Klicka här för att ladda ner nr 4-10 som pdf - Schenker
Klicka här för att ladda ner nr 4-10 som pdf - Schenker
Klicka här för att ladda ner nr 4-10 som pdf - Schenker
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Alla åker åt samma håll. Hur mycket ska vi sälja? Hur mycket behöver<br />
vi tillverka och köpa in? Sales & Operations planning kopplar ihop<br />
de olika delarna i verksamheten och hjälper <strong>för</strong>etaget <strong>att</strong> få balans.<br />
DB <strong>Schenker</strong>s vetenskapsråd<br />
Vinjett grå<br />
Patrik Jonsson:<br />
»De olika funktio<strong>ner</strong>na måste vara så sammankopplade <strong>att</strong><br />
man till exempel kan utvärdera de totala konsekvenserna<br />
av <strong>att</strong> öka produktionstakten innan orderboken börjar växa.<br />
med <strong>att</strong> hitta rätt fokus och få rätt beslutsmandat.<br />
Är man <strong>för</strong> detaljerad och operativ<br />
blir inte frågorna strategiska och ledningsengagemanget<br />
lågt. Det är också få <strong>för</strong>etag<br />
<strong>som</strong> jobbar med scenarioanalyser <strong>för</strong> <strong>att</strong><br />
utvärdera kostnads- eller lönsamhetseffekterna<br />
av olika handlingsalternativ.<br />
Lacroix/iStockhoto<br />
S&OP-resan<br />
har bara börjat<br />
Om någon drar längst fram och alla bitar kopplas ihop och håller sig på rälsen<br />
– då kan <strong>för</strong>etaget gå <strong>som</strong> tåget.<br />
Att göra detta systematiskt kallas sälj- och verksamhetspla<strong>ner</strong>ing – Sales &<br />
Operations planning (S&OP) – och hjälper ett <strong>för</strong>etag <strong>att</strong> knyta ihop alla funktio<strong>ner</strong><br />
och få bästa balans mellan kundservice, kostnader och kapitalbindning.<br />
Professor Patrik Jonsson från DB <strong>Schenker</strong>s vetenskapsråd reso<strong>ner</strong>ar <strong>här</strong> kring<br />
hur S&OP fungerar och vad <strong>som</strong> krävs <strong>för</strong> <strong>att</strong> man ska lyckas.<br />
”En <strong>för</strong>utsättning <strong>för</strong> <strong>att</strong> konkurrera <strong>som</strong><br />
<strong>för</strong>sörjningskedja är <strong>att</strong> prioritera och agera<br />
samordnat. Sälj-, marknads-, produktions-,<br />
inköps-, produktutvecklings- och<br />
ekonomifunktio<strong>ner</strong>na måste arbeta efter<br />
samma målsättningar.<br />
De måste vara så sammankopplade <strong>att</strong><br />
man till exempel kan utvärdera de totala<br />
konsekvenserna av <strong>att</strong> öka produktionstakten<br />
innan orderboken börjat växa,<br />
prioritera produktionsresurserna <strong>för</strong> <strong>att</strong><br />
kostnadsoptimalt <strong>för</strong>sörja en produktportfölj<br />
med stor andel nya produkter,<br />
eller pla<strong>ner</strong>a tillverkning av produkter<br />
vid olika anläggningar <strong>för</strong> <strong>att</strong> uppnå högsta<br />
lönsamhet.<br />
Målet är <strong>att</strong> kunna besluta om vad och<br />
hur mycket <strong>som</strong> ska säljas, tillverkas och<br />
köpas in så <strong>att</strong> bästa balans mellan kundservice,<br />
kostnader och kapitalbindning<br />
uppnås. Ofta måste man då också kunna<br />
identifiera begränsningar och möjligheter<br />
i <strong>för</strong>sörjningskedjan, och <strong>för</strong>utse och utvärdera<br />
olika möjliga framtidsscenarier.<br />
Sälj- och verksamhetspla<strong>ner</strong>ing (på engelska<br />
Sales & operations planning, S&OP)<br />
syftar till <strong>att</strong> hjälpa <strong>för</strong>etag göra just detta.<br />
Det är en process <strong>som</strong> genom<strong>för</strong>s med<br />
månadsfrekvens. Fokus är på produktgrupper<br />
och på <strong>att</strong> utvärdera och balansera<br />
produktionsvolymer, <strong>för</strong>säljningsvolymer<br />
och finansiella pla<strong>ner</strong> <strong>för</strong> det<br />
kommande året eller åren.<br />
Syftet är <strong>att</strong> på en aggregerad nivå identifiera<br />
och komma överens om <strong>för</strong>säljnings-<br />
och produktionsvolymer <strong>som</strong> alla<br />
funktio<strong>ner</strong> följer, och säkerställa resurser<br />
<strong>för</strong> <strong>att</strong> verkställa pla<strong>ner</strong>na. Det betyder<br />
inte <strong>att</strong> alla håller med om <strong>att</strong> pla<strong>ner</strong>na är<br />
de rätta, men det innebär <strong>att</strong> alla accepterar<br />
dem och agerar efter dem.<br />
Vi får därmed ett <strong>för</strong>etag <strong>som</strong> jobbar i<br />
en enhetlig takt och med ett gemensamt<br />
mål. Det kommer dock alltid <strong>för</strong>ekomma<br />
konflikter och spänningar mellan funktio<strong>ner</strong>.<br />
Sälj och produktion, till exempel,<br />
har alltid tänkt delvis olika och kommer<br />
<strong>för</strong>hoppningsvis fortsätta göra så.<br />
Vi behöver funktio<strong>ner</strong> <strong>som</strong> klarar av<br />
<strong>att</strong> göra det ”omöjliga” och ifrågasätta det<br />
traditionella. Men vi kan inte ha funktio<strong>ner</strong><br />
<strong>som</strong> motarbetar varandra och inte<br />
accepterar <strong>att</strong> arbeta med andra målsättningar<br />
och efter andra pla<strong>ner</strong> än dem <strong>som</strong><br />
de själva tagit fram och tror på. Med rätt<br />
fokus och involvering i S&OP-processen<br />
kan den bli <strong>för</strong>etagets mest strategiska<br />
process, där besluten om <strong>för</strong>etagets framtida<br />
väg stakas ut.<br />
Affärsplan och budget är viktiga<br />
utgångspunkter <strong>för</strong> S&OP-arbetet<br />
men S&OP-processen blir då också en<br />
viktig utgångspunkt <strong>för</strong> affärspla<strong>ner</strong>ingen<br />
och budgetarbetet.<br />
S&OP är inget nytt, läroböcker och utbildningar<br />
i logistik har lärt ut grunderna och<br />
principerna i S&OP under mer än 30 år.<br />
Men det är med S&OP ungefär <strong>som</strong> med<br />
Lean Production – kunskaperna och tankegångarna<br />
har varit välkända i årtionden<br />
innan <strong>för</strong>etagen börjat anamma dem på<br />
riktigt. Idag är det få <strong>för</strong>etag <strong>som</strong> inte har<br />
etablerat en S&OP-process, men många<br />
har precis börjat jobba med S&OP.<br />
De allra flesta är fortfarande i början av<br />
en resa <strong>som</strong> inleds med <strong>att</strong> etablera<br />
en process med ett månadsmöte<br />
<strong>som</strong> hjälper dem balansera<br />
sälj- och produktionspla<strong>ner</strong> och få hela<br />
organisationen <strong>att</strong> utgå från samma siffror<br />
och jobba mot samma mål. Däremot<br />
inkluderas oftast inte leverantörer i processen<br />
och det är ovanligt <strong>att</strong> produktutvecklingspla<strong>ner</strong>ingen<br />
och den finansiella<br />
pla<strong>ner</strong>ingen är en del av den.<br />
Många av användarna brottas också<br />
Men var<strong>för</strong> har det tagit sådan tid <strong>att</strong> få upp<br />
ögonen <strong>för</strong> S&OP och var<strong>för</strong> har fortfarande<br />
de flesta <strong>för</strong>etag så pass enkla processer?<br />
Förutsättningar <strong>för</strong> S&OP är <strong>att</strong> man tänker<br />
och agerar i processer och har en global<br />
supply chain-organisation med helhetssyn<br />
<strong>som</strong> kan driva processen. För <strong>att</strong> S&OPprocessen<br />
ska få långsiktigt och strategiskt<br />
fokus krävs <strong>att</strong> man inte fokuserar <strong>för</strong> mycket<br />
på detaljerna, har ett beslutsstöd <strong>som</strong><br />
underlättar analys och ekonomisk utvärdering<br />
ur ett helhetsperspektiv och har<br />
<strong>för</strong>etagsledningens involvering.<br />
Om inte VD och ekonomichef är<br />
med vid besluten så kan inte strategiska<br />
beslut f<strong>att</strong>as – så enkelt är<br />
det. För <strong>att</strong> praktiskt möjliggöra ett<br />
sådant beslutsmöte måste det vara<br />
väl <strong>för</strong>berett, med stöd från delprocesser<br />
och <strong>för</strong>möten, och inte vara<br />
mer än en eller två timmar. ><br />
40 | LOGISTIKMAGASINET 4-20<strong>10</strong> LOGISTIKMAGASINET 4-20<strong>10</strong> | 41
Change language