2013 09 22 20010 Projektbericht 5 Bezirke Berlin_final - SFBB

Bestimmung steuerungsrelevanter Wirkungsindikatoren HzE in Berlin (5 Bezirke)
Abschlussbericht für das Gesamtprojekt Wirkungsevaluation (2010 bis 2013)
Qualitätsentwicklung der Jugendhilfe. SGB VIII § 79a weist dem Jugendamt die Verantwortung dafür zu. Die
Art und Weise unterliegt hier wieder der freien Gestaltung.
Zwei Erfordernisse sind gesetzlich verankert: Die Notwendigkeit, dass ein Konsens bezüglich der Qualitätskriterien
(Maßstäbe, an denen Qualität zu messen ist) herbeizuführen ist, und zweitens, dass Verfahren zur Sicherung
dieser Qualitätserfordernisse umgesetzt werden müssen. Insofern hilft die Implementierung eines
einheitlichen Evaluationsstandards in verbindliche Planungs-, Steuerungs- und Prüfprozesse (Fachcontrolling)
dem Inhalt und dem Sinn des § 79a SGB VIII in Berlin gerecht zu werden.
Steuerungsaktivitäten auf der Mesoebene beziehen sich im Wesentlichen auf die Prozesse in den Organisationen,
auf die Organisation des Zusammenspiels mehrerer Organisationsteile und mehrerer Partner und auf das
Empowerment der MitarbeiterInnen, damit das Geplante auf der Mikroebene umgesetzt werden kann.
3. Die Mikroebene:
Hilfen zur Erziehung realisieren sich in Tausenden von Fallverläufen. Hier erweist sich letztendlich, ob die
Bemühungen auf der Makro- und der Mesoebene die gewünschten Ergebnisse erbringen. Im Qualitätsmanagement
spricht man von den Primärprozessen, also den eigentlichen, wertschöpfenden Handlungen des Jugendhilfesystems.
Steuerung auf dieser Ebene bedeutet, Interaktionen so zu gestalten, dass Erwartungen der
Klienten und der Gesellschaft (z. B. beim Kinderschutz oder bei Fragen der öffentlichen Sicherheit) befriedigt
werden. Steuerung bedeutet hier im Wesentlichen professionelle Selbststeuerung, Steuerung durch Teamreflexion
und durch das Fachcontrolling der Führungskräfte.
Die wirkungsorientierte Hilfeplanung umfasst die professionellen Handlungen, mit denen notwendige und geeignete
Interventionen geplant, gesteuert und überprüft werden. Der Schwerpunkt liegt auf dem Wort „geeignet“.
Der Erfolg einer Hilfe zeigt sich nicht in regelkonformer Bearbeitung der Ablaufschritte und dem korrekten
Ausfüllen von Formularen. Auch ist nicht die Auswahl und Genehmigung einer Sozialleistung das Ziel.
Die Ergebnisqualität zeigt ist erst dann, wenn die Hilfe geeignet war, ein Problem zu lösen und ein gesetztes
Ziel zu erreichen.
Wirkungsevaluation bedeutet auf der Ebene der Fallbearbeitung, Wirkungen oder ausbleibende Wirkungen
festzustellen und zu dokumentieren. Wirksamkeit der Jugendhilfe besteht aus den Atomen der Einzelwirkungen.
Da diese im Einzelfall vorhanden sind oder nicht, fällt es Praktikern schwer, in Wahrscheinlichkeiten zu
denken. Dennoch müssen sie zu Beginn einer Hilfe eine Entscheidung auf Prognosen aufbauen, die in Form
von Wahrscheinlichkeiten (Chancen des Gelingens, Risiken des Misslingens) aufbauen. Erfahrungswissen, Intuition
oder möglicherweise evidenzbasierte Kennzahlen müssen abgewogen, reflektiert, überprüft werden und
in den Dialog mit Klienten und in Entscheidungen einmünden. Wirkungsorientierte Steuerung im Case-
Management bedeutet, in Hinblick auf die Ziele die wahrscheinlich erfolgreichsten Wege einzuschlagen.
Die Dokumentation der Informationen, die für eine Wirkungsevaluation benötigt werden, kann gleichzeitig
dazu dienen, das professionelle Bewusstsein wachzuhalten, dass es nicht nur um Zielvereinbarungen geht,
sondern darum, die Wahrscheinlichkeit einer Zielerreichung zu erhöhen und auf dem Weg vom Problem zur
Lösung den roten Faden in der Hand zu halten.
4. Die Verschränkung der Steuerungsebenen
Im ungünstigen Fall werden zwar die Aufgaben innerhalb jeder Ebene ordentlich erfüllt (die Makroebene
plant, die Mesoebene organisiert, die Mikroebene bewältigt den Alltag), aber jede Ebene bleibt isoliert mit
sich selbst beschäftigt. In diesem Fall kommen Pläne nicht in der alltäglichen Wirklichkeit an, die Planenden
haben keine Ahnung von der Welt da draußen und der Organisationsapparat perfektioniert sich zu einem bürokratischen
Monster, das Politik zu bändigen versucht und das die Mitarbeiter möglichst umgehen.
Systeme, die Übergänge schaffen können, insbesondere entlang der hierarchischen Achse, sind eindeutig erfolgreicher.
Dazu bedarf es eines Informationsflusses von unten nach oben und umgekehrt. Allgemeine Richtlinien
von oben werden in Verfahren und Organisationsabläufe übersetzt, Ressourcen werden an den richtigen
Ort zum richtigen Zeitpunkt gebracht, Mitarbeiter werden auf die Arbeit vorbereitet, Organisationsstrukturen
auf die Aufgaben angepasst, passende Partnerschaften eingeleitet und gepflegt. Im beruflichen Alltag werden
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