The Establishment and Implementation of an Educational Quality ...

Recommendations

Info

MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 divisionens lektorer vedrørende struktur og administrationsbyrde, at der er behov for at undersøge det reelle omfang af modulstrukturproblematikken og den administrativ belastning de enkelte lektorer har. Endelig vil det være relevant at undersøge de studerendes opfattelse af modulerne og deres eventuelle belastningsmæssige forskellighed. 3 Overholder MPL-uddannelsens modulstruktur kravet om, at hver af de 12 moduler skal have et omfang på 15 ECTS-point? – herunder om der er forskel på de enkelte modulers omfang? 4 Er der overensstemmelse mellem den studiebelastning, som den nuværende struktur forventer at den studerende har og den reelle studiebelastning, herunder om der er forskellig studiebelastning på de enkelte moduler? 5 Hvor stor en administrativ belastning har den enkelte MPL-lektor i forbindelse med modulansvar og andre administrative opgaver og er denne belastning tiltagende? ALTERNATIVE STRUKTURER Herefter vil det være både interessant og relevant at undersøge, hvilke alternative organisationsstrukturer der findes og som vil være hensigtsmæssige til den nye DMJX-organisation. 6 Hvilken organisationsstrukturtype vil ifølge faglitteraturen være mest hensigtsmæssig til en organisation som Danmarks Medie- og Journalisthøjskole og hvilke strukturer har andre uddannelsesinstitutioner? 7 Er der behov for en anden MPL-struktur og hvilke alternativer er der? SAMLET KONKLUSION Efter den foregående dataindsamling og analyse kan der drages følgende konklusioner på problemformuleringen, som havde følgende hovedspørgsmål: Hvordan kan organisationsstrukturen hos DMJX karakteriseres og hvor stort er gabet i forhold til den mest hensigtsmæssige organisationsstruktur, i forhold til imødekommelse af fortsat stigende krav fra omverdenen, herunder hvordan disse ændringer implementeres i den daglige drift i den operative kerne? Danmarks Medie- og Journalisthøjskole er en lille men kompleks uddannelsesinstitution med 175 ansatte, som i øjeblikket er fordelt i 28 afdelinger og grupperinger. På trods af direktionens mangfoldige internt udsendte organisationsstrukturdiagrammer, så vurderes den reelle organisationsstruktur til at være en kombination af den funktionsopdelte og den divisionsopdelte organisationsstruktur, der blandt andet er beskrevet af Daft. Der er desuden et uhensigtsmæssigt forhold imellem linjefunktioner og stabsfunktioner. Både ifølge organisationsteorierne og når der sammenlignes med andre danske uddannelsesinstitutioner. Ifølge Mintzbergs organisationsteorier, er Danmarks Medie- og Journalisthøjskole en overvejende fagbureaukratisk organisation, med delvist divisionel toning. Samtidig er der forholdsvist tydelige tendenser til, at topledelsen praktiserer maskinbureaukratiske metoder i forsøget på at opnå kontrol og implementering af nye normer, vilkår og standarder. Der kan på flere områder argumenteres for, at der også er risiko for at organisationen udvikler sig til at blive en decideret politisk og ukontrollabel organisation. Ifølge Mintzberg og Daft, vil de mest hensigtsmæssige organisationsstrukturer for en uddannelsesinstitution som Danmarks Medie- og Journalisthøjskole, være en matrixstruktur eller en horisontal struktur, hvilket også er i overensstemmelse med direktionens ønsker og hensigtstilkendegivelser. Der er dermed et forholdsvist stort gab imellem den nuværende reelle struktur og den struktur som af organisationsteorien vurderer at være mere hensigtsmæssig. På grund af organisationens unge alder og den forholdsvist turbulente fusionsproces, råder organisationen endnu ikke over et system og en struktur til fastholdelse af viden og til sikring af organisatorisk læring. Akut opståede udefrakommende krav om ændringer, løses ofte ved ”brandslukning” – nedsættelse af ad-hoc-grupper til løsning af ”udfordringen”. Der er endnu ikke at ”automatiseret” system der kan træde i kraft i sådanne tilfælde. Det vurderes derfor, at Danmarks Medie og Journalisthøjskole endnu har et ringe forandrings- og implementeringsberedskab. I den operative kerne er de overvejende fagbureaukratiske afdelinger delvist organiseret som virtuelle netværksafdelinger. Organisatoriske administrative forandringer, i form af regler og rammer, bliver MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | 3. SEMESTER | ETABLERING OG IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013-01-07 SIDE 94
MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 oftest implementeret efter maskinbureaukratiske ”top-down-metoder”, mens de nødvendige faglige forandringer, primært skabes igennem lektorernes netværk. En MPL-lektor anvender ca. 14 % af sin arbejdstid på administrativt modulansvar og samlet set mere end 20 % af sin tid på administrative opgaver. Dette er en stigning i forhold til tidligere år. Med hensyn til den valgte struktur for MPL-uddannelsen, så viser det sig, at der er en meget stor forskel på den tiltænkte modulstruktur og den reelle modulstruktur. De fleste moduler er for korte og de er af varierende længde, på trods af, at de skulle være lige lange. Den valgte struktur, med at lade 50 % af indlæringsbelastningen foregå uden for skemalagt tid, viser sig ligeledes, ikke at være overholdt. I praksis anvendes kun halvdelen af den afsatte tidsmængde, hvilket samlet set gør MPL-uddannelsen 28 % mindre belastende end den officielt skal være. MPLdimittenderne opnår dermed kun tre fjerdele af den kapabilitet, som de kunne have opnået. Der er derfor behov for en anden MPL-struktur og det anbefales, at det bliver en anden og mere fleksibel type af modulstruktur, med mindre moduler. PERSPEKTIVERING Danmarks Medie- og Journalisthøjskole befinder sig stadig en konsolideringsproces, hvor direktionen arbejder på at få etableret en enhedsorganisation efter den forholdsvist turbulente fusionsproces. De udmeldelser der kommer fra direktionen, i form af interne mails og de seks organisationsstrukturdiagrammer, tyder på at direktionen endnu ikke har fundet den rette organisationsstrukturering. Nærværende rapport vil blive afleveret til både Rektor og Prorektor som inspiration til den fortsatte proces. Det er hensigten, at denne rapport skal kunne fungerer som en hjælp til den videre beslutningsproces, i forbindelse med opbygningen af en ny horisontal og tværgående organisationsstruktur, som direktionen har ytret ønske om. Rapporten lægger op til, at der arbejdes videre med at rekonstruere organisationen hen imod en matrix-organisation eller en horisontal organisation. Dog er det ikke tilstrækkeligt blot at vælge en af disse organisationsstruktur-illustrationer, for så efterfølgende at oplyse medarbejderne om, at dette er den nye organisationsstruktur. Med valget af en bestemt organisationsdiagramtype følger en tilhørende ændring af organiseringen, fx med hensyn til magtfordeling, belønningssystem, målesystem, intern organisering og ansvarsfordeling. Det anbefales desuden, at der i tråd med bestyrelsens ønsker ansættes en overordnet uddannelseschef for de ni PBA-uddannelser, for på den måde at sikre gennemsigtighed, ensartethed og indbyrdes kvalitetssikring. I forlængelse af dette, anbefales det at den nuværende ”kvalitetsleder” formaliseres i en decideret horisontal tværgående Kvalitetsafdeling, med myndighed og kompetence til at træffe beslutninger. Kvalitetslederen bør derfor have titel af Kvalitetschef, for at kunne have myndighed over de forskellige funktions- og linjeledere. Det vil i den forbindelse være oplagt at udnævne to Kvalitetschefer. En for hver af de to geografisk enheder, da arbejdsmængden vurderes til at være både vigtig og stor. Succesen forudsætter dog, at kvalitetssikringsarbejdet sker i samarbejde og konsensus med alle afdelinger. Som opfølgning på denne rapport, kunne det derfor være interessant, at arbejde videre med etableringen og opbygningen af en tværgående kvalitetsafdeling, ligesom der bør arbejdes videre med de ideer der ligger bag den procesorienterede organisation. Sidstnævnte både i forbindelse med etablering af en kvalitetsafdeling og i forbindelse med valget af ny organisationsstruktur. I afdelingen for medieproduktion og ledelse (MPL) er der behov for at strukturere MPL-uddannelsen efter en anden modulstruktur end den nuværende. Igennem undersøgelserne til denne rapport er der i MPL-afdelingen opnået enighed om, at finde en ny modulstruktur. MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | 3. SEMESTER | ETABLERING OG IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013-01-07 SIDE 95
Page 1 and 2:
ETABLERING OG IMPLEMENTERING AF EN
Page 3 and 4:
MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44: MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY
Page 89 and 90: 9 BILAG MASTER IN MANAGEMENT OF TEC
Page 93: MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY
show all

The Establishment and Implementation of an Educational Quality ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?