Szenario-Planung & Simulation - Haufe.de

72
Projektcontrolling – ein Erfolgsfaktor?
Abb. 6: Aussagen zum Risikocontrolling
Die erfolgreichen Projektorganisationen kennen
auch Ausnahmen von ihren Vorgaben. Diese
sind z. T. auch notwendig, um individuelle
Merkmale einzelner Projekte gesondert zu berücksichtigen.
Es zeigt sich aber, dass die Ausnahmen
in erfolgreichen Unternehmen
strikter gehandhabt werden als in weniger
erfolgreichen.
Die Regeln des Projektcontrollings beruhen in
erfolgreichen Unternehmen meistens auf einem
Grundkonsens, der das Fundament des Governance-Modells
bildet. Ohne einen solchen, in
der Organisation verankerten Grundkonsens
sind Richtlinien und Instrumente des Projektcontrollings
nicht viel wert.
Erfolgsfaktor „Risikomanagement“
Alle Interviewpartner messen Techniken zur
Identifikation und Bewertung von Risiken
eine sehr große Bedeutung bei. Alle Teilnehmer
sind sich auch der großen Relevanz des Risikomanagements
für den Projekterfolg bewusst.
Viele wesentliche Aspekte des Risikomanagements
spielen sich jedoch unterhalb der sichtbaren
Oberfläche im Unternehmen ab und sind
schwer in Interviews zu erfassen (vgl. Abbildung
6). Bei wohl keinem anderen Element des
Projektcontrollings spielen menschliche Aspekte
eine so gravierende Rolle wie beim Risikocontrolling.
Alle Interviewpartner erwähnten,
dass sie in der Planungsphase Projektrisiken
berücksichtigen, und diese im regelmäßigen
Reporting thematisieren; alle Interviewpartner
haben in ihren Projektreports risikospezifische
Kennzahlen abgebildet, auch werden bei Bedarf
in den analysierten Großprojekten Risikoassessment-Workshops
durchgeführt.
Erstaunlich ist, dass all diese risikobezogenen
Tätigkeiten keine statistisch signifikanten Korrelationen
mit dem Projekterfolg ausweisen.
Trotzdem lassen sich einige wenige Merkmale
eines erfolgreichen Risikocontrollings identifizieren.
Gravierende Unterschiede existieren
bzgl. der Definition von Prozessen des Risikomanagements:
Erfolgreiche Unternehmen
haben signifikant öfter Standards und klare
Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement
implementiert. Sie haben öfter
eine zentrale Risikomanagement-Stelle eingerichtet,
die formale Aspekte des Risikomanagements
fördert. Unternehmen mit zentraler Risikomanagement-Stelle
attestieren sich eine höhere
Wirkung des Risikomanagements.
Auffällige Unterschiede existieren auch bzgl.
der Quantifizierung von Risiken: Erfolgreiche
Unternehmen neigen dazu, ihre Risiken regelmäßig
zu quantifizieren. Dieser Aspekt
kann ein Hinweis auf ein systematischeres Vorgehen
von erfolgreichen Unternehmen im Rahmen
der regelmäßigen Risikobewertung sein. In
weniger erfolgreichen Unternehmen findet oft
nur eine Risikobeschreibung in qualitativer
Form statt. Unabhängig von der Art der Projekte
reagieren erfolgreiche Unternehmen wesentlich
schneller auf schwache Projektperformance
als weniger erfolgreiche.
Es kann ein Zusammenhang zwischen der Verbreitung
von Risikostandards, der regelmäßigen
Quantifizierung von Risiken und einer
kürzeren Reaktionszeit vermutet werden: Risi-
kostandards beinhalten oft Prozesse, die
bei signifikanten Abweichungen einzuhalten
sind, sowie die Verantwortung für diese
Prozesse. Das kann helfen, Friktionen zu reduzieren
und das Vorgehen zu beschleunigen, da
das Prozedere vorgegeben ist und nicht erst
noch abgeleitet werden muss. Eine regelmäßige
Quantifizierung von Risiken kann zudem
eine disziplinierende Wirkung haben: involvierte
Abteilungen werden dadurch regelmäßig
angehalten, sich detaillierter mit den Risiken zu
beschäftigen, um die notwendige Bewertungsbasis
zu erheben. Kritiker können entgegnen,
dass eine regelmäßige Quantifizierung eine
Scheingenauigkeit vortäuschen kann. Aufgrund
der empirischen Ergebnisse scheinen jedoch
die positiven Effekte zu überwiegen.
Ausblick: Handlungsbedarf im
Projektcontrolling
Abschließend sind die Teilnehmer gebeten worden,
die Relevanz und heutige Wirkung neun
verschiedener Aufgabenfelder des Projektcontrollings
zu bewerten. Die wichtigste Bedeutung
wird der Projektbewertung vor Projektstart
beigemessen. Fehler, die in dieser Phase gemacht
werden, ziehen oft hohe Folgekosten
nach sich und können insbesondere im Anlagebau
aufgrund vertraglicher Verpflichtungen selten
kompensiert werden.
Das zweitwichtigste Aufgabenfeld ist das Projektreporting.
Die regelmäßige Informationsversorgung
ist und bleibt eine Domäne des
Controllings. Im Gegensatz zur Projektplanung
und -bewertung konnten keine wesentlichen
formalen Unterschiede im Reporting zwischen
erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen
identifiziert werden. Überrascht waren
wir von der sehr hohen Bedeutung, die der Unterstützung
des Risikomanagements beigemessen
wird. Diesem Aufgabenfeld wurde die
dritthöchste Relevanz zugeschrieben. Es existiert
jedoch eine sehr große Diskrepanz zwischen
der Relevanz und der tatsächlichen Wirkung
dieser Aufgabe in der Praxis.
Anhand der Gegenüberstellung von Relevanz
und Wirkung können Aufgabenbereiche mit
einem zukünftigen Handlungsbedarf identifiziert
werden. Handlungsbedarf ist dort sehr