Szenario-Planung & Simulation - Haufe.de

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Einführung von ERP-Systemen
Besonderes Augenmerk wird darauf gelegt,
nicht nur „technische“ Aspekte wie beispielsweise
die Bedeutung von Stammdaten zu diskutieren,
sondern auch die enormen Herausforderungen
an das betriebliche Organisationswesen
zu berücksichtigen.
Erfolgstreiber in der Planungsphase
Top Management Support und unternehmensweite
Bereitschaft für das Projekt
Das Bekenntnis des Top Managements zur
ERP-Einführung sowie dessen intensive Unterstützung
der Implementierungsphase werden
als bedeutendste Erfolgsfaktoren gesehen
(vgl. Al-Mashari et al. 2003, S. 357 f.; Gargeya/Brady
2005, S. 510 f.). Einerseits legt das
Top Management die Vision und zukünftige Geschäftsstrategie
fest, die auch das ERP-System
widerspiegeln muss. Andererseits muss das
Top Management die Wichtigkeit der ERP-Implementierung
deutlich machen, indem es adäquate
Ressourcen für die Einführung zur Verfügung
stellt, schnelle Entscheidungen ermöglicht
und aufkeimende Konflikte rasch löst. Nur
wenn es dem Top Management gelingt, konzernweite
Akzeptanz für das Projekt zu schaffen
und zu erhalten, werden die Mitarbeiter ihre
Kraft, Energie und Kreativität in den Dienst der
ERP-Implementierung stellen.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch,
dass dem Management die Konsequenzen einer
ERP-Einführung auf Unternehmenskultur
und Strategie bewusst sind und es innerhalb
des gesamten Unternehmens eine offene Kultur
für die mit der ERP-Einführung verbundenen
Veränderungen schafft (vgl. Gargeya /
Brady 2005, S. 511). Die Unterstützung des
Top Managements darf dabei aber nicht nur die
Initiierung des Einführungsprojektes betreffen,
sondern muss auch die einzelnen Implementierungsschritte
inklusive etwaiger Rollouts umfassen
(vgl. Al-Mahari et al. 2003, S. 357).
Optimale Zusammensetzung von
Projektteams
Eine der ersten Herausforderungen beim Start
von ERP-Einführungen stellt die richtige Zu-
sammensetzung des Projektteams dar. Diese
Entscheidung hat großen Einfluss auf den späteren
Projekterfolg und sollte dementsprechend
ernst genommen werden (vgl. Umble et al.
2003, S. 245 f.). Im Normalfall werden Projektteams
aus externen Beratern und eigenen Mitarbeitern
(Key-User) zusammengestellt.
Bei den Key-Usern ist es wichtig, Mitarbeiter
mit entsprechender Erfahrung heranzuziehen,
da sie darauf sensibilisiert sind, wo im normalen
Arbeitsablauf spezielle Anforderungen
auftauchen können. Darüber hinaus sollten die
Teammitglieder im Unternehmen eine gute Reputation
haben, so dass die Entscheidungskompetenz
des Teams nicht in Frage gestellt wird.
Beide Anforderungen sprechen für gefragte
Ansprechpartner im Unternehmen. Umgekehrt
sollen Key-User aber während der Implementierungsphase
vom Tagesgeschäft freigeschaufelt
werden. Hier liegt die große Herausforderung
der Teamzusammenstellung. Sehr häufig
werden Key-User-Rollen daher nicht von Abteilungsleitern
wahrgenommen, sondern von
starken Mitarbeitern der zweiten Reihe.
Bei der Auswahl der Berater es ist wichtig, auf
Consultants zurückzugreifen, die über entsprechende
Erfahrung verfügen und eine Vielzahl
an derartigen Projekten abgewickelt haben.
Hilfreich ist zudem, wenn der Berater wenig
komplizierte Anforderungen selbst programmieren
kann. Die Erfahrung zeigt, dass Key-User
teilweise große Schwierigkeiten haben, ihre
Wünsche exakt zum Ausdruck zu bringen.
Dieses Problem wird sicherlich noch verschärft,
wenn die Anforderung schriftlich auf einem
anonymisierten IT-Request-Formular festgelegt
werden muss und dieses Formular an einen
Programmierer weitergeleitet wird, ohne dass
eine direkte Kommunikation zwischen Key-
User und Programmierer vorgesehen ist.
Ebenso wird die Informationsqualität leiden,
wenn der Key-User mit dem Berater kommuniziert
und der Berater die Anforderungen an den
Programmierer weiterleitet. Zusätzlich verlängert
sich die Zeit der Problemlösungsphase, da
die programmierte Lösung nicht sofort getestet
werden kann und Modifikationen nicht sofort
vorgenommen werden können.
Grundsätzlich sollte ein gesunder Mix aus erfahrenen
externen Experten und internen
Spezialisten, die alle betriebsspezifischen Besonderheiten
kennen, unter der Voraussetzung,
dass das Arbeitsklima im Projektteam gut ist,
zu einem respektablen Ergebnis führen.
Bedeutung von Blueprints
Gründe für massive Kostenüberschreitungen
bei ERP-Einführungen liegen sehr häufig zum
einen darin, dass während des Projektes Zusatzanforderungen
seitens der Key-User gestellt
werden, zum anderen in der Tatsache,
dass der Nachbetreuungsaufwand inklusive
nachträglicher Systemmodifikationen einen erheblichen
Umfang erreicht. Einen wichtigen
Beitrag für die Einhaltung von Budgetzielen bei
ERP-Einführungsprojekten können qualitativ
hochwertige und vor allem für alle Beteiligten
(d. h. sowohl Mitarbeiter als auch Berater)
verbindliche Blueprints darstellen. Einem
Blueprint kommt bei ERP-Projekten eine ähnliche
Rolle zu wie beim Gebäudebau dem Plan
eines Architekten oder bei einem Buchprojekt
dem Inhaltsverzeichnis. Im Blueprint werden
sämtliche Prozesse, Abläufe und Berichtsanforderungen
exakt beschrieben und auf
diesen Informationen aufbauend die Systemarchitektur
festgelegt. Ähnlich wie bei den
beiden genannten Beispielen gestaltet sich
auch die Problematik beim Blueprint: Die Erstellung
kostet viel Zeit und bindet hohe Ressourcen,
gleichzeitig entsteht mitunter bei den
Projektmitgliedern das Gefühl, dass kein sichtbarer
Fortschritt beim Projektziel erreicht wird.
Mit der Implementierung von ERP-Systemen
werden Arbeits- und Organisationsabläufe sowie
Auswertungsmöglichkeiten für einen längeren
Zeitraum festgelegt. Gravierende Änderungen
in der Gestaltung eines ERP-Systems
sind schwer bzw. mitunter gar nicht
mehr möglich, auf jeden Fall aber mit hohen
Kosten verbunden. Daher sollte die Wichtigkeit
des Blueprints allen an der Einführung beteiligten
Personen bekannt sein und ausreichend
Zeit und Ressourcen für dessen Erstellung eingeplant
werden.
Dem Blueprint kommt auch eine entscheidende
Rolle für die Auswahl eines ERP-Systems zu,
indem er in der Evaluierungsphase als Bezugspunkt
für die Ableitung der Auswahlkriterien