket”, som du själv i högsta grad kan påverka och 

som du som ledare ska vara observant på och också göra 

medarbetarna uppmärksammade på. Ibland kan det kanske 

även vara dina egna tillkortakommanden och begränsningar 

som sätter käppar i hjulet… 

Hur du tänker är av större betydelse än du anar. Ältar du 

negativa tankar om alltings omöjlighet får du det resultatet. 

Gör tvärtom! 

… när du har inflytande tar du ansvar 

Det finns många saker som kan vara angelägna i ditt liv och arbete, 

men den viktigaste frågan är vad du kan ha inflytande över. 

Figur 8: Inflytandecirkeln

Anteckningar 

Det kan finnas mycket som är angeläget i allas våra 

liv och inte minst på jobbet. Saker som du skulle vilja 

göra något åt. Säkert är det här du också finner många 

av medarbetarnas ursäkter. Det finns ingen som helst 

anledning att gå och oroa dig för saker som du inte kan 

påverka, eller hur? 

Ingen kan göra allt, men alla kan göra något. 

Coachverktyg: 

Öka ditt inflytande – nu! 

Fundera på: 

Vad kan du själv göra ännu mer av då du faktiskt har 

möjlighet till inflytande? Vilka uppskjutna problem kommer 

du att ta tag i, redan idag? 

När det gäller medarbetarnas egna inflytande har de sannolikt 

fler möjligheter att agera än dem själva först tror. Detta är en 

grundläggande förutsättning som du tydligt behöver förmedla 

till dina medarbetare. Att ta ansvar för och agera på det som 

man kan göra något åt. De andra sakerna är ditt ansvar som 

chef om det är angeläget för att medarbetarna ska kunna göra 

ett bra jobb, annars ska även du lägga det åt sidan. 

Vad kan du ha mer inflytande över i din roll? Hur kan du ge 

dina medarbetare mer inflytande? På vilket sätt kan du utmana 

dina medarbetare att ta mer risker utanför komfortzonen? 

57 

Utmaningar får medarbetare att växa

Nya 

Halta hästar och lata försäljare rör sig ej 

hastigt och hittar alltid närmaste vägen 

hem 

Fråga: Hur många bokstäver h ser du i meningen ovan? 

Svar: 

Svaret har du på sidan 62. 

perspektiv!

Det är inte speciellt konstigt att begreppet coach funnits inom idrottens 

värld en längre tid för det handlar om ett lagspel. Att vara ledare och coach 

är att vara chef över ett lag. Tror du att det är du som chef som gör jobbet 

bör du tänka om. Arbetet görs tillsammans med dina medarbetare. 

Fyra uppgifter 

Som jag nämnt tidigare har coachen fyra uppgifter 

› Att lyssna. 

› Att ställa frågor. 

› Att ge återkoppling. 

› Att ge uppgifter och utmaningar. 

Coachens uppgift 

Du lyssnar och ställer frågor utifrån ämnet och problemet 

för att tillsammans med medarbetaren utforska hur hon 

eller han kan hantera framtiden. Du återkopplar emellanåt 

för att säkerställa att du förstått och uppfattat det hela rätt. 

Vad som är lämpligt att göra och när finns inga regler för 

utan det är en känsla du måste utveckla själv. Devisen: 

Försök först förstå, sedan göra dig förstådd kan hjälpa dig 

på traven. 

Som coach håller du också i strukturen och processen, det 

är annars lätt att för medarbetaren att slinka undan när det 

börjar bli jobbigt. Exempelvis när det gäller att själv ändra 

sig eller ta mer personligt ansvar. Skillnaden mellan nuläge 

och önskeläge kan som sagt vara ett ”problem” och det 

finns dem som inte gillar problem och av den anledningen 

inte heller sätter upp något mål. Då är det bättre att fortsätta 

som man alltid har gjort. När problemet/hindret är upptäckt 

är det högst väsentlig att hålla fokus i konversationen för att 

överhuvudtaget komma vidare för att finna nya perspektiv, 

nya val och möjligheter för framtida agerande. 

10 

59 

Coachens uppgift

60 

Coachens uppgift 

Gör du som du alltid gjort, får du 

det du alltid fått. Gör något annat! 

Slutligen kan också coachen ge uppgifter och utmana för 

att få medarbetaren att ”träna” nya vanor eller göra saker 

på nytt sätt. Det kan handla om att ta en speciell kontakt, 

ringa en kund eller axla ett nytt projekt, helt enkelt att börja 

göra något nytt, göra mer av något som man redan gör 

eller sluta med något. Uppgiften ska allra helst formuleras 

av medarbetaren själv och din fråga kan då istället bli: vad 

kan du göra mer specifikt och när ska du göra det? 

Coachverktyg: 

Testa motivationen - använd 10-skalor 

Vill du sedan testa av motivationen kan du enklast göra det 

genom att införa en ”10- skala” där 10 = ”kommer absolut 

göra” och 1= ”kommer absolut inte göra”. Frågan blir då: 

På en skala 1 till 10, kommer du göra det? Nöj dig inte förrän 

du fått en siffra till svar. Svaret kan annars innehålla 

många ”om”, ”men”, ”försöka” och ”kanske”. Alla svar över 

7 får du nog vara nöjd med. Allt under 7 behöver ni sannolikt 

gå tillbaka och prata mer om. Kolla om uppgiften är 

för stor, målet för ouppnåeligt, kunskapen saknas eller vad 

som skulle krävas för att viljan ska vara större. Varför inte 

formulera det som en fråga: Vad skulle du behöva göra för 

att det ska vara en 9 eller 10? 

Anteckningar

Anteckningar 

Ibland kan du också ta till en utmaning när du märker 

att personen inte direkt vill och du som coach/ledare 

”vet” att det kommer kännas rätt efteråt. Ofta handlar 

det om uppgifter som går utanför komfortzonen eller 

saker som personen bara måste igenom för att kunna 

finna nya lösningar. Frågan blir då: ”Antar du utmaningen 

att…” 

Detta gör du inte som coach 

Vad coachen inte gör 

› Dominerar och styr konversationen. 

› Löser problem. 

› Återställer något som är ”trasigt”. 

› Ger inte råd utan att fråga. 

› Jämför inte med andra personer. 

(värderar inte, inklusive dig själv som ledare) 

Hur skulle du vilja bedöma dina förmågor när det gäller 

coachens fyra uppgifter; lyssna, ställa frågor, återkoppla 

och ge uppgifter? Är det helt främmande för dig, 

eller är det kanske bara små förändringar som kommer 

göra stor skillnad? 

61 

Coachens uppgift

Här skriver jag fler idéer 

som gör att medarbetarna växer… 

Fråga några medarbetare om vad det är som gör att de växer 

och utvecklas i sin roll och du har några fler svar till din sida… 

Svaret är 7. 

Du ser inte världen som den verkligen är, 

utan tror den är som DU uppfattar den!

GROW-modellen för 

framgångsrik coachning 

En mycket enkel och välanvänd coachningsmodell är GROW, att växa. Att 

växa och utvecklas är hela kärnan i coachningen som du vet. GROWmodellen 

sammanfattar på ett enkelt sätt den struktur som du behöver 

ha med dig när du coachar en medarbetare (eller dig själv för den delen). 

Jag har själv arbetat med den som en bra grund i 

coachandet under flera år och inte minst när jag lär andra 

grunderna i coachande ledarskap. Den är enkel att 

komma ihåg och du kan nå snabba resultat genom att 

bara ha de fyra delarna med i konversationen. Modellen 

funkar också väl för att exempelvis styra upp möten och 

saker i ditt privata liv. 

Figur 9: GROW-modellen 

Den grundläggande frågan blir: Vad vill du prata om? 

Vad är det som du behöver stöd/hjälp med? I de påföljande 

fyra delarna återfinner du sedan hela grunden i 

coachandets frågebatteri. Vad vill du? Hur ser det ut 

11 

63 

GROW-modellen för framgångsrik coachning

64 

just nu? Vad kan du göra? Vad vill du göra? 

är frågorna runt vilka alla andra frågor kretsar. 

G: MÅL (goal) 

Vad vill du? 

GROW-modellen för framgångsrik coachning 

R: VERKLIGHET (reality) 

Vad händer? Vad gör du? Hur ser det ut just nu? 

O: MÖJLIGHETER (opportunities/options/obstacles) 

Vad kan du göra? Vad är möjligt? Vilka hinder finns? 

W: VILJA (will/wrap up) 

Vad vill du göra? Hur stark är viljan? 

Uppsummering. Uppgift/utmaning. Klarhet och stöd. 

Fastna inte i modellens struktur och ”steg för steg” 

när du coachar. Ditt jobb är att följa medarbetarnas 

tankar inte din ”mall”. Kom ihåg: Ditt jobb är att få den 

coachade att tänka, inte att tänka för dem. 

Lös rätt problem 

Även om du tänkt på ovanstående sätt tidigare är det aldrig 

fel att öva på varje steg utan att greppa över allt med 

en gång. Bli bekant med alla delar innan du fördjupar. 

Figur 10: Lös rätt problem (T-modellen)

För att säkerställa att ni löser rätt problem, cirkla gärna 

några varv kring frågan ”vad är problemet?” När ni har 

pratat kring nuläge och mål, eller då medarbetaren inte 

vet det egentliga problemet, återkom igen till frågan: 

Vad är problemet? Vad är det som hindrar dig? Eller 

ännu bättre, lägg till det lilla ordet ”egentligen” och 

märk hur hela frågan kanske får en annan innebörd 

eller ett annat svar: Vad är problemet, egentligen? 

Det är inte ovanligt att den du coachar, medvetet eller 

omedvetet, försöker att snacka sig bort från ämnet 

eller börjar prata om saker som inte är relevanta för 

tillfället. För dialogen varsamt tillbaka på spåret. ”Intressant 

men kanske inte just nu…” Det är problemknutar 

som ska lösas upp. 

Börja sedan alltid med mål eller nuläge, fall inte in i 

att snabbt hitta lösningar. Det är lätt hänt att du som 

ledare tar för givet att förutsättningar, nuläge och inte 

minst målen är solklara och kända. Om sanningen ska 

fram är det oftare målen som är otydliga än att det 

brister i motivationen. 

När verklighet/nuläget och målet/önskeläget är utrönt 

går ni vidare till möjligheter. Vill medarbetaren prata 

om eventuella hinder hör de också hemma här. 

Coachverktyg: 

Bumerangfrågan 

För att inte fastna i hinder och störningar kan en frigörande 

fråga vara: Låt oss bara fantisera ett ögonblick. Om inte hindret/ 

störningen hade varit där; Vad och hur skulle du då göra för att 

komma till målet? 

Eller om medarbetaren säger att han eller hon 

inte kan, inte vet eller något liknande. Prova: 

65 


66 

GROW-modellen för framgångsrik coachning 

› Jag hör att du säger att du inte kan, men om 

du hade kunnat; Vad hade du gjort då? 

› Om du hade vetat; Vad blir möjligt då? 

› Jag vet att du inte vet vad du vill; Men om du hade vetat? 

Om det inte fanns några som helst begränsningar? 

Vad hade du då velat? 

Lyft fram minst tre alternativa lösningar 

När har medarbetaren tillräckligt med 

alternativ för att fatta rätt beslut? 

Framgångsrik coachning handlar i stora delar om att 

själv finna lösningar på medarbetarens problem. Att hitta 

vägen från nuläget till önskeläget. Detta görs genom 

att lyfta fram alternativ. 

Ett förslag på lösning är inget alternativ, men accepteras 

ofta för att kunna gå vidare. En möjlig väg är inte 

mer än en väg, två möjliga vägar kan bli ett dilemma om 

medarbetaren inte “vill” det ena, för då måste han eller 

hon ända välja det som återstår. Försök alltid att sträva 

efter att ha minst tre tänkbara vägar, tre sätt att göra det 

på, tre möjligheter till att nå samma resultat. 

Att se nya perspektiv, andras perspektiv och annorlunda 

perspektiv leder ofta till framgång. Det finns inte bara 

ett sätt förrän medarbetaren bestämt sig. Din uppgift är 

att hjälpa till att ta fram alternativen och att se till att 

beslutet fattas. 

Anteckningar

Anteckningar 

Hittar medarbetarna inte själv några förslag eller lösningar, 

brainstorma gärna tillsammans för att få fram fler 

alternativ. Fråga då innan om det är okej att ni gör så. 

Gör slutligen en överenskommelse om vad som ska 

hända samt hur och när ni ska återkoppla resultatet. 

Behövs det, testa medarbetarens vilja genom att använda 

10-skalan. Hur stor är sannolikheten att du kommer 

göra det? (10=hög sannolikhet, 1=låg sannolikhet). 

GROW-modellen är en av de centrala modeller för coachning. 

Hur stor är sannolikheten att du kommer jobba med 

den i ditt ledarskap? Vilket blir nu ditt nästa steg? 

67 


Utforska dina mentala mönster! 

HELHET - DEL – ASSOCIERA 

Utgå från något alldaglig runt omkring dig 

(exempelvis: bok, penna, lampa, stol etc). 

Övningen går ut på att antingen 

a) att se något större (helhet) 

b) att se något mer detaljerat (del) eller 

c) att fritt anknyta till något annat (associera). 

Person 1 börjar att säga ett ord och visar sedan med pekfingret 

vad som gäller för nästa person. Helhet – peka uppåt. Del – peka 

nedåt. Associera – peka åt sidan. 

Exempel: bok. Pekar ned (detalj). Person 2 säger ”sidor”, pekar ned. Person 3 säger 

”ord” pekar uppåt. Person 4 säger ”mening” och pekar åt sidan (associera). Nästa 

person säger ”livet”… och orden vandrar vidare. Kör minst 5 varv i snabbt tempo. Säg 

det första som kommer för dig. 

Roligast och mest lärorik blir övningen när ni är 

minst tre personer som gör den tillsammans.

Positiva effekter 

med coachning 

För en coach är det resultatet som räknas och det är inte alltid direkt 

synligt. Coachning kan vara ett kort snabbt samtal som hjälper en medarbetare 

vidare ur en knepig situation, tillbaka på spåret. Men det är oftare 

ett mer långsiktigt åtagande. I båda fallen är det resultatet som räknas. 

Som ledare och coach handlar det om att hjälpa medarbetaren 

att finna vägen och sedan också hålla kvar den 

förändringen. I allmänhet är livet en serie av små beslut, 

en stor förändring är oftast en massa små förändringar 

som sparats till ett och samma tillfälle. Varje beslut vi tar 

håller oss antingen kvar på det bekväma spår som vi redan 

kör på eller för oss mot vad vi verkligen vill ha. Med 

coachningen får personen hjälp att bestämma sig. 

”Den individ som har flest perspektiv att se på saker har flest valmöjligheter, 

och således också den största möjligheten att kontrollera resultatet av vilken 

situation som helst.” - Paul McKenna 

Effekten av framgångsrik coachning 

Du får: 

› Ökad kännedom om dig själv och dina medarbetare. 

› Ökad medvetenhet för att agera mer medvetet. 

› Mer handlingskraft och ökad motivation hos medarbetarna. 

› Får medarbetare med ökat 

inflytande över sin egen arbetssituation. 

› Ökat personligt ansvar hos medarbetarna. 

› Ökad delaktighet och bättre prestationer. 

12 

69 

Positiva effekter med coachning

70 

Positiva effekter med coachning 

› Medarbetare som själva lättare kan planera. 

› Medarbetare som själva kan prioritera, säga 

ja till viktiga saker och nej till andra. 

› Ökad tillit till dig som chef. 

› Högre måluppfyllnad i organisationen. 

› Mer tillfredsställda och nöjda medarbetare. 

Du slipper: 

› Att själv ta på dig uppgifter som medarbetarna försakat. 

› Undviker onödig irritation på att inte saker görs. 

› Kontrollera att saker blir gjorda. 

› Vara experten och kan istället ägna dig åt ledarskapet. 

När du lyckats har motivationen ökat hos den du coachar 

och ansvaret för resultatet stannar hos denne. Medarbetaren 

äger själv problemet. Det finns idag alltför många 

chefer som fråntar medarbetarna ansvaret utan att kanske 

veta om det, genom att man ger direktiv och säger till vad 

som ska göras. Eller också tar ifrån ansvaret genom att 

själv åtgärda problemet. 

Lärande ger ofta glädje och en känsla av att ”jag kan”. 

Glädje som i sin tur ger ökad handlingskraft och en förbättrad 

måluppfyllelse. När ansvaret och motivationen ligger 

kvar hos medarbetaren så kommer denna person att 

naturligt lägga både mer energi och kraft på att nå sitt mål. 

Vilka positiva effekter kan du redan nu se när du framöver använder 

dig av ett coachande förhållningssätt? Vad tror du kommer 

hända med ansvarstagande, motivation och prestation bland 


Anteckningar

Genom ett coachande ledarskap får du ansvaret att stanna hos den medarbetare 

du coachar. Det är resultatet som räknas. Motivationen ökar. 

Reflektion skapar medvetenhet, insikt skapar klarhet. Svaren på frågan 

”Varför?” ger motivationen. 

Vad skulle bli möjligt om du kunde öka 

motivationen hos dina medarbetare med 10%? 

“Det gjorde du mycket bra!” 

Fem ord som motiverar. Så enkelt, men ändå så svårt. 

Något du uppskattar, men ändå tar för givet. Något som 

hjälper dig och verksamheten, som du inte verkar värdera. 

NÅGON som ställer upp, som inte får höra hur mycket han 

eller hon betyder för verksamheten. Hur skulle arbetsglädje 

och motivation öka om vi alla uppskattade varandra och 

andras insatser mer? 

Varför inte utmana dig själv resten av veckan. Använd de 

fem orden, minst fem gånger om dagen till fem olika personer. 

Och märk skillnaden. 

Sätt dubbelSMART mål 

Att sätta mål på rätt sätt skapar kraft i dig och i organisationen. 

Du har säkert hört talas om SMART-mål, eller hur? Men 

det räcker inte. 

SMART-mål 

Specifikt (otydliga mål ger otydliga resultat!) 

Mätbart (hur ska du annars veta när du når framgång?) 

Accepterat. (rätt nivå på målet, kanske får ”elefanten” delas i mindre delar) 

Realistiskt (glöm inte att kolla viljan på den som satt målet!) 

Tidsatt (Nu! Inget sen, imorgon eller då något annat är uppfyllt…) 

Mål och 

motivation 

13 

71 

Mål och motivation

72 

Mål och motivation 

och dubbel-SMART 

S - Spännande 

M - Meningsfullt 

A - Annorlunda 

R - Roligt 

T - Tufft 

Målet ska uppfylla SMART enligt ovan. Och för att vara 

dubbel-SMART krävs att du också hittar känslan, 

meningen med målet. Målet behöver vara spännande 

och ge energi när du tänker på det. Det finns inget mer 

värdelöst än att lägga tid och resurser på något som inte 

känns meningsfullt. Kommer du att jobba för målet så 

som du skulle kunnat om du inte förstår varken målet 

eller meningen med det? Var också kreativ när du sätter 

mål. Gör du som du alltid gjort, får du samma resultat 

som alltid fått, om ens det. Var istället annorlunda, banbrytande 

eller varför inte barriärbrytande. Att dessutom 

göra målet roligt, både under tiden och när du nått ditt 

resultat ger energi till resan. För att få den lilla extra 

laddningen, sätt också ett lite tufft mål. 

Målet är medarbetarens eget utifrån de övergripande 

målen. ASAP, ”as soon as possible”, är ett begrepp som 

inte finns när jag coachar. Du ska alltid få medarbetaren 

att sätta en tid, eller komma överens om en tid, en deadline 

då det ska vara klart. Då har du också något att 

senare följa upp. 

Målklarhet ger motivation 

Energin ökar när målet är tydligt och man förstår varför. 

Som coach vet du att det bästa sättet att skapa motivation 

och energi är att i ett tidigt stadium skapa delaktighet i 

målen och motiven bakom.

Figur 11: Målklarhet och motivation 

I figuren ser du sambandet mellan motivation och 

målklarhet. När du har medarbetare som ”vet vart och 

vill dit” då har du ett vinnande lag. Jag har i flera organisationer 

inför många chefer ställt frågan: Beror bristande 

resultat på låg motivation eller på låg målklarhet? 

De svar jag får indikerar att det allt som oftast är 

målklarheten du vinner mest på att prioritera. I alla fall 

i ett första steg. När målen inte ens är klara för dig som 

chef, hur ska de då kunna vara det för medarbetarna? 

Vilka medarbetare har du och hur 

skulle du kunna fördela dem i figuren ovan? 

73 

Mål och motivation

74 

Mål och motivation 

Här är en enkel åtgärdslista på vad du direkt kan göra när 

du definierat var dina medarbetare befinner sig. 

”vet vart och vill dit” 

Fortsätt jobba… 

”vet men inte vill” 

Finn motiven för att tända personen 

”vill men vet inte vart” 

Tydliggör målen, vad är oklart? 

”vet inte, vill inte” 

En utmaning som kräver utmaning. Ta tag i problemet! 

Frågorna alla ställer sig 

Frågorna alla vill ha svar på är de samma som barn ofta 

ställer när de sätter sig i baksätet på bilen för att åka iväg: 

› Vart är vi på väg? 

› När är vi framme? 

› Hur vet vi att vi närmar oss? 

› Hur vet vi när vi är där? 

› Kommer vi någonsin fram? 

När jag håller seminarier och ställer frågan: Vilka frågor 

ställer sig barnet? Då kommer det ofta snabbt ett skämtsamt 

svar från någon åhörare: När får vi glass? Kan tyckas 

irrelevant i ledarskapet, men det ligger en del i det svaret 

också. Hur firar ni framgångar? Vilka belöningar väntar? 

Helt enkelt, när blir det glass! 

Coachverktyg: 

Så här ökar du motivationen 

Fundera på: 

› Hur klar är du själv över vilka mål som gäller? 

› Hur tydlig har du varit i kommunikationen av målen?

Anteckningar 

Anteckningar 

› Vet du vad som motiverar organisationen? 

Var och en? Hur vet du det? 

› Vilka är då de viktigaste motivationsfaktorerna? 

På vilket sätt kommer du nu tydliggöra motiven för att 

öka delaktighet och prestation? Helt enkelt: Hur inspirerar, 

förklarar och beskriver du för medarbetarna svaret på 

frågan: Varför ska du göra det som du gör? 

75 

Mål och motivation

Vilka kloka ord kommer du skriva här?

Olika sätt att coacha 

Efter att ha läst så här långt finns det säkert inget antingen eller för dig när 

det gäller ett coachande ledarskap, utan snarare hur mycket vill du coacha 

och på vilket sätt ska du göra det. 

Bli den ledare du vill vara 

Hur gör det framgångsrika ledarna? 

Vilka förebilder har du i ditt ledarskap? 

Kombinerar du dessa frågor får du följande övning. 

Coachverktyg: 

Bli den ledare du vill vara - lär av andra 

Tänk på tre ledare du känner till (och ser upp till). De kan 

befinna sig inom vilket område/bransch som helst, inte 

nödvändigt inom arbetslivet. De kan till och med vara 

påhittade. Reflektera och skriv ned: 

1. Vad har de för framträdande egenskaper? 

2. Vad utmärker dem som ledare? 

3. Finns det något i deras kroppspråk, röst eller orden de 

använder som utmärker deras ledaregenskaper? 

4. Vilka förmågor har dem? 

5. Vilka reaktioner får dem från andra? 

6. Vilka värderingar företräder dem (vad är viktigt för dem)? 

7. Vilka av deras egenskaper skulle du vilja ha? 

8. Hur skulle det vara att få samma slags reaktioner 

från andra som de ledare du valt att beskriva? 

9. Vad skulle du behöva göra annorlunda? 

14 

77 

Olika sätt att coacha

78 


För mig som extern coach är det tre Ona, 

oberoende, ofarlig och objektiv högst väsentliga. 

Som coach behöver jag inte kunna företagets uppdrag och 

produkter, jag behöver kanske inte ens känna till branschen 

och i många fall behöver jag inte ens veta problemet mer 

specifikt. Eller som Myles Downey skriver i sin bok Effective 

Coaching om en typisk coachning under en golflektion: 

”Jag har inte givit en enda teknisk instruktion. Det är två skäl till detta: det 

första är att de flesta instruktioner inte hjälper människor att själv lära och det 

andra är att jag inte spelar golf och kan inte ge tekniska instruktioner även 

om jag hade velat. Men golfcoachningen jag ger är ganska framgångsrik. Jag 

vill rikta uppmärksamheten till detta igen därför att jag vill att du ska förstå 

att coachens primära arbete är att hjälpa den coachade att lära sig, inte att 

lära ut. Och du behöver inte kunna speciellt mycket om ämnesområdet eller 

problemet för att kunna hjälpa.” 

Arbetar du i samma verksamhet och coachar i egenskap 

av medarbetarens chef blir du kanske inte lika oberoende 

och ofarlig för medarbetaren. Och kanske inte heller alltid så 

objektiv. Vilket innebär att det ställs ännu högre krav på dig 

att arbeta på att skapa tillit och goda relationer. 

Dessutom tydlighet i din kommunikation och att skapa en 

coachande kultur. Helt enkelt att de grundläggande värderingarna 

som genomsyrar verksamheten rimmar med de 

förhållningssätt som du arbetar utifrån i ditt ledarskap. 

Anteckningar

Coachverktyg: 

Självtest: Ditt sätt att coacha 

Gör självtestet i appendix I (s 118). Du har 13 rader 

med påståenden att ta ställning till. Markera med ett 

kryss vad du anser att du själv befinner dig i ditt ledarskap. 

Beroende på var du gör din markering visar det 

graden av coachande ledarskap som du utövar. Det 

finns inget rätt eller fel, utan det är endast ett underlag 

för reflektion och dialog. Självtesten kan sedan läsas 

tillsammans med figur 12, olika sätt att coacha, nedan. 

Fem saker du får mer av 

Beroende av din roll i organisationen och din befattning 

kan det coachande förhållningssättet uppfattas 

väldigt olika. Och därmed få olika acceptans i verksamheten. 

Coachning är som du vet inte en teknik i sig utan 

coachning är ett förhållningssätt som visar sig i ditt sätt 

att vara och agera. 

Figur 12: Olika sätt att coacha 

79 


80 


Figuren vill visa dig att du mycket väl kan ha ett coachande 

förhållningssätt och vara ”hands-on” i din coachning, ”coacha 

som chef”. Jag skulle dock önska att du förstås ligger 

mer på högerkant, ”chefa som coach”. Med ett ledarskap där 

medarbetaren har kontrollen över vad som ska göras. 

När du som chef och ledare släpper ifrån dig makten och 

ger kontrollen till medarbetarna själva kommer du få mer av: 

› Ansvarstagande. 

› Delaktighet. 

› Kvalitet. 

› Prestation. 

› Motivation. 

Fem delar som kommer leda till bättre måluppfyllelse, effektivitet 

och resultat. Både i de mjuka och hårda målen. 

Om du jämför med Modellen för coachande ledarskap i 

kapitel 7 (s 46) kan du troligen placera in dina olika medarbetare 

från den modellen även i ovanstående figur. 

Nedan har du ett försök att ge dig en fingervisning om vad 

som behöver göras för att få de olika spelarna ”på banan”, 

för att få dem att prestera ännu bättre. 

”tvivlaren” uppfattar säkert att du har kontrollen och makten och 

befinner sig mer på vänster kant, upplever att coachen har kontrollen, 

vilket innebär att alla fem delarna är låga. Åtgärd: fördjupa 

relation genom närvaro och styr med mål! 

”ögontjänaren” finner du också huvudsakligen till vänster i figuren. 

Ansvarstagande kan finnas där, men bara för det som är 

uttalat och tillsagt. Delaktighet är låg. Kvalitet kan vara acceptabel, 

men de extra prestationerna och motivationen kan säkert bli 

mycket bättre. Åtgärd: Jobba på tillit och släpp kontrollen! 

”fikakompisen” finner du säkert mer till höger i figuren. Ansvar 

och delaktighet är troligen högt. Kvaliteten kan säkert förbättras 

precis som både prestation och motivation. Åtgärd: finn drivkrafterna 

och styr med mål!

Anteckningar 

Anteckningar 

”lagspelaren” uppfattar säkert att delaktigheten är stor, 

tar stort ansvar och åstadkommer bra prestationer. Motivationen 

kan precis som kvaliteten kanske vara mindre 

emellanåt. Åtgärd: jobba på att hålla motivationen uppe, 

samtidigt med en ständig förbättring i utförandet. 

Coachverktyg: 

Din roll som coach 

Fundera på: 

› På vilket sätt coachar du/vill du 

coacha dina medarbetare till framgång? 

› Vad anser du själv viktigast i coachrollen? 

› Vad vill du själv utveckla? 

› Sätt mål för ditt coachande ledarskap … 

Hur kommer dina ledarförebilder att påverka ditt ledarskap? När 

du nu testat din coachstil och funderat över din roll som coach; 

Hur kommer ditt ledarskap vara annorlunda om, säg 3 månader? 

81 


Här skriver jag mina favoritfrågor.

De viktiga frågorna 

Frågor är ditt viktigaste verktyg som coach. Frågor visar ditt intresse. 

Människor litar på andra som visar intresse. Är du nyfiket intresserad 

eller intresserat nyfiken? 

En avgörande förutsättning är att du har en bra relation 

och rapport (”rapp-år”), en närvaro eller ”uppkoppling” 

med den du talar med. Att du är intresserat nyfiken som 

nämnts tidigare. 

Rätt frågor leder till förståelse, rätt fokusering, problemlösning 

och motivation. Rätt frågor öppnar för nya alternativ 

och expanderar både medvetandet och frågeställningen. 

Fel frågor kan leda till missförstånd, för snabba 

slutsatser och fördjupat problem. Vill du gå vidare då 

ställer du bara en ny fråga eventuellt med en kommentar: 

”Jag tar om frågan…” eller ”Vi lämnar detta en stund…” 

och ställer sedan en annan fråga. 

För många frågor 

Kan det bli för många frågor? Förstås måste du vänta på ett 

svar och bara ställa en fråga åt gången, om du inte medvetet 

vill skapa ”informationsöverflöd” hos den du coachar. 

Vid utbildningar gör jag alltid live-coachning, alltså coachning 

öppet inför hela gruppen. Under cirka 20 minuter 

går jag, utifrån ett verkligt problem, igenom hela GROWmodellen. 

Vid ett tillfälle fick jag kommentaren efteråt: “Du 

dödade ju henne med frågor! Hon måste känt sig väldigt 

trängd!” 

Samma person hade då räknat alla mina frågor under denna 

stund – 54 stycken! Som coach frågade jag förstås den jag 

precis coachat: “Kände du dig trängd? Var det för många 

frågor?” Det snabba och definitiva svaret var: “Absolut inte!” 

15 

83 

De viktiga frågorna

84 


Min erfarenhet är att när du är ”uppkopplad” och 

har rapport kan du gå på ganska hårt. 

Bra frågor ska skapa 

› Ändrad fokusering, omdirigering av tankar som 

leder till ökad medvetenhet och/eller ökat ansvar. 

› Ändrad riktning som skapar 

motivation och handlingskraft. 

› En bra återkoppling så att den coachade kommer förbi 

”störningar” för att nå sina resurser och ta bort hinder. 

Helt enkelt att få den du coachar att själv 

upptäcka och formulera mål och lösningar. 

Öppna frågor - öppnar upp. Slutna frågor – sluter igen. 

De kommande kapitlen ska inte ses som uttömmande och 

kompletta på något sätt utan bara ge dig lite inspiration på 

vilken typ av frågor du kan ställa. 

Öppna frågor 

Öppna frågor är alla frågor som börjar med vad, var, när, 

hur, vem, vilka och undantagsvis varför? Frågor som den 

du coachar inte kan svara ja eller nej på, utan kräver att de 

utvecklar sitt svar. Jag brukar kalla dessa ”dina sju kompisar” 

och fördjupar dem separat i nästa kapitel. 

Här är några exempel: 

› Vad har hänt sedan senast? kopplar till tidigare samtal. 

› Vad har gått bra? ger uppmuntran, positiva tankar och känslor. 

› Hur ser läget ut just nu? leder in på dagens agenda. 

› Vad vill du uppnå, egentligen? leder er in på målet. 

Prova det lilla ordet ”egentligen” i fler av dina frågor. När jag 

ser eller hör en tveksamhet brukar jag ibland säga: Jag hör 

att du säger X, men vad är problemet, egentligen? med en 

starkare betoning på egentligen. Lyssna sedan till svaret.

Vad har du gjort redan? är en bra 

fråga till de som ”redan har försökt allt…” 

Vad menar du med…? Hur kom du till den slutsatsen? 

båda förtydligar antaganden som kanske inte är sanna. 

Och en av mina favoriter är: Hur vet du det? (Vad är 

källan? Vad är fakta?) En fråga som slår hål på de flesta 

”valda sanningar”, tankar och känslor som medarbetaren 

själv har som inte stämmer. Om medarbetaren 

då hänvisar till andra vilket är ganska vanligt följ upp 

med: Jag hör vad du säger, men vad tror du själv? 

Och hur skulle du själv vilja göra? vilket leder tillbaka 

ansvaret till medarbetaren. 

Frågorna; Hur kommer det sig att du tror att du har 

rätt? Vilka antaganden har lett dig till den slutsatsen? 

och Vad händer om du har fel? kan leda vidare till att 

fler alternativ kommer fram. 

“Kvaliteten på en fråga bedöms inte av dess komplexitet utan av komplex- 

iteten i de tankar som de väcker”. - Joseph O´Connor & Andrea Lages 

Hur hänger det du säger ihop med problemet du 

nämnt? När det börjar ”brännas” finns ibland en risk 

att medarbetaren dumpar lite ”minor” för att förvilla 

medvetet, men oftast sker detta omedvetet. Frågan: 

Vad är problemet, egentligen? leder dig oftast tillbaka 

till huvudspåret. När du använder frågan efter en 

stunds samtal ska du inte bli förvånad om du får ett 

annat svar eller att problemet ”inte finns” längre. 

Vad vill du göra nu? Och vad kan du göra mer? Vilket 

råd skulle du vilja ge dig själv just nu? På vilket sätt kan 

du göra det annorlunda denna gången? för att underförstått 

nå ett annat (bättre) resultat. När ska det vara 

klart? På vilket sätt kan jag stödja dig? 

85 

De viktiga frågorna

86 


Slutna frågor 

Slutna frågor är alla de frågor som kan besvaras med 

ja eller nej. De är bra när du vill kontrollera om du 

har uppfattat rätt, om du vill utmana i viss riktning 

eller om du vill göra något uppenbart genom att vara 

övertydlig. Slutna frågor är bra för att sammanfatta 

samtalet, repetera det som sagts och komma till en 

överenskommelse. 

Har jag uppfattat dig rätt? 

Antar du utmaningen att göra X? 

Du har nu omedvetet följt ett antal frågor som följer 

GROW-modellen från kapitel 11 (s 63). Det enda som 

saknas är att kolla av viljan att göra det som överenskommits 

om det skulle behövas. 

Så, är du villig att lära dig ännu mer om frågor? 

De två följande kapitlen ger dig många fler tips på bra och 

andvändbara frågor.

Dina sju kompisar 

Bra frågor ska helst vara öppna, korta, utan råd invävt. De bör samtidigt 

vara reflekterande och framtidsinriktade. Rudyard Kipling, författare till bl a 

Djungelboken, har sagt, fritt översatt ”… att jag har sex kompisar att tacka 

för allt jag kan - kompisarna är vad, var, när, hur, vem och varför.” 

Alltså våra öppna frågeord som du stiftade bekantskap med 

i förra kapitlet. Lägg till vilka och du har dina ”sju kompisar”. 

Det är med dessa ord du får igång dialog och får andra 

att börja prata. Det går inte att enkelt svara ja eller nej 

på frågan. Det är med hjälp av dessa ord du kan med 

en stor portion intresserad nyfikenhet gå hur djupt som 

helst i en frågeställning. En fråga föder en ny fråga. Och 

svaret kanske blir en ny fråga. 

Det är med dessa ord som du som 

ledsagare kan skapa förändring. 

Det är med de sju kompisarna du också kan ge återkoppling 

och coacha andra. Det gjorde du bra och hur skulle 

det vara om du nästa gång …? Missförstånd kan undvikas 

om du ställer dina frågor. Hur menar du nu? På 

vilket sätt påverkar A så att B …? Genom att ställa frågor 

kan du först förstå andra, för att sedan själv kunna bli 

förstådd. Frågor som, rätt använda, kan få människor att 

börja ta ansvar, tänka till och själva reflektera. 

Varför bör användas med försiktighet då frågan ofta 

blickar tillbaka. Den som svarar ställs till svars och kan 

börja försvara, förklara eller helt förkasta frågan. Du 

tappar din ”uppkoppling” och förtroendet i relationen 

kan försämras. Du kommer sällan möjligheter och lösningar 

”på spåren” utan gräver bara ytterligare i såren… 

16 

87 

Dina sju kompisar

88 

Dina sju kompisar 

Figur 13: Dina sju kompisar 

Testa själv vilken kraft ett hur istället för varför i början 

på en fråga kan ge. Hur skulle det vara att börja nu 

med en gång? 

Ibland är ”varför”-frågor bra och till och med nödvändiga. 

Varför är detta viktigt för dig? Frågan avslöjar 

drivkraften bakom. 

Varför hänger starkt ihop med motivet och motivationen. 

Varför vill du göra det? eller Varför vill du inte göra det? 

Varför har du inte gjort det som du lovade? utmanar och 

ställer medarbetaren mot väggen. Det handlar ju trots 

allt om att ta sig vidare och utmaningar ingår i coachens 

verktygslåda.

Anteckningar 

Tips och fallgropar 

Här är några allmänna tips och fallgropar: 

› Du ställer för få frågor. 

› För få öppna frågor. 

› Styr för snabbt till en lösning. 

› Du pratar själv för mycket. 

› Du har svårt med tystnaden. 

› Tillåt betänketid när du ställt frågan. 

› Låt det ta tid både i problemdefinition och målformulering 

› Expandera alltid problem innan du fokuserar. 

Risken för att lösa fel problem finns annars. 

› Du behöver inte alltid nå resultat trots vad jag sagt tidigare. 

Kanske är det din agenda som styr då? 

› Har du tillit och uppkoppling kan du 

ställa ”skarpa”, utmanande frågor. 

› Glöm inte följdfrågorna. Bara för att du fått ett 

bra svar, kan du bli ännu mera nyfiken och gå djupare. 

› Den kraftfullaste kan ibland vara det du inte 

säger: utan istället vara en nickning vid rätt tillfälle. 

89 

Dina sju kompisar

89 

Vilken siffra ser du ovan?

De öppna frågorna eller dina ”sju kompisar” om du så vill, hjälper dig som 

coach att utöka (expandera) området och problemet som den coachade 

behöver hjälp med. Och kan också mycket specifikt hjälpa till att fokusera 

(begränsa) på den frågeställning som är mest intressant för den coachade. 

Här är några exempel på specifika frågor: 

Nulägesorienterade 

När du fått fokus på ”här och nu” är följande fyra frågor 

högst centrala för att hjälpa den coachade att själv finna 

sin potential och se vad som behöver göras. Dessa frågor 

kan med fördel användas då medarbetaren är ”mitt i uppgiften” 

(eller om det handlar om exempelvis idrott, mitt i 

förberedelserna för exempelvis golfslaget). 

› Säg mig, vad du noterar du nu/märker du nu? 

› Säg mig, vad märker du mer? 

› Av allt du noterat, vilket är det mest intressanta? 

› Berätta mer om vad det är som är så intressant? 

Andra nulägesorienterade frågor: 

› Vad är bra i nuvarande situation? 

› Vad kan bli bättre? 

› Hur kan du påverka situationen? 

› Finns det någon annan som kan påverka situationen? 

I så fall vem och på vilket sätt har ni pratat om det? 

› Vad handlar det här om, egentligen? 

Resultatorienterade 

› Vad vill du uppnå? Vad vill du ha istället? 

› Var och när? 

› När du uppnår det, vad kommer det göra för dig? 

› Vad i detta resultat är viktigt för dig? 

Olika typer 

av frågor 

17 

91 

Olika typer av frågor

92 

Olika typer av frågor 

› Hur vet du att du uppnått resultatet? 

Vad ser, hör och känner du då? 

› Hur vet någon annan att du uppnått resultatet? 

› Hur verkar resultatet på andra områden i ditt liv? 

› Vad är ”priset”? Är det värt besväret, pengarna, tiden? 

Problemorienterade 

› Vad har hindrat dig från att göra mer? 

› Finns det något som bekymrar dig? 

Om ja, på vilket sätt låter du det bekymra dig? 

› Vilka inre hinder eller motstånd 

har du mot att vidta åtgärder? 

› Vad är bra med detta problemet? 

Hur kan du använda det? 

Handlingsorienterade 

› Vad ska du sluta med? 

› Vad ska du börja med? 

› Jag vet att inte går – med om det hade gått 

– hur skulle du göra då? 

› Vilka andra resurser kommer du behöva? 

Hur ska du skaffa dem? 

› Vad skulle du göra om du fick börja om från början? 

› Vad kan du göra annorlunda? 

› Hur skulle någon annan tänka om detta? 

› Vad vill du uppnå? Vad vill du ha istället? 

› Var och när vill du nå ditt resultat? 

Coachverktyg: 

Den bästa frågan 

Fundera på: 

Som coach kan du ställa precis vilken frågan som helst 

och vilken som redan nu är din favorit vet bara du. Om du 

skulle välja ut några från listan ovan, vilka skulle kunna göra 

underverk i kommande samtal med dina medarbetare?

Anteckningar 

Anteckningar 

Vilken blir din bästa fråga? 

Fler exempel på frågor från verkligheten: 

› Har du provat? Hur skulle det vara att prova? 

(när jag får tvekan eller svar som ”det är inget för mig”) 

› Hur svårt vill du att det ska vara? (när jag får 

svar som ”det är svårt” och det ändå måste göras) 

› Exakt vad blir bättre? (när personen 

slingrar sig, ”det blir bättre när jag gör…”) 

› Hur vet du att han inte förstår? (”jag förstår men 

inte han…”, slår hål på tolkningar och valda sanningar) 

› Vem är alla? (när svaret är generaliserande 

som ”Jag har lika jobbigt med alla…”) 

Du har säkert redan egna exempel på bra frågor som 

slår hål på tolkningar hos medarbetarna (generaliseringar, 

förvrängningar och utelämningar). Tycker du det 

fortfarande är svårt att ställa frågor vill jag bara ställa en 

avslutande fråga till dig: 

Hur svårt vill du att det ska vara? 

93 

Olika typer av frågor

Här kan du skriva dina ”kom ihåg” till kommande medarbetarsamtal.

Coachsamtalet 

Coachsamtalet utgår från att du har en professionell relation som 

innefattar både beröm och kritik till den du coachar. Samtalet bör 

genomföras i en positiv, framåtriktad anda där möjligheter och inte 

begångna misstag står i fokus. 

Good coaching means being present, on the spot, constantly giving appropri- 

ate feedback on your players performance. I just don´t think you can coach 

from the press box. - Don Shula, framgångsrik coach NFL för Miami Dolphins 

Bra coachning innebär att den coachade medarbetaren blir 

medveten och själv tar ansvar för sin utveckling, samtidigt 

som man utvecklar sin självtillit. Ett bra samtal är inte 

möjligt utan en god kommunikation. 

Missbruka aldrig ditt förtroende och beakta tystnadsplikten. 

Saker som sägs i förtroende stannar hos dig som chef. 

› Var coach och ledare försök inte vara terapeut. 

› Var tydlig. Var nyfiken på ett positivt sätt. 

› Håll fokus på resultatet. 

› Beroende på ”svårighetsgrad” av samtalet, tänk igenom före. 

› Koncentrera dig på beteende i första 

rummet, inte personlighet eller attityd. 

› Lyft fram bra prestationer, men acceptera inte 

dåliga prestationer och/eller problembeteenden. 

› Förebygg oenighet om krav på arbetets 

utförande. Var framåtriktad! 

› Lova det du kan hålla. Vad är din uppgift och ansvar? 

Vad är medarbetarens ansvar? Vad kan du välja bort? 

Finns det några andra som kan hjälpa till? 

18 

95 

Coachsamtalet

96 

Coachsamtalet 

› Använd den enkla tekniken: Starta – stoppa – fortsätt! 

Vad bör medarbetaren starta med? Sluta med? 

Fortsätta med som hon redan gör bra? 

› Ge akt på dina känslor. Ge inte upp när det blir känslosamt. 

› Behåll din ledarstil. Ge akt på stressignaler 

som förändrar ditt eget beteende. 

› Håll samtalet på förnuftets nivå, undvik känslor. 

Kontrollera ditt beteende när känslor kommer in i samtalet. 

Samtalets olika nivåer 

Förtroende och respekt är viktiga ledord i coachsamtalet. 

Ett samtal som kan göras bra och som också 

kan och bör ske på olika nivåer. Ju djupare samtal och 

närmare personens djupaste värderingar och visioner, 

desto mer kommer din återkoppling troligen att ge. 

Nivå 1: 

Väder och vind: dagligt fikasnack, utan speciellt fokus. 

Nivå 2: 

Funktion: fokus på rollen man har och dess möjligheter. 

Nivå 3: 

Person: förutsättningar, behov, beteendestil, drivkraft med mera. 

Nivå 4: 

Personligt/relation: vision, framtid, värderingar. Relationen mellan er båda. 

Typ av samtal 

Hur och var coachsamtalen ska äga rum beror i huvudsak 

på dess innehåll. Samt givetvis vad man kommit överens 

med medarbetaren om. 

Enskilda samtal 

Vissa krävande samtal ska alltid göras enskilt.

Möten 

När det berör samtliga medarbetare, mål, 

samarbete, “pep talks” och andra förhållanden. 

Telefonsamtal 

Uppföljning, avtala möte, aldrig för ”krävande” 

samtal – boka istället tid för personligt möte. 

Skriftligt 

Snabb uppföljning, vad är ni överens 

om. E-post är ett utmärkt redskap här. 

Några fler tips från coachen 

Som du redan lärt dig är coachning ett förhållningssätt, 

vilket innebär att du är samma coach, chef och ledare 

i alla möten med medarbetarna. Ändå kommer 

här några specifika tips och råd när du har renodlade 

coachsamtal. 

Tänk på: 

› Avsikt med samtalet (inga dolda agendor!) 

› Egen sinnesstämning (ska du ta mötet vid annat tillfälle?) 

› Mötessituationen, plats (är platsen rätt för detta samtal?) 

› Ögonkontakten (var närvarande!) 

› Uppmärksamhet på kroppsspråk och eget tonfall. 

› Anteckna inte när medarbetare talar. 

(fråga i så fall först om det är ok) 

› Ställ frågor! 

› Bli vän med 10 sekunder! (=tystnaden) 

› Lyssna aktivt – med alla sinnen. 

› Ge stödsignaler (nicka, humma, vara nuvarande) 

97 

Coachsamtalet

98 

Coachsamtalet 

En god lyssnare ... 

- utnyttjar varje tillfälle och undrar nyfiket 

“vad kan jag lära av detta?” 

- lyssnar till innehållet, överser 

med brister i framförandet 

- undviker att döma, lyssnar för att först 

förstå innan man gör sig förstådd 

- lyssnar till centrala teman, idéer eller behov 

- gör anteckningar om det behövs 

- är engagerad i frågan för egen förståelse 

- är koncentrerad och alert 

- använder frågor att lära sig mer 

- tolkar de känslomässiga orden, men 

låter inte dessa påverka eget tillstånd 

- lyssnar mellan raderna och ser/ 

lyssnar/känner av helhetsbilden 

Coachverktyg: 

Tala eller lyssna är frågan 

En mindre god lyssnare ... 

- slutar lyssna på “tråkiga” ämnen 

- slutar lyssna om resultatet av 

samtalet inte är vad man vill 

- är mest sannolik att stöta på 

argument för egen ståndpunkt 

- lyssnar hela tiden efter fakta 

(lyssnar då inte hela tiden) 

- dömer efter framförandet och 

drar förhastade slutsatser 

- är ofta lätt distraherad, hoppar 

gärna in i diskussioner 

- är inte engagerad, låtsas vara intresserad 

- svarar på värdeladdade ord 

med egna förklaringar/ursäkter 

- går snabbt i försvarsställning 

- hittar gärna lösningar fort 

Vill du ha du omsorg om andra stannar du i lyssnarläge. 

Talar du mer själv har du också troligen mer omsorg 

om dig själv. 

Fundera på: 

Vilka är dina styrkor och svagheter som lyssnare? Om du 

skulle fördela 100 kulor i två vågskålar, en för lyssnande 

och en för talande, hur många kulor skulle hamna i respektive 

skål? Fullborda också meningen: Jag kan direkt förbättra 

mitt sätt att lyssna genom att medvetet arbeta med 

följande tre saker... 

Anteckningar

Anteckningar 

Utvecklande återkoppling 19 

Vad är ledarskap? Vad utmärker bra ledarskap? 

Själv har jag haft både bra och sämre chefer genom åren. De bra ledarna kan 

karaktäriseras med bland annat följande ord: kreativa, omtänksamma, glada, 

inspirerande, tillåtande, fokuserade, affärsfokuserade, flexibla, tillgängliga... 

De sämre får istället följande epitet: styrande, kontrollerande, 

demotiverande, bistra, otacksamma, missunnsamma, 

svårnådda... 

Vad har utmärkt de bra chefer och ledare som du själv haft? 

Oavsett dina och mina svar tror jag att en av de viktigaste 

delarna är att få andra att känna sig uppskattade. Bra relationer 

är en förutsättning för att samarbete ska fungera väl. 

Syfte med återkoppling 

Syftet med feedback eller återkoppling är att få andra 

att växa och att hjälpa medarbetaren att fungera bättre i 

arbetet. Återkoppla på uppsatta mål. Ge feedback på väl 

genomförda insatser. Han eller hon ges då möjlighet att 

utveckla både arbetssätt och mindre lämpliga beteenden. 

När du ger återkoppling är det viktigt att den beskriver 

dina reaktioner på den andres handlande. Mottagaren 

bestämmer själv om och i så fall hur han eller hon vill 

använda sig av informationen. 

99 

Utvecklande återkoppling

100 

Utvecklande återkoppling 

Alla människor, med få undantag, går till jobbet för att göra 

ett gott jobb. Alla är på jobbet och gör ett gott jobb (i alla 

fall i sina egna ögon). Alla människor vill höra att de gör ett 

gott jobb. Får du veta att du gör ett gott jobb? Hur ofta? 

En gång om året vid utvecklingssamtalet med chefen? En 

gång i veckan? Eller varje dag? 

Min erfarenhet visar att vi alla har mycket kvar att göra 

när det gäller positiv återkoppling. 

Hur ofta ger du uppmuntran och 

uppskattning till dina medarbetare? 

Allmänna tankar kring återkoppling 

› Återkoppling är inte att söka fel. 

› Återkoppling är inte kontroll. 

› Är det inte naturligt, fråga alltid efter “tillstånd” att 

ge återkoppling: ”Skulle du vilja ha lite feedback?“ 

› Ge återkoppling snarast. 

Inte ”Förra veckan så hände…” Ta det direkt! 

› Återkoppling på beteende ges bäst snarast efter att 

beteendet uppmärksammats. Annars är det viktigt att åter- 

skapa sammanhanget där beteendet uppstod. 

› Var beskrivande och specifik, om det behövs sätt det i sitt 

sammanhang (helhet). ”Jag gillar … och … vilket gör att din 

potential som säljare är stor”. 

› Rikta återkopplingen direkt till en 

person eller grupp, gå inte omvägar. 

› Beskriv beteenden och vilken effekt de har på dig 

inte ”du är slö” utan ”du gjorde inte det du lovat”. Håll dig 

på en förnuftsnivå, bli inte känslosam.

Giraff-metoden 

Denna enkla modell sätter fokus på vad du kan se och 

höra med egna ögon. Utan att lägga några tolkningar i 

det du sett. Återkopplingen ska ges i jag-form. Startar 

med förnuftet; jag ser, jag hör, för att sedan gå över i 

vad du känner för detta. En kraftfull, men enkel modell, 

som kan ta upp både positiva och negativa händelser 

utan att samtalet låser sig. 

Coachverktyg: 

Giraff-modellen: Jag hör, ser och känner… 

När du ger feedback gör det i 

jag-form enligt nedanstående modell: 

› ”Jag ser…” 

› ”Jag hör…” 

› ”Och då känner jag…” 

› ”Jag skulle önska/behöva..” 

› ”Hur ser du själv på saken? Hur känner du?” 

Feedback ska ges mot beteenden som personen kan 

göra något åt. Be gärna den du riktat dig till att tala om 

hur han eller hon uppfattat det du sagt. 

Feedback-sandwichen 

Att ge utvecklande återkoppling är inte alltid lätt. Du 

får ibland kämpa med att hålla inne dina synpunkter 

och kommentarer på vad som gjorts dåligt. Varför inte 

istället följa nedanstående ”feedback-sandwich”? 

Återkoppling är mästarnas frukost. 

Säkert har du ätit en hamburgare eller en dubbelsandwich 

någon gång. Ofta är det inte brödet man vill åt utan 

101 


102 


innehållet, köttbiten, pålägget, salladen, gurka, ja allt 

som är däremellan, eller hur? Precis så funkar också 

feedback-sandwichen. Det är ”köttet” man vill åt som 

medarbetare, alltså förbättringen. Inte för tjockt köttstycke 

för då blir det både svårtuggat och svårsmält, 

men inte heller för tunt. Om brödet tar överhanden, allt 

är översvallande positivt, kommer det småningom bli 

väldigt torrt och oaptitligt. När det är balans i feedbacksandwichen 

det är då vi tar emot och sväljer den med 

stor aptit. Prova själv! 

Figur 14: Feedback-sandwich 

Ge positiv feedback först. Återkopplingen bör ges 

öppet och utan omsvep, lyft fram höjdpunkter. ”Du 

gjorde X väldigt bra…” ”Jag är mycket glad över Y.” 

Förbättring. Ge förslag för framtida förändring bara 

då du noterat att personen är i ett mottagligt tillstånd. 

”Och hur skulle det vara om du nästa gång också 

gjorde Z…?” Ges som förslag, inte som order. Ju mer 

specifik, desto lättare att ta till sig. Varför inte fråga 

medarbetaren själv vad hon eller han anser?

Anteckningar 

Avsluta med ett allmänt omdöme och framtidsförankra. 

”Sammantaget har du gjort en strålande insats och när du 

gör Z så kommer det bli helt superbt framöver.” 

Här är ytterligare en enkel modell för utvecklande återkoppling. 

Coachverktyg: 

Bra, bra – bättre! 

Gör denna övning varje gång du tänker ge kritik: 

1. Lyft först fram en bra sak. 

”Det där gjorde du bra, därför att …” 

2. Nämn ytterligare en bra sak. 

”När du gjorde… blev jag glad, stolt, …” 

3. Peka på en förbättring (din kritik): 

”Och hur skulle det vara om du/vi nästa gång gjorde …” 

Du har redan nu lärt dig återkoppla på ett mer positivt 

sätt. Och kritiken är bortblåst. Inga bör, ska, måste eller 

flummiga ”påhopp”. Istället rak, konstruktiv och specifik 

återkoppling. Du kan också ännu hellre prova nummer 

1 och 2 ovan utan att använda dig av nummer 3. Bli 

inte förvånad om personen kommer åter och själv säger 

”Och nästa gång kan jag göra så här…” 

103 


104 


Bra återkoppling och feedback från dig som coach och ledare: 

› Premierar goda insatser. 

› Skapar medvetenhet och ansvarstagande. 

› Tydliggör vad du vill se ska göras igen, 

göras mer av eller göras oftare. 

› Stärker självförtroendet hos 

medarbetaren och ökar motivationen. 

› Stärker också medarbetarens ”handlingsmuskel”. 

Det som uppmuntras kommer att hända igen. Medarbetaren 

känner utveckling och en känsla av ”jag kan, jag 

vill, jag vågar.” 

Uppmuntran och beröm 

Konsten att få andra att prestera ligger dold i frågan hur 

får du andra att växa och utvecklas. Beröm, uppmuntran, 

positiva ord och belöningar får de flesta människor att 

prestera bättre. 

Här är 11 tips… 

1. Ge beröm och uppskattning. 

2. Var en förebild. 

3. Stötta personen. 

4. Ingjut mod (”kan, vill och vågar”). 

5. Ge positiv återkoppling. 

6. Se personen för den de är och kan bli. 

7. Involvera, bjud upp och bjud in. 

8. Var närvarande. 

9. Lyssna utan att värdera det du hör. 

10. Bolla med deras idéer, utveckla deras idéer tillsammans. 

11. Ge utmaningar, utmaningar får oss att växa.

Anteckningar Anteckningar 

Vilka tips har du själv? 

I detta avsnitt har du fått tre olika sätt att ge återkoppling 

på; giraff-modellen, feedback-sandwichen och bra, bra, 

bättre. Ingen av dem är bättre eller sämre än den andra. 

Men det som är sämst är att inte ge någon återkoppling 

alls. Återkoppling är grundläggande för att kunna uvecklas, 

grundläggande för att nå framgång. Återkoppling är 

mästarnas frukost. För dig som coach är det dessutom 

en av coachens fyra uppgifter, förutom att lyssna, att 

ställa frågor och att ge uppgifter. Men om ditt syfte är 

annat än att stärka medarbetaren kanske du skall fundera 

en gång till... 

Hur bra kommer din återkoppling att bli när du använder 

feedback-sandwichen, giraff-modellen eller ”bra, bra, bättre” 

som ditt sätt att återkoppla framöver? 

105 


Vad är framgång för verksamheten? 

Vad är framgång för dig som ledare?

Framgångsloopen 

Våra beslut påverkas av vår tro, valda sanningar och föreställningar som 

i sin tur styr våra handlingar och som sedan ger oss de resultat vi får. 

Potentialen att åstadkomma stora saker finns där redan. Visionen ger slutligen 

den extra kraft som behövs för att nå verklig framgång. 

Du får i detta kapitel i all sin enkelhet en framgångsloop 

med fem ingredienser som på olika sätt oftast 

finns med i alla coachsamtal. 

Tro, potential, handling, resultat och vision. 

Figur 15: Framgångsloopen 

20 

107 

Framgångsloopen

108 

Framgångsloopen 

Resultat 

Utgå från resultatet, allting skapas två gånger. Först i fantasin, 

sedan i verkligheten. I grunden kan hjärnan inte göra 

någon skillnad på vilket som är vilket. 

Säkerställ att alla känner målet och det resultat som 

förväntas för att kunna göra sitt bästa varje dag. Sikta på 

något specifikt, inte bara ”åt rätt håll”. Chanserna ökar för 

att träffa målet, även när man bommar. Ett misstag är inte 

ett misslyckande, det är bara ett resultat du inte vill ha. Gör 

istället på ett annat sätt! Det är inte åtgärderna (vad du gör) 

som alla gånger leder framåt, det är istället resultaten du 

får. Varför inte börja göra ”resultatlistor” istället för ”attgöra-listor”? 

Potential 

Alla människor har förmågor och resurser inom sig. Det 

undermedvetna har stor kapacitet att åstadkomma resultat. 

Och det enda du ibland behöver göra är att ”öppna” luckan, 

finna kraften och använda den. Tror du på att medarbetarna 

är lata, odugliga, slarviga, oansvariga och opålitliga 

kommer detta att märkas i ditt sätt. 

Behandla medarbetarna för vad 

de kan bli, inte för vad de är. 

Handling 

Mål är väsentligt, det dagliga arbetet med att nå målen 

viktigare. Att göra rätt saker blir viktigare än att göra 

rätt. Samt att också prioritera vad som är viktigt (och 

bråttom) för att nå vidare. 

Om det du gör inte fungerar, gör något annat.

Tro 

Den starkaste ingrediensen är trots allt tron. Handling 

utan tro ger ofta “riven ribba”, du når inte hela vägen 

till målsnöret. Alla människor föds med en stark tro 

på sig själva och reser sig upp vid varje bakslag. Hur 

skulle vi annars lärt oss att gå? Sedan är det omständigheterna 

som gör att du senare i livet behåller tron 

på att ”allt är möjligt” eller om du istället väntar på att 

bli ”avslöjad” eller tror att jorden kommer gå under. Ta 

inte ut negativa ”segrar” i förskott. 

Din attityd gör hela skillnaden. Tror du på 

att du kan, eller inte kan – oavsett så får du rätt. 

Det blir då extra viktigt att bli varse dina föreställningar och 

trossatser och öka sannolikheten att få ut det du vill i jobbet 

och i livet. Människor ser verkligheten ur sitt eget perspektiv 

och vill bevara sin självbild intakt. Denna drivkraft 

är stark och påverkar oss omedvetet. Detta kan leda till 

att vi har begränsande föreställningar och kan leda oss till 

ett resultat som ger oss möjlighet att säga: Vad var det 

jag sa! Att ta tag i föreställningar och aktivt påverka ”tron” 

ökar sannolikheten för att nå det du vill. Värderingar och 

övertygelser sätter gränsen och ger riktningen för alla att 

prestera bra. Vad står du för som ledare? Vad tror du på? 

Vad tror dina medarbetare på? Visa genom din förebild, ditt 

beteende och din kommunikation vad du tror på. 

Vision 

Drömmen, fantasin skapar precis som de saker du upplevt 

minnesspår i hjärnan. Så varför inte fantisera dina 

drömmar ofta. Gör stora bilder, sätt färg, lägg till röster 

och känselintryck. Brassa på med känslorna – när du 

redan är där du vill vara. Dubbla känslorna, det är ju 

bara en fantasi. När du vet att allting händer två gånger, 

en gång i fantasin och en gång i verkligheten så kan du 

redan nu vara där och när det är dags, ta dig dit igen. 

En slagkraftig vision gör att du kanske blir 15-20% bättre 

direkt, utan att du ens börjat att agera! 

109 

Framgångsloopen

Plats för min egen framgångsformel!

Framgångsformeln 

Jag vill avsluta med att ge dig fem steg som gör att du når framgång, varje gång. 

Great coaches want to win, but they don´t fall apart when they lose. - Ken Blanchard 

1. Sätt specifika mål! 

Definiera vad du vill. Och det är alltid det du vill. Det blir annars lika 

dumt som att gå till affären med en lista på allt du inte ska köpa, du 

kommer ha med dig något från listan hem. 

Kom ihåg: Du blir inte besviken om du sätter upp stora mål och inte 

når dessa. Du blir besviken när du får det du inte vill ha. 

2. Få dig själv att agera. 

Skaffa dig motiv (som i motiv-ation!). Varför ska du göra det? Jag 

brukar ibland medvetet istället skriva motiv-aktion. Det är motiven 

som får dig i aktion, i rörelse. 

3. Märk vad du får. 

Vad var bra? Vad kan du lära dig av detta? 

4. Ändra det du gör... 

Om det du gör inte fungerar, om du inte når de mål eller de förutsatser 

du satt upp, gör på ett annat sätt och märk vad du får. 

5. … tills det går. 

Forsätt sedan med steg ett igen i en aldrig sinande loop. 

Om du anammar denna formel för dig själv och dina medarbetare 

kommer ni att lyckas med det ni ska åstadkomma 

– varje gång! 

21 

111 

Framgångsformeln

112 

Framgångsformeln 

Coachverktyg: 

Få dig själv att agera 

Nu till en avslutande övning som blir fortsättningen på din 

framgång som coach: 

1. Sätt ett mål. Något konkret du vill uppnå i ditt ledarskap. 

2. Specificera. Och skriv en rad med svaret på frågan: varför? 

3. Vad du ska göra inom 24 timmar för att påbörja din resa? 

Byt gärna mål med någon annan eller ge ett löfte till 

någon som också kan ”kontrollera” och följa upp dig. Då 

det är klart, svara på fråga 3 igen, och igen, och igen… 

tills du är framme. 

Oftast gör människor hellre saker för andra än för sig 

själva, varför inte utnyttja den förutsättningen. Som 

coach och ledare blir du förstås den som följer upp dina 

medarbetare. 

Verktyget ovan är ett enkelt redskap du kan använda i 

dialoger med dina medarbetare. Låt dem sätta mål, väck 

sedan motivationen genom att få svar på varför de vill, 

bör, måste göra det. Om slutligen få dem att agera. Se 

saker hända och följ upp. 

Anteckningar

NLP och coachning 

Vill du öka ditt personliga ledarskap? Vill bli en bättre ledare och coach 

för andra? Varför inte bli nyfiken på NLP? NLP, Neuro Lingvistisk Programmering 

står för och syftar på hur hjärnan och språket fungerar och 

påverkar oss människor. 

Neuro står för våra sinnen och hur vi filtrerar information 

när vi talar och lyssnar. Lingvistisk står för hur vi använder 

språket när vi kommunicerar med både andra och 

oss själva. Och slutligen Programmering handlar om våra 

mönster, vad som styr oss när vi lyckas eller misslyckas 

och hur vi kan programmera om dessa mönster för att få 

ett bättre resultat. 

NLP… 

› Hjälper dig att ta reda på vad du vill och hur du når dit. 

› Lär dig hur du kommunicerar tydligt och skapar framgång. 

› Ökar din mottaglighet för andra signaler än rent verbala 

och lär dig hur du skapar och bibehåller bra relationer. 

› Lyfter fram dina dolda resurser och potential, 

ökar din koncentrationsförmåga, effektiviserar inlärning 

vilket ger dig nya möjligheter. 

› Förändrar ditt beteende positivt, du får kraft över till att 

ta tag i negativa erfarenheter och bli av med t ex fobier, stress, 

skuldkänslor och depressioner. 

› Kan hjälpa dig att hjälpa andra med ovanstående frågor. 

Inom NLP frågar man sig inte så mycket varför och vad 

det är som gör att det funkar utan fokus är på att det 

fungerar. Och fungerar inte det du gör, provar du något 

annat. NLP är i mångt och mycket ett förhållningssätt, där 

du själv genom ett antal modeller och otaliga verktyg kan 

skapa kraftfull förändring. NLP ger ökad självkännedom 

22 

113 

NLP och coachning

114 

NLP och coachning 

och personlig utveckling. Bl a genom att du lär dig förstå 

vilka filter du ser världen igenom och vilken karta av verkligheten 

du har. En ”verklighet” som kan se helt olika ut hos 

olika personer. 

När man förstår varför man gör som man gör, reagerar 

som man gör och försätter sig i sina olika tillstånd kan man 

lättare skapa eventuella förändringar. Man kan också bättre 

definiera sina mål och vägen dit. NLP handlar om att kunna 

använda hjärnan och språkets naturliga sätt att fungera för 

att medvetet kunna påverka och utveckla både oss själva 

och andra människor. 

Vad tillför NLP till coachningen? 

NLP kan tillföra snabbhet i coachningsprocessen, enkla 

tekniker och en förståelse om hur mål, övertygelser (valda 

sanningar) och värderingar hänger samman. Samt inte 

minst en nyfiken attityd och att varje person är unik: Hur 

gör de det dem gör? Hur kan de göra det bättre? 

För mig har NLP givit en stabil grund att stå på i mitt arbete 

som coach, såväl som på scen som inspiratör och perspektivskapare 

inför stora grupper. Mitt intresse för hur det 

undermedvetna styr dig och vilka signaler du sänder, medvetet 

och omedvetet, har utvecklat min kompetens inom 

området för medveten kommunikation. 

Vad skulle NLP kunna göra för dig och 

din roll som coach och ledare? 

Anteckningar

Nu har du gått igenom några av hörnstenarna i hur du får andra 

att prestera, konsten att coacha andra. Grunderna i det coachande 

ledarskapet både i enkel teori och praktisk handling. 

Utövar du ledarskap eller leder du bara? 

Bli ledaren 

andra vill följa 

Ledare ser till att göra rätt saker. Ledare ser till att medarbetarna 

gör rätt saker. Att prioritera, att se helheten, 

att tänka framåt och att sätta och kommunicera vision och 

mål ingår i ett framgångsrikt coachande ledarskap. Du gör 

rätt saker. 

Chefer tar ledningen och leder genom att se till att skapa 

rutiner, att sätta upp regler, att kontrollera och att detaljstyra. 

Chefer leder genom att se till att saker görs rätt. 

När jag coachar chefer är oftast de största problemen att 

man fastnar i att leda, att göra rätt, istället för att, som de 

flesta vill, ta på sig ledarskapet och få andra att göra rätt 

saker. Ofta hänger detta ihop med ledarskapsfilosofin i 

verksamheten och inte sällan med hur överordnade utövar 

sitt ledarskap. Ledare attraherar ledare, chefer attraherar 

följare enligt mitt tidigare resonemang. 

› Var en ledare som andra vill följa. 

› Bli klar över dina värderingar. 

› Var en god förebild. 

› Se människor som resurser och 

skapa förtroendefulla relationer. 

› Visa medarbetarna målet, vart ni är på väg. 

› Lämna sedan över spakarna till dina medarbetare. 

23 

115 

Bli ledaren andra vill följa

116 

Bli ledaren andra vill följa 

Jag vill avslutningsvis ge dig tre avgörande punkter: 

Livet och arbetet är under konstant utveckling. 

Livet är en ständig renovering. Det handlar om att hela 

tiden lära om och lära nytt. Ingvar Kamprad har en gång 

sagt: ”Tror du att du är färdig kan du lika gärna lägga dig 

ner och dö…” Din uppgift som coach är att underlätta inlärning 

och ständig utveckling. En ständigt levande uppgift. 

Får du andra att utvecklas växer du själv. 

Lyft fram medarbetarnas mål utifrån organisationens eller 

avdelningens mål, hur kan var och en bidra för att nå målet? 

Lär känna medarbetarens motiv och motivation, varför ska 

de göra det? Utifrån medarbetarens förutsättningar och 

nuläge. Och behandla inte medarbetarna för vad de är utan 

bemöt dem utifrån vad de kan bli! De gör på det sätt som 

de vill göra på resan mellan A och B, nuläge och önskeläge. 

Kanske är det inte ditt sätt och sannolikt görs det med bättre 

kvalitet, kontroll och motivation när man gör som man 

själv vill. Din uppgift blir att stödja och stötta på vägen. 

Bättre prestationer ger mer framgång. 

Medarbetarna vill göra ett gott jobb. Alla vill veta när man 

gjort ett gott jobb. Din uppgift är att vara närvarande och 

återkoppla, samt emellanåt utmana. Konsten att coacha 

handlar om att få medarbetarna att göra sitt jobb både 

smartare, effektivare och lättare. Och samtidigt ha roligt. 

Vilket kommer underlätta för dig som coach och ledare. Du 

får mer självgående medarbetare som tar sitt ansvar.

Anteckningar 

Det värsta du kan göra för de du älskar är att göra de 

saker som dem själva både kan och borde göra själva. 

Kom ihåg att coachning som inte långsiktigt 

resulterar i ett nytt beteende är meningslös. 

Coachverktyg: 

Bli ledaren andra vill följa 

Fundera på: 

Vad gör du redan som är värt att göra mer av? Vad kommer 

du att starta med redan idag som utvecklar dig själv 

som coach? Vad ska du sluta med/göra mindre av? Allt för 

att vara en av de goda coachande förebilderna. 

Många vet vad de borde göra, färre gör vad de vet. Sälla 

dig till skaran som både vet och gör – du med! Har du inte 

börjat redan. Gör det – NU! Och din framgång lär inte vänta 

på sig. 

Lycka till! 

117 

Bli ledaren andra vill följa

118 

I 

Appendix I: 

Självtest: Din coachstil 

Arbetar för att nå 

organisationens mål. 

Du sätter mål för var och en 

utifrån organisationens mål. 

Medarbetare ges uppgifter och mål 

som sedan ligger fast. Avvikelser är 

normalt eller ses som negativt. 

Återkoppling ges mer sällan och 

kopplas till övergripande mål. 

Återkoppling är värderande 

och instruerande. 

Du ger ofta direkta svar och 

presenterar färdiga lösningar. 

Du kommunicerar ofta 

genom att ge direktiv. 

Regler och riktlinjer är 

lika för alla medarbetare. 

Du håller tillbaka engagemang. 

Tar ofta direkt initiativ och ger 

lösningar i kontakt med medarbetare. 

Värderingar är något för ledningen 

och inte för dig och medarbetarna. 

Samlar ihop svåra frågor 

till utvecklingssamtal. 

Du ger mindre ofta 

återkoppling hur det går. 

Appendix I: Självtest: Din coachstil 

Hjälper medarbetaren att nå sina 

mål i samklang med organisationen. 

Du hjälper var och en att 

formulera sina mål utifrån egna 

visioner och förutsättningar. 

Handlingsplaner görs av medarbetare 

och chef tillsammans. 

Flexibla och löpande beroende 

på uppnådda resultat. 

Återkoppling ges löpande 

med utgångspunkt i den 

enskildes mål/potential. 

Återkoppling är neutral 

och undersökande. 

Du hjälper var och en att själv 

upptäcka problem och lösningar. 

Du kommunicerar ofta genom att 

ställa frågor och lyssna till svaren. 

Regler och riktlinjer anpassas med 

utgångspunkt i varje individs 

förutsättningar och behov. 

När du är engagerad visar du det. 

Föreslår lösningar efter att medarbetarnas 

behov och mål fastställts. 

Är ambassadör och använder 

företagets värderingar aktivt. 

Tar svåra frågor direkt 

med medarbetaren. 

Du ger ofta återkoppling 

hur det går.

För att du lätt ska kunna hitta tillbaka till bokens 

många coachverktyg finns här en sammanställning. 

Appendix II: 

Dina coachverktyg 

Du som coachande ledare 

› Coacha eller inte coacha? 9. 

› Kraften i din förebild 19. 

› Finn din ledarskapsram 22. 

› Ditt framtida ledarskap 50. 

› Lär dig dina recept 53. 

› Öka ditt inflytande – nu! 57. 

› Självtest: Ditt sätt att coacha 79. 

› Din roll som coach 81. 

› Bli ledaren andra vill följa 117. 

Kommunikation - coachsamtalet 

› Den modiga frågan 28. 

› Sex bra coachfrågor 33. 

› Starta, stoppa, fortsätt 35. 

› Hur skapar du tillit? 41. 

› Bumerangfrågan 65. 

› Den bästa frågan 92. 

› Tala eller lyssna är frågan 98. 

Öka motivation 

› Ta fram medarbetarnas värderingar 15. 

› Testa motivationen - använd 10-skalor 60. 

› Så här ökar du motivationen 74. 

Feedback - utvecklande återkoppling 

› Feedback-sandwich 101. 

› Giraff-modellen: Jag hör, ser och känner… 101. 

› Bra, bra – bättre! 103. 

Framgång - skapa resultat 

› Vilka medarbetare har du i ditt lag? 48. 

› Bli den ledare du vill vara - lär av andra! 77. 

› Få dig själv att agera 112. 

› Starta, stoppa, fortsätt 35. 

II 

119 

Appendix II: Dina coachverktyg

120 

III 

Appendix III: 

Frågor att reflektera kring 

Appendix III: Frågor att reflektera kring 

Sammanfattning av kapitelfrågor ur boken. 

1. Vad kommer en mer coachande ledarstil innebära för dig som 

ledare? Har du modet som krävs för att våga släppa taget? Vilka 

resultat skulle ni tillsammans kunna uppnå? 

2. Vilka värderingar är dina mest ”orubbliga” och som påverkar 

dig som ledare? Får du kraft i det du säger och gör på ett positivt 

sätt? Hur kan du redan nu öka kraften i ditt ledarskap genom att 

vara en tydligare förebild? 

3. På vilket sätt kommer du, med start redan idag, att göra din 

ledarskapsram tydlig för dina medarbetare? Hur kan du använda 

dig av PRV-modellen och få både mer balans och ökad effekt i 

ditt ledarskap? 

4. Hur kan använda frågor ännu mer i din verktygslåda? 

Om inte du, vem? Om inte här, var? Om inte nu, när? 

5. Vilka vanor kan du se i ditt eget ledarskap? Vilka är goda och 

hjälper dig och vilka är mindre bra som stjälper dig? Vad behöver 

du själv starta, stoppa, fortsätta med redan idag? 

6. Om du fick välja, eftersträvar du att ha makt eller att nå resultat? 

På vilket sätt skapar du tillit till dina medarbetare idag? Har 

du och verksamheten den uthållighet som krävs för att få människor 

som presterar sitt bästa? 

7. Skriv ned dina fem viktigast styrkor som coach? 

Hur mycket använder du dessa idag?

8. Hur skulle du kunna använda vetskapen om hur du kan påverka 

ditt eget och andras tillstånd? Hur skulle dessa enkla insikter 

kunna påverka ditt ledarskap redan idag? 

9. Vad kan du ha mer inflytande över i din roll? Hur kan du ge 

dina medarbetare mer inflytande? På vilket sätt kan du utmana 

dina medarbetare att ta mer risker utanför komfortzonen? 

10. Hur skulle du vilja bedöma dina förmågor när det gäller 

coachens fyra uppgifter; lyssna, ställa frågor, återkoppla och ge 

uppgifter? Är det helt främmande för dig, eller är det kanske bara 

små förändringar som kommer göra stor skillnad? 

11. GROW-modellen är en av de centrala modeller för coachning. 

Hur stor är sannolikheten att du kommer jobba med den i ditt 

ledarskap? Vilket blir nu ditt nästa steg? 

12. Vilka positiva effekter kan du redan nu se när du framöver 

använder dig av ett coachande förhållningssätt? Vad tror du kommer 

hända med ansvarstagande, motivation och prestation bland 


13. På vilket sätt kommer du nu tydliggöra motiven för att öka 

delaktighet och prestation? Helt enkelt: Hur inspirerar, förklarar 

och beskriver du för medarbetarna svaret på frågan: Varför ska 

du göra det som du gör? 

14. Hur kommer dina ledarförebilder att påverka ditt ledarskap? 

När du nu testat din coachstil och funderat över din roll som 

coach; Hur kommer ditt ledarskap vara annorlunda om, säg 3 

månader? 

15. Hur bra kommer din feedback att bli när du använder feedback-sandwichen, 

giraff-modellen eller ”bra, bra, bättre” som ditt 

sätt att återkoppla framöver? 

121 

Appendix III: Frågor att reflektera kring

122 

IV 

Appendix IV: Fler resurser 

Appendix IV: 

Fler resurser 

På nätet, på DVD, på MP3, på papper och på riktigt. 

På nätet: 

Vill du har fler tips och verktyg för din personliga och professionella 

framgång gå in på www.coachtipset.se, följ 

bloggen 100% Åkerman (www.kraftattleva.nu) eller prenumerera 

på Veckans Coachtips – små idéer för förändring 

och framgång (www.veckanscoachtips.se) 

PÅ DVD: 

På DVD finns utvecklingspaketet 

Mera flyt – motivation och arbetsglädje 

(ISBN 978-91-86439-09-5). 

Utveckling av bl a det personliga ledarskapet, mentala 

tekniker, motivation och målsättning. 3 timmar i åtta 

olika avsnitt med övningar, reflektioner och uppgifter. I 

fyra bonus spår på totalt 1 timma utvecklas också tankar 

kring coacha dig själv, coacha andra, motivation samt 

mål och fokus. 

Mer information på www.meraflyt.nu 

På MP3: 

På MP3 finns 

”Coachande ledarskap i praktiken” 

(ISBN 978-91-86439-11-8) 

Ca 2,5 timmars ljudspår där du lyssnar till Kenth 

Åkerman när han inspirerar och exemplifierar vad 

coachande ledarskap är.

På papper: 

10 TIPS.. är en serie häften i fickformat (16 sidor, A6) som 

vill inspirera dig och få dig att reflektera. För att utveckla 

dig själv, din service, ditt ledarskap och den verksamhet 

du företräder. Du hittar teman som bl a service, medveten 

kommunikation, aktiv klagomålshantering, coacha 

dig själv, mål och motivation, framgångsrikt ledarskap och 

tidsplanering. 

Bland ämnena för personlig utveckling och ledarskap finns 

› Coacha dig själv (ISBN 978-91-86439-03-3) 

› Mental träning (ISBN 978-91-86439-05-7) 

› Medveten kommunikation (ISBN 978-91-86439-02-6) 

› Prioritera din tid (ISBN 978-91-86439-06-4) 

› Målsättning (ISBN 978-91-86439-07-1) 

› Coacha andra (ISBN 978-91-86439-04-0) 

På riktigt: 

Vill du anlita Kenth Åkerman för 

kick-off, föredrag eller utbildning? 

E-post: kenth@relationsbyggarna.se 

eller mobiltelefon 0705-29 21 80. 

Mer information: www.relationsbyggarna.se 

123 

Appendix IV: Fler resurser

124 

V 

Appendix V: 

Figurer för framgång 

Illustrationer: 

› Mindmap: Konsten att få andra att prestera 5. 

Figurer: 

Appendix V: Figurer för framgång 

Här är en sammanställning på bokens alla figurer. 

› Figur 1: Beteende, drivkraft och värderingar 17. 

› Figur 2: Din ledarskapsram 21. 

› Figur 3: Från nuläge till önskeläge 31. 

› Figur 4: Modellen för coachande ledarskap 46. 

› Figur 5: Helhetsmodellen 51. 

› Figur 6: Stimuli och respons 54. 

› Figur 7: Komfortzonen 55. 

› Figur 8: Inflytandecirkeln 56. 

› Figur 9: GROW-modellen 63. 

› Figur 10: Lös rätt problem (T-modellen) 64. 

› Figur 11: Målklarhet och motivation 73. 

› Figur 12: Olika sätt att coacha 79. 

› Figur 13: Dina sju kompisar 88. 

› Figur 14: Feedback-sandwich 102. 

› Figur 15: Framgångsloopen 107.

Källor för inspiration. 

Appendix VI: 

Källor för inspiration 

Alkemisten, 

Paulo Coelho, Bazar Förlag AB, 2002 

Att leva och verka till 100% eller de 7 goda vanorna, 

Stephen R Covey, Telegram Bokförlag, 1999 

Coaching med NLP, 

Joseph o´Connor & Andrea Lages, Buena Vida AB, 2004 

Den globale entreprenören, 

Sir Richard Branson, Roos & Tegner AB, 2009 

Den tjänande ledaren, 

Jan Gunnarsson, Olle Blohm, Dialogos Förlag AB, 2006 

Din gränslösa styrka, 

Anthony Robbins, Telegram Bokförlag, 1997 

Drivkraft - den överraskande sanningen om vad som motiverar oss, 

Daniel H Pink, Bookhouse Publishing, 2010 

Fina Fisken!, 

Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuckoch Tompkins, 

Jim Ballard, Free Press, 2002 

Finn din livsuppgift, 

Robin Sharma, Natur & Kultur, 2008 

Flow - den optimala upplevelsens psykologi, 

Mihaly Csikszentmihalyi, Natur & Kultur, 2006 

Full fart!: släpp lös visionens kreativa kraft, 

Ken Blanchard, Jesse Stoner, Telegram Bokförlag, 2004 

Munken som sålde sin Ferrari, 

Robin Sharma, Natur & Kultur, 2007 

Nya Att leda team, 

Andrew Leigh, Brainbooks, 2002 

Nya coaching för bättre resultat, 

Sir John Whitmore, Brainbooks, 2009 

Ona Fyr, 

Ingebrigt Steen Jensen, Bookhouse Publishing, 2003 

Personligt entreprenörskap: Få saker att hända, 

Stefan Olsson, Markus Frödin, Universe Imagine Publishing, 2007 

Vem snodde osten? 

Spencer Johnson, Brainbooks AB, 2000 

Väck jätten inom dig, 

Anthony Robbins, Leadership In Time, 2007 

VI 

125 

Appendix VI: Källor för inspiration

126 

Egna tips och tankar 

Egna tips, tankar och frågor

Egna tips, tankar och frågor 

127 

Egna tips och tankar

128 

Egna tips och tankar 

Egna tips, tankar och frågor

Konsten att få andra att prestera - NALF

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?