Szenario-Planung & Simulation - Haufe.de

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Working Capital Management
schieden. Um eine schnellere Realisierung
seiner Forderungen bei den ausländischen
Kunden zu erreichen, wird bei SAM einmal
wöchentlich eine Offene Postenliste /
Mahnvorschlagsliste erstellt, um anhand
dieser zu bestimmen, welche Kunden angemahnt
werden sollen.
Ausgedünnt wurden zudem auch die Mahnstufen
von drei auf zwei. Die erste Mahnung ist
eine freundliche Zahlungserinnerung, in der
zweiten Mahnung wird ein konkreter Termin gesetzt.
Bei ausbleibender Zahlung zu dem genannten
Termin wird ggf. ein Inkassounternehmen
beauftragt. Hierbei wird fallweise
entschieden, da man strategisch relevante
Kunden auf diese Weise eventuell verlieren
könnte.
Im Inland wird der Mahnlauf einmal monatlich
durchgeführt, bei den inländischen nicht in
Verbänden organisierten Kunden im Rhythmus
von 14 Tagen. Die Vorgehensweise hinsichtlich
der Mahnstufen ist analog.
Die Verkürzung der Mahnstufen von 3 auf
2 hat positive Effekte gezeitigt. Ein Schuldner,
der die Zahlung versäumt hat, wird bereits auf
die höfliche Erinnerung reagieren. Ein Schuldner,
der die Zahlung hingegen aus unterschiedlichsten
Motiven nach hinten streckt,
aber grundsätzlich zur Zahlung bereit ist, wird
nach der zweiten Mahnung zahlen. Ein
Schuldner, der nicht zahlen möchte bzw.
kann, wird jedoch überhaupt nicht auf die
Mahnung mit den dabei angedrohten rechtlichen
Schritten reagieren.
Vermeidung eines
Forderungsausfalls
Um sich gegen das Forderungsausfallrisiko für
die Auslandgeschäfte zu schützen, wird bei
SAM nach alternativen Versicherern gesucht,
die auch Unternehmen mit tendenziell schlechten
Ratings versichern.
Ist dies nicht möglich, so wird ab einem Volumen
von 20 T€ mit Akkreditiven gearbeitet.
Bei Aufträgen unter 20 T€ wird nur gegen
Vorkasse geliefert. Dadurch wird zudem der
Vorteil erzielt, dass Forderungen schneller realisiert
werden.
Verbindlichkeiten
Zwar ist es grundsätzlich Ziel des Working Capital
Managements, die kurzfr. Verbindlichkeiten
auszuweiten; dies ist aber bei SAM kaum
weiter möglich, da man sich überwiegend bereits
am Limit der lieferantenseitigen Verhandlungsspielräume
bzgl. des Zahlungsziels bewegt.
Dessen weitestgehende Ausnutzung ist
im Sinne des Working Capital Managements,
um damit die Kapitalbindung zu reduzieren –
aber in aller Regel nur dann, wenn kein Skonto
gewährt wird. Dies soll am Beispiel eines Lieferanten
von SAM verdeutlicht werden.
Die jährliche Summe der Verbindlichkeiten bei
diesem beträgt 149.781,25 € bei einem Zahlungsziel
von 90 Tagen netto bzw. 3 % Skonto
bei Zahlung innerhalb von 30 Tagen. Bei voller
Ausnutzung des Lieferantenkredites hätte SAM
somit auch die volle Summe zu bezahlen. Bei
Nutzung des eingeräumten Skontos von 3 %
müsste SAM bei Zahlung nach 30 Tagen lediglich
145.287,81 € zahlen. Bei Zahlung nach 90
Tagen verzichtete SAM damit auf die Differenz
i. H. v. 4.493,44 €. Dies entspricht bei einer
Kreditdauer von 60 Tagen einer Verzinsung von:
Zinssatz (p) = Skontobetrag * 100 * 360 / verminderter
Betrag * Kreditdauer = (4.493,44 € *
100 * 360) / (145.287,81 € * 60) = 18,56 %
Vergleicht man diesen Zinssatz mit dem Zinssatz
eines Kontokorrentkredites, so wird klar,
dass es wirtschaftlich deutlich sinnvoller ist, auf
den Lieferantenkredit zu verzichten. 8
Diese Zinsen für einen Bankkredit in gleicher
Höhe betrügen bei beispielhaften 12 % nämlich
nur 2.905,76 €, woraus sich ein Finanzierungsvorteil
von 1.587,68 € bei Skontoausnutzung
ergibt. Auf das gesamte Verbindlichkeitsvolumen
aus LuL hochgerechnet, bei
dem Skontoabzug möglich ist, ergibt sich
dementsprechend ein maßgeblicher Effekt auf
das Ergebnis.
Fazit
Mit Blick auf die im Beitrag dargestellten Themenbereiche
lässt sich konstatieren, dass die
untersuchten Optimierungsmöglichkeiten theo-
retisch und grundsätzlich auch praktisch für die
Reduzierung des Working Capitals bei SAM
nutzbar sind. Ihre Umsetzung darf aber nicht
generell erfolgen, sondern muss differenziert
nach Artikeln, Kunden, Lieferanten etc. vollzogen
werden.
Literatur
Bartosch-Schmitz, Heike; Blank, Andreas;
Hahn, Hans; Meyer, Helge; Kazmierczak, Jörg:
Handelsbetriebslehre, 2. Aufl., Bad Homberg
vor der Höhe 1999
Ebbeken, Mark; Grobbink, Lars: Fuzzybasiertes
Bestandscontrolling, in: Controlling (ZfC),
Heft 4-5/2002, S. 291 – 298
Hartmann, Horst: Materialwirtschaft. Organisation
Planung Durchführung Kontrolle, 8. Aufl.,
Gernsbach 2002
Klepzig, Heinz J.: Working Capital und Cash
Flow. Finanzströme durch Prozessmanagement
optimieren, 1. Aufl., Wiesbaden 2008
Steinhardt, Thorsten: Working Capital Management,
in: Controller Magazin (CM), Heft
3/2007, S. 239 – 240
Ulbrich, Philipp; Schmuck, Martin, Jäde, Lutz:
Working Capital Management in der Automobilindustrie
– Eine Betrachtung der Schnittstelle
zwischen OEM und Zulieferer, in: Controlling &
Management (ZFCM), Heft 1/2008, S. 24 – 29
Vahrenkamp, Richard: Produktionsmanagement,
6. Aufl., München 2008
Fußnoten
1 Zu Begriff und Definition des Working Capital
Managements vgl. beispielweise Steinhardt,
S. 239 f.
2 Für die Automobilindustrie siehe etwa Ulbrich
et al., S. 24 ff.
3 Vgl. Klepzig, S. 36 – 37.
4 Zur Ermittlung vgl. bspw. Hartmann, S. 429
5 Zur Berücksichtigung qualitativer Faktoren im
Bestandscontrolling vgl. Ebbeken/Grobbink,
S. 291 ff.
6 Vahrenkamp, S. 188.
7 Vahrenkamp, S. 189.
8 Bartosch-Schmitz et al., S. 156.