Klicka här för att ladda ner nr 4-10 som pdf - Schenker
Klicka här för att ladda ner nr 4-10 som pdf - Schenker
Klicka här för att ladda ner nr 4-10 som pdf - Schenker
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Ständiga <strong>för</strong>bättringar<br />
»Försäkringsbolag,<br />
banker, kommunal<br />
verksamhet, sjukvård,<br />
skolor, transport bolag<br />
– överallt kan man<br />
framgångsrikt tillämpa<br />
Lean.«<br />
DB <strong>Schenker</strong><br />
Ständiga <strong>för</strong>bättringar<br />
har riktigt bra kvalitet på sina produkter så måste<br />
man ha extra lager etc. Detta är ett typiskt slöseri.<br />
Har man normalt en procent kassation, så måste man<br />
starta upp minst <strong>10</strong><strong>10</strong> produkter i sin produktion<br />
om man ska leverera <strong>10</strong>00. Blir det sedan bara 0,5<br />
procent så får man minst fem produkter över. Dessa<br />
får då ligga länge i lager eller riskerar <strong>att</strong> bli osålda.<br />
Jätteslöseri.<br />
Sätt upp mål, standardisera processer, engagera medarbetare,<br />
starta <strong>för</strong>bättringsgrupper, jobba målmedvetet<br />
och var uthållig så kommer framgången.<br />
Jaha, säger nog en del. Detta är alltså metoder <strong>för</strong><br />
stora bil<strong>för</strong>etag eller åtminstone tillverkande <strong>för</strong>etag.<br />
Men det är fel. Det handlar om ett tankesätt, en<br />
arbetsfilosofi, <strong>som</strong> kan tillämpas med stor framgång i<br />
vilken typ av verksamhet <strong>som</strong> helst.<br />
Försäkringsbolag, banker, kommunal verksamhet,<br />
sjukvård, skolor, transportbolag – överallt kan man<br />
framgångsrikt tillämpa Lean.<br />
Och de exempel vi ser visar på stor framgång. Att<br />
det går <strong>att</strong> uppnå fantastiska resultat är helt klart. Att<br />
vi till exempel i genomsnitt har sju timmars väntetid<br />
på det stora sjukhusets akutmottagning i Göteborg är<br />
inte ett resursproblem. Det är ett organisationsproblem<br />
<strong>som</strong> går <strong>att</strong> komma åt med hjälp av till exempel<br />
Lean.Samma mängd personal skulle kunna korta <strong>ner</strong><br />
väntetiden till nästan noll utan <strong>att</strong> behöva arbeta ihjäl<br />
sig. Men det gäller <strong>att</strong> bryta invanda arbetsmönster<br />
och tillåta nya arbetssätt.<br />
Och <strong>att</strong> vara uthållig.<br />
DB <strong>Schenker</strong><br />
Passar alla.<br />
Många tror<br />
<strong>att</strong> Lean bara<br />
fungerar <strong>för</strong> tillverkande<br />
<strong>för</strong>etag.<br />
Men det är fel.<br />
Lean är en filosofi<br />
<strong>som</strong> kan tillämpas<br />
i vilken verksamhet<br />
<strong>som</strong> helst,<br />
både offentlig och<br />
privat.<br />
ringsgrupper och frekventa korta gemensamma möten<br />
är ett måste. Men sedan måste man också arbeta<br />
med <strong>att</strong> standardisera sina processer. Det är när man<br />
beskrivit hur man bör göra vissa saker, <strong>som</strong> man kan<br />
upptäcka avvikelser.<br />
Att få fram vad <strong>som</strong> inte fungerar bra är viktigt. Det<br />
är detta <strong>som</strong> man ska diskutera på de korta mötena<br />
<strong>för</strong> <strong>att</strong> sedan komma överens om hur man bör angripa<br />
problemen.<br />
Det gäller <strong>att</strong> vara uthållig efter<strong>som</strong> det tar lång tid<br />
innan en verksamhet lär sig <strong>att</strong> arbeta enligt Lean<br />
fullt ut.<br />
I grunden handlar det inte bara om <strong>att</strong> tillämpa<br />
vissa metoder utan även om <strong>att</strong> tänka på ett nytt sätt.<br />
Och det gäller inte bara personal i allmänhet utan<br />
även i hög grad chefer. Lean skiljer sig mot det traditionella<br />
hierarkiska sättet <strong>att</strong> leda <strong>för</strong>etag där chefen<br />
kan bäst.<br />
Ibland måste en chef tillåta en <strong>för</strong>bättringsgrupp<br />
<strong>att</strong> välja fel åtgärd, i stället <strong>för</strong> <strong>att</strong> gå in och styra och<br />
ställa. Grupperna måste få lära sig. Det är viktigt när<br />
man arbetar med Lean.<br />
Det finns flera metoder och principer <strong>som</strong> man<br />
med <strong>för</strong>del kan använda.<br />
Visualisering ger överblickbarhet och möjlighet<br />
<strong>att</strong> snabbt upptäcka problem. Ofta ser man gula rutor<br />
på golvet i Lean-<strong>för</strong>etag. Inom dessa är det tillåtet <strong>att</strong><br />
ställa gods. Står det prylar någon annanstans så ser<br />
man det direkt och kan åtgärda avvikelsen.<br />
Ordning och reda är en annan viktig del. Har man<br />
inte god ordning går det en massa onödig tid till <strong>att</strong><br />
leta efter saker. Att ha jätteordning på allt kanske<br />
inte är så charmigt i ett hem, men på en arbetsplats<br />
måste det vara effektivt. Och den tiden det tar <strong>att</strong> leta<br />
efter borrmaskinen hemma, kunde man utnyttjat till<br />
något roligare.<br />
Detta gäller inte bara i en verkstad, utan är viktigt<br />
både på skrivbordet och i datorn.<br />
Det finns en huvudprincip inom Lean – gör bara det<br />
<strong>som</strong> skapar värde. Allt annat än är slöseri och ska<br />
elimi<strong>ner</strong>as.<br />
Istockphoto<br />
Men vad är då värde? Man måste utgå från kunderna.<br />
Det <strong>som</strong> skapar värde <strong>för</strong> kunder är viktigt.<br />
Aktiviteter <strong>som</strong> inte skapar värde <strong>för</strong> kunder kan<br />
tas bort. Att till exempel lägga till funktio<strong>ner</strong> <strong>som</strong><br />
kunderna inte uppsk<strong>att</strong>ar adderar bara kostnader till<br />
ingen nytta. Man har då lagt tid på <strong>att</strong> göra saker <strong>som</strong><br />
ingen vill ha.<br />
För <strong>att</strong> kunna elimi<strong>ner</strong>a måste man <strong>för</strong>st identifiera,<br />
och det är <strong>här</strong> <strong>som</strong> standard kommer in. Avvikelse<br />
från standard är slöseri med resurser. Inom<br />
Lean definierar man olika typer av slöseri och det<br />
finns flera olika typer, varav tidsslöseri är en.<br />
Lagring är en annan typ av slöseri. Många tror <strong>att</strong><br />
Lean eller just-in-time innebär minsta möjliga lager,<br />
men det är fel. Man ska ha RÄTT lager. För stort<br />
lager är inte bra, men <strong>för</strong> litet är inte heller bra. Vid<br />
produktion mot lager går det inte <strong>att</strong> ha ett mål <strong>för</strong> en<br />
viss servicenivå samtidigt <strong>som</strong> man strävar efter <strong>att</strong><br />
minimera lagernivåerna. Servicenivå och lagernivå<br />
är direkt kopplade till varandra, <strong>för</strong>uts<strong>att</strong> <strong>att</strong> man har<br />
rätt saker i lager.<br />
Kvalitet är en viktig del inom Lean. Om man inte<br />
Toyota<br />
John Wedel<br />
Samma gäller naturligtvis även inom logistikområdet.<br />
Mycket av lager är slöseri, men <strong>som</strong> sagt, allt är inte<br />
slöseri.<br />
Terminalverksamhet, administration, kommunikation,<br />
allt kan utvecklas och Lean är en bra metod<br />
<strong>för</strong> detta.<br />
Finns det då ingen verksamhet där Lean inte fungerar<br />
bra?<br />
Det kan tyckas svårt <strong>att</strong> effektivisera den enskilda<br />
transporten. Det går inte <strong>att</strong> köra fortare, men fyllnadsgraderna<br />
kan öka, kvaliteten kan höjas, lastning<br />
och lossning kan effektiviseras och så vidare. Historien<br />
visar <strong>att</strong> allting alltid kan bli bättre. De japanska<br />
experterna inom området brukar säga <strong>att</strong> den <strong>som</strong><br />
inte tror <strong>att</strong> han eller hon har några problem, det är<br />
den <strong>som</strong> har de riktigt stora problemen.<br />
■ John Wedel är seniorkonsult på DB <strong>Schenker</strong><br />
Consulting. Han arbetar främst med logistikstrukturer<br />
och logistikutveckling och <strong>för</strong>eläser på universitet och<br />
högskolor. Han har tidigare arbetat <strong>som</strong> logistikchef<br />
och har doktorerat i logistik på Chalmers.<br />
32 | LOGISTIKMAGASINET 4-20<strong>10</strong> LOGISTIKMAGASINET 4-20<strong>10</strong> | 33