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INVESTITIONSANALYSEN
IN
HANDELSORGANISATIONEN
von Dr. Volker Wingefeld, Butzbach 9
J. Organisation von Handelsunternehmen
1.1. Vertriebsweg "Filialen": Marketinginstrument oder Profit-Center
1.2. Vertriebsform: Franchising
2. Investitionsanalysen in Handelsorganisationen
2.1. Investitionstypen im Handel
2.2. Investitionen in die "Vermarktungsqualität"
2.3. Synergieeffekte bei Verbundsystemen
3. Investitionsplanung
3.1. Einige Grundlagen der Investitionsplanung
3.2. Methoden der Investitionsrechnung
1. ORGANISATION VON HANOELSUNTERNEHMEN
Im folgenden betrachten wir Insbesondere Handelsunternehmen,
die ihre Produkte über den Vertriebsweg
Tilialt>etriebe" verkaufen. Dabei geht
die Bandbreite der Organisation und Führung
solcher Betriebe von "zentral" bis "dezentral".
Zentrale Organisation und Führung soll heißen,
daß der Filialbelrieb rechtlich unselbständig ist
und die Filialleitung sehr stark den Weisungen
der Zentrale unterliegt. Unter dezentraler Organisation
und Führung ist hier zu verstehen, daß
die Filialbetriebe rechtlich selbständig sind und
sich dem Handelsverbund freiwillig angeschlossen
haben. Auch für diesen Fall existieren in der
Praxis unterschiedliche Varianten, denkt man z. B.
an genossenschaftliche Mitgliedschaften oder
F ranchise-Organisationen.
1. 1. Vertrietisweg Tlllalen": Marketinginstrument
oder
Profit-Center
Es kann zumindest unterstellt werden, daß gerade
für den Fall rechtlich unselbständiger Outlets eine
Identität der Interessen bei Verbund- und Filialleitung
hinsichtlich des Ergebnisses, der Rentabilität,
des einzelnen Filialbetriebes besteht. Aber es
hängt schon sehr davon ab, welche Strategie mit
dem Vertriebsweg "Filialen" durch die Verbundleitung
verfolgt wird.
Soll die Penetration von bestimmten Produkten
im Markt erhöht werden oder allgemein vorrangig
der Marktanteil des Unternehmens erhöht
werden? Oder hat beispielsweise die Filialleitung
Einfluß auf die wichtigsten Determinanten eines
wie auch immer für die Filialen definierten Ergebnisses,
z. B. durch dezentralen Einkauf oder
über die Sortimentsgestaltung in einem vorgegebenen
Rahmen oder über die Kosten (Personalund
Sachkosten), die der Filialbetrieb verursacht.
Hat der Filialleiter diese zuletzt genannten Kompetenzen,
dann werden solche Betriebe sehr oft
in der Form eines Profit-Centers geführt. Es ist
in der Praxis schon zu beobachten, daß gerade
bei vertikal organisierten Verbundsystemen (Produktions-
und Handelsunternehmen) sich die
Filiale zu einem Januskopf "Marketing Instrument
und/oder Profit-Center" entwickelt bzw. sich
als solcher darstellt. Dabei wird vor allem an den
Fall gedacht, wenn die Filiale oder Outlet nicht
nur die eigenen Produkte absetzt, sondern auch
die im Wettbewerb zueinanderstehenden Fremdprodukte
(z. B. multi-branded) verkauft.
Dr. Volker Wirxgefeld,
Dipl.-Ökonom,
(33) leitet den Bereich
"Controlling"
bei der Vergölst
GmbH, Bad Nauheim
(Tochter der
Continental Gummiwerke
AG, Hannover)
Existieren für die Filialen Ergebnisrechnungen, so
lassen sich Filial-Portfolios entwickeln, die sehr
oft in der Praxis (Portfolio-Analysen, Erfahrungskurve:
Boston Consulting Group u. a.) Zusammenhänge
bzw. Korrelationen zwischen dem relativen
Marktanteil - Marktanteil verglichen mit dem
größten Wettbewerber - und dem Betriebsergebnis
der Filiale bestätigen (vgl. Abb. 1).
Zuordnung CM-Tfiemen-Tableau
3P S V
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