Szenario-Planung & Simulation - Haufe.de

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Szenario-Planung: Mit Best Case und Worst Case sicher durch die Krise
Abb. 3: Szenario-Trichter
Einfluss/-Planungs-/Ergebnisgröße
Abb. 4: Szenario-Trichter unter großer Unsicherheit
in der Mitte findet sich das Trendszenario. In
Zeiten großer Unsicherheit weitet sich der
Trichter schon sehr früh (siehe Abbildung 4).
Das heißt, dass die Unsicherheit schon in naher
Zukunft sehr groß ist – „Fahren auf Sicht“ wurde
dieses Phänomen während der Krise oft genannt.
Aber wie können Szenarien in die Budgetierung
integriert werden? Und welchen Nutzen erzeugt
dieser Mehraufwand in welcher Situation?
Zunächst einmal lässt sich feststellen, dass es
sich bei den gängigen Budgets ja bereits
um Szenarien handelt: Sie beruhen (hoffentlich)
auf einem logisch konsistenten Set von
Annahmen bezüglich Wirtschaftswachstum,
Marktentwicklung, usw. Basierend auf diesen
Annahmen wird in der Regel ein mehr oder weniger
realistisches Trendszenario beschrieben.
Je nach Firmenkultur erfolgt die Budgetierung
dabei eher konservativ oder aber eher aggressiv
(„Stretch Goals“), da Budgets aufgrund
ihres Zielcharakters ja nicht notwendigerweise
Best Case
Trendszenario
Worst Case
Zeit
den Anspruch erheben, realistische Prognosen
abzubilden.
Was in der Praxis aber meist fehlt, sind alternative
Szenarien: Dies können zum Beispiel
unternehmensspezifische Szenarien zu
bestimmten Ereignissen (z. B. Großinvestitionen,
Übernahmen,…) oder Entwicklungen
(z. B. Technologiewandel) sein. Unabhängig
Abb. 5: Integrierte Finanzplanung als Basis für die Szenario-Planung
von solchen Sondersituationen lassen sich aber
in jedem Fall zwei Szenarien planen: Das Best-
Case- und das Worst-Case-Szenario.
In der Krise nachgefragt:
Das Worst-Case-Szenario
Die im Herbst 2008 mit voller Wucht ausgebrochene
Wirtschaftskrise brachte den Bedarf für
Szenario-Planungen auf Seiten des Managements
offen zu Tage, wie zum Beispiel der
„12th Annual Global CEO Survey 2009“ der
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PriceWaterhouseCoopers
3 ergab. Dies ist durchaus eine
neue Entwicklung, die sich so erst im Rahmen
der Krise ergab. Doch wie kann die Planung
eines Worst-Case-Szenarios in die Budgetierung
integriert werden? Und welchen konkreten
Nutzen bringt ein Worst-Case-Szenario,
dessen Erstellung ja erst einmal mit zusätzlichem
Planungsaufwand verbunden ist?
Eine komplette Ausgestaltung aller detaillierten
Teilplanungen der Budgetierung in
Form von Szenarien empfiehlt sich nur in Ausnahmefällen.
Der zusätzliche Arbeitsaufwand
sowie der notwendige Kommunikationsbedarf,
den eine Ausweitung der sowieso oft unpopulären
Budgetierung mit sich bringen würde,
sind nicht zu rechtfertigen. Vielmehr empfiehlt
es sich, eine Szenario-Planung auf Ebene einer
integrierten Finanzplanung durchzuführen
(siehe Abbildung 5).
Im Rahmen dieser Vorgehensweise wird die
Budgetierung zunächst einmal gemäß den im
Unternehmen etablierten Prozessen durchge-