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20 Titel_HR aus Vorstandssicht
ziele, Top-Leister auf Schlüsselpositionen
zu bringen und qualifizierte, kompetente
Führungskräfte aufzutreiben.
Gerade für diese beiden Schlüsselziele
sowie bei dem Ziel „Engagierte und leistungsbereite
Mitarbeiter“ wünschen
sich mehr als die Hälfte der Befragten
insgesamt einen größeren Beitrag seitens
HR. Mindestens sollte dieser auf
demselben Niveau bleiben. Dass HR sich
künftig mehr zurückhält, wünscht sich
fast keiner der Befragten. Dies gilt in etwas
geringerer Ausprägung auch für die
anderen Schlüsselziele.
Hier wird ein Widerspruch offensichtlich:
Die Unternehmensführung
wünscht sich HR in der Treiberrolle. Sie
erlebt HR stattdessen aber eher als reaktiv
und selten als strategischen Impulsgeber,
Gestalter oder Herausforderer.
Der Anspruch der Unternehmensführung
ist, dass HR nicht nur Vorschläge
macht, sondern diese auch umsetzt.
HR-Strategie in jedem Fall von Vorteil
In jedem Fall ist es eindeutig von Vorteil,
wenn Unternehmen über eine HR-
Strategie verfügen. Dies ist immerhin
bei gut zwei Dritteln (67,1 Prozent) der
vertretenen Unternehmen der Fall. Wo
HR auf Geschäftsleitungsebene angesiedelt
ist, sind es sogar knapp 75 Prozent.
Anders ausgedrückt bedeutet dies aber
auch, dass ein knappes Drittel (32,9 Prozent)
der Unternehmen über keine HR-
Strategie verfügt. Hier besteht Nachholbedarf.
Die gute Nachricht lautet: Wenn
Unternehmen eine HR-Strategie haben,
dann ist diese größtenteils bekannt
(86,6 Prozent) und in den allermeisten
Fällen (94,3 Prozent) auch auf die Unternehmensstrategie
ausgerichtet.
Das Vorhandensein einer HR-Strategie
wirkt sich unmittelbar positiv auf
die Zufriedenheit mit HR aus. Wenn in
einem Unternehmen eine HR-Strategie
vorhanden und zudem konsequent auf
die Unternehmensstrategie ausgerichtet
ist, dann sind die befragten Top-Manager
in immerhin 22 Prozent der Fälle sehr
zufrieden mit HR. Dagegen sind nur vier
Die Kompetenz der
Personalabteilung wird
bei den wertschöpfenden
Zielen tendenziell
geringer eingeschätzt
als bei den eher operativen
Zielen.
Prozent sehr zufrieden, wenn keine auf
die Unternehmensstrategie ausgerichtete
HR-Strategie vorhanden ist.
Auch in Bezug auf die sieben Schlüsselziele
macht es einen Unterschied, ob
das Unternehmen über eine HR-Strategie
verfügt oder nicht. So schätzen Unternehmenslenker
die Ziele signifikant als
wichtiger ein und die Zufriedenheit mit
dem entsprechenden Beitrag von HR ist
höher – sowohl aktuell als auch mit Blick
auf die Zukunft –, wenn das Unternehmen
über eine HR-Strategie verfügt.
Der Beitrag von HR bei der Konzeption
und bei der Umsetzung wird bei Vorliegen
einer HR-Strategie ebenfalls höher
bewertet. Weiter schätzen Unternehmen
mit HR-Strategie die Kompetenz von HR
signifikant höher ein, wenn es um wettbewerbsfähige
Vergütungsstrukturen
und umsetzbare Strategien für das Jahr
2015 geht.
HR-Budget gilt als ausreichend
Ein viel gehörtes Argument seitens der
Personaler ist, dass das HR-Budget nicht
ausreicht, um die vielfältigen Anforderungen
zu erfüllen. Das sehen die Unternehmenslenker
nicht so: 60 Prozent
der Befragten geben an, dass das Budget
von HR angemessen ist. Knapp 70 Prozent
der Befragten planen daher auch
in Zukunft mit demselben Budget. Nur
etwa jeder vierte Befragte (27,2 Prozent)
sagt, dass das HR-Budget größer sein
müsste – und nur jeder zehnte (9,5 Prozent)
plant für die Zukunft eine tatsächliche
Erhöhung.
Das HR-Budget scheint aus Sicht des
Top-Managements somit nicht der entscheidende
Stellhebel zu sein, um die
Personalarbeit zu verbessern. Hier ist also
HR am Zug und muss gute Argumente
liefern, wenn es die Geschäftsführung
davon überzeugen will, dass sowohl
Wachstum als auch Talente nicht zum
Nulltarif zu haben sind.
Fehlt es am Willen oder am Können?
Letztlich bleibt die Frage offen, ob HR
nicht mehr strategische Verantwortung
übernehmen will oder kann. Mangelt
es an Kompetenz, um einen größeren
Wertbeitrag für das Unternehmen zu
leisten, fehlt es also etwa an betriebswirtschaftlichem
Know-how oder am
Verständnis für unternehmerische Herausforderungen?
Fehlen Ressourcen,
ist also etwa die Anzahl der Mitarbeiter
im HR-Bereich zu gering, das HR-Budget
zu klein oder schlichtweg die Zeit zu
knapp? Mangelt es am Willen oder am
Vermögen, die Rolle des strategischen
Partners überhaupt anzunehmen? Oder
liegt die Ursache gar tiefer, in einer
nicht mehr zeitgemäßen Ausbildung der
HR-Verantwortlichen?
Die Einschätzung aus den Validierungsinterviews,
die im Anschluss an
die Telefonbefragung stattgefunden
haben, hierzu lautet: Es ist ein Zusammenspiel
verschiedener Faktoren. Die
dabei befragten Vorstands- und Geschäftsleitungsmitglieder
bestätigen bis
auf wenige Ausnahmen die Ergebnisse
der Studie. Sie sehen HR zwar als wichtigen
Partner, dessen Bedeutung weiter
zunehmen wird, sind jedoch mit der Unterstützung
insbesondere hinsichtlich
der zentralen unternehmerischen Handlungsfelder
noch nicht in hohem Maße
zufrieden.
Caroline Blatz ist Managing
Consultant bei der
Promerit AG.
Prof. Dr. ChristoPH
Müller ist Akademischer Leiter
der HBM Unternehmerschule
der Universität St. Gallen.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
personalmagazin 06 / 13