Nr 1 - Schenker

DB Schenkers vetenskapsrådKenth Lumsden:»Förhållanden ändras baserat på nyasätt att distribuera.«Samsungdag slängas. Det är uppenbart att om denvärdegenererande tiden i affären kundeökas skulle intäkterna öka, som exempelom transporttiden kan sänkas från tretill en dag. Då skulle man kunna säljamjölken till fullt pris sex dagar istället förfyra, vilket är en kraftig ökning. Möjligheteni att göra detta ligger i att reduceradistributionstiden.Det nya ligger i att ett antal olika produktgruppertar till sig detta beteendemed ”bäst-före-tid”.I många fall finns det här ingen rimligkoppling till produktens hållbarhet utanligger snarare i andra värderingar som”färskt”, närproducerat, modernt medmera. Men oberoende av skälen måste viskapa distributionssystem som levererarmed mycket korta tider.Ansvar och kunskap. Att installera en beställd vara – att se till attkylskåpet faktiskt kyler – kan bli en uppgift för transportören,snarare än leverantören.■ Funktionsleveranser är här för att stanna– om du vill och betalar:När en kund köper ett kylskåp så slutardet ofta med att han eller hon, står på enparkeringsplats med till exempel en ”vitvara”.Den var köpt som kylskåp men gerknappast någon kyla vid detta tillfälle.Kunden måste förflytta den ”vita varan”hem och därefter installera kylskåpet.Efter installationen får kunden denfunktion som eftersträvades, att kunnakyla mat.I en ökande omfattning kommer kravfrån kunder att godset ska levereras iform av en installerad funktion.Tidigare levererade transportörenenbart godset. I och med framväxten avfunktionsleveranser uppkommer fråganom vem som egentligen ska ”leverera”funktionen.Förmodligen är leverantören ellerhans ombud den som har bäst kunskapom sambandet mellan produkten ochden funktion den ska leverera. I vissa falllöser också leverantören detta själv medegna transportlösningar. Kinnarps är härett bra exempel, de monterar också denkontorsutrustning de levererar på plats.Men i de flesta fall kan vi anta attleverantören lämnar över detta ansvar/arbete till transportören, vi får då en merkomplicerad leverans, men med störreekonomiskt innehåll.■ Outsourca ”upstream” – insourca”downstream”:Diskussionen om att utföra en leveranssjälv, eller att låta någon annan genomföraleveransen pågårkontinuerligt. Detfinns inte en enda lösningpå det hela, menlåt oss framföra någrareflektioner.Det är viktigt attkonstatera att inleveransen– Upstream– utgår ifrån att leverantörenförser mittföretag med artiklar förmin produktion. Dessaartiklar betalar mittföretag för och är alltsåkostnader för mig.Det faller sig dånaturligt att mitt företagkan tala om förleverantören till vilkenadress artiklarna skaPierre Olssonlevereras. Således”outsourcar” jag mininleverans till leverantören.Han får ta ansvaret för inleveransentill mig och därmed sköta valet avtransportör/speditör på det sätt som hanfinner lämpligt. Transporten köps såledesav leverantören av varan.Låt oss gå över till intäkterna för mittföretag som naturligtvis kommer frånmina kunder. Det är för mig viktigt attjag håller en hög leveransservice motdem. Således tar jag ansvaret för leveransenfram till mina kunder om de vill det,alternativt att de får hämta artiklarnavid min grind. För mig är det naturligtvisbäst om min kund hämtar godset vid mingrind, men det är förmodligen mer troligtatt han vill ha godset till sin port ochatt mitt företag står för transporten.Konsekvensen av detta resonemang bliratt företagen tenderar att kräva leveransin till företaget (outsourca upstream)men att själva upphandla och skötaintäktsgenererande utleveranserKylskåpet på plats. Professor Kenth Lumsden från DB Schenkers vetenskapsråd ser ett ökat behov av helhetstänk vid transporter där funktion – som tillexempel ett kallt, fungerande kylskåp – finns med i kundens förväntningar, redan vid inköpstillfället.(insourca downstream). Det måste i dettasammanhang poängteras att det finnsföretag som betraktar inleveranserna somen viktig del i sin affärsverksamhet. Dessa,ofta stora företag, tar då hand om allatransporter i egen regi.■ Den långa svansens ekonomi:Sedan statistikens begynnelse har vi allalärt oss 80/20-regeln. Denna innebärungefär att 80 procent av värdet av artiklarnaskapas av 20 procent av volymen avartiklarna. Konsekvensen av detta var dåatt vi fokuserar på dessa 20 procent avvolymen som skapar det stora värdet.Förhållanden förändras baserat på nya sättatt distribuera. Som exempel kan framhållasde populära pocketböckerna. Vi köperdem inte längre primärt i bokhandeln utani livsmedelsaffären.Skälet till detta är att de populära böckernahar sådana volymer att vi låter dem gåi andra mer frekventa distributionssystem,i det här fallet livsmedlens system.I systemet hanterar vi de vanligasteböckerna (5 procent av artikelnumren med50 procent av volymen) och låter en svansmed lågfrekventa böcker vara kvar.Dessa böcker med låg frekvens och förmodligensmå partistorlekar måste vi hasärskilda produktions- och distributionslösningarför. Det är viktigt att framhållaatt vi då även kan ta betalt för dessa lösningar.Slutsatser:Inom all logistikverksamhet kommer viatt få nya och förstärkta kundkrav. Dessaskapar behov av nya distributionslösningarmed åtföljande behov av nya affärsmodellerför att få täckning för ökandelevererad service och nedlagda kostnader.Det är viktigt att tidigt identifiera dessa föratt skapa fördelar för alla som berörs: kunden,logistikoperatören och samhället.FAKTAKenth Lumsden■ Kenth Lumsden är verksam inomområdet Logistik och transport somprofessor vid Chalmers. Han harinnehaft olika akademiska positionersom professor i Luleå Universitetoch i Logistik vid Lunds TekniskaHögskolan.■ Utöver sin akademiska bakgrundhar han praktiskt arbetat i producerandeföretag som Ericsson ochinom transportindustrin utifrån ensjökaptensbehörighet.■ Inom forskningen har handeltagit i och deltager i flera forskningsprojektfinansierade av EU,VINNOVA och svenska företag. Hanhar publicerat sig i ett antal konferenspapper,artiklar och läroböcker.42 | LOGISTIKMAGASINET 1-2011 LOGISTIKMAGASINET 1-2011 | 43