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Maßnahme steht ohnehin auf der Tagesordnung, die nun gleichzeitig auch unter dem Aspekt der Gleichstellung mitbearbeitet werden könnte – so vielleicht das Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräch oder die Reform des Beurteilungswesens. Um sich einen hinreichenden Überblick über die derzeitige Ist-Situation, d.h. auch über Schwachstellen im Gleichstellungshandeln zu verschaffen, müssen u.U. Statistiken optimiert oder zuzüglich »weiche« Daten, etwa durch Mitarbeiter- Innen-Befragungen gewonnen werden. Auf dieser Basis könnten dann die konkreten gleichstellungspolitischen Ziele des jeweiligen Vorhabens definiert werden. Die Debatte über das Neue Steuerungsmodell, im Näheren über Kontraktmanagement und Zielvereinbarungen lehrt uns, dass solche Ziele möglichst konkret definiert sein sollten, so dass später eine zuverlässige Kontrolle der Zielerreichung erfolgen kann. Problemanalyse: Hemmnisse auf dem Weg zu mehr Chancengleichheit Die im Bereich des Führungskräftehandelns liegenden Hemmnisse auf dem Weg zu mehr Chancengleichheit sind vielfältig. Ich möchte sie aufgliedern nach Wissensdefiziten, Akzeptanzdefiziten und Kreativitätsdefiziten und im folgenden auf diese Punkte eingehen. Wissensdefizite Umfragen, die wir z.B. in der Landesverwaltung Niedersachsen bei Führungskräften durchgeführt haben, zeigten, dass das Wissen über Aspekte der Gleichstellung recht begrenzt ist. Seitens der befragten Führungskräfte bestand ein vorrangiges Interesse an folgenden drei Themen: g Abbau von Vorurteilen/Stereotypen g Förderung von Fairness g Verknüpfung von Gleichstellung und Verwaltungsreform. Bemerkenswert war darüber hinaus deren Einschätzung, dass dem Thema der sexuellen Belästigung am Arbeitsplatz im Führungsalltag zwar eine stärkere Bedeutung zukommt, die rechtlichen Grundlagen waren aber kaum bekannt. Großes Interesse gab es auch hinsichtlich der Klärung konzeptioneller Fragen: Worin unterscheidet sich das Konzept der Frauenförderung vom Konzept der Förderung von Chancengleichheit? Was bedeutet Gender Mainstreaming im Alltag von Führungskräften? Was hat dieser Ansatz mit dem Qualitätsmanagement zu tun und – eine zentrale Frage: Welches sind die ökonomischen und politischen Vorteile dieses Politikansatzes? 3.2 Akzeptanzdefizite Im Vergleich zu Wissensdefiziten sind Akzeptanzdefizite wesentlich schwerer auszugleichen, weil dies voraussetzt, dass erstens unbewusste Vorstellungen bewusst gemacht werden und zweitens bewusste Vorbehalte und Vorurteile kritisch reflektiert werden. Soll bei Führungskräften eine größere Aufgeschlossenheit gegenüber gleichstellungspolitischen Zielen erreicht werden, ist zunächst zu klären, worauf die mangelnde Akzeptanz im einzelnen zurückzuführen ist. Welches sind mögliche Quellen von Akzeptanzdefiziten? g Generelle Ängste vor Veränderungen Eine weitverbreitete Quelle von Akzeptanzproblemen bei Neuerungen ganz allgemein sind Ängste vor Veränderungen. Insofern ist mit ihnen auch bei gleichstellungspolitischen Maßnahmen zu rechnen. Gemeint ist hier eine konservative Grundhaltung, die sich nicht allein gegen Frauen oder Chancengleichheit richtet, sondern gegen alle Personen und Maßnahmen (z.B. auch Verwaltungsreform), die gewohnte Zustände, Denkmuster und Verhaltensweisen in Frage stellen (könnten). In der gleichstellungspolitischen Forschung wird in diesem Zusammenhang oft auf das altbekannte Phänomen verwiesen, dass sich bestimmte Menschen in homogenen Gruppen sicherer fühlen und daher bemüht sind, diese Sicherheit zu bewahren bzw. wiederherzustellen. Dies zeigt sich z.B. an Personalauswahlentscheidungen: man neige unbewusst dazu, diejenigen auszuwählen, die einem selbst ähneln: »Kommt jemand hinzu, der »anders« ist, nimmt dieses Sicherheitsgefühl ab.« Dieses »Anderssein« von (potenziellen) MitarbeiterInnen kann durch vielfältige Signale ausgesendet werden: z.B. durch Hautfarbe, Kleidung, Sprache, geogra- 25
26 phische Herkunft (z.B. Ost- oder Westdeutschland), Religion, sexuelle Orientierung (z.B. Homosexualität) etc. Für Personen mit einer generellen Angst vor Veränderungen ist Gleichstellungspolitik sowohl mit Blick auf den Prozess als auch mit Blick auf das angestrebte Resultat bedrohlich. g Einkommens-, Status- und Machtinteressen Neben diffusen Ängsten vor Veränderungen können auch handfeste Interessen von Führungskräften eine Quelle von Akzeptanzproblemen oder gar Widerstand sein. Es kann befürchtet werden, zugunsten von Frauen an Status, Einkommen und Macht zu verlieren. In der Tat können – insbesondere unter der Bedingung knapper Ressourcen – solche Effekte eintreten. Andererseits könnten Einkommen, Macht und Status aber auch dann gefährdet sein, wenn Führungskräfte gleichstellungsrechtliche Vorgaben ignorieren oder nur halbherzig umsetzen. Dies gilt jedoch nur unter der Bedingung, dass diese Kriterien Eingang in die Beurteilung der Führungskräfte finden – z.B. bei Zielvereinbarungen – und ihre (Nicht-)Erreichung Konsequenzen hat. g Geschlechterbezogene Stereotype Unter geschlechterbezogenen Stereotypen werden Vorurteile bzw. schematisierte Vorstellungen über Männer und Frauen verstanden, die in dieser pauschalierten Form nicht der Realität entsprechen. Sie sind nicht immer leicht zu durchschauen und abzubauen. Relativ einfach erscheint ihre »Enttarnung«, wenn es sich um Aussagen handelt, die sich auf besonders tradierte Rollen, Eigenschaften oder Verhaltensweisen beziehen, wie z.B. »Die Frau gehört ins Haus!« Schwieriger wird es jedoch bei modernen Varianten, die auch von »aufgeklärten« Männern und Frauen vertreten werden. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist die – auch in der Management-Literatur – häufig geäußerte Behauptung, Frauen seien die besseren Führungskräfte. Dies ist wissenschaftlich keineswegs bewiesen. Zu problematisieren ist in diesem Zusammenhang auch die Auffassung, Frauen und Männer verfügten über geschlechtsspezifische Qualifikationen, so etwa Frauen über soziale, Männer und technische Kompetenzen. Solches Schubladendenken versperrt die Sicht darauf, dass es in der Wirklichkeit durchaus auch anders gelagerte Fähigkeiten und Bedürfnisse gibt, und verbaut Möglichkeiten, Diskriminierungen zu verringern. Geschlechterbezogene Stereotype lassen sich leichter erkennen und reflektieren, wenn man danach fragt, worauf sie sich im Einzelnen beziehen. Hier kann – wenn auch nicht ganz trennscharf – unterschieden werden zwischen den Rollen, die Männer und Frauen im Privat- bzw. Berufsleben spielen und damit zusammenhängende Rollenkompetenzen spezifischen Wesens- und Verhaltensmerkmalen von Männern und Frauen und dem sozialen Status der Geschlechter. Da solche Denkschemata ein wesentliches Hemmnis auf dem Weg zu mehr Chancengleichheit darstellen, möchte ich näher darauf eingehen: a) Geschlechterrollen und Rollenkompetenzen: Denkschemata dieses Typs beziehen sich auf die Frau als Mutter, Hausfrau oder Hinzuverdienerin. Frauen sind in diesem Vorurteilsdenken besonders für eine Teilzeitbeschäftigung geeignet, die ihnen noch die Möglichkeit gibt, ihrer Hausfrauen- und Mutterrolle einigermaßen gerecht zu werden. In ihrer Berufsrolle erscheinen sie besonders geeignet für Sekretariats- und Assistenztätigkeiten, sowie für Tätigkeiten in den Bereichen Hauswirtschaft, Reinigung, Erziehung, Pflege, weil diese hausarbeitsnah sind und deshalb den als typisch weiblich erachteten Qualifikationen entsprechen. Männer dagegen sind im Rollenstereotyp Familienoberhaupt und Haupternährer. Um dieser Rolle gerecht zu werden, muss er Vollzeit beschäftigt sein. Seine berufliche Kompetenz liegt im Führen, Initiieren und in der »kämpferischen« Auseinandersetzung mit anspruchsvollen geistigen oder körperlichen Herausforderungen. b) spezifische Wesens- und Verhaltensmerkmale von Frauen und Männern: Hier finden sich für Frauen Zuschreibungen wie einfühlsam, intuitiv, passiv, fürsorglich, bescheiden, aufopfernd, gefühlsbetont. Sie haben »nah am Wasser gebaut« und klatschen gern; über bestimmte Fragen kann »Mann« nicht sachlich mit ihnen reden. Männer
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