Klicka här för att ladda ner nr 4-10 som pdf - Schenker

Lean Production
Ständiga förbättringar
Stort tryck på att bli mer ”Lean”
Den 14 och 15 oktober anordnades
seminariet ”Bli en Lean-koncern –
Toyota och Scania berättar hur” på
Toyota Material Handling i Mjölby.
Intresset var enormt. Två veckor
före seminariet hade 96 personer
anmält sig och det fanns inte plats
för fler.
Text: Pierre Olsson
Seminariet ordnades av Logistiknätverket
där DB Schenker Consulting ingår tillsammans
med Acando, Constructor, Skanska
fastighet och Toyota Material Handling.
– Bland deltagarna var det flera företag
som låg i startgroparna för att dra igång
egna Lean-program, men också sådana som
var tveksamma och ville veta mer, säger Per
Russberg, projektledare på DB Schenker
Consulting.
Det var ett späckat program där deltagarna
fick höra hur BT Industries blivit
Toyota med hjälp av Lean sedan företaget
köptes år 2000.
Alla fick göra ett studiebesök i fabriken
där man kunde se hur stationer arbetar
med TPS-aktiviteter (Toyota Production
System), som dagliga möten där avvikelser
förs upp på en tavla för åtgärd.
Daniel Hedvall från DB Schenker Consulting
redogjorde för ett konkret projekt som
gick ut på att minska truckrörelserna på
DB Schenkers samtliga 28 terminaler med
tio procent. Utfallet blev ännu bättre – 13
procent.
– Tack vare att det mesta arbetet utfördes
lokalt skapades en enorm drivkraft att hitta
lösningar. Dessutom skrev vi förändringskontrakt
med samtliga terminaler, säger
Daniel Hedvall.
Mats Bäckman, logistikdirektör på Åhlénsgruppen
Axstores, berättade om sina
erfarenheter. För två år sedan visste han
ingenting om Lean.
– Men så spelade vi Lean-spelet, och jag
såg kraften i vad som händer när många
människor engagerar sig i att hitta förbättringar,
säger Mats Bäckman.
Genom att arbeta strukturerat med Lean
kunde man snabbt realisera nya lösningar
så att effekterna av arbetet blev tydliga.
– Genom att visa resultat får man med
sig skeptikerna. Lean är ingen ”Big Banglösning”,
snarare är det små steg i rätt riktning
som gäller. På ett drygt halvår har vi
lyckats genomföra cirka 150 förbättringar
i vår verksamhet, stort som smått, säger
Mats Bäckman.
Sist ut den första dagen var Eghert Holm,
produktionschef på Scania, och Anders
Jonsson, förändringsledare på Acando.
– Det första man måste göra är att lära
sig att älska avvikelser. Förra året hade
vi 12 000 avvikelser. Vi hoppas kunna nå
18 000 i år för det visar att medarbetarna
Leker och lär. ”Leanspelet
gör att man lär
sig nya tankesätt.”
Leif Larsson, Constructor,
och Päivi Sipola,
Volvo Cars, ansvarar
för monteringen av
Legobitar i spelet.
bryr sig om fel och vill rätta dem vid källan,
säger Eghert Holm.
Dag två ägnades åt Lean-spel i olika grupper
med sju till tio deltagare.
Lean-spelet går ut på att en grupp tillsammans
driver en fabrik utifrån vissa
förutsättningar. Man spelar en runda och
utvärderar resultatet och kommer med
förslag på förbättringar och nya lösningar
till nästa runda. De olika komponenterna i
Lean-spelets tillverkningsindustri symboliseras
av Legobitar.
– Jag har fått
mycket positiv
feedback från de
två dagarna. Intressanta
föredrag från
kunniga personer
och att Lean-spelet
också gav många
deltagare några
tankeställare, säger
Per Russberg.
Alla helt 100. Maria Hagman, Ewa Westin och Peter Skogbergs på DB Schenkers kontor i Örebro tycker
alla att det fungerar alldeles utmärkt att arbeta med ständiga förbättringar även när det gäller kontorsverksamhet.
”Alla i personalen tar ansvar”
I maj började DB Schenkers distrikt
Örebro arbeta med 100-programmet,
en variant av Lean, på alla avdelningar.
– Det fungerar verkligen fantastiskt
bra. Alla problem kommer upp och
alla i personalen tar ansvar för att
hitta lösningar, säger Ewa Westin,
säljcenterchef i Örebro.
Text: Pierre Olsson
Målet är att samtliga kontor ska jobba med
100-programmet med dagliga möten på
samtliga avdelningar.
Mötena på kontoret i Örebro varar mellan
30 sekunder och 15 minuter och leds av
olika personer enligt ett rullande schema
som gör att alla blir delaktiga i arbetet.
Men den ansvariga chefen är inte med på
100-mötena.
– Nej, det är mycket bättre att alla tänker
själva.
Om chefen är med är det lätt hänt
att han eller hon dominerar sådana möten,
eller blir den som förmodas hitta lösningar
på alla
problem, säger Peter Skogbergs, chef
över distriktet.
– Det är viktigt att arbeta med det
man kan påverka. Det finns en risk
att folk tröttnar om inget händer
Ewa Westin, säljcenterchef, DB Schenker Örebro:
»Av 60 saker som
vi tagit upp har vi
löst ungefär 50.«
med problem man identifierat, säger Maria
Hagman, chef för kundservicecenter i
Örebro.
Problemen som hittills tagits upp skiftar
från att det är fel i någon rutin till att kaffemaskinen
inte fungerar. För varje problem
utses en ansvarig person att lösa det. Ett
problem gulmarkeras så länge det inte är
löst. Först då blir det grönt. Problem som
man konstaterat att man inte kan lösa blir
rött.
– Så fort någon känner sig irriterad över
något ska det upp på tavlan för att få en lösning.
Av cirka 60 saker som vi tagit upp har
vi löst ungefär 50, säger Ewa.
Alla kan inte vara med på alla möten. Kundservice
kan till exempel inte stänga av telefonerna.
– Man måste anpassa mötena efter gruppen
och arbetsuppgifterna. Det viktiga är
36 | LOGISTIKMAGASINET 4-2010 LOGISTIKMAGASINET 4-2010 | 37