Szenario-Planung & Simulation - Haufe.de

Abb. 6: Zahlenbeispiel Worst-Case-Szenario (Plan-GuV)
führt. Diese erste Planungsrunde basiert auf
den Annahmen für ein Basis-Szenario. Als Ergebnis
dieser Teilplanungen ergeben sich dann
Plan-GuV, Planbilanz und Plankapitalflussrechnung.
Nachgelagert können diese Rechenwerke
dann als Basis für die Berechnung von
Kennzahlen, für die Unternehmensbewertung
sowie für Szenarien und Simulationen verwendet
werden.
Letztere müssen nicht auf Detailebene durchgeführt
werden, sondern lassen sich auf Ebene
der integrierten Finanzplanung realisieren,
indem nur aggregierte Planungs- und Ergebnisgrößen,
wie zum Beispiel der Umsatz
oder verschiedene Kostenpositionen, verändert
werden (siehe Beispiel in Abbildung 6 und Abbildung
7). Das Beispiel zeigt anschaulich, wie
auf Basis weniger Annahmen (Umsatzentwicklung,
konstante Kostenentwicklung) aussagekräftige
Szenarien durchgespielt werden können.
Schon auf Basis dieser einfachen Betrachtung,
ohne einen Blick in die Planbilanz, lässt
sich eine erste Maßnahme beschreiben: Im
Rahmen des Worst-Case-Szenarios sollten die
Fixkosten massiv reduziert werden, um die Verluste
zu begrenzen.
Doch ab wann müssen diese Kostensenkungen
greifen? Und warum sind diese eigentlich notwendig?
Ein Blick in die Planbilanz (Abbildung 7)
zeigt, warum die Senkung der Fixkosten drin-
gend erforderlich ist. Wie bei massiven Verlusten
über mehrere Jahre zu erwarten war,
reicht das eigentlich recht komfortable Eigen-
Abb. 7: Zahlenbeispiel Worst-Case-Szenario (Planbilanz)
CM Januar / Februar 2011
kapitalpolster (Eigenkapitalquote 30%) des Unternehmens
nur bis in‘s dritte Planjahr (2012).
Die drohende Überschuldung ist nur mit
rechtzeitigen Gegenmaßnahmen abzuwenden.
Doch das heißt nicht, dass sich das Unternehmen
im Worst Case viel Zeit lassen kann: Die
Liquidität geht nämlich schon viel früher zur
Neige, nämlich bereits im ersten Planjahr
2010. Dies liegt im vereinfachten Beispiel nicht
nur an den hohen Verlusten, sondern auch an
der in Krisenzeiten typischen Steigerung des
Umlaufvermögens (Vorräte wegen Absatzeinbruch,
Forderungen wegen sinkender Zahlungsmoral)
im Verhältnis zum Umsatz, so dass
zusätzliche negative Liquiditätseffekte eintreten.
Neben den bestenfalls mittelfristig wirkenden
Maßnahmen zur Senkung der Fixkosten
sollten deshalb auch bereits kurzfristig
wirksame Maßnahmen zur Optimierung des
Net Working Capitals, z. B. Maßnahmen des
Forderungsmanagements oder des Bestandsabbaus,
getroffen werden 4 .
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