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Ministerium für Justiz, 

Frauen, Jugend und Familie 

des Landes Schleswig-Holstein 

Chancengleichheit 

durch moderne Personalpolitik 

Fachtagung am 8.11.2001 in Kiel 

www.frauen.schleswig-holstein.de

Herausgeber: 

Ministerium für Justiz, 


des Landes 

Schleswig-Holstein 

Lorentzendamm 35 

24103 Kiel 

Redaktion: 

Susanne Paech 

Annette Stabenow 

Gestaltung: 

Ulrike Heinichen, Kiel 

Herstellung: 

Grafik + Druck, Kiel 

Auflage 2.500 

Januar 2002 

ISSN 0935-4646 

Diese Broschüre 

wurde aus 

Recyclingpapier 

hergestellt. 

Diese Druckschrift wird im 

Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit 

der schleswigholsteinischenLandesregierung 

herausgegeben. 

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der Landesregierung 

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Gruppen verstanden werden 

könnte. Den Parteien ist es 

gestattet, die Druckschrift zur 

Unterrichtung ihrer eigenen 

Mitglieder zu verwenden. 

Das Ministerium im Internet: 

http://www.mjf.schleswig-holstein.de 

Frauenpolitik der Landesregierung im Internet 

http://www.frauen.schleswig-holstein.de

Inhalt 

Vorwort ........................................................................ 3 

Programm ...................................................................... 4 

Anne Lütkes 

Chancengleichheit durch moderne Personalpolitik – 

Gender Mainstreaming praxisnah ................................................ 5 

Gabriele Hoffmeister-Schönfelder 

Personalpolitik die sich am Prinzip des Gender Mainstreaming orientiert ............ 9 

Petra Ganser 

Kampagne zur Aufwertung von Frauentätigkeiten 

Diskriminierungsfreie Bewertung von (Dienstleistungs-) Arbeit ..................... 17 

Dr. Karin Tondorf 

An den Führungskräften führt kein Weg vorbei .................................... 24 

Christiane Möller 

Mentoring für Nachwuchskräfte 

Ein Praxisbeispiel aus der Landesbank Schleswig-Holstein ......................... 31 

Anhang ......................................................................... 34 

Arbeitsbewertung und Lohngleichheit von Frau und Mann 

ABAKABA, ein geschlechtsunabhängiges Arbeitsbewertungsinstrument

Vorwort zur Dokumentation 

Liebe Leserinnen und Leser, 

mit der Auftaktveranstaltung im Oktober 

des letzten Jahres wurde der Prozess 

einer systematischen Einbeziehung des 

Leitprinzips Gender Mainstreaming in alle 

Bereiche von Politik und Verwaltung 

eingeleitet. 

Der Focus der diesjährigen Fachtagung 

richtete sich auf die für Verwaltungen 

und Unternehmen strategisch wichtigen 

Handlungsfelder Personalentwicklung 

und Tarifpolitik. 

Es galt, die Fragen zu klären, wie eine am 

Gender Mainstreaming-Prinzip orientierte 

Personal- und Tarifpolitik aussehen muss, 

welche Qualitätspotenziale diese in sich 

birgt, welche Maßnahmen ergriffen und 

welche Mittel eingesetzt werden müssen. 

Vor diesem Hintergrund präsentierten 

Expertinnen aus Politik, Verwaltung, 

Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung 

nicht nur Grundlagenwissen, sondern 

zeigten neue Wege und Perspektiven einer 

modernen Personal- und Tarifpolitik auf, 

die konsequent den Aspekt der 

Chancengleichheit integriert. 

Wir hoffen, dass Ihnen diese 

Dokumentation möglichst viele 

Anregungen für eine erfolgreiche 

Umsetzung in die Praxis geben kann. 

(Ihre) Koordinierungsstelle für 

Gleichstellungs- und Frauenbeauftragte 

3

Programm 

10.00 Uhr Eröffnung durch Anne 

Lütkes Ministerin für Justiz, 


10.20 Uhr »Personalpolitik die sich am 

Prinzip des Gender Mainstreaming 

orientiert« 

Gabriele Hoffmeister- 

Schönfelder, Kontor5 

Personal- und 

Unternehmensberatung 

11.00 Uhr Kaffeepause 

11.20 Uhr »Gender Mainstreaming in 

der Tarifpolitik – 

Aufwertung 

von Frauentätigkeiten« 

Petra Ganser, ver.di 

Bundesvorstand 

12.00 Uhr Forum 

Gelegenheit zum Austausch 

und zur Diskussion mit der 

Ministerin und den 

Referentinnen 

12.30 Uhr Mittagspause 

14.00 Uhr Kulturelles Programm 

Kabarett/Chansons 

Mit Gerlinde Kempendorff 

und Kim Eustice 

14.30 Uhr »An den Führungskräften 

führt kein Weg vorbei« 

Dr. Karin Tondorf, Forschung 

und Beratung zu Entgelt- 

und Gleichstellungspolitik 

15.15 Uhr »Mentoring – Praxisbeispiel 

aus der Landesbank 

Schleswig-Holstein« 

Christiane Möller, 

Gleichstellungsbeauftragte 

der Landesbank 


16.00 Uhr Schlusswort


durch moderne Personalpolitik – 

Gender Mainstreaming praxisnah 

Anne Lütkes 

Ministerin für 

Justiz, Frauen, 

Jugend und 

Familie 

Es ist bereits das zweite Mal, dass eine 

Veranstaltung des Ministeriums für Justiz, 

Frauen, Jugend und Familie in 

Zusammenarbeit mit dem Beirat der 

Koordinierungsstelle für Gleichstellungsund 

Frauenbeauftragte das Thema Gender 

Mainstreaming aufgreift – heute mit dem 

besonderen Schwerpunkt Personalpolitik. 

Die große Resonanz, die dieses Thema 

hervorruft – und die in der großen Zahl 

der Anwesenden nachdrücklich bestätigt 

wird – lässt den Schluss zu, dass wir Ihr 

Interesse und die Bedeutung unserer 

heutigen Veranstaltung richtig eingeschätzt 

haben. 

Darüber freue ich mich sehr und danke 

Ihnen sehr herzlich für Ihr Erscheinen. 

Lassen Sie mich vorab eine grundsätzliche 

Aussage zum Thema der heutigen 

Veranstaltung machen: 

Die Realisierung von Chancengleichheit 

in der Personalpolitik kann sich künftig 

kaum noch auf die bislang angewendeten 

Mittel und Verfahren stützen, wie 

beispielsweise Besetzungsregeln oder 

gar Quotenvorgaben. Damit ist künftig 

kein echter Fortschritt mehr zu erreichen. 

Vielmehr müssen neue Konzepte 

und Managementmethoden endlich 

ihren Weg in die Praxis finden. 

Ein fester Wille zu den erforderlichen 

Strukturveränderungen, verbunden mit 

kreativem Denken und der Fähigkeit, auch 

als Vorbild zu überzeugen – das sind die 

Voraussetzungen, damit Erneuerungen 

möglich werden. 

Dabei fällt den Führungskräften eine 

Schlüsselrolle zu – denn deren Einstellungen 

und Handlungen sind entscheidend 

für die Umsetzung gleichstellungsrelevanter 

Prozesse, die sich keineswegs 

auf die Administration beschränken. Vor 

diesem Hintergrund müssen wir der Frage 

nachgehen, weshalb eine Neuorientierung 

in der Personalpolitik notwendig ist, wie 

diese aussehen kann und welche Vorteile 

sie mit sich bringt. 

Seit 1992 ist die Modernisierung der 

Landesverwaltung ein Schwerpunkt der 

Regierungsarbeit. Mit dem »Personalentwicklungskonzept« 

(PEK) wurde ein 

wesentlicher Schritt von der herkömmlichen 

Personalverwaltung hin zu einer 

modernen Personalpolitik getan. 

Damit wurde der Bereich »Personalarbeit« 

ausdrücklich in den Aufgabenkatalog der 

Führungskräfte aufgenommen und frauenfördernde 

Aspekte gezielt in das Instrumentarium 

des Personalentwicklungskonzeptes 

integriert. 

So ist seit dem beispielsweise die so 

bezeichnete »Wahrnehmungsfähigkeit für 

die unterschiedliche Lebens- und 

Arbeitssituation von Frauen und 

Männern« fester Bestandteil des 

Anforderungsprofils für Führungskräfte. 

Und ebenso gehört heute zu den zentralen 

Elementen der Schulung von Führungskräften 

die Herausbildung der Fähigkeit, 

männliche und weibliche Verhaltens- und 

Kommunikationsmuster wahrzunehmen. 

Dies alles sind erste wichtige Schritte, um 

zu einer differenzierteren Geschlechterpolitik 

zu gelangen. 

Neben dem Personalentwicklungskonzept 

der Landesregierung steht als ein weiteres 

Instrument das Gleichstellungsgesetz des 

Landes, das ebenfalls die Verbindung von 

Verwaltungsmodernisierung, Personalentwicklung 

und Chancengleichheit von 

Frauen und Männern gewährleistet und 

von dem wesentliche reformerische 

Impulse ausgehen. 

Mit diesem Gesetz wurden alle Träger der 

öffentlichen Verwaltung verpflichtet, 

Frauenförderpläne aufzustellen, um auf 

diesem Wege zu einem geplanten und 

kontrollierbaren Handeln mit der klaren 

Zielvorgabe zu gelangen, Frauen verbesserte 

berufliche Perspektiven zu bieten. 

Mit den Gleichstellungsbeauftragten als 

Teil der Verwaltung ist die Gewähr dafür

6 

gegeben, dass die gesetzlichen Vorgaben 

beachtet und gegebenenfalls für ihre 

Einhaltung gesorgt wird. Sie tragen so 

unmittelbar zu einem erfolgreichen 

Modernisierungsprozess bei, indem sie 

Transparenz bei personalpolitischen 

Entscheidungen herstellen, Grundsätze 

vom Format eines »das war immer so« 

überprüfen und sich dafür einsetzen, dass 

Frauen und Männer mit gleichen Qualifikationen 

auch gleiche berufliche Chancen 

haben. 

Und nicht zuletzt unterstützen die 

Gleichstellungsbeauftragten mit ihrer 

Arbeit Verwaltung, die verstanden hat, 

dass erst die Verbindung von Modernisierung 

und Chancengleichheit wirklichen 

Fortschritt ausmacht. 

Denn eine Personalpolitik, die den 

Geboten der Chancengleichheit, der 

Wirtschaftlichkeit, der Transparenz, der 

Eignung, Befähigung und fachlichen 

Leistung folgt und sich der Förderung des 

»human capital« aus sozialen und 

ökonomischen Erwägungen verpflichtet 

sieht, steht außerhalb der Kritik. 

Der Alltag im Berufsleben zeichnet dennoch 

vielfach ein anderes Bild – sei es im 

öffentlichen Dienst, in der freien 

Wirtschaft oder in den Bereichen 

von Wissenschaft und Forschung. 

Arbeitslosigkeit ist vorrangig ein Problem 

für Frauen, sie erhalten als Berufstätige in 

vielen Fällen für gleiche Arbeit weniger 

Lohn als die Männer und ihre starke 

Unterrepräsentierung in Führungspositionen 

ist – mit wenigen Ausnahmen 

– nach wie vor ein Faktum. 

Ebenso ein Faktum ist es, dass die 

Teilzeitarbeit immer noch eine 

Frauendomäne ist – mit der Folge, dass 

die durchschnittliche Frauenrente nicht 

einmal halb so hoch ist, wie die durchschnittliche 

Rente der Männer. 

Es sind nicht nur die geschlechtsspezifischen 

Rollenzuweisungen, die nachhaltig 

die Berufswahl und damit die Karrierechancen 

von Frauen bestimmen. 

Von Frauen wird wie selbstverständlich 

erwartet, dass sie eigene berufliche 

Ambitionen zurückstellen, damit sich die 

des Partners oder Ehemanns entfalten 

können – gleiches gilt, wenn eine Familie 

gegründet wird oder pflegebedürftige 

Angehörige zu betreuen sind. Den Frauen 

wird es immer wieder überlassen – 

mit wenigen Ausnahmen – die beruflichen 

und familiären Verpflichtungen unter 

großen Anstrengungen zu koordinieren 

und zu vereinbaren. 

Dass dabei kaum noch Raum und Kraft 

bleibt, um die eigene berufliche Entwicklung 

im Auge zu behalten oder gar zu 

betreiben, das ist eine kaum vermeidbare 

Folge. 

Und dennoch gibt es gelegentlich Licht 

am Ende des Tunnels. Denn die Zahl der 

Männer nimmt zu, die ihre Vaterschaft 

aktiv gestalten wollen, obwohl die 

vorherrschenden Rollenstereotypen es 

ihnen nicht gerade leicht machen, 

Elternzeit in Anspruch zu nehmen. 

Von Männern wird vielmehr grundsätzlich 

nach altem Muster eine starke Identifizierung 

mit dem Beruf erwartet – von 

ihrem weiteren sozialen Umfeld und 

natürlich ganz besonders von Arbeitgeberseite. 

Peter Mayer, der Personalentwickler 

bei Daimler Chrysler, hat das sehr 

eindrucksvoll unterstrichen: 

»Wer als Mann Karriere machen will, 

darf sich heute nicht vorbehaltlos zur 

Familie bekennen. Schließlich kann niemand 

(während) einer Sitzung aufstehen 

und sagen: Mein Kind wartet, ich muss 

gehen.«

Managing Diversity 

Die Arbeitswelt der Frauen sieht da ganz 

anders aus, ihre Karriere wird erst gar 

nicht in Erwägung gezogen. 

So ist in einer Studie des Bundesministeriums 

für Forschung und Bildung 

von einer angehende Abteilungsleiterin 

folgende resignierende Sicht der Dinge 

nachzulesen: 

»Wenn die Geschäftsleitung von vornherein 

an die Personalentwicklung mit der 

Einstellung herangeht: Eine Frau heiratet 

sowieso irgendwann und ist dann ›weg 

vom Fenster‹, dann kann die Frau noch so 

gut sein – sie gilt als nicht mehr flexibel 

und bleibt am Rande stehen.« 

Es bedarf wohl keiner weiteren Beispiele 

um deutlich zu machen, dass es für eine 

Neuorientierung in der Personalpolitik 

höchste Zeit ist. Innovative und in die 

Zukunft schauende Unternehmen und 

Verwaltungen haben schon längst 

erkannt, dass Frauenförderung kein 

»Defizitspending für benachteiligte 

Personengruppen« ist. 

Neben der Erfüllung rechtlicher, politischer 

und ethischer Verpflichtungen 

verspricht die Verwirklichung der Chancengleichheit 

handfeste Wettbewerbsvorteile. 

So sehen neue Konzepte des 

Human-Ressource-Management vor, 

»Chancengleichheit« in den Zielkatalog 

der Personalpolitik zu integrieren. 

Ich will in diesem Zusammenhang auf ein 

bemerkenswertes Personalkonzept verweisen, 

das bereits erfolgreich in 

Unternehmen praktiziert wird. 

Dieses aus den USA kommende Personalkonzept 

Managing Diversity beruht auf 

der Erkenntnis, dass die Wettbewerbsfähigkeit 

von Unternehmen und Verwaltungen 

nur dann gesichert werden kann, 

wenn die Belegschaften in ihrer komplexen 

Heterogenität – Männer, Frauen, 

Schwarze, Weiße, Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter aus unterschiedlichen Religionen 

und Kulturen, mit verschiedenen 

Lebensstilen und Interessen – nachdrücklich 

in die Arbeit und in die Unternehmensziele 

eingebunden werden, sodass 

alle Beteiligten zur Leistung bereit sind. 

Damit will das Managing Diversity eine 

Veränderung der Unternehmenskultur 

erreichen, die geprägt ist von Wertevielfalt 

und Pluralismus, von uneingeschränkten 

Zugangsmöglichkeiten zu allen 

Funktionen und Positionen im Betrieb, 

von der Integration aller Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in die informellen 

Kommunikationsstrukturen und 

Netzwerke und der Abwesenheit von 

Vorurteilen, von direkter und indirekter 

Diskriminierung. 

Für Personalleitungen und Führungskräfte 

ergibt sich daraus der Auftrag, den 

Beschäftigten unabhängig von den individuellen 

Faktoren und Persönlichkeitsmerkmalen 

eine ihren Interessen und 

Qualifikationen entsprechende berufliche 

Entwicklung und Entfaltung zu ermöglichen. 

Gleichzeitig bindet die integrative 

Personalstrategie des Managing Diversity 

besonders wirkungsvoll die Potenziale der 

weiblichen Beschäftigten ein. 

Eine Personalpolitik, die mit diesen 

Grundsätzen auf die vielfältigen Fähigkeiten 

der Belegschaft setzt, fördert die 

Qualität und Quantität der Unternehmensleistung 

und wirkt sich damit positiv auf 

den wirtschaftlichen Erfolg aus. 

Wir greifen in Schleswig-Holstein dieses 

Konzept einer veränderten Personalpolitik 

unter dem Ihnen inzwischen vertrauten 

Namen Gender Mainstreaming auf, 

um die bestehenden Ungleichheiten 

zwischen Frauen und Männern wirksam 

zu beenden. 

Neben einer Verbesserung der nach 

»außen« gerichteten Arbeit von 

Organisationen will Gender Mainstreaming 

für die Belegschaften positiv wirkende 

Veränderungen erreichen – in der 

Personalpolitik, dem Tarifwesen und der 

innerbetrieblichen Modernisierung. 

Die Wirtschaftswissenschaftlerin Prof. Dr. 

Gertraude Krell von der Freien Universität 

in Berlin hat sehr hilfreich auf die Übertragbarkeit 

der Prinzipien von Managing 

Diversity auf Gender Mainstreaming mit 

folgenden Argumenten hingewiesen: 

Angesichts des wachsenden Anteils von 

Frauen unter den Beschäftigten im 

öffentlichen Dienst und der freien 

Wirtschaft ist es nicht mehr vertretbar, die 

Personalpolitik – und damit die 

Beschäftigungsstruktur – am männlichen 

(Normal-) Arbeitnehmer zu orientieren. 

Unmittelbare und mittelbare Diskriminierung 

verursacht Kosten, unter anderem 

7

8 

durch Fehlzeiten und Demotivierung. Eine 

gender-orientierte Personalpolitik wirkt 

dem entgegen. 

Gemischt-geschlechtliche Teams sind 

kreativer und erfolgreicher als gleichgeschlechtliche 

und eher in der Lage, sich 

bei der Produktentwicklung an den 

Interessen und Wünschen der Kundschaft 

zu orientieren. 

Hinsichtlich des Personalmarketings 

bestehen überall dort deutliche Vorteile 

bei der Einwerbung von weiblichem Fachund 

Führungskräftenachwuchs, wo 

Chancengleichheit bereits hergestellt ist. 

Und schließlich ist davon auszugehen, 

dass die vollständige Integration der weiblichen 

Beschäftigten zu einer größeren 

Flexibilität, zu mehr Veränderungsbereitschaft 

und -fähigkeit der gesamten 

Organisation führt. 

Eine Personalpolitik, die sich am Gender 

Mainstreaming orientiert, trägt nicht nur 

zur Chancengleichheit bei, sondern erzielt 

gleichzeitig positive Effekte bei den 

Kosten, legt Humanressourcen frei und 

fördert so insgesamt den betriebswirtschaftlichen 

Output. 

Wenn wir also eine gender-orientierte 

Personalpolitik als integralen Bestandteil 

der Modernisierung von Organisationen 

begreifen und befürworten, dann muss 

das Konzept des Gender Mainstreaming 

auch verstärkt in die Modernisierungskampagne 

der Landesregierung einfließen, 

denn hier werden mit dem 

Personalentwicklungskonzept schon der 

Rahmen und teilweise auch die Instrumente 

für eine Integration vorgegeben. 

Ich erhoffe von unserer heutigen 

Fachtagung neue Perspektiven und 

Ansätze, um der Chancengleichheit von 

Frauen und Männern ein ganz erhebliches 

Stück näher zu kommen. 

Ich wünsche Ihnen und mir, dass Sie mit 

geschärftem Blick und neuen Ideen an 

Ihren Arbeitsplatz zurückkehren und dann 

– in welcher Funktion sie auch arbeiten – 

die Umsetzung der Anregungen wagen, 

die Sie heute erhalten werden.

Personalpolitik die sich am Prinzip des 

Gender Mainstreaming orientiert 

Gabriele 

Hoffmeister- 

Schönfelder, 

Kontor5, 

Unternehmensberatung 

Hamburg 

Gern bin ich der Einladung gefolgt, Ihnen 

heute aus meiner Erfahrung mit Gender 

Mainstreaming zu berichten. Darauf bin 

ich auch ein wenig stolz, habe ich es 

heute doch überwiegend mit Frauen 

(und Männern) vom Fach zu tun. 

Um den heutigen Vortrag vorzubereiten, 

habe ich mich bei verschiedenen 

Kolleginnen umgehört, was sie denn so 

vom Thema halten. Übereinstimmend war 

die Antwort, machen wir doch alles, kennen 

wir schon. Als ich dann noch ein Mail 

von einer Kollegin aus Düsseldorf bekam, 

die mir ankündigte, heute Nachmittag 

ginge sie ein bisschen »gendern« war ich 

doch ein wenig irritiert. 

Ich habe mich gefragt, was kann ich Ihnen 

Neues bieten? Sind Sie nicht alle bereits 

Expertinnen in Sachen Gender Mainstreaming? 

Wie bekomme ich es hin, dass Sie 

nicht dasitzen, freundlich nicken, aber 

eigentlich denken, ist doch alles ein alter 

Hut? 

Ich will Ihnen deshalb zu Beginn ein 

Beispiel aus meiner Praxis als Ingenieurin 

schildern. Es zeigt meiner Meinung nach 

sehr gut, wie sich Gender Mainstreaming 

zur Veränderung einer Organisation, eines 

Unternehmens, einer Verwaltung einsetzen 

lässt. 

Ich werde Ihnen dann noch verschiedene 

Beispiele aus der Personalentwicklung 

vorstellen, die zum einen sicher mit dem 

Etikett »Frauenförderung« zu versehen 

sind, gleichzeitig auch eindeutig nach dem 

Gender Mainstreaming funktionieren. 

Ich komme aus der Praxis. Seit fast 20 

Jahren engagiere ich mich in Sachen 

Chancengleichheit. Erst als Leiterin des 

Projektes Frauen bei Philips. Als junge 

Ingenieurin hatte ich dort angefangen. 

Ich habe dann in den Vorstandsbereich 

Personal gewechselt und wurde Leiterin 

des Projektes »Frauen bei Philips«. Meine 

Aufgabe war es, den Anteil der qualifizierten 

Frauen zu erhöhen und die berufliche 

Chancengleichheit im Unternehmen zu 

steigern. 

Vor vier Jahren habe ich als Geschäftsführerin 

des Forum Frauen in der 

Wirtschaft den Sprung in die Selbstständigkeit 

gewagt. Im Forum Frauen in 

der Wirtschaft sind zur Zeit 18 Unternehmen, 

die sich verbindlich zum Ziel 

der Chancengleichheit bekannt haben, 

organisiert. Aufgabe der Geschäftsführung 

war es, die Interessen und Aktivitäten 

der Unternehmen zu bündeln sowie 

das Netzwerk intern und extern zu pflegen. 

Heute bin ich Geschäftsführerin meines 

eigenen Unternehmens. Und nach wie vor 

in Sachen Chancengleichheit engagiert. 

kontor5 ist eine Personalberatung mit 

dem Schwerpunkt Chancengleichheit. 

D.h. wir unterstützen Unternehmen dabei, 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihren 

Fähigkeiten und Neigungen gemäß 

möglichst optimal einzusetzen. 

Wenn ich in meinem Archiv grabe, fällt 

mir auf, das es schon immer Wechsel in 

der Begrifflichkeit gab. Aus Frauenbeauftragten 

wurden Gleichstellungsbeauftragte, 

daraus sind ja in einigen 

Unternehmen schon Equal Opportunity 

Officers geworden. 

Für mich lag es 

daher nahe, 

auch das 

neudeutsche 

Gender 

Mainstreaming 

erst mal mit 

Frauenbeauftragte 

.. 

Gleichstellungsbeauftragte 

. 

Equal Opportunity 

Abstand zu betrachten und abzuwarten. 

Aber seit gut 2 Jahren lässt sich der 

Begriff nicht mehr ignorieren. In der sogenannten 

»Szene« hat er sich fest etabliert. 

Und das ist auch gut so. In meiner Praxis 

habe ich festgestellt: Gender Mainstreaming 

ist brauchbar, bietet neue 

Gesichtspunkte und kann uns sehr nützlich 

sein. Personalentwicklung unter 

Gender Mainstreaming-Gesichtspunkten 

bedeutet für mich Projekte zu initiieren, an 

denen möglichst viele Abteilungen 

beteiligt sind. Projekte, die auch geeignet 

sind, das Bewusstsein von Führungskräften 

zu verändern. 

Diese Strategie setzt voraus, dass nach 

Geschlechtern getrennte Daten vorliegen. 

9

ISO-Zertifizierung 

10 

Gehen Sie doch mal im Geiste die vorliegenden 

Stammdaten durch. Können Sie 

damit wirklich etwas anfangen? Meiner 

Erfahrung nach liegen auch in großen 

Unternehmen diese Daten nur unvollständig 

vor. Sie müssen sich also 

Verbündete in anderen Abteilungen 

suchen, die diese Daten erfassen und 

auswerten. 

Ich verstehe Gender Mainstreaming auch 

als Handlungsanweisung und Strategie. 

Es ist ein System. Es bietet Hilfsmittel, 

Strukturen zu analysieren und zu verändern. 

Es ist eine Strategie, um Verbündete 

zu gewinnen und die Verantwortlichkeit 

für die Umsetzung von Chancengleichheit 

auf alle Beteiligten zu verteilen. 

Das ist für mich das Neue, das wir nutzen 

sollten. 

Sicher haben einige von Ihnen die 

Diskussionen um die Einführung der ISO- 

Zertifizierung miterlebt. Es ging darum, 

alle Abläufe im 

Unternehmen, ob in der 

Produktion oder der 

Verwaltung, unter dem 

Gesichtspunkt der Qualitätssicherung zu 

untersuchen. Klare Zuständigkeiten sollten 

definiert werden, Abläufe transparent und 

nachvollziehbar gestaltet werden. Vor 

allem ging es darum, Fehler in Prozessketten 

zu entdecken und möglichst im 

Vorfeld zu vermeiden. 

Verfahrensanweisungen wurden 

geschrieben und wenn etwas nicht dem 

gewünschten Qualitätsstandard 

entsprach, konnte der oder die jeweils 

Verantwortliche schnell ermittelt werden. 

Das ganze wurde von einer externen 

Prüfungsinstanz auditiert. Und ganz 

wichtig: Die Zertifizierung ist 

»Chefsache«. 

Das sei der Untergang, hieß es in vielen 

Unternehmen. Dafür sei keine Zeit und 

das koste sowieso viel zu viel. Auf den 

ersten Blick war das sicher der Fall. Aber 

es zeigen sich auch Vorteile. Ich erinnere 

mich noch deutlich an das »Gejaule« in 

der Personalabteilung von Philips. 

Stellenbeschreibungen für alle Positionen 

sollten angefertigt werden. Vom Pförtner, 

über den »Hofkehrer« bis zur Geschäftsleitung. 

Aber es ging. Und als alle 

Stellenbeschreibungen vorlagen, haben 

die Kollegen gemerkt, wie nützlich ihnen 

die eigentlich sind. 

Stellenausschreibungen waren einfacher, 

Neubesetzungen waren wesentlich 

schneller möglich, die Einarbeitungszeiten 

verkürzten sich, eine Beurteilung der 

Leistung stand auf sichereren Füßen als 

bisher. 

Durch die Vorgaben der ISO-Norm wurden 

Strukturen und Prozesse durchsichtig, 

das Bewusstsein der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen veränderte sich. Qualität 

zu liefern oder zu fertigen, dafür war 

nicht nur der/die Qualitätsbeauftragte, 

sondern alle am Prozess Beteiligten 

verantwortlich. 

Wenn Ihnen hierzu das Stichwort Total-E- 

Quality einfällt, liegen Sie sicher nicht 

ganz verkehrt. Auch dies ist eine Art 

Zertifizierung, die zeigt, wie weit das 

Unternehmen/die Verwaltung bei der 

Umsetzung von Chancengleichheit bereits 

ist. 

Heute hat sich das alles ziemlich beruhigt. 

Aber die Verfahrensanweisungen gelten 

immer noch. Und die Auditoren kommen 

weiterhin in die Unternehmen. 

Erreicht wurde, die Abläufe und 

Entscheidungen in einem Unternehmen, 

unter einem anderen Blickwinkel zu 

betrachten, bzw. der Vorstand, die 

Geschäftsführung war gezwungen, sich 

damit überhaupt zu beschäftigen. Diese 

Verantwortung war nicht delegierbar. 

Dieses Beispiel zeigt auch, dass strukturelle 

und organisatorische Veränderungen, 

egal aus welchen Gründen sie 

notwendig sind und aus »welcher Ecke« 

sie kommen, generell auf Widerstand 

stoßen. 

Das Gender Mainstreaming Prinzip kann 

ähnliches leisten, wie das ISO-Audit. 

Dadurch können strukturelle Veränderungsprozesse 

eingeleitet und Organisationen 

verändert/modernisiert werden. 

Und es wird ähnliche Widerstände geben, 

gegen die wir gute Argumente und 

Verbündete parat haben sollten. 

Liebe Gleichstellungsbeauftragten, stellen 

Sie sich vor, Ihr Lottoschein zeigt am 

Samstag 6 Richtige. Sie können also frei 

entscheiden, ob Sie Montag wieder an 

Ihrem Platz sitzen wollen. Eigentlich 

arbeiten Sie ja gern, ist da nicht noch so 

ein kleiner Lebenstraum, den Sie sich und 

Ihrer Familie jetzt endlich erfüllen 

könnten? Sie entscheiden also, ein 

Sabbat-Jahr zu nehmen. Ihr Arbeitgeber

ist großzügig und stellt Sie frei. Eine 

Nachfolgerin gibt es in unserem Beispiel 

nicht. 

Was glauben Sie ist, in dem einen Jahr 

passiert? Wie sieht es in Ihrem 

Unternehmen aus, wenn Sie zurück 

kommen? 

Sicher ist Ihr Schreibtisch noch da und die 

eine oder andere Mitarbeiterin kann sich 

noch an Projekte erinnern, die Sie 

gemeinsam durchgezogen haben. Auch 

der Vorstand erinnert sich vage an Sie. 

Aber viel passiert ist nicht. 

Fast alles, was Sie angeschoben haben ist 

eingeschlafen oder auf dem Stand von 

vor zwölf Monaten geblieben. Neue 

Projekte gab es nicht, auch der Anteil von 

Frauen in Führungspositionen hat sich 

nicht weiter erhöht. 

Glauben Sie, ich übertreibe? 

Denn Sie als die Verantwortliche für 

Frauenfragen sind ja nicht da gewesen. 

Ihre Energie, Ihre Ideen und Projekte, Ihr 

ständiges Drängen und Ihre Präsenz hat 

bisher den Fortschritt bewirkt. 

Sie sind der Esel, der den Karren zog. 

Würde Ihr Unternehmen, ihre Verwaltung 

nach dem Gender Mainstreaming Prinzip 

arbeiten, würde aus dem Karren eines der 

ersten Automobile werden. 

Da das Prinzip Gender Mainstreaming im 

Unternehmen verankert ist, würde auch in 

Ihrer Abwesenheit das Thema Chancengleichheit 

weiter verfolgt. 

Geschäftsführung, Personalabteilung, 

Marketing, Controlling, alle Abteilungen 

würden ihre Pläne unter dem 

Gesichtspunkt »Auswirkung auf die 

Betroffenen« abwägen. Sie wären nur 

eine von zahlreichen Expertinnen und 

Experten, die sich mit dem Thema 

befassen. Damit umfasst Gender 

Mainstreaming alles das, was Sie und ich 

in unserem Arbeitsalltag bereits leisten. 

Hinzu kommen muss aber, dass auch 

andere Abteilungen künftig zu mehr 

Chancengerechtigkeit beitragen werden. 

Das heißt also nicht, das unsere Arbeit 

wertlos ist, im Gegenteil. Wir sind so 

etwas wie eine Feuerwehr, die schnell 

eingreifen und gezielt löschen kann. 

Wir alle wissen, dass die wenigsten 

Unternehmen und Verwaltungen nach 

diesem Prinzip arbeiten. Denn nach wie 

vor verstehen die meisten Männer unter 

Chancengleichheit vor allem gezielte 

Frauenförderung. 

Für mich ist das zwar nach wie vor 

notwendig. Mich stört aber immer der 

Unterton des Defizitären. Frauen müssen 

extra gefördert werden. Müssen sie nicht. 

Müssen sie nur, wenn männliches 

Verhalten das Maß aller Dinge ist. Das ist 

in aller Regel so und uns allen fällt es 

schwer, sich davon zu lösen. Sprache, 

Erziehung, Kultur sind entsprechend 

geprägt. Doch auch hier zeigen sich erste 

Veränderungen. Denken Sie nur an die vor 

Selbstbewusstsein strotzenden jungen 

Studentinnen oder Berufsanfängerinnen. 

Nur bei den Berufsanfängern sind zur Zeit 

kaum Einkommensunterschiede zwischen 

Männern und Frauen zu finden. In der 

Altersgruppe 21 und 27 Jahre haben die 

Frauen bereits aufgeholt. 10 Jahre später 

hat sich das leider wieder zu Ungunsten 

der Frauen verschoben. (Quelle: Prof. 

Sonja Bischoff, kontorAbend) 

Es fallen mir übrigens nur wenige 

Beispiele ein, bei denen Frauen den 

Maßstab liefern. Wie wäre es mit dem 

Thema Kinderbetreuung? Männer haben 

es doch schwer, sich als »gute« Väter zu 

beweisen. 

Auch aus folgendem Grund ist Gender 

Mainstreaming für mich so attraktiv. Geht 

es doch darum, die Verschiedenartigkeit 

nicht nur zuzulassen, sondern auch als 

Wert anzuerkennen. In diese Richtung 

geht auch ein weiteres Schlagwort, das 

uns immer öfter begegnet: managing 

diversity, die Vielfalt hegen und pflegen. 

Meine Freundin Heli Ihlefeld- 

Bolesch war die erste Frauenbeauftragte 

der deutschen 

Telekom. Für ihre Arbeit hat sie 

übrigens das Bundesverdienstkreuz 

bekommen. Sie erzählte mir, dass 

sie zu Beginn ihrer Tätigkeit immer wieder 

gefragt wurde: »Sind sie auch für 

Männer zuständig?« 

Als Frauenbeauftragte wohl eher nicht, als 

Gender Mainstreaming Expertin sicher ja. 

In der Perspektive des Gender Mainstreaming 

werden beide Geschlechter 

beachtet. Damit kann Gender Mainstreaming 

auch »Männerförderung« sein. 

Es wird Ihnen sicher auch bereits aufgefallen 

sein, dass sich auch immer mehr 

Männer auf die Seiten der Frauen- 

11

12 

beauftragten »verirren«. In zunehmendem 

Maße entdecken Männer das Thema 

»Vereinbarkeit von Familie und Beruf«. 

Dass sie solche Themen in der Rubrik 

»Frauenförderung« finden, trägt sicher 

nicht dazu bei, derartige Maßnahmen für 

mehr Männer attraktiv zu machen. Damit 

es künftig noch mehr werden, kann es 

sehr nützlich sein, wenn wir jetzt auch 

eine Seite »Gender Mainstreaming« 

einrichten. 

Für mich gibt es bereits zahlreiche 

Indizien dafür, dass ein Umdenkungsprozess 

im Gang ist. Und dass es sich 

daher für die Unternehmen lohnen wird, 

wenn sie ihre Unternehmenspolitik an 

dem Prinzip des Gender Mainstreaming 

auszurichten. 

Wie könnte das in der Praxis 

aussehen? 

Folgende Handlungsfelder sieht die kürzlich 

zwischen Bundesregierung und den 

Spitzenverbänden der Deutschen 

Wirtschaft getroffene Vereinbarung zur 

Förderung der Chancengleichheit in der 

Privatwirtschaft vor: 

Falls Sie in der öffentlichen Verwaltung, 

in den Kommunen, Betrieben des 

Bundes oder an einer Hochschule tätig 

sind, haben Sie einen kleinen Vorteil, gilt 

für Sie doch das gerade verabschiedete 

Gleichstellungsdurchsetzungsgesetz. 

Durch aktive betriebliche Fördermaßnahmen 

sollen die Ausbildungsperspektiven, 

die beruflichen Chancen von 

Frauen als auch die Vereinbarkeit von 

Familie und Beruf für Mütter und Väter 

nachhaltig verbessert werden. 

Bundesregierung und Wirtschaftsverbände 

sind sich einig, dass dazu auch 

eine flächendeckende Kinderbetreuung 

und ein bedarfsgerechtes Angebot an 

Ganztagschulen notwendig sein wird. 

Laut dieser Vereinbarung sollten 

sich Unternehmen verbindlich 

zum Ziel der Chancengleichheit 

bekennen und dies auch 

kommunizieren. Die unterschiedlichen 

Auswirkungen 

unternehmerischer Tätigkeit 

auf Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter sollen berücksichtigt 

werden. Kommt Ihnen 

das auch bekannt vor? 

Der Frauenanteil in 

Führungspositionen soll erhöht 

werden, attraktive Angebote 

zur Gestaltung der Familienphase für 

Männer und Frauen entwickelt werden, 

Wiedereingliederungsprogramme 

vorhanden sein. 

Insgesamt also Punkte, denen wir 

bedenkenlos zustimmen können. Einen 

weiteren Baustein würde ich gern hinzufügen, 

und das wäre das Thema 

»Entlohnung«. Die folgende Rednerin hat 

dazu sicher Einiges zu sagen. 

Bis sich ein Unternehmen verbindlich zum 

Thema Chancengleichheit bekennt, wird 

es eine Zeitlang dauern. Personalpolitik 

unter Gender Mainstreaming-Gesichtspunkten 

kann sinnvolle Vorarbeit leisten. 

Denn in dieser Abteilung können 

Grundlagen gelegt und Weichen für die 

Zukunft gestellt werden. 

Einige Beispiele aus der Praxis: 

Rekrutierung von Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern. Großen Staub aufgewirbelt 

haben im Sommer zwei Mitarbeiterinnen 

eines süddeutschen Automobil-Konzerns. 

Das Unternehmen hat sich öffentlich dazu 

bekannt, den Anteil von Frauen in 

Führungspositionen zu erhöhen. Aufgabe 

der Personalbeschaffung ist es, geeignete 

Frauen zu finden. Anhand der vorliegenden 

Daten stellten die beiden fest, über 

herkömmliche Verfahren wie Anzeigen, ist 

das nicht zu machen. 

Ein gutes Beispiel für eine noch intakte 

Monokultur, die sicher bald an Langeweile 

und mangelnder Kreativität eingehen 

wird, ist die Kölner Bonding-Messe. Auf 

dieser Rekrutierungs-Messe tummeln sich 

überwiegend männliche Bewerber. Kein 

Wunder, ist das Konzept doch von überwiegend 

männlichen Personalern erarbeitet 

worden. Es stehen überwiegend 

männliche Mitarbeiter auf den Ständen, 

gehen überwiegend Schlipsträger durch 

die Hallen.

Die dringend gesuchten Hochschulabsolventinnen 

mussten anders angesprochen 

werden. Sie schlugen also vor, einen 

Recruiting-Event nur für Studentinnen zu 

organisieren. Vorher hatten sie sich an 

uns gewandt, um sich zu vergewissern, 

ob ihr Vorhaben in die Zeit passt, ob so 

etwas überhaupt machbar sei. 

Die ersten Widerstände kamen aus den 

eigenen Reihen. Benachteiligen wir dann 

nicht die jungen Männer? Wir sind doch 

für die Gleichberechtigung! 

Auch die mit der Werbung für die 

Veranstaltung betraute Agentur tat sich 

schwer. Wie solle man denn diese Frauen 

ansprechen? Wie seien die denn so drauf? 

Entstanden ist eine wunderschöne 

Kampagne mit einem gelungenen Motiv 

und einer super Veranstaltung. 

Teilgenommen hatte auch der Personalvorstand. 

Ich konnte richtig spüren, wie 

sehr er von der geballten Ladung 

Kompetenz und Selbstbewusstsein der 

Frauen beeindruckt war. 

Ihm wurde schlagartig deutlich, dass die 

Zielvereinbarung des Konzerns, den 

Frauenanteil an der Belegschaft von 

derzeit 11,5 % auf etwa 15 % bis 2005 zu 

erhöhen auch erreicht werden kann. Jedes 

Jahr ein Prozent, das ist auf den ersten 

Blick nicht viel. Schafft es aber ein 

Großteil der jungen Frauen, bis in die 

oberen Führungsetagen voran zu kommen, 

ist das doch sehr erfreulich! 

Und wenn sich nur ein Fünftel der 

Teilnehmerinnen für eine Karriere in dem 

Unternehmen entscheidet, so hat sich die 

Investition allemal gelohnt. 

Nicht unterschätzen darf man dabei die 

Mund-zu-Mund-Propaganda. Auch starten 

die jungen Frauen mit einem ganz 

anderen Verhältnis zu ihrem neuen 

Arbeitgeber. 

Sie fragen sich, was das mit Gender 

Mainstreaming zu tun hat? 

Die beiden hatten die üblichen Rekrutierungsverfahren 

daraufhin analysiert, ob 

sie nur scheinbar neutral sind oder vielleicht 

doch geeignet sind, ein Geschlecht 

diskriminieren. 

Und über diesen Event haben die beiden 

Mitarbeiterinnen es geschafft, bei den 

Personalverantwortlichen Bewusstsein 

dafür zu wecken, dass die bisherigen 

Verfahren unvollständig sind. Natürlich 

war die Veranstaltung auch gleichzeitig 

eine Frauenfördermaßnahme. Aber 

dadurch, dass die beiden Frauen an ihrem 

Vorhaben sehr viele unterschiedliche 

Bereiche Werbung, Marketing, die 

Bereiche, die einstellen wollen, PE, 

Controlling, beteiligt haben, haben sie 

mehr erreicht, als eine einmalige 

Frauenfördermaßnahme zu initiieren. 

Sicher ist so etwas nicht in jedem 

Unternehmen zu machen. Aber ein wenig 

mehr Sensibilität bei der Ansprache der 

Zielgruppe wünsche ich mir sehr. Auch 

könnten dadurch sicher einiges an Kosten 

gespart werden. 

Beispiel: Vereinbarkeit von Beruf und 

Familie, eines meiner Lieblingsthemen. 

Besonders dieses Thema bietet sehr leicht 

die Gefahr, in bestimmte stereotype Bilder 

zu verfallen: Männer sind an Karriere 

interessiert, Frauen vorwiegend familiär 

orientiert. 

Das wäre zu einfach. Es geht nicht um 

Männer oder Frauen, es geht um weibliche 

und männliche Beschäftigte des 

Unternehmens. Und für diese Gruppen 

werden differenzierte Daten benötigt. 

Mehrere Untersuchungen zeigen, dass 

diese Stereotype nicht mehr stimmen. Das 

Gros der Beschäftigten, Männer und 

Frauen, ist an einer flexiblen Arbeitszeitregelung 

interessiert. Vor allem Männer 

sind bereit, täglich mehr zu arbeiten, 

wenn sie Einfluss auf die Verteilung der 

Arbeitszeit nehmen können. Männer 

wollen ihre Arbeitszeit also nicht unbedingt 

reduzieren, sonder aktiv gestalten. 

Gleichzeitig wächst unter jungen, gut ausgebildeten 

Männern die Bereitschaft, 

zumindest zeitweise in Teilzeit zu arbeiten. 

Noch ist die Angst vor dem Verlust 

von Macht und Anerkennung, vor einem 

möglichen Karriereknick sehr groß. Auch 

fehlen die positiven Vorbilder. Dazu habe 

ich vor kurzem folgendes erlebt: 

Im Rahmen der Auftaktveranstaltung für 

ein Mentoring-Projekt ist es üblich, dass 

die Mentees kurz schildern, was sie von 

ihrem Mentor erwarten. Ein junger Mann, 

in der Revision tätig, hoch qualifiziert und 

bereits sehr gut angesehen, steht auf und 

verkündet, er würde gern von seinem 

Mentor lernen, wie er Beruf und Familie 

unter einen Hut bekommen kann. Er sei 

zur Zeit sehr oft unterwegs, sein kleiner 

Sohn würde ich kaum kennen. Das fände 

er sehr schade und würde diese Situation 

gern ändern. Sie können sich sicher das 

»andächtige« Schweigen der versammelten 

Führungskräfte vorstellen. Vor 

deren Augen muss sich ein echtes 

Problem aufgetan haben, denn den jun- 

13

14 

gen Mann wollen alle unbedingt behalten, 

denn alle schätzen seine Kompetenz. 

Kolleginnen aus großen Unternehmen 

bestätigen mir, dass vor allem jüngere 

Männer mehr Wert auf familienfreundlichere 

Arbeitszeiten legen. Es gibt auch 

vereinzelte »Teilzeit-Männer«. In dem 

Maße, in dem es gelingt, mehr Männer für 

Teilzeit-Tätigkeiten zu gewinnen, wird 

diese Arbeitsform zunehmend attraktiver 

werden. Und sicher auch besser ausgestattet 

werden. 

Die Kollegin von Daimler-Chrysler 

berichtete mir neulich, dass es in ihrem 

Haus inzwischen möglich sei, auch als 

Teilzeitkraft beruflich voran zu kommen 

und sich in verantwortungsvolle 

Positionen zu entwickeln. 

Es gibt heute sehr viele Frauen, die an 

einer Berufstätigkeit interessiert sind, 

dafür aber andere Lebensziele nicht 

aufgeben wollen. 

Damit wächst der Anteil derjenigen 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die flexibel 

arbeiten wollen. Und das sind gerade 

die gut ausgebildeten, kreativen, offenen 

Talente, an denen Unternehmen so brennend 

interessiert sind. 

Also müssen sich Personalverantwortliche, 

Gleichstellungsbeauftragte, 

Werksleiter, DV-Beauftragte, Betriebsoder 

Personalräte usw. an einen Tisch 

setzen und sich Gedanken über flexible 

Arbeitszeitmodelle machen. Sie müssen 

ihren jeweiligen Sachverstand einbringen 

und nicht nur prüfen, was kostet uns das, 

sondern auch: wer profitiert davon, wie 

wirken sich diese Maßnahmen auf die 

beschäftigten Frauen und Männer aus. Es 

reicht aber nicht, mit gutem Sachverstand 

guten Lösungen zu entwickeln. Diese 

müssen auch in der Organisation kommuniziert 

werden. Besonders die »Ewig- 

Gestrigen« müssen ins Boot geholt werden 

und wissen, welche Vorteile flexible 

Arbeitszeiten bringen können. Ich nenne 

da nur den Abbau von Überstunden, kundenfreundliche 

Öffnungszeiten oder den 

Ausgleich saisonaler Schwankungen. 

Gender Mainstreaming-Gesichtspunkte 

helfen uns, zu differenzieren und Frauen 

und Männer nicht als jeweils homogene 

Gruppe zu betrachten. 

In einem Unternehmen, das ich im 

Rahmen eines Mentoring-Programms 

betreue, haben sich einige der männlichen 

Mentoren die Frage gestellt, ob ihnen 

nicht die Balance zwischen Beruf und 

Familie fehlt. Der offene und intensive 

Dialog mit ihrer weiblichen Mentee hat sie 

dazu gebracht, ihr Berufsleben Revue 

passieren zu lassen. Dabei sind wohl auch 

Versäumnisse deutlich geworden. Ich bin 

sicher, einige der Herren haben jetzt ein 

wenig mehr Verständnis dafür, wenn 

Frauen sich verschiedene Ziele setzten 

und ihre Prioritäten nicht nur auf den 

Beruf legen. Vielleicht ist ihnen, den 

Mentoren, deutlich geworden, dass es 

auch in ihrem Leben verschiedene 

Optionen geben könnte. 

Nächstes Beispiel: Personalentwicklung 

Bisher ist es meistens so, dass die wenigen 

Frauen, die im Unternehmen arbeiten, 

zu wenig Marketing in eigener Sache 

betreiben. 

Das gilt übrigens ganz besonders auch für 

die Gleichstellungsbeauftragten! Oder wie 

sieht Ihre Marketing-Strategie aus? Was 

tun Sie, damit Ihre Leistungen gesehen 

und angemessen honoriert werden? 

Die meisten Unternehmen können daher 

ihre Potenzialträgerinnen nicht benennen. 

Es fällt ihnen viel leichter, Männer zu 

nominieren. Unter anderem liegt das auch 

daran, dass die meisten Personalentwickler 

m/w, schlechte »Zulieferer« haben, 

d.h. ihnen werden viele Frauen gar nicht 

erst empfohlen. 

Die Personalverantwortlichen in den 

Fachabteilungen, in der Regel heute noch 

männlich, verfügen über wenig Sensibilität 

für weibliche Aufstiegsorientierung. 

Sie sehen quasi nur mit einem Auge. 

Darauf angesprochen, verstehen sie gar 

nicht, dass sie jemanden benachteiligen. 

Im Gegenteil, sie denken im Sinne des 

Unternehmens zu handeln. Denn Frauen 

seien ja überwiegend familienorientiert, 

würden auf Grund von Familienphasen 

»ausfallen« etc. 

Hier hilft nur ständiges Aufklären. Es ist ja 

heute nicht unbedingt mehr sicher, dass 

ein junger Mann im Unternehmen bleibt. 

Kein Personaler rechnet aus, welche 

Kosten entstanden sind, wenn einer der 

sorgfältig qualifizierten Männer nach 

wenigen Jahren zum Mitbewerber wechselt. 

Geht eine Frau in den Erziehungsurlaub, 

war es eine Fehlinvestition. (Und 

die Gleichstellungsbeauftragte bekommt 

dann immer zuhören: Das haben wir doch 

vorher gewusst!) 

Wir müssen mehr positive Vorbilder 

schaffen und den jeweiligen Fachvor-

gesetzten erklären, welchen Nutzen sie 

davon haben, Frauen einzustellen und zu 

fördern. Natürlich muss die Förderung 

von Frauen in die Zielvereinbarung 

aufgenommen nehmen. Erst dann zählt 

sie etwas. Wenn ich dann im Unternehmen 

bin, um den Fachabteilungen bei 

der Potenzialermittlung »zu helfen«, 

kommen wir zu »überraschenden« 

Ergebnissen. Überrascht sind die 

Vorgesetzten darüber, dass sie so viele 

qualifizierte und karriereorientierte 

Frauen in ihrer Abteilung haben. Sind 

diese Frauen erst einmal sichtbar, klappt 

es auch mit der Personalentwicklung! 

Gerade gestern sagte der Vorstand einer 

namhaften Bank zu mir: »Wir haben ja 

wirklich gute Frauen an Bord!« 

Oft werde ich darauf angesprochen, ob es 

nicht auch sinnvoll sei, Maßnahmen für 

männliche Führungskräfte zu entwickeln. 

Vorhaben die geeignet sind, das Bewusstsein 

zu verändern oder Maßnahmen, die 

am eigenen Portemonnaie zu spüren sind, 

haben oft guten Erfolg. 

Ich setze auf die persönliche Ansprache. 

Das bedeutet für Sie: Finden Sie heraus, 

welchen Nutzen die Führungskraft, der 

Bürgermeister, der Minister von Ihrem 

Vorhaben haben könnte. Und darauf 

sprechen Sie ihn immer wieder an. Erst 

dann werden Sie Erfolg haben. 

In der Wirtschaft haben sich auch 

Zielvereinbarungen bewährt. Danach 

arbeiten Manager gern. Steht da drin, der 

Anteil von Frauen in Führungspositionen 

ist bis 2005 um 2 % zu erhöhen, wissen 

sie, was auf sie zukommt und woran sie 

gemessen werden. Gelingt es ihnen nicht, 

das Ziel zu erreichen, hat das monetäre 

Auswirkungen. 

In die Zielvereinbarungen bekommen Sie 

das Thema Chancengerechtigkeit leichter, 

wenn im Vorstand, also an der Spitze Ihrer 

Organisation ein gewisses Bewusstsein 

dafür vorhanden ist. 

In der Privatwirtschaft funktioniert das nur 

über die Einsicht in die ökonomische 

Notwendigkeit. Denn das Unternehmen 

wird ja daran gemessen, wie erfolgreich 

es am Markt agiert. 

Erste Früchte eines Bewusstseinswandels 

zeigen sich bei jüngeren Männern. 

Manchmal können auch sogenannte 

Gender-Trainings Denkanstöße geben. Die 

Deutsche 

Telekom hat 

vor etwa drei 

Jahren das 

Projekt »Fair bringt mehr« angestoßen. 

Entstanden ist ein Film mit 

Begleithandbuch, der die unterschiedliche 

Behandlung von Frauen und Männern am 

Arbeitsplatz deutlich macht. Die einzelnen 

Szenen wurden von professionellen 

Schauspielern gestellt, das Drehbuch 

schrieb eine externe Beratungsgesellschaft. 

Film und Handbuch waren auch 

außerhalb der Telekom sehr erfolgreich. 

Wagen Sie sich aber erst an derartige 

Projekte, wenn Sie einen ausreichende 

Etat zur Verfügung haben. Gute Gender- 

Trainings sind selten. Schlechte führen 

nur dazu, die althergebrachten Meinungen 

zu zementieren. 

Fair bringt mehr 

Um den Anteil von Frauen in Fach- und 

Führungspositionen zu erhöhen, empfehle 

ich verschiedene Maßnahmen. Ganz 

wichtig ist es, positive Vorbilder zu 

schaffen. Erst wenn Frauen sehen, dass 

es anderen Frauen gelungen ist, weiter zu 

kommen, fassen sie Mut. Vorbilder sind 

für mich nicht nur die immer in der Presse 

genannten Alibi-Frauen. Sondern auch die 

vielen Frauen, die bereits den Sprung ins 

mittlere Management geschafft haben 

und weiter wollen. 

Damit andere, nachkommende Frauen 

von deren Erfahrungen profitieren, 

15

16 

Mentoring 

müssen Frauen ihre eigenen Netzwerke 

aufbauen. Netzwerke sind wunderbar 

geeignet, Isolation und Exotinnen-Tun 

vorzubeugen. Ich bin seit Jahren überzeugte 

Netzwerkerin und habe meine 

besten Kontakte und Ideen über Netzwerke 

bekommen. 

Auch als Gender-Expertin brauchen Sie 

funktionierende Netzwerke, von denen Sie 

Informationen und Unterstützung bekommen 

können. 

Mentoring ist auch eine wunderbare 

Maßnahme, um mehr Frauen in die 

Führungspositionen zu bekommen. Seit 

über vier Jahren betreue ich Mentees aus 

den unterschiedlichsten Branchen. Wenn 

ich sehe, was aus den ehemaligen 

Mentees alles so geworden ist, macht mir 

das so richtig Freude. Mentoring hat vielen 

eine Tür geöffnet, hindurchgegangen 

sind sie aber ganz allein. 

Gender Mainstreaming im Personalbereich 

bedeutet für mich, auch ein Auge 

auf die vielen Frauen im Unternehmen, in 

der Verwaltung zu haben, die nicht in eine 

Fach- oder Führungsposition aufsteigen 

möchten. Die Mitarbeiterin in der Kantine, 

in der Datenverarbeitung, das Reinigungs- 

personal, die Sekretärinnen und 

Assistentinnen, auch sie wollen ihren 

Fähigkeiten und Neigungen entsprechend 

eingesetzt sein. Auch für sie gilt es, optimal 

eingerichtete Arbeitsplätze und 

Arbeitszeiten zu schaffen. 

Drei Dinge möchte ich Ihnen zum 

Abschluss für Ihre künftige »Gender- 

Arbeit« mitgeben: 

1. 

2. 

3. 

Lernen Sie, strategisch zu denken und 

zu handeln. Gender Mainstreaming 

bietet Ihnen eine Handlungsanweisung, 

der Sie folgen können, um das 

Thema möglichst breit und sicher in 

Ihrer Organisation zu verankern. 

Prüfen Sie, ob Sie auch genügend für 

Ihr eigenes Marketing tun. Setzen Sie 

nicht alles daran, sich selbst überflüssig 

zu machen! Profilieren Sie sich als 

Expertin, die zum Wohl des 

Unternehmens/der Verwaltung/der 

Hochschule beiträgt, in dem sie für 

mehr Chancengleichheit sorgt. 

Suchen Sie sich Verbündete. Helfen 

Sie anderen dabei, mit dem 

Engagement für Chancengleichheit 

groß rauszukommen. Davon profitieren 

auch Sie automatisch. 

Argumentieren Sie über den Nutzen, 

den Ihre Partner davon haben werden, 

wenn sie Ihren Ideen folgen. Geben 

Sie auch Verantwortung ab. Es sind 

sicher auch noch andere bereit, sich zu 

engagieren, sie müssen nur wissen, 

warum sie das tun sollten. 

Ich wünsche Ihnen »erfolgreiches 

Gendern«!

Kampagne zur Aufwertung von 

Frauentätigkeiten »Diskriminierungsfreie 

Bewertung von (Dienstleitungs-)Arbeit« 

Petra Ganser, 

ver.di- 

Bundesvorstand 

Ressort 13 

Tarifpolitik 

öffentlicher Dienst 

Referat Frauentarifpolitik/Gender 

Mainstreaming 

Noch nie haben Frauen in diesem Land 

ein so hohes Bildungsniveau gehabt, wie 

am Ende des 20. Jahrhunderts und doch 

können sie damit weniger erreichen als 

gleichwertig qualifizierte Männer. 

Schaut man ins Topmanagement deutscher 

Unternehmen, so liegt der Frauenanteil 

dort bei 6 %. Frauen arbeiten eher 

in Bereichen, in denen es keine oder nur 

geringe Aufstiegsmöglichkeiten gibt. 

In der betrieblichen Hierarchie werden 

Frauen häufig – selbst bei gleicher 

Qualifikation – deutlich niedriger eingestuft 

als Männer (Studie Uni Hohenheim). 

EU-weit verdienen Frauen durchschnittlich 

noch immer rund 20 % weniger als 

Männer. In der Bundesrepublik 

Deutschland ist die Kluft noch größer. Hier 

liegt sie bei rund 25 %. 

Dies ist auch damit nicht zu erklären, dass 

rund 76 % aller erwerbstätigen Frauen im 

Dienstleistungssektor beschäftigt sind, z.B. 

Gesundheitsberufe, sozialpflegerische 

Berufe oder Kauffrauen (Einzelhandelskauffrau, 

Industriekauffrau, Bankkauffrau, 

Hotelkauffrau), der schon von Haus aus 

ein geringeres Lohnniveau hat. 

Auch im öffentlichen Dienst besteht eine 

Lohndifferenz zwischen Männern und 

Frauen. 

Allerdings nicht dadurch bedingt, dass tatsächlich 

gleiche Arbeit unterschiedlich 

bezahlt wird. 1 

Vielmehr existiert in unseren Vergütungssystemen 

der vom Europäischen 

Gerichtshof (EuGH) als »mittelbare 

Diskriminierung« bezeichnete 

Unrechtssachverhalt. Das heißt, dass 

gleichwertige Arbeit nicht gleich bezahlt 

wird. 

Wie wir wissen, werden den 

Geschlechtern spezifische Kompetenzen 

zugeschrieben: 

So werden Frauen allgemein 

als besonders »familienkompetent« 

angesehen, d.h. der 

(private) »Familienraum« gilt 

folglich als weiblich. 

Männern wird vor allem 

Technik- und 

Politikkompetenz nachgesagt. 

Diese gesellschaftlichen 

Bereiche gelten daher als 

männlich. 

Diese Zuordnung ist keinesfalls statisch – 

was heute männlich ist, kann morgen 

schon weiblich sein. So galt beispielsweise 

im Druckergewerbe lange Zeit die 

Tätigkeit des Setzers als männliche 

Tätigkeit. Dies wurde mit dem hohen 

Gewicht der Satzkästen begründet. 

Mit dem Einzug des Computers und damit 

des Fotosatzes in diesen Bereich entfiel 

die vorgenannte Begründung – und damit 

der Ausschluss von Frauen in dieser 

Tätigkeit. Heute arbeiten viele Frauen in 

diesem Bereich als Mediengestalterin. 

Die Frage nach gleichwertiger Arbeit ist 

eben nicht nur ein tarifpolitisches Thema, 

sondern steht auch im unmittelbaren 

Zusammenhang mit der gesellschaftlichen 

Bewertung einer Tätigkeit und spiegelt 

sich somit dann in der Folge auch in den 

bestehenden Tarifwerken wider. 

Von daher glaube ich, wird es erforderlich 

sein, eine ehrliche gesellschaftliche 

Debatte über die Lohngleichheit zwischen 

den Geschlechtern voranzutreiben. 

Denn 25 Prozent weniger Einkommen für 

Frauen bedeuten auch 25 Prozent weniger 

Chancengleichheit. 

Einer kürzlich vorgelegten Untersuchung 

zufolge, fühlen sich 80 % der jungen Väter 

durch die Existenz eines Kindes – Zitat: 

»in keiner Weise beruflich oder sonst wie 

eingeschränkt«. 

17

18 

40 

30 

20 

10 

Für fast den gleichen Prozentsatz der 

Frauen bedeuten Kinder den mutmaßlich 

nur vorübergehenden Ausstieg aus dem 

Job. 

Und das, obwohl ebenfalls 80 % der 

Frauen das Leben einer erwerbstätigen 

Frau dem der Hausfrau vorzögen. 

Hierzu ein paar Zahlen aus der 

Bundesrepublik: 

Frauen leisten ca. 35 Stunden unbezahlte 

Arbeit und 15 Stunden bezahlte Arbeit. 

Männer leisten ca. 20 Stunden unbezahlte 

Arbeit und 30 Stunden bezahlte Arbeit. 

Frauen verbringen etwa zwei Drittel ihres 

gesamten Arbeitslebens in der privaten 

Arbeit, Männer aber nur ein Drittel. 

bezahlt 

unbezahlt 

Die Folge ist, dass der sogenannte doppelte 

Lebensentwurf (Beruf und Familie) 

für Frauen unter den derzeitigen 

Bedingungen meistenteils nur mit 

Abstrichen an bezahlter Erwerbsarbeitszeit, 

am Entgelt und an der 

Arbeitsqualität in der Erwerbsarbeit 

durchgesetzt werden kann. 

Die gesellschaftliche »Geschlechter«-Ordnung 

zeigt, Frauen leisten die notwendigste 

Arbeit, die der täglichen und generativen 

Reproduktion dient, unbezahlt und 

weitgehend privat. Männer sind von 

dieser Arbeit freigestellt, um die »übrige« 

Arbeit in Form der Erwerbsarbeit zu verrichten. 

Gerade in der Lebensphase, in der Kinder 

großgezogen werden, werden die wichtigsten 

Karrieresprünge im Beruf gemacht. 

Frauen werden durch das alte 3-Phasen- 

Modell – »arbeiten – Kinder aufziehen – 

wieder arbeiten« – so zum lebenslang 

ausgebremst. 

Das sind nur zwei Aspekte, – die Vereinbarkeit 

von Familie und Beruf und die 

geschlechtsspezifischen Unterschiede im 

Bezahlungssystem, – aus der breiten 

Palette der Verhältnisse beider Geschlechter, 

die deutlich machen: Soziale und kul- 

turelle Geschlechterrollen sind historisch 

gewachsen, aber politisch gestaltbar. 

Dies in Richtung auf Chancengleichheit zu 

tun, und zwar so, 

g dass alle daran arbeiten müssen, 

Chancenungleichheit zwischen den 

Geschlechtern zu beseitigen, 

g dass Gleichstellung als Querschnittsaufgabe 

in allen Politikfeldern und 

Ressorts integriert ist, 

g sowie alle Maßnahmen und bestehende 

Strukturen auf ihre Wirkungen im 

Hinblick auf die Chancengleichheit für 

beide Geschlechter zu hinterfragen und 

zu gestalten, 

ist das Anliegen und Kern von »Gender 

Mainstreaming«. 

Ver.di hat sich diesem Ansatz in seiner 

Satzung verpflichtet. Damit wird zugleich 

auch der Tatsache Rechnung 

getragen, dass die Einbeziehung von 

Gleichstellungsfragen ein Zeichen für 

modernes gesellschafts- und familienbewusstes 

Führungshandeln in Unternehmen 

und auch für modernes 

Gewerkschaftshandeln ist. 

Unserer Gewerkschaft, die mehr als 50 % 

weibliche Mitglieder hat, ist Gender 

Mainstreaming eine besondere Verpflichtung. 

Aber auch auf den Leitungsebenen 

von ver.di – sieht man einmal von der 

Zusammensetzung des Bundesvorstandes 

ab – kann von einer anteiligen geschlechtlichen 

Repräsentation noch keine Rede 

sein. 

Wie können wir den Gender-Ansatz in 

Betrieben und Verwaltungen im Hinblick 

auf die Vereinbarkeit von Familie und 

Beruf umsetzen? 

Wie das Thema in unseren Tarifverträgen 

aufnehmen – auch in der Durchsetzung 

des Prinzips gleicher Lohn für gleichwertige 

Arbeit? 

Hier schlage ich nun die Brücke zur ehemaligen 

ÖTV: 

Bereits 1998 hat sich der geschäftsführende 

Hauptvorstand der Politik des 

Gender Mainstreaming verpflichtet. Damit 

war ein entscheidender Schritt zur 

Verankerung der Strategie des Gender 

Mainstreaming in die Gesamtpolitik der 

ÖTV geleistet, der mit der Berufung der

ersten Gender-Mainstreaming-Beauftragten 

für Tarifpolitik unterstrichen wurde. 

Die ÖTV war und heute ist ver.di damit 

wegweisend für die deutsche Gewerkschaftslandschaft: 

Der Gender-Ansatz wird 

als Querschnittsaufgabe betrachtet. 

Zusammen mit einigen skandinavischen 

ö.D. Gewerkschaften, die solche 

Arbeitsprinzipien bereits zu Beginn der 

9Oer Jahre eingeführt hatten, verfolgen 

wir das Ziel der Geschlechterdemokratie. 

Nun zur Aufwertungsampagne 

Anfang der 90er Jahre setzten sich ÖTV- 

Frauen erfolgreich dafür ein, dass die 

Qualität sozialer und pflegerischer Arbeit 

mehr Anerkennung fand und besser 

vergütet wurde. Hier sind beispielhaft die 

Aktionen von Pflegekräften sowie 

Erzieherinnen zu nennen. 

Wichtige Beiträge zur Aufwertung von 

Frauenarbeit kamen in dieser Zeit von 

hessischen Frauen. Indem sie ihre Arbeit 

in den klassischen Frauenberufen des 

öffentlichen Dienstes mit eigenen Worten 

und aus eigener Erfahrung und Sichtweise 

beschrieben, beschritten sie tarifpolitisch 

neue Wege (ich weise hierzu auf die 

Broschürenreihe »Frauen wollen mehr« 

1993 – 1998 hin). 

Frauen in Bibliotheken melden sich zu Wort 

Schulsekretärinnen melden sich zu Wort 

Frauen im Schreibdienst melden sich zu Wort 

Sekretärinnen aus psychosozialen Einrichtungen 

melden sich zu Wort 

Hauswirtschafterinnen melden sich zu Wort 

Arbeiterinnen melden sich zu Wort. 

Mit der Annahme des frauenpolitischen 

Antrages durch den ÖTV-Gewerkschaftstag 

1996 (G91) zur Durchführung einer 

Kampagne zur »Aufwertung von 

Frauenberufen« wurde das Ziel der 

gerechten Arbeitsbewertung – eben auch 

von Frauentätigkeiten – zum Auftrag an 

die Gesamtorganisation. Dies kann als 

Quantensprung gewertet werden: Bislang 

war die Diskussion um die Aufwertung 

von Frauentätigkeiten ausschließlich ein 

Thema innerhalb von Frauenstrukturen. 

Durch die Beschlusslage, eine Kampagne 

dazu aufzugreifen und in den Tarifbereich 

zu integrieren, wurde es zum übergreifenden 

(frauen)tarifpolitischen Thema. 

Ziel der Kampagne ist es, gleiche 

Bezahlung von gleichwertiger Arbeit und 

damit eine Aufwertung von Frauentätigkeiten 

zu erreichen. 

Erster Schritt der Aufwertungskampagne 

war die Vergabe eines Gutachtens 2 zur 

Erforschung von Diskriminierungspotenzialen 

in Tarifverträgen am Beispiel 

des Bundesangestelltentarifvertrages 

(BAT). Der BAT wurde daraufhin überprüft, 

ob er den 

g EU-Richtlinien (Artikel 141 Amsterdamer 

Vertrag) 

g der EuGH-Rechtssprechung und 

g der Deutschen Gesetzgebung 

g Grundgesetz [Artikel 3 Absatz 2 Satz 1 

GG] und 

g Bürgerliches Gesetzbuch [§ 612 Abs. 3 

BGB]) – (Letzterer bestimmt, dass für 

gleiche oder für gleichwertige Arbeit 

nicht wegen des Geschlechts eine geringere 

Vergütung vereinbart werden darf.) 

zur Lohngleichheit entspricht. 3 

19

20 

Durch diese Vorgaben ist der Staat in 

dreifacher Hinsicht verpflichtet, für Lohngleichheit 

bzw. diskriminierungsfreie 

Gestaltung von Tarifverträgen zu sorgen: 

g als Staat 

g als Arbeitgeber und 

g als Tarifvertragspartei. 

Die Kriterien, die der Europäische 

Gerichtshof (EuGH) für Entgeltsysteme 

entwickelt hat, sind: 

g Tarifverträge müssen durchschaubar 

sein 

g Tarifverträge müssen objektive 

Differenzierungskriterien enthalten 

g die einzelnen Differenzierungskriterien 

müssen diskriminierungsfrei ausgelegt 

werden 

g für die Bewertung von Frauentätigkeiten 

dürfen nicht andere Kriterien verwendet 

werden als für die Bewertung von 

Männertätigkeiten 

g die Arbeit muss ihrem Wesen nach 

bewertet werden, d.h. alle für sie 

wesentlichen Anforderungen müssen 

berücksichtigt werden. 

Am Beispiel des BAT wurde festgestellt, 

dass strukturelle Diskriminierungsmerkmale 

enthalten sind: 

g Die Teilung in spezielle Tarifteile und 

Regelungsbereiche verstößt zum Teil 

gegen den rechtlichen Grundsatz, dass 

»Frauenarbeit« und »Männerarbeit« 

nach denselben Differenzierungskriterien 

bewertet werden muss z.B. 

Vergütungsregelungen für Schreibkräfte, 

Eingruppierungsregelungen für 

Techniker, Arbeiter/Angestellte, Beamte 

Sozial- und Erziehungsdienst wobei die 

Tarifteile, die faktisch überwiegend von 

Frauen besetzt sind, geringer bewertet 

werden. 

g Das Wesen der Arbeit gerade in den 

Tarifteilen für die typischen Frauentätigkeiten 

wird in den Eingruppierungsregelungen 

z.B. hinsichtlich der Fachkenntnisse 

und Erschwernisse meist 

nicht vollständig dargestellt und dementsprechend 

auch nicht umfassend 

vergütet. 

g Die Tätigkeitsmerkmale, die schließlich 

beschrieben werden, werden häufig zu 

Ungunsten von Frauen ausgelegt, z.B. 

das Tätigkeitsmerkmal der »selbstständigen 

Leistung” wird in einigen 

Frauenberufen nicht als solches definiert, 

wie der Vergleich der 

Diätküchenleiterin mit dem 

Betriebshofleiter zeigt. 

g Tätigkeitsmerkmale werden kumuliert, 

d.h., ein höherwertiges Tätigkeitsmerkmal 

wird erst dann berücksichtigt, 

wenn die Person schon in der entsprechenden 

Vergütungsgruppe ist, z.B. das 

Tätigkeitsmerkmal »Verantwortung«: Es 

taucht erst ab BAT IV b aufwärts begünstigend 

auf. Verantwortungsleistungen 

auf Arbeitsplätzen, die geringer eingestuft 

sind, werden daher nicht berücksichtigt. 

g Es wird vorausgesetzt, dass Tätigkeiten 

in einem bestimmten zeitlichen Umfang 

geleistet werden müssen, um sich vergütungssteigernd 

auszuwirken, d.h., es 

reicht z.B. nicht aus, verantwortungsvolle 

Tätigkeiten zu 49 % der Tätigkeit auszuüben, 

es müssen 51 % sein. 

Neben diesen strukturellen Diskriminierungspotenzialen 

ergab das Gutachten 

einen weiteren, wesentlichen Aspekt als 

Grund für die Lohndifferenz zwischen 

Männern und Frauen, nämlich, dass die – 

insbesondere in vielen Frauenberufen – 

ständig abverlangte soziale Kompetenz 

(die für Dienstleistungsarbeit nicht 

unwesentlich ist) in der Arbeitsbewertung 

keine Berücksichtigung findet und 

dementsprechend auch nicht vergütet 

wird. 

Das Gutachten empfahl hierzu 

Maßnahmen und Gestaltungsschritte. 

Zum einen 

g Identifizierung der typischen Männerund 

Frauentätigkeiten 

g Erarbeitung diskriminierungsfreier 

Arbeitsbeschreibungen 

g Neubewertung der Tätigkeiten mittels 

eines diskriminierungsfreien 

Bewertungsverfahrens. 

Letzteres haben wir in einem Vergleichsprojekt 

aufgegriffen und im Sommer 2000 

bei der Stadt Hannover durchgeführt.

Als Vergleichspaare wurden gebildet: 

Dip.-BibliothekarIn (FH) · Dipl.-IngenieurIn (FH) 

Küchenhilfe · ArbeiterIn (Abfallwirtschaft/Stadtreinigung) 

AltenpflegerIn · Techniker bzw. technische/r SachbearbeiterIn 

Leitende(r) MTA · (Gärtner-)meisterIn. 

ABAKABA 

Empirisch sollte untersucht werden, ob 

sich im konkreten Vergleich von 

Tätigkeiten Hinweise auf mittelbare 

Diskriminierung belegen lassen. 

Ein Ziel war dabei, einen Katalog von 

Kriterien zu ermitteln, mit denen verschiedene 

Tätigkeiten vergleichbar bewertet 

werden können. Damit können dann 

Tarifverträge, u.a. der BAT überprüft 

werden. 

Die wissenschaftliche Projektleitung lag 

bei Prof. Dr. Gertraude Krell, FU Berlin, 

Projektmitarbeiterinnen waren Anna 

Krehnke und Andrea-Hilla Carl. 

Wir orientierten uns dabei an dem von 

Schweizer Arbeitswissenschaftlern 

entwickelten Verfahren ABAKABA (= 

Analytische Bewertung von Arbeitstätigkeiten 

nach KATZ und BAITSCH). 

ABAKABA ist ein analytisches Arbeitsbewertungsverfahren, 

das auch die für 

Dienstleistungstätigkeiten besonders relevanten 

psycho-sozialen Merkmale berücksichtigt. 

Dazu gehören sowohl Anforderungen 

(z.B. »Anforderungen an die 

mündliche Kommunikationsfähigkeit« und 

»Anforderungen an das Einfühlungsvermögen«) 

als auch Belastungen (z.B. 

»Mitverfolgbarkeit der Tätigkeit für 

Außenstehende« und »Konfrontationen 

mit Problemen und Leid anderer 

Personen«). 

ABAKABA ist in der Schweiz bereits in 

kantonalen Verwaltungen eingeführt. 

ABAKABA wird von Gerichten (in der 

Schweiz) als Grundlage für die Begutachtung 

bei Eingruppierungsklagen 

anerkannt. 

Die Neubewertung der Stellen in Hannover 

hatte wissenschaftlichen Versuchscharakter, 

d.h. sie hat keine unmittelbare 

Auswirkung auf die Vergütung der 

Stelleninhaber/-innen. Sie dient einzig und 

allein der diskriminierungskritischen Überprüfung 

bestehender Entgeltstrukturen 

und kann ggfs. als Grundlage für Höhergruppierungsklagen 

dienen. 

Die Projektergebnisse liegen jetzt vor. 

Zusammengefasst führte die Bewertung 

der Vergleichspaare zu folgendem 

Ergebnis: 

g In der Gegenüberstellung zum BAT 

haben sich durch die Bewertung mit 

ABAKABA bei drei der vier 

Vergleichspaare die Wertigkeiten verschoben, 

und zwar zugunsten der 

frauendominierten Tätigkeiten. 

Bestimmend für die Verschiebung der 

Wertigkeiten zugunsten der frauendominierten 

Tätigkeiten ist zum einen der 

psycho-soziale Bereich, zum anderen 

aber auch der physische Bereich. 

Beide werden bei der derzeitigen tariflichen 

Bewertung vernachlässigt. 

Die Ergebnisse der Bewertung der 

Tätigkeiten mittels ABAKABA zeigen, dass 

die Berücksichtigung der für Dienstleistungsarbeiten 

charakteristischen 

emotionalen oder psycho-sozialen 

Komponente – wie vermutet – zu einer 

Aufwertung frauendominierter Tätigkeiten 

führt. 

Die Ergebnisse verdeutlichen darüber 

hinaus, dass für die Bewertung von 

Dienstleistungstätigkeiten, auch von 

solchen, die überwiegend von Frauen 

verrichtet werden, die körperliche 

Komponente ebenfalls von großer 

Bedeutung ist. 

Die Ergebnisse des Vergleichsprojektes in 

Hannover stehen nicht allein. Ähnliche 

Projekte in der Schweiz, in Großbritannien 

und in Österreich, die teilweise auf einer 

breiteren empirischen Basis stehen, kommen 

zu denselben Schlussfolgerungen. 

Mittels ABAKABA konnte aufgezeigt werden, 

dass Gleichwertigkeit der Tätigkeiten 

bei den Vergleichspaaren besteht. 

Das heißt: 

Die bisherigen Bewertungskriterien werden 

den typischen Frauentätigkeiten nicht 

gerecht. 

Diese Kriterien führen zu einer Unterbewertung 

von Frauentätigkeiten 

gegenüber Männertätigkeiten. 

Hier gilt es anzusetzen: 

Nicht nur im Hinblick auf die EU-Normen 

sind Schlussfolgerungen zu ziehen, nämlich, 

dass 

g Ein Verfahren zur diskriminierungsfreieren 

Bewertung von Dienstleistungs- 

21

22 

arbeit unter anderem einheitlich und 

transparent ausgestaltet sein muss und 

g neben der Verantwortung, dem intellektuellen 

und dem psycho-sozialen 

Bereich auch die körperlichen 

Anforderungen und Belastungen 

berücksichtigt werden müssen 

Die Diskussion zur Aufwertung von 

Frauentätigkeiten wird nun in ver.di unter 

Einbeziehung der Erfahrungen von 

anderen ver.di-Mitgliedern fortzusetzen 

sein um dadurch neue Impulse zu erhalten. 

Sie muss auch ihren Blick auf die 

Veränderungen in den anderen europäischen 

Ländern richten, die teilweise schon 

weiter in der Umsetzung von Geschlechtergerechtigkeit 

sind. 

Die Studie zeigt, dass uns dabei die analytische 

Arbeitsbewertung durch ABAKA- 

BA ein wichtiges und hilfreiches 

Instrument ist bzw. sein kann. 

Welchen Stellenwert eine analytische 

Arbeitsbewertung gegenüber oder im 

Verbund mit der bisherigen summarischen 

Arbeitsbewertung haben kann, ist 

eine tarifpolitische Frage, die wir noch 

entscheiden müssen. 

Für die Tarifpolitik müssen wir dies aufgreifen 

und zu umsetzbaren Ergebnissen 

führen. 

g Mit dem Gutachten zum BAT 

g der Durchführung des 

Vergleichsprojektes in Hannover und 

g der Vorstellung der Projektergebnisse 

treten wir jetzt in die nächste Phase der 

Aufwertungskampagne ein. 

Deshalb steht die Frage voran: »Was sind 

die nächsten Schritte zur Umsetzung?« 

Wir werden bei der nächsten Klausurtagung 

der Bundestarifkommission 

öffentlicher Dienst im November diesen 

Jahres die Projektergebnisse 

den Tarifkommissionsmitgliedern 

detailliert 

vorstellen. 

Dann wollen wir auch die 

Diskussion führen, wie die 

Ergebnisse genutzt werden 

können, damit wir die noch 

bestehende geschlechtsspezifische 

Diskriminierung in den 

Tarifverträgen erfolgreich 

abbauen können. 

Wir werden auch diskutieren 

müssen, welche Unterstützung 

die Organisation 

beim Verfolgen dieser Ziele 

und Aufgaben bieten kann bzw. 

wie Einfluss auf eine gerechtere 

Gesellschafts-, Gleichstellungsund 

Tarifpolitik genommen 

werden kann. 

Die Ergebnisse des Vergleichsprojektes 

werden wir in den 

begonnenen Diskussionsprozess 

über diskrimierungsfreiere 

Bewertung von (Dienstleistungs-) 

Arbeit mit den öffentlichen 

Arbeitgebern von Bund, Ländern 

und Gemeinden einbeziehen. 

Die Ergebnisse werden ebenfalls in 

künftige Verhandlungen zur 

Modernisierung des öffentlichen 

Tarifrechts einfließen.

Hier haben wir vereinbart, auch den 

Handlungsbedarf zur Beseitigung von 

Diskriminierungstatbeständen zu 

bearbeiten. 

Wir arbeiten zur Zeit an einer Checkliste, 

die zur Unterstützung bei Tarifverhandlungen 

genutzt werden kann. 

Sie soll helfen, mittelbare Diskriminierung 

bereits im Vorfeld von laufenden Tarifverhandlungen 

zu minimieren bzw. ganz 

auszuschließen. 

Einen ersten Entwurf werden wir im 

Herbst vorlegen. 

Wir wissen, dass die Ausgestaltung und 

Anwendung diskriminierungsfreierer 

Arbeitsbewertungsverfahren ein politischer 

Prozess ist – und bleibt. 

Und ein Ergebnis hängt davon ab, wer 

welche Interessen durchsetzen kann und 

will. 

Es wäre jedoch prüfenswert, inwieweit 

Tarifvertragsparteien neue, gemeinsame 

Wege im Sinne einer gender-orientierten 

Tarifpolitik beschreiten könnten. 

Ein interessanter Vorschlag kommt von 

der Europäischen Stiftung zur 

Verbesserung der Lebens- und 

Arbeitsbedingungen 4 . 

Sie empfiehlt, ein gemeinsames 

»Gleichbehandlungsgremium« einzusetzen, 

das für die Implementierung und 

Auswertung von Verhandlungsergebnissen 

zuständig ist. 

Wir werden uns mit dem Vorschlag noch 

näher befassen. 

Eins wird jedoch schon heute mehr als 

deutlich und daran muss gearbeitet 

werden: 

Nur durch das Zusammenwirken aller 

Akteure auf allen Entscheidungs- und 

Handlungsebenen können erforderliche 

Wirkungen erzeugt und letztendlich auch 

Veränderungen durchgesetzt werden. Dies 

geschieht nicht von heute auf morgen. 

Die Veränderungen von Strukturen und 

Gewohnheiten gestalten sich oft als zäher 

und langwieriger Prozess. 

Doch ich bin sehr zuversichtlich, dass wir 

weiter vorankommen. Wir sind auf einem 

gutem Weg. Die Projektergebnisse von 

Hannover sind für uns dabei ein wichtiger 

Baustein. 

Chancengleichheit ist jedoch nicht nur 

eine Angelegenheit von Frauen, sondern 

auch für Betriebe und deren Beschäftigte, 

eben für Frauen und Männer. 

Um Chancengleichheit als gesamtbetriebliche 

Strategie zu 

verankern, braucht es das 

Engagement beider Geschlechter. 

Ich hoffe, dass es gelingt, in einen 

Dialogprozess zwischen den 

Geschlechtern einzutreten, um gemeinsam 

Chancengleichheit zu erreichen. 

Die Rahmenbedingungen dafür sind 

geschaffen und müssen mit Leben gefüllt 

werden. 

»Nur ein Tarifrecht, das den Grundsatz 

›Gleiches Entgelt für gleichwertige Arbeit‹ 

verwirklicht, kann sich modern nennen« – 

dafür haben die Projektbeteiligten ihre 

Unterschrift geleistet und dafür werden 

sie auch eintreten. 

1 Als Geburtsjahr der Arbeitsbewertung gilt 1942. Damals 

wurde zwischen der Deutschen Arbeitsfront und der 

Reichsgruppe Industrie der »Lohngruppenkatalog Eisen und 

Metall (LKEM)« entwickelt und als verbindliche Richtlinie in 

der Metallindustrie eingeführt. 

Von den 8 Lohngruppen waren ausdrücklich nur die unteren 

5 für die weiblichen Gefolgschaftsmitglieder vorgesehen. 

Aber das ist nicht alles: Aus »sozialen Gründen« wurde bei 

Frauen generell ein Abschlag von 25 Prozent der 

entsprechenden Grundlöhne für Männer vorgenommen. Erst 

1955 erklärte das Bundesarbeitsgericht diese Praxis für 

rechtswidrig, und erst 1972 (30! Jahre später) wurde die letzte 

dieser Niedriglohngruppen abgeschafft. 

2 Dr. Regine Winter unter Mitarbeit von Prof. Dr. Gertraude Krell 

3 weiteres Rechtsgutachten zu W-Gruppen der Arbeitsvertragsrichtlinie 

des Diakonischen Werkes vom Herbst 1999 

4 1999, S.10 

23

»An den Führungskräften 

führt kein Weg vorbei« 

Dr. Karin Tondorf 

Forschung und 

Beratung zu 

Entgelt- und 

Gleichstellungspolitik 

24 

Führungskräften kommt bei der 

Verwirklichung von Chancengleichheit 

eine zentrale Rolle zu. Sie verfügen über 

vielfältige Handlungsmöglichkeiten und 

Entscheidungskompetenzen im personellen 

Bereich, die entsprechend ihrer 

Stellung in der Hierarchie und ihrer 

konkreten Aufgabe variieren. Auf die 

Führungskräfte kommt es maßgeblich an, 

wenn es z.B. um den Zugang zu 

Arbeitsstellen und Führungspositionen 

geht. Sie sind es, die Arbeit und Leistung 

von MitarbeiterInnen bewerten und 

dadurch auch über Ein- und Höhergruppierungen, 

Aufstiege und über die 

Gewährung von Leistungszulagen/- 

Leistungsprämien entscheiden. Sie verfügen 

über Spielräume bei der Gestaltung 

von Aufgabenzuschnitten, Arbeitsteilung 

und Arbeitszeitregelungen, die für die 

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben 

wichtig sind. Nicht zuletzt gestalten sie 

selbst die Zusammenarbeit zwischen 

Männern und Frauen mit, gehen mit 

gutem oder schlechtem Beispiel voran, 

setzen Standards in Bezug auf Fairness 

und Kollegialität. In all diesen Handlungsfeldern 

gibt es noch ungenutzte Spielräume, 

die zugunsten der Gleichstellung 

der Geschlechter genutzt werden könnten. 

Führungskräfteentwicklung – 

Gestaltung nach dem Prinzip 

des Gender Mainstreaming 

Sollen Fortschritte in der Gleichstellung 

erzielt werden, kommt es darauf an, 

gerade diese Gruppe zu erreichen und sie 

für die Geschlechterproblematik zu sensibilisieren. 

Führungskräfteentwicklung zum 

Thema Gender Mainstreaming ist das 

Stichwort. Bevor konkrete Maßnahmen 

konzipiert werden, erscheint es sinnvoll, 

dies auch systematisch und nach 

gründlichen Analysen anzugehen, wie es 

dem methodischen Prinzip des Gender 

Mainstreaming entspricht. Das bedeutet: 

Im ersten Schritt wären die gleichstellungspolitischen 

Ziele der Führungskräfteentwicklung 

zu definieren. 

Sinnvollerweise geschieht dies auf Basis 

einer Analyse des Ist-Zustandes, die 

Aufschlüsse über den konkreten 

Handlungsbedarf in einer Verwaltung oder 

in einem Betrieb liefert. 

Im zweiten Schritt geht es um eine 

Analyse der Probleme. Die Kernfrage ist 

hier: Welches sind im Bereich der 

Führungskräfte bisher die Hemmnisse auf 

dem Weg zu mehr Chancengleichheit? 

Im dritten Schritt können dann auf Basis 

dieser Problemanalyse Konzepte zur 

Erhöhung der Gleichstellungsmotivation 

und -kompetenz der Führungskräfte 

entwickelt werden. 

Mit diesen drei ersten Schritten möchte 

ich mich im Folgenden ausführlicher 

befassen. Die weiteren Schritte – der 

Vorab-Check der voraussichtlichen 

Auswirkungen der möglichen (alternativen) 

Konzepte auf ihre Auswirkungen auf 

die Gleichstellung und die Entwicklung 

eines Lösungsvorschlages, die Umsetzung 

der Maßnahmen und ihre Erfolgskontrolle 

und Bewertung möchte ich zugunsten der 

Illustrierung eines Handlungsfeldes – der 

Personalbeurteilung – nur kurz behandeln. 

Gleichstellungspolitisches 

Handeln von Führungskräften – 

Zieldefinition auf Basis einer 

Ist-Analyse 

Eine Bestandsaufnahme des gleichstellungspolitischen 

Handelns von 

Führungskräften differenziert zweckmäßiger 

Weise nach den verschiedenen 

Handlungsfeldern, die bereits eingangs 

angesprochen wurden. Da es vermutlich 

die Arbeitskapazitäten einer Verwaltung 

übersteigt, gleichzeitig alle Handlungsfelder 

einer kritischen Bestandsaufnahme 

zu unterziehen, werden Prioritäten zu 

setzen sein. Wo ist – so könnte von 

Verwaltung zu Verwaltung gefragt werden 

– der größte Problemdruck in puncto 

Gleichstellung, die durch Führungskräfte 

beeinflussbar ist: Liegt sie z.B. im Bereich 

der Zusammenarbeit von Männern und 

Frauen oder eher im Bereich der 

Verwirklichung der Stufenpläne nach dem 

Gleichberechtigungsgesetz? Oder die 

Auswahl der Handlungsfelder könnte nach 

dem Gesichtspunkt erfolgen: Welche

Maßnahme steht ohnehin auf der 

Tagesordnung, die nun gleichzeitig auch 

unter dem Aspekt der Gleichstellung mitbearbeitet 

werden könnte – so vielleicht 

das Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräch 

oder die Reform des Beurteilungswesens. 

Um sich einen hinreichenden Überblick 

über die derzeitige Ist-Situation, d.h. auch 

über Schwachstellen im Gleichstellungshandeln 

zu verschaffen, müssen u.U. 

Statistiken optimiert oder zuzüglich 

»weiche« Daten, etwa durch Mitarbeiter- 

Innen-Befragungen gewonnen werden. 

Auf dieser Basis könnten dann die 

konkreten gleichstellungspolitischen Ziele 

des jeweiligen Vorhabens definiert werden. 

Die Debatte über das Neue 

Steuerungsmodell, im Näheren über 

Kontraktmanagement und Zielvereinbarungen 

lehrt uns, dass solche Ziele 

möglichst konkret definiert sein sollten, so 

dass später eine zuverlässige Kontrolle 

der Zielerreichung erfolgen kann. 

Problemanalyse: Hemmnisse 

auf dem Weg zu mehr 


Die im Bereich des Führungskräftehandelns 

liegenden Hemmnisse auf dem 

Weg zu mehr Chancengleichheit sind 

vielfältig. Ich möchte sie aufgliedern nach 

Wissensdefiziten, Akzeptanzdefiziten und 

Kreativitätsdefiziten und im folgenden auf 

diese Punkte eingehen. 

Wissensdefizite 

Umfragen, die wir z.B. in der Landesverwaltung 

Niedersachsen bei Führungskräften 

durchgeführt haben, zeigten, dass 

das Wissen über Aspekte der Gleichstellung 

recht begrenzt ist. Seitens der 

befragten Führungskräfte bestand ein 

vorrangiges Interesse an folgenden drei 

Themen: 

g Abbau von Vorurteilen/Stereotypen 

g Förderung von Fairness 

g Verknüpfung von Gleichstellung und 

Verwaltungsreform. 

Bemerkenswert war darüber hinaus deren 

Einschätzung, dass dem Thema der 

sexuellen Belästigung am Arbeitsplatz im 

Führungsalltag zwar eine stärkere 

Bedeutung zukommt, die rechtlichen 

Grundlagen waren aber kaum bekannt. 

Großes Interesse gab es auch hinsichtlich 

der Klärung konzeptioneller Fragen: Worin 

unterscheidet sich das Konzept der 

Frauenförderung vom Konzept der 

Förderung von Chancengleichheit? Was 

bedeutet Gender Mainstreaming im Alltag 

von Führungskräften? Was hat dieser 

Ansatz mit dem Qualitätsmanagement zu 

tun und – eine zentrale Frage: Welches 

sind die ökonomischen und politischen 

Vorteile dieses Politikansatzes? 

3.2 Akzeptanzdefizite 

Im Vergleich zu Wissensdefiziten sind 

Akzeptanzdefizite wesentlich schwerer 

auszugleichen, weil dies voraussetzt, dass 

erstens unbewusste Vorstellungen 

bewusst gemacht werden und zweitens 

bewusste Vorbehalte und Vorurteile kritisch 

reflektiert werden. Soll bei Führungskräften 

eine größere Aufgeschlossenheit 

gegenüber gleichstellungspolitischen 

Zielen erreicht werden, ist zunächst zu 

klären, worauf die mangelnde Akzeptanz 

im einzelnen zurückzuführen ist. Welches 

sind mögliche Quellen von 

Akzeptanzdefiziten? 

g Generelle Ängste vor Veränderungen 

Eine weitverbreitete Quelle von 

Akzeptanzproblemen bei Neuerungen 

ganz allgemein sind Ängste vor 

Veränderungen. Insofern ist mit ihnen 

auch bei gleichstellungspolitischen 

Maßnahmen zu rechnen. Gemeint ist 

hier eine konservative Grundhaltung, 

die sich nicht allein gegen Frauen oder 

Chancengleichheit richtet, sondern 

gegen alle Personen und Maßnahmen 

(z.B. auch Verwaltungsreform), die 

gewohnte Zustände, Denkmuster und 

Verhaltensweisen in Frage stellen 

(könnten). 

In der gleichstellungspolitischen 

Forschung wird in diesem Zusammenhang 

oft auf das altbekannte Phänomen 

verwiesen, dass sich bestimmte 

Menschen in homogenen Gruppen sicherer 

fühlen und daher bemüht sind, diese 

Sicherheit zu bewahren bzw. wiederherzustellen. 

Dies zeigt sich z.B. an 

Personalauswahlentscheidungen: man 

neige unbewusst dazu, diejenigen 

auszuwählen, die einem selbst ähneln: 

»Kommt jemand hinzu, der »anders« ist, 

nimmt dieses Sicherheitsgefühl ab.« 

Dieses »Anderssein« von (potenziellen) 

MitarbeiterInnen kann durch vielfältige 

Signale ausgesendet werden: z.B. durch 

Hautfarbe, Kleidung, Sprache, geogra- 

25

26 

phische Herkunft (z.B. Ost- oder Westdeutschland), 

Religion, sexuelle 

Orientierung (z.B. Homosexualität) etc. Für 

Personen mit einer generellen Angst vor 

Veränderungen ist Gleichstellungspolitik 

sowohl mit Blick auf den Prozess als auch 

mit Blick auf das angestrebte Resultat 

bedrohlich. 

g Einkommens-, Status- und 

Machtinteressen 

Neben diffusen Ängsten vor Veränderungen 

können auch handfeste 

Interessen von Führungskräften eine 

Quelle von Akzeptanzproblemen oder 

gar Widerstand sein. Es kann befürchtet 

werden, zugunsten von Frauen an 

Status, Einkommen und Macht zu verlieren. 

In der Tat können – insbesondere 

unter der Bedingung knapper 

Ressourcen – solche Effekte eintreten. 

Andererseits könnten Einkommen, Macht 

und Status aber auch dann gefährdet sein, 

wenn Führungskräfte gleichstellungsrechtliche 

Vorgaben ignorieren oder nur 

halbherzig umsetzen. Dies gilt jedoch nur 

unter der Bedingung, dass diese Kriterien 

Eingang in die Beurteilung der Führungskräfte 

finden – z.B. bei Zielvereinbarungen 

– und ihre (Nicht-)Erreichung Konsequenzen 

hat. 

g Geschlechterbezogene Stereotype 

Unter geschlechterbezogenen 

Stereotypen werden Vorurteile bzw. 

schematisierte Vorstellungen über 

Männer und Frauen verstanden, die in 

dieser pauschalierten Form nicht der 

Realität entsprechen. Sie sind nicht 

immer leicht zu durchschauen und 

abzubauen. Relativ einfach erscheint 

ihre »Enttarnung«, wenn es sich um 

Aussagen handelt, die sich auf besonders 

tradierte Rollen, Eigenschaften 

oder Verhaltensweisen beziehen, wie 

z.B. »Die Frau gehört ins Haus!« 

Schwieriger wird es jedoch bei modernen 

Varianten, die auch von »aufgeklärten« 

Männern und Frauen vertreten 

werden. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist 

die – auch in der Management-Literatur 

– häufig geäußerte Behauptung, Frauen 

seien die besseren Führungskräfte. Dies 

ist wissenschaftlich keineswegs 

bewiesen. Zu problematisieren ist in 

diesem Zusammenhang auch die 

Auffassung, Frauen und Männer verfügten 

über geschlechtsspezifische 

Qualifikationen, so etwa Frauen über 

soziale, Männer und technische 

Kompetenzen. Solches Schubladendenken 

versperrt die Sicht darauf, dass 

es in der Wirklichkeit durchaus auch 

anders gelagerte Fähigkeiten und 

Bedürfnisse gibt, und verbaut 

Möglichkeiten, Diskriminierungen zu 

verringern. 

Geschlechterbezogene Stereotype lassen 

sich leichter erkennen und reflektieren, 

wenn man danach fragt, worauf sie sich 

im Einzelnen beziehen. Hier kann – wenn 

auch nicht ganz trennscharf – unterschieden 

werden zwischen den Rollen, die 

Männer und Frauen im Privat- bzw. 

Berufsleben spielen und damit zusammenhängende 

Rollenkompetenzen 

spezifischen Wesens- und Verhaltensmerkmalen 

von Männern und Frauen und 

dem sozialen Status der Geschlechter. 

Da solche Denkschemata ein wesentliches 

Hemmnis auf dem Weg zu mehr Chancengleichheit 

darstellen, möchte ich näher 

darauf eingehen: 

a) Geschlechterrollen und 

Rollenkompetenzen: 

Denkschemata dieses Typs beziehen sich 

auf die Frau als Mutter, Hausfrau oder 

Hinzuverdienerin. Frauen sind in diesem 

Vorurteilsdenken besonders für eine 

Teilzeitbeschäftigung geeignet, die ihnen 

noch die Möglichkeit gibt, ihrer Hausfrauen- 

und Mutterrolle einigermaßen 

gerecht zu werden. In ihrer Berufsrolle 

erscheinen sie besonders geeignet für 

Sekretariats- und Assistenztätigkeiten, 

sowie für Tätigkeiten in den Bereichen 

Hauswirtschaft, Reinigung, Erziehung, 

Pflege, weil diese hausarbeitsnah sind 

und deshalb den als typisch weiblich 

erachteten Qualifikationen entsprechen. 

Männer dagegen sind im Rollenstereotyp 

Familienoberhaupt und Haupternährer. 

Um dieser Rolle gerecht zu werden, muss 

er Vollzeit beschäftigt sein. Seine berufliche 

Kompetenz liegt im Führen, Initiieren 

und in der »kämpferischen« Auseinandersetzung 

mit anspruchsvollen geistigen 

oder körperlichen Herausforderungen. 

b) spezifische Wesens- und Verhaltensmerkmale 

von Frauen und Männern: 

Hier finden sich für Frauen Zuschreibungen 

wie einfühlsam, intuitiv, passiv, 

fürsorglich, bescheiden, aufopfernd, 

gefühlsbetont. Sie haben »nah am Wasser 

gebaut« und klatschen gern; über 

bestimmte Fragen kann »Mann« nicht 

sachlich mit ihnen reden. Männer

dagegen sind rational, hart im Nehmen, 

beherrschen ihre Gefühle. Sie können sich 

besser durchsetzen und sind leistungsund 

karriereorientiert. 

c) sozialer Status: 

Die vorgenannten Rollen, Kompetenzen, 

Wesens- und Verhaltensmerkmale gelten 

nicht als gleichwertig, sondern die den 

Frauen zugeschriebenen Rollen, Eigenschaften 

usw. werden geringer geschätzt 

bzw. bewertet als die den Männern 

zugeschriebenen. Diese geringe Wertschätzung 

bezieht sich nicht nur auf die 

Personen selbst, sondern z.B. auch auf 

Tätigkeitsanforderungen für »typische« 

Frauenarbeitsplätze. Die Nichtbewertung 

oder Unterbewertung dieser Anforderungen 

führt wiederum dazu, dass Frauen 

trotz gleichwertiger Tätigkeiten ungleich 

bezahlt werden. 

d) andere bzw. konkurrierende 

Gerechtigkeitsvorstellungen 

Akzeptanzdefizite können schließlich auch 

darauf zurückzuführen sein, dass alles, 

was aus der »Frauenecke« kommt, als 

Frauenförderung interpretiert wird, welche 

nicht »leistungsgerecht« ist und (potenziell) 

Männer benachteiligt. Hier wird es 

vor allem darum gehen, deutlich zu 

machen, dass es beim Konzept einer 

gleichstellungsorientierten Personalpolitik 

erstens darum geht, dem Leistungsprinzip 

zum Durchbruch zu verhelfen und sich 

von leistungsfremden Rollenklischees und 

Verhaltenserwartungen zu trennen, und 

dass es zweitens darum geht zu vermitteln, 

was eigentlich »Chancengerechtigkeit« 

bedeutet: nämlich die unterschiedlichen 

Lebenssituationen, Möglichkeiten 

und Interessen von Frauen und Männern 

zu erkennen und anzuerkennen und diese 

bei der Gestaltung von Personalpolitik 

zu berücksichtigen. 

3.3 Kreativitätsdefizite 

Ein Blick in die Verwaltungspraxis 

zeigt, dass die Gleichstellung der 

Geschlechter von 

Führungskräften teilweise legalistisch 

und/oder technokratisch angegangen 

wird. Innovative 

Problemlösungen sind – insbesondere 

auf Bundes- und Landesebene – eher 

selten. Unter Führungskräften des 

öffentlichen Dienstes ist bislang 

kaum bekannt, dass es im 

Bereich der Privatwirtschaft 

eine Vielzahl von Unternehmen gibt, 

die beispielhafte Initiativen im Rahmen 

einer gleichstellungsorientierten 

Personalpolitik entwickelt haben und 

dafür mit dem Total E-Quality-Prädikat 

ausgezeichnet wurden. Die Darstellung 

von kreativen Einzelinitiativen könnte 

Führungskräften des öffentlichen Dienstes 

vielfältige Anregungen geben und sie zur 

Intensivierung ihrer Bemühungen 

motivieren. 

27

28 

4. Entwicklung von Konzepten 

einer gleichstellungsorientiertenFührungskräfteentwicklung 

Die Ergebnisse der Problemanalyse bilden 

die Basis für die Konzipierung von Maßnahmen 

einer gleichstellungsorientierten 

Führungskräfteentwicklung. Wesentliche 

Teilelemente sind die Fort- und Weiterbildung, 

die Beurteilung der Führungskräfte 

sowie die Karriere- und Verwendungsplanung 

einschließlich des Beförderungssystems. 

Ich möchte mich im folgenden 

auf die Fort- und Weiterbildung 

konzentrieren und kurz auf die Frage 

eingehen, wie diese strukturell und 

inhaltlich aussehen könnten, um Fortschritte 

in der Gleichstellung zu erreichen. 

In der gleichstellungsorientierten Fortund 

Weiterbildung kann das Thema 

Chancengleichheit zum einen Gegenstand 

speziell und eigens dafür konzipierter 

Fortbildungsveranstaltungen sein, zum 

andern kann es in alle im Rahmen der 

Führungskräfte-Fortbildung angesprochenen 

Themen und Handlungsfelder eingebaut 

werden. Die zuletzt genannte 

Variante bietet die Vorteile, dass mit ihr 

auch jene Führungskräfte erreicht werden 

könnten, die an einer speziellen Fortbildung 

zu Chancengleichheit kein Interesse 

haben, und dass mit ihr der Stellenwert 

von Gleichstellung als Querschnittsaufgabe 

(Gender Mainstreaming) jeweils 

konkret im Zusammenhang mit den auf 

dem Programm stehenden Themenfeldern 

verdeutlicht werden kann. 

Nichtsdestotrotz kann es u.U. auch sinnvoll 

sein, darüber hinaus Fortbildung 

speziell zum Thema Chancengleichheit 

anzubieten, z.B. um mit Interessierten 

grundlegende Aspekte umfassend und 

»am Stück« bearbeiten zu können. 

Die Themen der (integrierten) Fortbildungsmodule 

sollten sich an konkreten 

Handlungsfeldern orientieren. Von 

Gertraude Krell und mir wurden vier 

Module entwickelt und in einer Broschüre 

veröffentlicht: (Tondorf/Krell 1999: An den 

Führungskräften führt kein Weg vorbei!). 

Die näher beschrieben Module sind hier: 

g Gender Mainstreaming – integrierbar in 

Fortbildungen zum Thema »Qualitätsmanagement 

in der Behörde«, 

g Gleichstellung und Verwaltungsmoder- 

nisierung, integrierbar in bestehende 

Fortbildungen zu Verwaltungsreform; 

hier werden auch Aspekte der 

Wirtschaftlichkeit thematisiert 

g das MitarbeiterInnen/ Vorgesetzten- 

Gespräch unter dem Blickwinkel der 

Chancengerechtigkeit sowie 

g »Anmache« im Büro – ein tabuisiertes 

Problem – konstruktive Lösungsansätze 

für Führungskräfte. 

Dieser Themenkatalog ist keineswegs 

abschließend, es gibt weitere Themen, die 

für Fortbildungen zu konzeptionieren 

wären und wahrscheinlich zwischenzeitlich 

bereits entwickelt und erprobt 

sind. 

Die gleichstellungsorientierte Fort- und 

Weiterbildung von Führungskräften kann 

einen wichtigen Beitrag zur Förderung 

von Chancengleichheit leisten, insbesondere 

wenn sie keine von anderen Maßnahmen 

der Personalentwicklung 

abgekoppelte Sonderveranstaltung ist und 

ein enger Praxisbezug besteht. Die 

Wirksamkeit dieser Fortbildungen hängt 

auch davon ab, inwieweit es gelingt, 

g vor allem diejenigen zur Teilnahme zu 

bewegen, bei denen ein besonderer 

Handlungsbedarf besteht; 

g Maßnahmen der Personalentwicklung 

»off-the-job«, wie es die o.a. Seminare 

sind, durch solche der PE »on-the-job« 

zu ergänzen: Auch das beste Seminar 

kann nicht garantieren, dass das 

Gelernte auch tatsächlich in die Praxis 

umgesetzt wird. Dieses Transferproblem 

könnte durch anschließende arbeitsplatznahe 

Informations-, Diskussionsund 

Beratungsangebote besser gelöst 

werden; 

g bei den Zielvereinbarungen der 

Führungskräfte mit deren Vorgesetzten 

gleichstellungspolitische Ziele zu 

berücksichtigen; 

g gleichstellungsförderliches Handeln zu 

belohnen bzw. gleichstellungshinderliches 

Handeln zu sanktionieren. 

Zum Thema Fortbildung läßt sich 

abschließend festhalten, dass auch eine 

perfekt geplante und durchgeführte 

Fortbildung an die Grenzen stößt, wenn 

sie nicht Bestandteil eines insgesamt am

Grundsatz der Chancengleichheit orientierten 

(Personal-) Managements ist. 

5. Gleichstellung – illustriert an 

einem weiteren Handlungsfeld 

der Personalpolitik: 

die Personalbeurteilung 

Unter dem Blickwinkel der Chancengleichheit 

sind auch die herkömmlichen 

Personalbeurteilungen einer kritischen 

Überprüfung zu unterziehen. Verschiedene 

Untersuchungen geben nämlich Anlass zu 

dem begründeten Verdacht, dass die 

herkömmlichen Einstufungssysteme 

Frauen mittelbar diskriminieren (vgl. 

Bevan/Thompson 1994, Schreyögg 1998, 

Fried/Wetzel/Baitsch 2000, Krell 2000, 

Krell/Tondorf 2001). Ich will daher im folgenden 

der Frage nachgehen, wie eine 

Personalbeurteilung aussehen könnte, die 

dem Anspruch auf Gleichbehandlung 

gerecht wird. Angesprochen sind hierbei 

nicht nur die Führungskräfte als Beurteilende, 

sondern auch die Verwaltung, die 

die Beurteilungsverfahren konzipiert. 

(1) 

Zunächst ist es unabdingbar, sich 

genauere Kenntnisse über den Ist- 

Zustand, d.h. in diesem Falle über die 

Verteilung der Beurteilungsergebnisse auf 

Männer und Frauen zu verschaffen. 

Entsprechend aussagekräftige Statistiken, 

die auch noch differenzieren nach Vollzeitund 

Teilzeitbeschäftigten, nach Dienstalter 

und Hierarchiestufe, zeigen an, inwieweit 

in einer Verwaltung überhaupt Handlungsbedarf 

besteht. Solche Statistiken bilden 

die Grundlage für die Definition der 

gleichstellungspolitischen Ziele in diesem 

Handlungsfeld. Als anzustrebender Soll- 

Zustand ließe sich – optimalerweise im 

Rahmen einer Zielvereinbarung – 

zunächst festhalten: Das neue 

Beurteilungssystem soll 

g mit Blick auf alle Beschäftigten als 

Beurteilte weder unmittelbar noch 

mittelbar diskriminierend sein, 

g mit Blick auf Führungskräfte als 

Beurteilende zu deren 

Gleichstellungsmotivation beitragen. 

Anzumerken ist allerdings, dass im Falle 

des hier gewählten Beispiels die 

Operationalisierung des unter a) genannten 

Ziels ausgesprochen schwierig ist, da 

kein Letztkriterium existiert, dass zuverlässig 

Auskunft darüber gibt, welche 

Verteilung von Beurteilungsergebnissen 

nicht diskriminierend ist. 

(2) 

Die Bestandaufnahme gibt noch keine hinreichenden 

Antwort darauf, wodurch eine 

Ungleichbehandlung von Männern und 

Frauen bei der Beurteilung verursacht 

werden kann. Daher ist eine Problemanalyse 

erforderlich, die die angewendeten 

Verfahren, Kriterien und Praktiken der 

Personalbeurteilung einer kritischen Überprüfung 

unterzieht. Problemverursachend 

können u.a. sein: 

g Kriterien und Verfahren der Beurteilung: 

Unter ExpertInnen herrscht hier 

Einigkeit darüber, dass Einstufungsverfahren 

mit überwiegend eigenschaftsbezogenen 

Kriterien (z.B. 

Durchsetzungsfähigkeit, Belastbarkeit) 

Einfallstore für Beurteilungsverzerrungen 

durch Geschlechts(rollen)stereotype 

bieten. 

g Beschreibungshilfen: 

Führungskräften werden oft Beschreibungshilfen 

an die Hand gegeben, die 

die Einstufungsentscheidungen erleichtern 

sollen. Eine in der Stadt München 

durchgeführte Untersuchung hat 

gezeigt, dass die dort verwendeten 

Beschreibungen sehr diskriminierungsanfällig 

waren. Als »hervorragend« war 

dort eine Person einzustufen, der »kein 

Arbeitspensum zu groß ist« und die 

»mehr leistet als jeder andere.« Und 

weiter:»Seine Freizeit verwendet er zu 

einem erheblichen Teil für die 

Weiterbildung.« 

g Unbewusste Beurteilungsverzerrungen 

und -fehler: 

Auch eine ganze Reihe von wahrnehmungsbedingten 

Beurteilungsfehlern 

korrespondiert mit der Geschlechterordnung 

bzw. mit Geschlechts(rollen)stereotypen. 

Zu nennen wären hier verschiedene 

Effekte: 

g Hierarchieeffekt: In der Hierarchie höher 

stehende Personen werden allein deshalb, 

d.h. unabhängig von der tatsächlich 

erbrachten Leistung, besser beurteilt. 

Bei der derzeitigen geschlechtsspezifischen 

Verteilung von Führungspositionen 

führt dies zu einer Benachteiligung 

von Frauen. 

29

30 

g Klebereffekt: Personen, die lange nicht 

befördert worden sind, werden tendenziell 

schlechter beurteilt; dies verstärkt 

bzw. legitimiert die Aufstiegsdiskriminierung 

von Frauen. 

g Ähnlichkeitseffekt: Beurteilte, die den 

Beurteilenden hinsichtlich bestimmter 

Merkmale ähnlich sind, werden tendenziell 

besser beurteilt. Wenn die beurteilenden 

Führungskräfte mehrheitlich 

männlich sind, wirkt sich auch dieser 

Effekt systematisch zum Nachteil von 

Frauen aus. Interessegeleitete 

Beurteilungen zuungunsten von Frauen: 

Diese können z.B. zustande kommen, 

wenn männliche Führungskräfte 

Vorzugsregelungen bzw. Quoten zugunsten 

von Frauen als ungerecht empfinden 

und deshalb durch schlechtere 

Beurteilungen von Frauen bzw. bessere 

Beurteilungen von Männern gegensteuern 

wollen. 

(3) 

Nach einer eingehenden Analyse der 

Probleme kann mit der Entwicklung von 

Konzepten einer geschlechtergerechten 

Personalbeurteilung begonnen werden. 

Die Kernfrage ist hierbei: Welche Maßnahmen 

sind zu planen und zu entscheiden, 

die geeignet sind, die gesetzten Ziele 

zu erreichen? Hier kommen zum einen 

neue Verfahren und Kriterien in Betracht, 

die diskriminierungsfreier sind: So in 

jedem Falle Verfahren, die die Einstufung 

nicht von der Wahrnehmung und Urteilsbildung 

einer einzigen Führungskraft 

abhängig machen, sondern mehrere 

Personen beteiligen, oder zielorientierte 

Verfahren, die das Beurteilungsergebnis 

von der Erreichung zuvor vereinbarter 

objektivierter Ziele abhängig machen. In 

Bezug auf die Kriterien wird darüber 

empfohlen, eigenschaftsbezogene 

Kriterien durch aufgaben- und ergebnisbezogene 

Kriterien zu ersetzen. 

Eine weitere geeignete Maßnahme wäre 

die Integration des Kriteriums »gleichstellungsförderliches 

bzw. – hinderliches 

Verhalten« in die Systeme der Beurteilung 

von Führungskräften. Damit würde auch 

der Aufstieg und das Einkommen – bei 

Führungsfunktionen auf Zeit auch der 

Verbleib von Führungskräften auf der 

Stelle – von seinem/ihrem Gleichstel- 

lungsverhalten abhängig. 

In jedem Falle wird eine Sensibilisierung 

der Führungskräfte durch eine entsprechende 

Schulung notwendig sein. 

Nach dem Prinzip des Gender 

Mainstreaming wären die Konzepte 

bereits im Planungsstadium auf ihre 

voraussichtlichen Auswirkungen auf die 

Gleichstellung der Geschlechter zu überprüfen. 

D.h. durch einen Vorab-Check 

wäre schon in dieser Phase – und nicht 

erst nach der Entscheidung – darzulegen, 

inwieweit durch die geplanten 

Maßnahmen eine diskriminierungsfreiere 

Beurteilung möglich wird. 

(4) 

Schließlich wird es nach der Einführung 

eines neuen Beurteilungsverfahrens und 

nach 

g Durchführung der Schulungen eine 

Erfolgskontrolle und Bewertung des 

Erreichten geben müssen. 

Das heißt: erneute Analyse des Ist- 

Zustandes und Vergleich mit dem 

definierten Soll-Zustand. Wurden die 

Ziele nicht erreicht, sollte die Ursachen 

analysiert und entsprechende 

Maßnahmen eingeleitet werden. Die 

gesamte schrittweise Vorgehensweise 

kann somit auch als Regelkreis und 

damit als eine Art Gleichstellungscontrolling 

betrachtet werden. 

Mit diesem Beispiel wurde ein Handlungsfeld 

zur Illustration ausgewählt, bei dem 

es darum ging, mittelbare Diskriminierung 

von Frauen zu beseitigen. Der Ansatz des 

Gender Mainstreaming – dies sollte 

abschließend hervorgehoben werden – 

zielt nicht nur auf die Beseitigung solcher 

Diskriminierungen, er geht darüber 

hinaus. Der Auftrag lautet auch: 

Gleichstellung von Frauen und 

Männern fördern, d.h. über 

notwendige und rechtlich 

festgelegte Mindeststandards 

hinauszugehen. Gefragt sind demnach 

auch innovative Lösungen, um den verschiedenen 

Lebenssituationen, 

Möglichkeiten und Interessen von Frauen 

und Männern gerecht zu werden. Dies ist 

noch ein weites Handlungsfeld, das – 

gemessen an dem, was möglich wäre – 

durch Praxis und Wissenschaft insgesamt 

noch wenig beackert ist.

Mentoring – Praxisbeispiel aus der 

Landesbank Schleswig-Holstein 

Christiane Möller 

Landesbank 


Ein altes Prinzip ist wieder aktuell: 

Mentoring 

Mentoring bedeutet, dass eine erfahrene 

Person einer noch unerfahrenen über 

einen gewissen Zeitraum zur Seite steht. 

Wie sehr der oder die Mentee davon 

profitieren kann, hatte schon Odysseus 

erkannt. Viel auf Reisen konnte er sich der 

Erziehung seines Sohnes Telemachos 

nicht ausreichend widmen. Er vertraute 

auf seinen Freund Mentor und bat ihn, 

sich um Telemachos zu kümmern. Mentor 

sagte zu und war Vater, Berater, Förderer 

oder neu-deutsch Coach, in einer Person. 

Rollen im Mentoring: 

Anforderung an die Mentorin/den Mentor 

g Führungspersönlichkeit sein 

g Interessante Kontakte knüpfen 

g Zeitlich angemessene Verfügbarkeit 

g Vertraulichkeit sicherstellen 

g Empathie mitbringen 

g Vertrauen herstellen 

g Offenheit mitbringen 

g Lernbereitschaft mitbringen 

g Zwei Hierarchiestufen über der Mentee 

Anforderung an die Mentee 

g mindestens zwei Jahre in der Bank sein 

g die berufliche Weiterentwicklung wollen 

g zur Kritik fähig sein 

g das Potenzial für eine Fach- oder 

Führungsposition mitbringen 

Die Mentorin/der Mentor ist 

Berater hilft der Mentee Strategien zu entwickeln 

um Arbeitsziele zu entwickeln 

Motivator ermutigt die Mentee, an vielversprechenden 

Projekten teilzunehmen 

Partner bezieht die Mentee in die 

Entwicklung eigener Ideen mit ein 

Coach hilft der Mentee, eigene 

Kompetenzen und Fähigkeiten zu 

erkennen und weiterzuentwickeln 

Moderator unterstützt die Mentee bei 

Zielsetzung und Karriereplanung 

Kritiker gibt der Mentee kritisch – 

konstruktives Feedback 

Der direkte Vorgesetzte profitiert 

ebenfalls vom Mentoring 

g durch eine erhöhte Arbeitsmotivation 

der Mentee 

g durch Qualifizierung der Mentee 

g durch mehr Verständnis für Vorgesetzte 

Ziele im Mentoring 

g Anteile von Frauen in Fach- und 

Führungspositionen erhöhen 

g Potenziale erkennen, ausbauen und 

weiterentwickeln 

g Qualifizierte Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter an das Unternehmen binden 

und halten 

Welche Ziele verfolgt 

die LB Kiel: 

Ziel ist es den Kontakt zwischen Männern 

und Frauen im Arbeitsalltag zu stärken. 

Das erfolgt zunächst einmal automatisch 

dadurch, dass überwiegend männliche 

Führungskräfte praktisch qua Funktion als 

Mentoren zur Verfügung stehen und somit 

in den Dialog mit weiblichen Nachwuchskräften 

treten. 

Es stärkt auch unsere Vereinbarung in der 

Bank, dass an dem Thema Chancengleichheit 

Männer und Frauen gemeinsam 

31

Haben Frauen: 

Warum ist das 

für die Bank 

wichtig: 

32 

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arbeiten müssen, um hier Fortschritte zu 

erreichen. Dass die erste Führungsebene 

sich in einem solchen Projekt engagiert, 

ist außerdem eine wichtiges Signal für 

andere Führungskräfte in der Bank sich 

für das Thema Chancengleichheit zu 

engagieren, ohne dass sie einen 

Statusverlust befürchten müssen. 

Durch Mentoring sollen Kompetenzen 

von Frauen sichtbar gemacht werden. 

Häufig wird ja die Frage gestellt, ob 

Frauen überhaupt besonders gefördert 

werden sollen. Frauen wollen ja nicht 

gefördert werden, weil sie Frauen sind, 

sondern weil sie gut sind. Und die 

Botschaft lautet ja nicht: »Euch fehlt noch 

was, ihr müsst jetzt gefördert werden, 

sondern ihr seid gut und andere sollen 

das sehen!« 

In dem Projekt sollen sich Mentoren und 

Mentees auch mit den Fragen auseinandersetzen: 

Einen anderen Anspruch als Männer an 

ihre eigene Kompetenz? 

Ein anderes Verständnis von Führung? 

Stellen sie Inhalte und Aufgaben eher in 

den Vordergrund als Hierarchie und 

Status? 

Beziehen Frauen das Thema »Vereinbarkeit 

von Familie und Beruf« in ihre 

Karriereplanung stärker ein als Männer? 

Weiteres wichtiges Ziel im Mentoring ist 

natürlich den Frauenanteil in Fach- und 

Führungspositionen zu erhöhen. 

Zur Zeit haben wir im außertariflich 

bezahlten Bereich einen Frauenanteil von 

12% den wir bis Ende 2003 auf 23% 

steigern möchten. Das ist sehr ehrgeizig, 

denn das bedeutet fast eine Verdoppelung. 

Märkte und Kunden verändern sich in den 

letzten Jahren rasant. 

Neue Produkte und Dienstleistungen werden 

immer komplexer. 

Globalisierung der Wirtschaft führt dazu, 

dass Menschen aus unterschiedlichen 

Regionen und Kulturen miteinander 

arbeiten und kooperieren müssen. Wir 

merken dies sehr stark bei uns durch 

mehr Geschäfte im internationalen 

Bereich. 

Diese Merkmale haben einen gemeinsamen 

Nenner: Sie führen zu Vielfalt, zu 

Heterogenität. Wir glauben, dass eine 

ausgewogene Zusammensetzung der 

Belegschaft besser in der Lage ist, sich auf 

unterschiedliche Bedürfnisse der Kunden 

und Kundinnen einzustellen. 

Unterschiedliche Sichtweisen führen zu 

mehr Kreativität und Produktivität. 

Die Fähigkeit solche Komplexität und 

Vielfalt flexibel managen zu können, wird 

mehr und mehr zum entscheidenden 

Faktor im Wettbewerb. 

Zur praktischen Umsetzung 

unseres Mentoring- 

Programms: 

Die Idee zu diesem Pilotprojekt ist eine 

Maßnahme aus dem Aktionskatalog 

unseres Frauenförderplans. Gestartet sind 

wir im April 2001, nach einer ca. 

sechsmonatigen Vorbereitungsphase. 

Nachdem das Mentoring-Programm vom 

Vorstand genehmigt war, hatten wir uns 

zunächst auf die Suche nach externer 

Beratung begeben. Da kam uns das »Start 

up« der Unternehmensberaterinnen Petra 

Brackert und Gabriele Hoffmeister- 

Schönfelder »kontor5« aus Hamburg wie 

gerufen, die sich auf den Schwerpunkt 

»Chancengleichheit« spezialisiert haben. 

Mentoring-Programme haben sie bereits 

bei zahlreichen Unternehmen erfolgreich 

durchgeführt (z.B. bei der Commerzbank, 

der Deutschen Bank, bei der Lufthansa, 

der deutschen BP, der Telekom oder bei 

DaimlerChrysler). 

So bestärkt, haben wir zunächst eine 

Projektgruppe gegründet, die wir so 

zusammengestellt haben, dass deren 

Mitglieder einen repräsentativen Kreis von 

Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der LB 

Kiel abbilden und gleichzeitig gute 

Promotoren und Multiplikatoren für dieses 

Projekt sind. Obwohl es eine Maßnahme 

aus dem Frauenförderplan ist, hat die 

Projektgruppe entschieden, dass auch 

Männer durch diese neue Personalentwicklungsmaßnahme 

gefördert werden 

sollen. Dieser Entscheidung liegt der 

Ansatz zu Grunde, dass Chancengleichheit 

in der LB Kiel nur erreicht werden kann, 

wenn Männer und Frauen gemeinsam 

daran arbeiten. Wir haben daher die 

Anzahl der Teilnehmerinnen im umgekehrten 

Verhältnis der zur Zeit von 

Männern besetzten Fach- und Führungspositionen 

besetzt. Das Ergebnis war 

danach: 8 Frauen und 4 Männer. 

Wir erhoffen uns von dieser »gemischten

Gruppe«, praktisch als Langzeitmaßnahme, 

eine erhöhte Sensibilität in späterer 

Führungsverantwortung für möglicherweise 

geschlechtsspezifische 

Unterschiede in der Karriereplanung. 

Die Projektgruppe hatte auch die Aufgabe 

gut geeignete Mentoren und Mentorinnen 

der LB Kiel zu benennen. Dabei fiel uns 

die Wahl wirklich schwer, denn die Bank 

hat viele gut geeignete Führungskräfte, 

die für diese Aufgabe in Frage kommen. 

Schließlich hatten wir 25 Männer und 

Frauen ausgewählt, von denen wir uns 

nochmals für zwölf Personen für das 

Pilotprojekt entscheiden mussten. Alle 

angesprochenen Führungskräfte inklusive 

unser Vorstandsvorsitzender Herr Dr. 

Dietrich Rümker und stellvertretender 

Vorstandsvorsitzender Herr Hans Berger 

haben spontan »Ja« gesagt. Wir haben 

uns für das Pilotprojekt auf einen 

Zeitraum von zwölf Monaten geeinigt. 

Außerdem haben wir uns zunächst für ein 

internes Mentoring entschieden und nicht 

für ein Cross-Mentoring in Zusammenarbeit 

mit anderen Unternehmen. 

Die zwölf Mentees (w/m) wurden nach 

überdurchschnittlichen Ergebnissen 

unseres Karriereentwicklungsseminars der 

letzten zwei Jahre ausgewählt. 

Anschließend ging es darum die zwölf 

»Tandems« in möglichst idealer Kombination 

ihrer Persönlichkeitsprofile so 

zusammenzubringen, dass sie in dem 

einen Jahr bestmöglichst voneinander 

profitieren können. Grundlage für diese 

Entscheidungen waren Einzelgespräche 

und Fragebögen, die die Mentoren und 

Mentees zuvor ausgefüllt und an kontor5 

geschickt hatten. 

In den Einzelgesprächen haben wir das 

Programm erklärt. Wir haben ihnen 

gesagt, dass sie in der Bank durch dieses 

Programm sehr sichtbar werden und sie 

mit Neid rechnen müssen. Inhaltlich 

müssten sie sich sehr stark mit ihren 

Karrierezielen auseinandersetzen. Wir 

haben auch deutlich gemacht, dass es 

sich nicht um »Pöstchenschieberei« 

handelt und es keine »small-talk- 

Veranstaltung« darstellt. 

Die Zusammenstellung der »Paare« war 

bis zur Auftaktveranstaltung ein gut 

gehütetes Geheimnis und damit stieg die 

Spannung (für einige wohl nahezu 

unerträglich...) für ein echtes »Blind Date«. 

Der »große Tag« begann dann zunächst 

am Nachmittag mit einem jeweils 

getrennten Workshop für die Mentees und 

die Mentoren gemeinsam mit der Projektgruppe. 

Inhaltlich haben wir nochmals die 

Rollen der Mentoren und der Mentees 

verdeutlicht und die Erwartungshaltung 

der einzelnen ProjektteilnehmerInnen 

erfragt. Dabei war die Stimmung bei den 

Mentees von Aufgeregtheit und Spannung 

geprägt sowie von Freude für dieses 

Projekt ausgewählt worden zu sein. Den 

Mentoren und Mentorinnen ging es natürlich 

ähnlich, hinzu kam aber übereinstimmend 

die Freude auf die neue Aufgabe. 

Dann war es endlich soweit: Mentoren 

und Mentorinnen und die Mentees sollten 

sich endlich kennen lernen. »Rote Rose 

traf aber nicht rote Rose«, sondern es 

wurden Briefe an Mentoren und Mentees 

verteilt, in denen die jeweiligen Namen 

bekannt gegeben wurden sowie eine 

kurze Skizze über die jeweils individuelle 

Erwartungshaltung für das eine Jahr der 

Begleitung. 

Die erste Begegnung fand dann bei fröhlicher 

Stimmung in unserem festlich hergerichteten 

Betriebsrestaurant bei einem 

Begrüßungsgetränk statt. 

Nach der Begrüßungsansprache durch 

unseren Vorstandsvorsitzenden Herrn Dr. 

Rümker erwartete uns ein tolles Büffet. 

Während des Essens gab es für die 

»Tandems« erste Gelegenheit sich kennenzulernen. 

Einige nutzten den Abend 

bereits für die schriftliche »Vereinbarung 

über eine Mentoring-Partnerschaft«, in der 

konkrete Zielvereinbarungen (konkrete 

Karriereziele und persönliche Entwicklungsschritte) 

getroffen werden müssen. 

Ebenso wurden die ersten Termine für 

Gespräche vereinbart. 

Für ein Jahr erhalten die Mentees nun 

Impulse und Ratschläge für ihre Karriereentwicklung. 

Kontor5 begleitet das Projekt 

und steht als neutraler Ansprechpartner 

zur Verfügung. Erste Erfahrungen klingen 

sehr positiv. Mentoring hat allen geholfen, 

Situationen im Arbeitsalltag besser zu 

meistern und sich über eigene Ziele klar 

zu werden. Mentoring bietet Informationen, 

die viele Mentoren und Mentees 

sonst nicht bekommen würden. Wir sind 

gespannt auf den weiteren Verlauf 

unseres Pilotprojektes. 

Nach Abschluss werden die Erfahrungen 

ausgetauscht und ausgewertet. Das 

Mentoring-Projekt wird mit einer 

Abschlussveranstaltung beendet. 

33

Anhang 

Arbeitsbewertung und Lohngleichheit 

von Frau und Mann 

ABAKABA, ein geschlechtsunabhängiges 

Arbeitsbewertungsinstrument 

34 

Zusammenfassung 

Die Festlegung eines Lohnsystems mit 

einem Arbeitsbewertungssystem in einem 

Betrieb gewährt noch lange nicht, dass 

Frauen lohnmäßig nicht diskriminiert werden. 

Im folgenden wird aufgezeigt, wie 

traditionelle Arbeitsbewertungsverfahren 

in der Praxis eingesetzt werden und 

warum sie sich nachteilig auf Löhne von 

typischen Frauentätigkeiten auswirken 

können. Mit ABAKABA (Analytische 

Bewertung der Arbeit nach Katz und 

Baitsch) wird ein differenziertes Arbeitsbewertungssystem 

vorgestellt, das 

gerade auch typische Frauen- und 

Männertätigkeiten geschlechtsneutral 

beurteilt. Es ermöglicht Betrieben, 

Verwaltungen und Organisationen, ein 

diskriminierungsfreies Lohnsystem 

aufzubauen. 

Einleitung 

Der in der schweizerischen Bundesverfassung 

seit 1981 verankerte Anspruch 

von Frauen und Männern auf gleichen 

Lohn für gleichwertige Arbeit ist noch

lange nicht verwirklicht. Am 1. Juli 1996 

trat in der Schweiz das Bundesgesetz über 

die Gleichstellung von Frau und Mann in 

Kraft. Dieses stellt für ArbeitgeberInnen 

und ArbeitnehmerInnen eine neue 

Herausforderung dar. Denn mit diesem 

Gesetz werden den Arbeitnehmerinnen 

bessere Mittel in die Hand gegeben, ihren 

Anspruch auf gleichen Lohn für gleichwertige 

Arbeit durchzusetzen. 

Im Erwerbsleben verdienen Frauen für 

vergleichbare Arbeit wesentlich weniger 

als ihre männlichen Kollegen (vgl. Reis 

1988, Ulich et al.1988, Zingg Schrupkowski 

1994). Typische Frauenarbeitsplätze 

werden geringer bewertet und 

Qualifikationen, die für viele Frauentätigkeiten 

erforderlich sind –, z.B. Einfühlungsvermögen 

und Organisationsfähigkeit 

–, werden in der Arbeitswelt und 

Berufspraxis zu wenig wahrgenommen 

und lohnmässig nicht erfasst (vgl. Baitsch 

et al. 1988, Semmer 1991). 

Trotz der Bedeutung der Lohndiskriminierungen 

bei gleichwertiger Arbeit fehlten 

lange wissenschaftliche begründete 

Kriterien für die Beurteilung der Gleichwertigkeit 

von Arbeitstätigkeiten. 

Arbeitsbewertungsverfahren waren für 

Gerichte, aber auch für viele Arbeitgeber- 

Innen und ArbeitnehmerInnen oft das 

einzige Instrument, zwei Tätigkeiten 

miteinander zu vergleichen. 

Sowohl eine Untersuchung im Auftrag der 

Arbeitsgruppe »Lohngleichheit von Frau 

und Mann« des Eidgenössischen Justizund 

Polizeidepartements als auch ein 

Gutachten des Eidgenössischen Büros für 

die Gleichstellung von Frau und Mann 

haben gezeigt, dass die damals bekannten 

Arbeitsbewertungsverfahren (z.B. Hay- 

Verfahren, Funktionsbewertung des 

Betriebswirtschaftlichen Institutes der ETH 

Zürich) wichtige Merkmale von typischen 

Frauentätigkeiten stark vernachlässigen, 

Anforderungen an Tätigkeiten, die vorwiegend 

von Männern ausgeführt werden, 

jedoch überbewerten. Die erwähnten 

Studien wiesen aber auch darauf hin, dass 

diese Mängel der Instrumente bei ihrer 

Anwendung noch verstärkt, einerseits weil 

manche Arbeitsbewertungsverfahren sehr 

komplex sind, anderseits weil die AnwenderInnen 

die speziellen Diskriminierungsquellen 

der Arbeitsbewertung nicht 

kennen. 

Arbeitsbewertung in der Praxis 

Es gibt in der Praxis viele Verfahren und 

Systeme der Arbeitsbewertung. Mit 

diesen werden die verschiedenen 

Arbeitstätigkeiten in einem Betrieb unabhängig 

von den Personen bewertet und 

miteinander verglichen. 

Arbeitsbewertungsverfahren sind in der 

Schweiz vor allem in öffentlichen Verwaltungen 

und in mittleren und größeren 

Unternehmen bedeutsam, da die 

Durchführung mit erheblichem Aufwand 

verbunden ist. In kleinen Betrieben werden 

die Löhne oft anhand von wenigen 

Kriterien und/oder Vergleich zwischen verschiedenen 

Arbeitsplätzen festgelegt. Die 

Aufgabe dieser Bewertungssysteme liegt 

u.a. darin, den Schwierigkeitsgrad einer 

Arbeit anhand von im voraus zu bestimmenden 

Merkmalen (wie Anforderungen 

und Belastungen) zu ermitteln und diesem 

einen Zahlenwert zuzuordnen (vgl. Ridder 

1982) . 

Die Durchführung der verschiedenen 

Arbeitsbewertungsverfahren erfolgt in der 

Regel in den folgenden Schritten (vgl. 

Kappel 1993, Semmer et al. S. 23 ff., S. 

29ff., Katz & Baitsch 1996, S. 16): 

g Bestimmung der Kriterien, bzw. 

Merkmale, anhand der die Tätigkeiten 

bewertet werden sollen; 

g Gewichtung der Kriterien, bzw. 

Merkmale; 

g Beschreibung der Arbeitsaufgaben der 

zu bewertenden Tätigkeit; 

g Bewertung der Arbeitsaufgaben aufgrund 

des im voraus festgelegten 

Kriterien-, bzw. Merkmalskatalogs; 

g Berechnung des Gesamtarbeitswertes 

durch Zusammenzählen der gewichteten 

Merkmalspunkte. 

Aufgrund von Verfahren der Arbeitsbewertung 

werden die Grundlöhne festgelegt, 

d.h. es werden nur die tätigkeitsbezogenen 

Kriterien berücksichtigt. 

Personenbezogene Kriterien wie beispielsweise 

die Leistung, das Alter und die 

Betriebzugehörigkeit einer Person werden 

bei der Arbeitsbewertung nicht berücksichtigt 

und sind nicht Teil des Grundlohns. 

35

36 

Arbeitsbewertung auf dem 

Prüfstand 

Vorbemerkung 

Wie eingangs erwähnt sind die meisten 

Arbeitsbewertungsverfahren mit Mängeln 

behaftet und wirken sich nicht selten 

diskriminierend auf Löhne von typischen 

Frauenarbeitsplätzen aus. Dies nicht 

zuletzt, weil Kriterien und Merkmale 

analytischer Arbeitsbewertungssysteme 

oft auf dem »Genfer Schema« beruhen. 

Dieses Schema unterscheidet zwischen 

geistigen und körperlichen Anforderungen, 

Verantwortung und Arbeitsbedingungen. 

Bei den Kriterien wird zwischen 

Können und Belastungen unterschieden, 

wobei zu beachten ist, dass Verantwortung 

und Arbeitsbedingungen nur unter 

dem Aspekt der Belastung betrachtet wird 

(vgl. Maier 1988, S.52, REFA, 1989, S.44, 

Semmer et al. 1991, S. 27). 

Entsprechend dem Zeitpunkt der 

Entstehung des Genfer Schemas findet 

man/frau neben den geistigen 

Anforderungen sehr stark auf körperliche 

Tätigkeiten ausgerichtete Merkmale. 

Psycho-soziale Dimensionen wie sie vor 

allem in der heutigen Arbeitswelt und für 

Führungsfunktionen und soziale Berufe 

sehr wichtig sind, kommen nicht im 

Genfer-Schema vor. 

Problematik der Merkmalsauswahl 

In den traditionellen Arbeitsbewertungsverfahren 

ist die Merkmalsauswahl sehr 

stark von Wertvorstellungen beeinflusst. 

Bei vielen Merkmalskatalogen besteht die 

Tendenz, dass sie mit einer großen Anzahl 

von Merkmalen den Anschein geben, sehr 

genau sein zu wollen (vgl. Katz & Baitsch 

1996, S. 20). Um mit einer Arbeitsbewertung 

eine Geschlechterdiskriminierung zu 

verhindern, muss der Merkmalsauswahl 

besondere Beachtung geschenkt werden. 

Aus Untersuchungen ist bekannt, dass 

gerade Merkmale, die bestimmte 

Positionen bevorzugen, die überdurchschnittlich 

von Männern besetzt sind, in 

den Arbeitsbewertungsinstrumenten 

meistens vertreten sind. 

Bewertungsmerkmale wie Anforderungen 

an Ausbildung, Führungsverantwortung, 

Durchsetzungsvermögen, aber auch 

Anforderungen an Muskelkraft meistens 

vorkommen. Daneben fehlen darin aber 

oft Merkmale, die gerade für typische 

Frauenberufe (z.B. Einfühlungsvermögen, 

Handfertigkeit, Bewegungspräzision) von 

großer Bedeutung sind (vgl. Baitsch et al. 

1988, S.22, Semmer et al. S.53 f., Katz & 

Baitsch 1996, S. 21). Dabei ist zu 

bedenken, was nicht auf einer Merkmalsliste 

vorhanden ist, kann auch nicht 

bewertet werden und ist deshalb nicht 

lohnwirksam. 

Problematik der Merkmalsüberlappung 

Eine Ursache, warum sich Verfahren der 

Arbeitsbewertung diskriminierend 

auswirken können, ist die starke Überlappung 

oder Überschneidung von 

Merkmalen. Diese Gefahr besteht vor 

allem bei Katalogen mit einer großen 

Anzahl von Kriterien. Dahinter steckt die 

folgende Problematik. Eine Liste enthält 

verschiedene Merkmale, die miteinander 

verwandt sind. Dies führt dazu, dass dann 

ein und derselbe Sachverhalt mehrfach 

bewertet wird. 

So stellen zum Beispiel Kriterien 

»Management, Führung«, »Denkleistung« 

und »Verantwortung« sich sehr überschneidende 

Aspekte dar. Sie messen 

sozusagen die intellektuellem Anforderungen 

einer Arbeitstätigkeit. In aller Regel ist 

eine hohe Einstufung in einem Merkmal 

zugleich mit einer hohen Einstufung im 

zweiten und dritten Merkmal verbunden 

(vgl. Baitsch et al. S. 23 f). 

Problematik der Merkmalsgewichtung 

Unter Gewichtung wird der mögliche 

prozentuale Anteil eines Merkmals an der 

Gesamtpunktzahl einer bewerteten 

Tätigkeit verstanden. Wissenschaftlich 

lässt sich die Gewichtung nicht begründen. 

Sie wird beeinflusst von traditionellen 

Einstellungen, gesellschaftlichen 

Normen und subjektiven Wertungen (vgl. 

Jochmann-Döll 1990, S. 58). Baitsch et al 

(1988) weisen in ihrer Untersuchung von 

verschiedenen Arbeitsbewertungsverfahren 

auf die folgenden Tendenzen 

bei der Gewichtung hin: Stark gewichtet 

werden die Anforderungen an 

Ausbildung, an Wissen, an geistige 

Fähigkeiten und deren Belastungen 

daraus. Gering gewichtet werden 

Anforderungen an emotionale Fähigkeiten 

sowie an körperliche Fähigkeiten und 

Fertigkeiten (vgl. Baitsch 1996). 

Problematik des Bewertungsprozesses 

Es ist üblich, dass die Bewertung von 

Arbeitstätigkeiten in Gruppen, sogenannten 

Bewertungskommissionen, vorge-

nommen wird. Bei der Durchführung der 

Bewertung ist es deshalb eminent wichtig, 

dass die verschiedenen Interessengruppen 

(Frauen und Männer, Arbeitnehmer- 

Innen und ArbeitgeberInnen) vertreten 

sind. 

Viele Fehlerquellen ergeben sich aber 

dennoch bei der Durchführung der 

Arbeitsbewertung in einer Gruppe. Hier 

soll nur auf einige dieser größten 

Schwierigkeiten bei der Beurteilung in 

Gruppen hingewiesen werden. 

Der Halo-Effekt (vgl. Semmer et al. 1991, 

S. 43f, Jochmann-Döll 1990, S. 65) kommt 

dadurch zustande, dass die einzelnen 

Merkmale nicht unabhängig voneinander 

beurteilt werden, sondern jeweils von 

einem Gesamteindruck der Tätigkeit 

beeinflusst werden. 

Allgemeine Antworttendenzen (vgl. 

Semmer et al, S. 44) ergeben sich, weil 

viele Personen dazu neigen, Extremeinstufungen 

zu vermeiden und eine Tendenz 

zur Mitte haben oder wieder zu Ja- oder 

Nein- Antworten tendieren. 

In den meisten Gruppen entsteht über 

kurz oder lang ein Machtgefüge, das dazu 

führt, dass die Meinungen gewisser 

Gruppenmitglieder von anderen übernommen 

wird (vgl. Semmer et al. S. 44f). 

Es ist deshalb unverzichtbar, dass in einer 

Schulung die verschiedenen Mitglieder 

einer Bewertungsgruppe auf die verschiedenen 

Beurteilungsfehler und 

Diskriminierungsquellen von Arbeitsbewertungsinstrumenten 

aufmerksam 

gemacht werden. 

ABAKABA – 

ein geschlechtsunabhängiges 

Arbeitsbewertungsinstrument 

Es hat sich also gezeigt, dass Arbeitsbewertungsverfahren 

nicht per se ein pro- 

bates Mittel sind, zwei verschiedene 

Tätigkeiten ohne Diskriminierung von 

typischen Frauenarbeitsplätzen zu vergleichen. 

Diese Tatsache führte das 

Eidgenössische Büro für die Gleichstellung 

von Frau und Mann dazu, Prof. 

Dr. Christof Baitsch und Dr. Christian Katz, 

zwei ausgewiesene Wissenschafter, ein 

geschlechtsunabhängiges Arbeitsbewertungsinstrumente 

entwickeln zu lassen. 

Mit ABAKABA (Analytische Bewertung 

von Arbeitstätigkeiten nach Katz und 

Baitsch) haben sie ein Arbeitsbewertungsinstrumente 

geschaffen, das 

Merkmale von typischen Männer- und 

Frauentätigkeiten gleich stark enthält und 

gewichtet. 

Für die Entwicklung des Instrumentes 

waren die drei folgenden Punkte wichtig. 

g Zum ersten wurden die in der Arbeitswissenschaften 

zur Verfügung stehenden 

wissenschaftlich sorgfältig und ausgiebig 

geprüften Arbeitsanalyseverfahren 

(z.B. PAQ, RHIA/VERA) 

beigezogen. 

g Zum zweiten wurden bestehende 

Merkmalskataloge auf ihre Überschneidungen 

und generelle Tauglichkeit 

überprüft. 

g Und zum dritten sollten die in anderen 

Ländern mit längerer Gleichstellungspraxis 

als die Schweiz angewandten 

Erkenntnisse in diskrimierungsfreien 

Bewertungsmethoden berücksichtigt 

werden. 

Merkmalsbereiche von ABAKABA 

Das Konzept von ABAKABA, entwickelt im 

Jahre 1995, unterscheidet zwischen den 

folgenden vier Merkmalsbereichen: 

g Intellektueller Bereich 

g Psycho-sozialer Bereich 

g Physischer Bereich 

g Verantwortung 

37

38 

Die Auswahl der ersten drei Bereiche orientiert 

sich an arbeitswissenschaftlich 

begründeten Kriterien. Die in der Arbeitswissenschaft 

bewährten Methoden zeigen 

ein wiederkehrendes Muster der drei 

Merkmalsdimensionen. Verantwortung 

wird als separater Bereich aufgeführt, weil 

sie je nach Tätigkeit intellektuelle, psychosoziale 

oder physische Qualität hat. 

Blickwinkel bei ABAKABA 

Die vier Merkmalsbereiche werden unter 

den folgenden Blickwinkeln bewertet (vgl. 

Katz & Baitsch 1996, S. 37f): 

g Anforderungen 

g Beeinträchtigung 

g Zeitanteil 

Die Anforderungen werden auf das für 

eine einwandfreie Ausübung der Tätigkeit 

notwendige Maß beurteilt. Daneben gibt 

es in jedem Bereich Merkmale, die spezifische 

Beeinträchtigung erfassen, die sich 

auf Gesundheit oder Wohlbefinden der 

Arbeitstätigen negativ auswirken können. 

Unter dem Blickwinkel Zeitanteil wird 

sodann für die meisten Merkmale beurteilt, 

wie oft die betreffende Anforderungen 

im Arbeitsalltag eingesetzt werden 

muss. 

Gewichtung der Bereiche 

Wie in Kapitel 3.4 vermerkt, ist eine 

Gewichtung der einzelnen Merkmale eines 

Arbeitsbewertungsintrumentes nicht wissenschaftlich 

begründbar. Die Gewichtung 

der einzelnen Bereiche von ABAKABA 

sollte deshalb klar als lohnpolitischen 

Entscheid von den AnwenderInnen deklariert 

und offen gelegt werden (vgl. Katz & 

Baitsch 1996, S. 43). 

Um eine geschlechtsdiskriminierende 

Wirkung von ABAKABA zu vermeiden, 

schlagen die Autoren Katz & Baitsch unter 

Berücksichtigung des aktuellen Wissensstandes 

die folgenden Bandbreiten für die 

Gewichtung (%-Anteile am Gesamtwert) 

der Bereiche vor: 

Intellektueller Bereich 25 - 50 % 

Der intellektuelle Bereich wird in Anlehnung 

an gesellschaftliche Konventionen 

relativ hoch gewichtet. Die in diesem 

Bereich enthaltenen Merkmale können 

von Frauen und Männern ebenso erfüllt 

werden. 

Psycho-sozialer Bereich 20 - 40% 

Eine höhere Gewichtung wird gerechtfertigt, 

weil in der heutigen Arbeitswelt 

Anforderungen und Belastungen in 

diesem Bereich an Bedeutung zunehmen. 

Physischer Bereich 5 - 25 % 

Verantwortung 20 - 30 % 

ABAKABA und seine Merkmale 

Die Merkmale stellen die für die 

zu bewertenden Arbeitstätigkeiten 

relevanten Anforderungen 

und Beeinträchtigungen 

dar. Die Auswahl 

bei ABAKABA erfolgte in 

erster Linie nach arbeitswissenschaftlichen 

Kriterien. Es 

ging darum, einerseits das 

ganze Spektrum möglicher 

Anforderungen und 

Beeinträchtigungen zu berücksichtigen, 

anderseits die verschiedenen 

Merkmale nicht zu 

»überlappen« (siehe Kapitel 

3.3.) (vgl. Katz & Baitsch 1996, 

S. 41). 

siehe Tabelle rechts!

Blickwinkel/Bereich Anforderungen Beeinträchtigungen 

Kombiniert mit Kombiniert mit 

Zeitanteil Zeitanteil 

Intellektueller g Fachliche Anforderungen g Beeinträchtigungen von Handlungs- 

Bereich g Anforderungen an und Entscheidungsspielräumen 

organisatorische Fähigkeiten g Beeinträchtigende 

Arbeitsunterbrechungen 

Psycho-sozialer g Anforderungen an die g Beeinträchtigende Psycho-soziale 

Bereich mündliche Kommunikationsfähigkeit Bedingungen 

g Anforderungen an die 

Kooperationsfähigkeit 

g Anforderungen an das 

Einfühlungsvermögen 

Physischer g Anforderungen an die Muskelkraft g Beeinträchtigende zeitliche 

Bereich g Anforderungen an die Bedingungen 

Bewegungspräzision g Beeinträchtigende 

Umgebungsbedingungen 

Verantwortung g Verantwortung für die g Verantwortung für menschliches 

Arbeitsergebnisse anderer Leben 

Personen g Verantwortung für wertvolle 

Materialien und Güter 

g Verantwortung für den Schutz der 

Umwelt 

Die Merkmale und ihre Zuordnung zu den Bereichen und Blickwinkeln (vgl. Katz & Baitsch 1996, S. 42) 

Bewertungsprozess 

Als Grundlage für die Bewertung einer 

Arbeitstätigkeit mit ABAKABA steht ein 

detaillierter Fragebogen zur Verfügung, 

der zu jedem Merkmal konkrete Fragen 

enthält. Dieser Fragebogen soll von 

der/dem StelleninhaberIn beantwortet 

werden und anschließend mit der vorgesetzten 

Person und einem Mitglied der 

Bewertungskommission diskutiert werden. 

Der Bewertungskommission fällt im 

nachhinein die große Aufgabe zu, die verschiedenen 

Tätigkeiten anhand eines 

vorgegebenen Formulars aufgrund der 

ausgefüllten Fragebogen zu bewerten. 

Bei der Zusammensetzung der Bewertungskommission 

ist zu beachten, dass 

g Frauen und Männer in je gleicher 

Anzahl 

g VertreterInnen der verschiedenen 

Interessengruppen: ArbeitsgeberInnenund 

ArbeitnehmerInnenseite eine externe, 

neutrale Fachperson, die mit 

ABAKABA vertraut ist und den 

Bewertungsprozess moderieren kann, 

vertreten sind (vgl. Katz & Baitsch 1996, S. 

115). 

Abschliessende Bewertung 

ABAKABA wurde in fünf Betrieben ausgetestet. 

Aufgrund der Testerfahrungen 

wurde verschiedene Merkmale modifiziert 

und ergänzt. Es hat sich gezeigt, dass 

ABAKABA die Erwartung erfüllt, nicht 

geschlechtsdiskriminierend Arbeitstätigkeiten 

zu bewerten. Denn einerseits wurden 

gerade diskriminierungssensible 

Funktionen (z.B. Pflegebereich) im 

Vergleich zu den bestehenden Lohnklassen 

höher bewertet, anderseits hat 

sich gezeigt, dass einige traditionell (zu) 

hoch bewertete Funktionen offensichtlich 

weniger anforderungsreich sind als bisher 

angenommen. 

Aufgrund der Testerfahrungen hat eine 

öffentliche Verwaltung die Überprüfung 

des Salehrsystem in Angriff genommen. 

Eine weitere öffentliche Verwaltung hat 

bis heute rund 1.000 Schlüsselfunktionen 

mit ABAKABA bewertet. Da das Instrument 

gut handhabbar ist und in Hinblick 

auf Lohnverhandlungen eine große 

Transparenz vermitteln kann, werden in 

dieser Verwaltung im Total gut 2.000 

Arbeitsplätze bewertet. 

39

40 

Im weiteren hat sich auch in der Praxis 

gezeigt: 

Mit ABAKABA sind erste Schritte gemacht 

worden, Kriterien zur Definition von 

gleichwertiger Arbeit von Frau und Mann 

zu haben. Das Arbeitsbewertungsinstrument 

ABAKABA hat gerade in Betrieben 

und Verwaltungen mit dazu beigetragen, 

dass wieder ernsthaft über die Lohngleichheit 

für Frau und Mann diskutiert 

wird. Diese Tatsache und das neue 

Bundesgesetz über die Gleichstellung von 

Frau und Mann haben gerade typische 

Frauenberufe (z.B. Kindergärtnerinnen) 

ermutigt, eine Lohnklage einzureichen. 

Dabei wirkte die formulierte Kritik an traditionellen 

Arbeitsbewertungsverfahren 

und die Entwicklung eines geschlechtsunabhängigenArbeitsbewertungsinstrumentes 

unterstützend. 

Zur Zeit ist eine ForscherInnengruppe 

daran, auch mit ABAKABA die 

Schlüsselqualifikationen zu eruieren, die 

aus der Familienarbeit in die Arbeitswelt 

transferiert werden könnten. 

Abschließend ist zu bemerken, dass 

Lohndiskriminierungen sich sicher nicht 

allein mit einem Arbeitsbewertungsinstrument 

aus der Welt schaffen lassen. 

Eine Diskussion darüber, welche 

Anforderungen und Belastungen typische 

Frauentätigkeiten beinhalten und diese 

transparent zu machen, ist dringend 

notwendig. Dazu trägt aber ABAKABA auf 

jeden Fall bei. 

Marianne Geisser, lic.rer.pol. 

Stellvertreterin der Direktorin des 

Eidgenössischen Büros für die 

Gleichstellung von Frau und Mann, 

Leiterin des Projektes »ABAKABA« 

1 vgl. auch offizielle Lohnstatistiken, in der Schweiz z. B. Die 

Schweizerische Lohnstrukurerhebung 1994 

2 vgl. z.B. Bundesgerichturteil vom 14. Mai 1987 

(Krankenschwestern im Kanton Zürich), 

Bundesgerichtsentscheid vom 25. Februar 1994 

(Kindegärtnerinnen im Kanton Basel-Stadt) 

3 Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit. Arbeitspsychologische 

Untersuchung (1988), durchgeführt unter der Leitung von 

Prof. Dr. Eberhard Ulich, Lehrstuhl für Arbeits- und 

Organisationspsychologie, Eidgenössische Technische 

Hochschule Zürich. 

4 Arbeitsbewertung und Lohndiskriminierung von Frauen 

(1991), durchgeführt unter der Leitung von Prof. Dr. Norbert 

Semmer, Professor für Arbeitspsychologie am 

Psychologischen Institut der Universität Bern. 

5 Resultat anlässlich einer internationalen Konferenz, die 1950 

in Genf stattfand. 

6 In dieser Untersuchung wurden verschiedene in der Schweiz 

gebräuchliche Arbeitsbewertungsverfahren in 8 

Unternehmen analysiert. 

7 Die Verfasser arbeiteten mehrere Jahre als wissenschaftliche 

Mitarbeiter am Institut für Arbeitspsychologie an der ETH 

Zürich. Christof Baitsch war zwischen 1992 und 1995 hauptamtlicher 

Dozent für Arbeits- und Organisationspsychologie 

an der HSG St. Gallen. Seit 1995 ist er Professor für 

Management des technischen Wandels und 

Personalentwicklung an der Technischen Universität 

Chemnitz. Christian Katz ist heute Teilhaber in der 

Beratergruppe KATZ SCHILLING SPINAS. 

8 vgl. Frieling 1997, S. 963

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