ROZWÓJ SIECI ‣ BMW o rynku, statystykach 6 i konkurencji…. ROzMOwA z Pawłem Iwanickim, Dyrektorem Działu Motocykli, Suzuki Motor Poland Sp. z o.o. Biznes Motocyklowy nr 2 czerwiec 2012
w tym roku mija 20 lat Pana pracy w Suzuki Motor Poland. Gratulujemy! Jak to w ogóle się zaczęło? Zaczęło się w roku 1992 od mojej pracy w dziale samochodów. Motocykli wówczas jeszcze w ofercie nie było, których historia sama w sobie jest dosyć ciekawa. Otóż Bert Poensgen, człowiek – ikona motocykli, w tamtym okresie Dyrektor Suzuki Motor Deutschland, miał koncepcję otworzenia przedstawicielstwa w Polsce. Powstała spółka na zasadzie Joint Venture (spółka niemiecka i polska) - Suzuki Motocykl Polska z siedzibą w Bydgoszczy. Cała działalność tej firmy opierała się na uzyskiwaniu homologacji, poczynaniach PR-owskich oraz na udziale w wystawach, głównie w Poznaniu. Równolegle w Polsce istniała spółka Suzuki Motor Poland odpowiedzialna za samochody. W roku 1994 w Japonii zapadła decyzja o wniesieniu aportem rzeczowym spółki Suzuki Motocykl Polska do Suzuki Motor Poland. Wówczas szefem działu motocykli został pracownik Suzuki Motor Deutschland. Uważał jednak, że Polska to biedny kraj i dlatego oferta Suzuki opierała się głównie na DR 125, GN 125, a największym motocyklem był GSX 600F. Natomiast klienci oczekiwali w ogóle czegoś innego – pojazdów o większych i bardzo dużych pojemnościach. W tamtych czasach jeżeli ktoś już miał pieniądze to kupował motocykl z prawdziwego zdarzenia. Polityka mojego poprzednika nie sprawdziła się. Po objęciu funkcji szefa działu motocykli moim pierwszym zadaniem było pozbycie się balastu w postaci motocykli o małych pojemnościach i stworzenie oferty bardziej odpowiadającej polskim klientom. W drugiej połowie lat 90-tych, z konkretnym produktem i odpowiedną ceną można było osiągnąć błyskawiczny sukces. Przykładem jest Suzuki Maruder 800, czy GSX 600F. Zaznaczyć trzeba, że sieć dystrybucyjna była wówczas słaba, mimo że próbowano wzorować się chociażby na rynku niemieckim. Na polski rynek patrzono z lekkim dystansem, nie znany był jego potencjał, preferencje klientów. To był dziewiczy rynek, na którym początkowo wszyscy poruszali się po omacku. Dodatkowym utrudnieniem był fakt, że potencjalni klienci na nowe motocykle wywodzili się z dość ograniczonego i hermetycznego środowiska: motocyklistów, którzy wychowali się na produktach tzw. „blo- ROZWÓJ SIECI ‣ SUZUKI ku wschodniego” (Junakach, Jawach, MZtkach, motocyklach radzieckich). Wraz ze zmianami gospodarczymi część z tych klientów mogła sobie już pozwolić na zakup nowego motocykla. Podkreślam, że mówię o początku i połowie lat 90-tych. Dlatego działania sprzedażowe, marketingowe i promocyjne adresowane były głównie do tego grona za pośrednictwem prasy (Świat Motocykli, Motocykl). Miało to swoje konsekwencje również w standardach obsługi klienta. Dealerzy tak naprawdę zajmowali się wydawaniem motocykli, a nie ich sprzedażą. Klient wiedział po co przychodzi i nie przywiązywał wagi do otoczenia sprzedażowego. Pod koniec lat 90-tych sytuacja zaczęła się powoli zmieniać. Zaczęło się pojawiać coraz więcej klientów spoza środowiska motocyklowego przyzwyczajonych do innych standardów obsługi (mieli już porównanie kupując inne dobra: samochody, droższy sprzęt RTV itp.). Wówczas pojawiła się potrzeba zmiany podejścia do biznesu, czyli przestawienia się na działania wolnorynkowe: przyjmując standardy zachodnie, prowadząc działania wizerunkowe, promocyjne, marketingowe, itd. Niestety nie wszyscy dealerzy byli w stanie podążyć za tymi zmianami. My szybko doszliśmy do wniosku, że koncentrowanie się na klientach tylko z wąskiego środowiska motocyklowego nie jest najlepszym pomysłem na przyszłość. Celem stał się „nowy klient” spoza środowiska. Trzeba było podjąć działania w dwóch kierunkach: wizerunkowym oraz sprzedażowym. Jeśli chodzi o ten drugi, to stosunkowo łatwo było stwierdzić co jest do zrobienia. Nowy klient wymagał nowoczesnego środowiska sprzedażowego – takiego samego standardu obsługi jak przy zakupie samochodu, drogiego zegarka, czy supertelewizora. Gorzej było z kwestią wizerunkową. W drugiej połowie lat 90-tych w dalszym ciągu w społeczeństwie pokutował wizerunek gościa w berecie na WSK z kosą na sztorc <strong>lub</strong> wizerunek bikersa w skórze, nieogolonego, brudnego easy ridera. Nikt nie myślał o tym, że gros klientów to dobrze sytuowani managerowie, lekarze, prawnicy itp. Co zrobiliście? Zaczęliśmy myśleć o wprowadzeniu standardów zarówno obsługi jak i obiektu, serwisu, salonu. Ważniejsze jest jednak to, że rozpoczęliśmy cykl kampanii wizerunkowych, ale nie podziel się swoją opinią na 7