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Personalpolitik die sich am Prinzip des Gender Mainstreaming orientiert Gabriele Hoffmeister- Schönfelder, Kontor5, Unternehmensberatung Hamburg Gern bin ich der Einladung gefolgt, Ihnen heute aus meiner Erfahrung mit Gender Mainstreaming zu berichten. Darauf bin ich auch ein wenig stolz, habe ich es heute doch überwiegend mit Frauen (und Männern) vom Fach zu tun. Um den heutigen Vortrag vorzubereiten, habe ich mich bei verschiedenen Kolleginnen umgehört, was sie denn so vom Thema halten. Übereinstimmend war die Antwort, machen wir doch alles, kennen wir schon. Als ich dann noch ein Mail von einer Kollegin aus Düsseldorf bekam, die mir ankündigte, heute Nachmittag ginge sie ein bisschen »gendern« war ich doch ein wenig irritiert. Ich habe mich gefragt, was kann ich Ihnen Neues bieten? Sind Sie nicht alle bereits Expertinnen in Sachen Gender Mainstreaming? Wie bekomme ich es hin, dass Sie nicht dasitzen, freundlich nicken, aber eigentlich denken, ist doch alles ein alter Hut? Ich will Ihnen deshalb zu Beginn ein Beispiel aus meiner Praxis als Ingenieurin schildern. Es zeigt meiner Meinung nach sehr gut, wie sich Gender Mainstreaming zur Veränderung einer Organisation, eines Unternehmens, einer Verwaltung einsetzen lässt. Ich werde Ihnen dann noch verschiedene Beispiele aus der Personalentwicklung vorstellen, die zum einen sicher mit dem Etikett »Frauenförderung« zu versehen sind, gleichzeitig auch eindeutig nach dem Gender Mainstreaming funktionieren. Ich komme aus der Praxis. Seit fast 20 Jahren engagiere ich mich in Sachen Chancengleichheit. Erst als Leiterin des Projektes Frauen bei Philips. Als junge Ingenieurin hatte ich dort angefangen. Ich habe dann in den Vorstandsbereich Personal gewechselt und wurde Leiterin des Projektes »Frauen bei Philips«. Meine Aufgabe war es, den Anteil der qualifizierten Frauen zu erhöhen und die berufliche Chancengleichheit im Unternehmen zu steigern. Vor vier Jahren habe ich als Geschäftsführerin des Forum Frauen in der Wirtschaft den Sprung in die Selbstständigkeit gewagt. Im Forum Frauen in der Wirtschaft sind zur Zeit 18 Unternehmen, die sich verbindlich zum Ziel der Chancengleichheit bekannt haben, organisiert. Aufgabe der Geschäftsführung war es, die Interessen und Aktivitäten der Unternehmen zu bündeln sowie das Netzwerk intern und extern zu pflegen. Heute bin ich Geschäftsführerin meines eigenen Unternehmens. Und nach wie vor in Sachen Chancengleichheit engagiert. kontor5 ist eine Personalberatung mit dem Schwerpunkt Chancengleichheit. D.h. wir unterstützen Unternehmen dabei, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihren Fähigkeiten und Neigungen gemäß möglichst optimal einzusetzen. Wenn ich in meinem Archiv grabe, fällt mir auf, das es schon immer Wechsel in der Begrifflichkeit gab. Aus Frauenbeauftragten wurden Gleichstellungsbeauftragte, daraus sind ja in einigen Unternehmen schon Equal Opportunity Officers geworden. Für mich lag es daher nahe, auch das neudeutsche Gender Mainstreaming erst mal mit Frauenbeauftragte .. Gleichstellungsbeauftragte . Equal Opportunity Abstand zu betrachten und abzuwarten. Aber seit gut 2 Jahren lässt sich der Begriff nicht mehr ignorieren. In der sogenannten »Szene« hat er sich fest etabliert. Und das ist auch gut so. In meiner Praxis habe ich festgestellt: Gender Mainstreaming ist brauchbar, bietet neue Gesichtspunkte und kann uns sehr nützlich sein. Personalentwicklung unter Gender Mainstreaming-Gesichtspunkten bedeutet für mich Projekte zu initiieren, an denen möglichst viele Abteilungen beteiligt sind. Projekte, die auch geeignet sind, das Bewusstsein von Führungskräften zu verändern. Diese Strategie setzt voraus, dass nach Geschlechtern getrennte Daten vorliegen. 9
ISO-Zertifizierung 10 Gehen Sie doch mal im Geiste die vorliegenden Stammdaten durch. Können Sie damit wirklich etwas anfangen? Meiner Erfahrung nach liegen auch in großen Unternehmen diese Daten nur unvollständig vor. Sie müssen sich also Verbündete in anderen Abteilungen suchen, die diese Daten erfassen und auswerten. Ich verstehe Gender Mainstreaming auch als Handlungsanweisung und Strategie. Es ist ein System. Es bietet Hilfsmittel, Strukturen zu analysieren und zu verändern. Es ist eine Strategie, um Verbündete zu gewinnen und die Verantwortlichkeit für die Umsetzung von Chancengleichheit auf alle Beteiligten zu verteilen. Das ist für mich das Neue, das wir nutzen sollten. Sicher haben einige von Ihnen die Diskussionen um die Einführung der ISO- Zertifizierung miterlebt. Es ging darum, alle Abläufe im Unternehmen, ob in der Produktion oder der Verwaltung, unter dem Gesichtspunkt der Qualitätssicherung zu untersuchen. Klare Zuständigkeiten sollten definiert werden, Abläufe transparent und nachvollziehbar gestaltet werden. Vor allem ging es darum, Fehler in Prozessketten zu entdecken und möglichst im Vorfeld zu vermeiden. Verfahrensanweisungen wurden geschrieben und wenn etwas nicht dem gewünschten Qualitätsstandard entsprach, konnte der oder die jeweils Verantwortliche schnell ermittelt werden. Das ganze wurde von einer externen Prüfungsinstanz auditiert. Und ganz wichtig: Die Zertifizierung ist »Chefsache«. Das sei der Untergang, hieß es in vielen Unternehmen. Dafür sei keine Zeit und das koste sowieso viel zu viel. Auf den ersten Blick war das sicher der Fall. Aber es zeigen sich auch Vorteile. Ich erinnere mich noch deutlich an das »Gejaule« in der Personalabteilung von Philips. Stellenbeschreibungen für alle Positionen sollten angefertigt werden. Vom Pförtner, über den »Hofkehrer« bis zur Geschäftsleitung. Aber es ging. Und als alle Stellenbeschreibungen vorlagen, haben die Kollegen gemerkt, wie nützlich ihnen die eigentlich sind. Stellenausschreibungen waren einfacher, Neubesetzungen waren wesentlich schneller möglich, die Einarbeitungszeiten verkürzten sich, eine Beurteilung der Leistung stand auf sichereren Füßen als bisher. Durch die Vorgaben der ISO-Norm wurden Strukturen und Prozesse durchsichtig, das Bewusstsein der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen veränderte sich. Qualität zu liefern oder zu fertigen, dafür war nicht nur der/die Qualitätsbeauftragte, sondern alle am Prozess Beteiligten verantwortlich. Wenn Ihnen hierzu das Stichwort Total-E- Quality einfällt, liegen Sie sicher nicht ganz verkehrt. Auch dies ist eine Art Zertifizierung, die zeigt, wie weit das Unternehmen/die Verwaltung bei der Umsetzung von Chancengleichheit bereits ist. Heute hat sich das alles ziemlich beruhigt. Aber die Verfahrensanweisungen gelten immer noch. Und die Auditoren kommen weiterhin in die Unternehmen. Erreicht wurde, die Abläufe und Entscheidungen in einem Unternehmen, unter einem anderen Blickwinkel zu betrachten, bzw. der Vorstand, die Geschäftsführung war gezwungen, sich damit überhaupt zu beschäftigen. Diese Verantwortung war nicht delegierbar. Dieses Beispiel zeigt auch, dass strukturelle und organisatorische Veränderungen, egal aus welchen Gründen sie notwendig sind und aus »welcher Ecke« sie kommen, generell auf Widerstand stoßen. Das Gender Mainstreaming Prinzip kann ähnliches leisten, wie das ISO-Audit. Dadurch können strukturelle Veränderungsprozesse eingeleitet und Organisationen verändert/modernisiert werden. Und es wird ähnliche Widerstände geben, gegen die wir gute Argumente und Verbündete parat haben sollten. Liebe Gleichstellungsbeauftragten, stellen Sie sich vor, Ihr Lottoschein zeigt am Samstag 6 Richtige. Sie können also frei entscheiden, ob Sie Montag wieder an Ihrem Platz sitzen wollen. Eigentlich arbeiten Sie ja gern, ist da nicht noch so ein kleiner Lebenstraum, den Sie sich und Ihrer Familie jetzt endlich erfüllen könnten? Sie entscheiden also, ein Sabbat-Jahr zu nehmen. Ihr Arbeitgeber
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