Appenzell Ausserrhoden - ETH Zurich - Natural and Social Science ...

ETH-UNS Fallstudie 2002
in Zusammenarbeit mit dem Kanton
Appenzell Ausserrhoden
Appenzell Ausserrhoden:
Umwelt – Wirtschaft –
Region
Herausgegeben von:
Roland W. Scholz, Michael Stauffacher, Sandro Bösch,
Pius Krütli
Die vorliegende Untersuchung wurde finanziell unterstützt
durch folgende Institutionen:
• Volkswirtschaftsdirektion des Kantons Appenzell
Ausserrhoden
• Landwirtschaftsdirektion des Kantons Appenzell
Ausserrhoden
• Metrohm Stiftung
• Textilverband Schweiz
sowie die Textilunternehmen
• AG Cilander
• Eisenhut & Co AG
• Christian Eschler AG
• Hermann Koller AG
• Sefar AG
• Signer & Co AG
• Eduard Tanner AG
VERLAG RÜEGGER
in Zusammenarbeit mit
PABST SCIENCE PUBLISHERS

Impressum
Herausgeber
Gesamtredaktion,
Lektorat
Fotos
Illustration
Titelseite und
Graphiken
Satz und Layout
Roland W. Scholz,
Michael Stauffacher,
Sandro Bösch,
Pius Krütli
Pius Krütli unter Mitarbeit von
Silvia Frey
Sabine Nasitta, Andreas Scherrer,
Matthias Svoboda, u.a.
Joa Gugger
Sandro Bösch
Pabst Science Publishers
Umweltnatur- und Umweltsozialwissenschaften (UNS)
ETH Zürich
Transdisziplinaritäts-Laboratorium
ETH Zentrum HAD E4
Haldenbachstrasse 44
CH-8092 Zürich
Tel. ++41 (0)1 - 632 64 46
Trotz aller Bemühungen war es uns leider nicht möglich,
alle Inhaber von Urheberrechten ausfindig zu machen.
Falls trotzdem Ansprüche bestehen, werden die Inhaber
gebeten, mit den Herausgebern Kontakt aufzunehmen.
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in
der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische
Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
© 2003
Verlag Rüegger AG, Zürich in Zusammenarbeit mit Pabst
Science Publishers, Lengerich
ISBN 3-7253-0765-2
http://www.rueggerverlag.ch

Inhaltsverzeichnis
Vorworte 5
Welche Chancen haben Traditionsbranchen in
der ländlich geprägten Agglomeration? –
Ergebnisse der ETH-UNS Fallstudie 2002
«Umwelt-Wirtschaft-Region» in Appenzell
Ausserrhoden
Roland W. Scholz, Michael Stauffacher 13
Appenzeller Textilindustrie
Regina Schöll, Andreas Hofer, Cornelis Kooijman 45
Holzwirtschaft im Appenzellerland
Henry Wöhrnschimmel, Jürg Logue, Daniel Lang 105
Milchwirtschaft im Appenzellerland
Sibylle Weber-Eggenberger, Pius Krütli 163
Abstimmung und Standardisierung von Methoden
der komplexen Falltransformation
Mischa Schmid, Arnim Wiek 229
Index 247
Studierende und Tutoren 250
Welche Chancen haben Traditionsbranchen in
der ländlich geprägten Agglomeration? –
Ergebnisse der ETH-UNS Fallstudie 2002
«Umwelt-Wirtschaft-Region» in Appenzell
Ausserrhoden.................................................................... 13
1 Einleitung............................................................... 15
1.1 Der Fall Kanton Appenzell Ausserrhoden .............. 15
1.2 Hat der ländliche Raum als Wirtschaftsraum
und Produktionsstandort eine Zukunft?.................. 15
1.3 «Blutet der ländliche Raum aus?» ........................... 17
1.4 Lassen sich Umweltpotenziale des ländlichen
Raums wirtschaftlich und sozial nutzen?................ 19
2 Strategienentwicklung in transdisziplinären
Prozessen: Die Methodik der ETH-UNS
Fallstudie ............................................................... 20
2.1 Transdisziplinarität und Träger der Fallstudie......... 20
2.2 Die Schritte der ETH-UNS Fallstudie...................... 20
2.2.1 Phase 1: Vorbereitung (Dezember 2001 bis
Oktober 2002) ....................................................... 20
2.2.2 Phase 2: Kern (Oktober 2002 bis Februar
2003) ..................................................................... 21
2.2.3 Phase 3: Nachbearbeitung (Februar bis
Dezember 2003).................................................... 21
3 Ausgewählte Traditionsbranchen in Appenzell
Ausserrhoden......................................................... 22
3.1 Textilindustrie........................................................ 22
3.1.1 Branchenanalyse.................................................... 22
3.1.2 Beteiligte Unternehmen und Fallakteure................ 23
3.1.3 Vorgehensweise..................................................... 23
3.1.4 Ergebnisse Textilindustrie ...................................... 24
3.2 Sägereien............................................................... 27
3.2.1 Branchenanalyse.................................................... 27
3.2.2 Beteiligte Unternehmen und Fallakteure................ 28
3.2.3 Vorgehensweise..................................................... 29
UNS-Fallstudie 2002 1

Inhaltsverzeichnis
3.2.4 Ergebnisse Sägereibranche......................................29
3.3 Milchverarbeitungsbranche ....................................32
3.3.1 Branchenanalyse ....................................................32
3.3.2 Beteiligte Unternehmen und Fallakteure.................33
3.3.3 Vorgehensweise .....................................................33
3.3.4 Ergebnisse Milchverarbeitung.................................34
4 Interpretation und Schlussfolgerungen....................37
4.1 Haben die Traditionsbranchen Textilindustrie
bzw. Milch- und Sägereigewerbe eine
Chance?..................................................................37
4.2 Ist die ländliche Agglomeration Appenzell
Ausserrhoden ein zukünftiger Wirtschaftsstandort?
.................................................................38
4.3 Ist Umwelt eine Bedrohung oder ein
Wirtschaftsfaktor? ...................................................39
4.4 Welche Handlungen erfordert ein
nachhaltiges Transitionsmanagement? ....................40
Appenzeller Textilindustrie ...............................................45
1 Einleitung ...............................................................47
1.1 Textilwirtschaft im Appenzellerland .......................47
1.1.1 Ausgangspunkt St. Gallen .......................................47
1.1.2 Die Entstehung des Verlagswesens .........................48
1.1.3 Baumwollproduktion..............................................48
1.1.4 Industrialisierung ....................................................48
1.1.5 Höhepunkt und Niedergang ...................................49
1.1.6 Aktuelle Entwicklung – die Frage nach der
kritischen Grösse ....................................................50
1.2 Appenzeller Textilbetriebe – ein Kurzportrait .........51
1.3 Ziel, Fragestellung, Hypothese ...............................52
2 Vorgehen und Methoden........................................53
2.1 Projektarchitektur: Überblick über die
gesamte Arbeit........................................................53
2.2 Datenerhebung und Systemverständnis ..................55
2.3 Analyse der Systemgrössen und Einflussfaktoren
..................................................................55
2.3.1 Bestimmung der Systemgrössen und Einflussfaktoren
..................................................................56
2.3.2 Einflussmatrix .........................................................56
2.3.3 Systemgrid/-graph ...................................................56
2.3.4 Reduktion der Systemgrössen und Einflussfaktoren
..................................................................57
2.4 Variantenkonstruktion ............................................57
2.4.1 Formative Varianten- und Szenarienkonstruktion............................................................57
2.4.2 Intuitive Variantenkonstruktion...............................58
2.4.3 Abgleich de intuitiven mit dem formativen
Verfahren................................................................58
2.5 Entwicklung der Bewertungskriterien......................58
2.6 Variantenbewertung ...............................................59
2.6.1 Datengestützte Bewertung (MAUT I/MAUT
Gamma)..................................................................59
2.6.2 Akteurbasierte Bewertung (MAUT II) ......................59
3 Systemanalyse ........................................................60
3.1 Produktionskette.....................................................60
3.1.1 Textile Produktion ..................................................60
3.1.2 Ressourcen der textilen Produktion (Überblick)......61
3.2 Wertschöpfungskette ..............................................62
3.3 Betriebliche Ebene: Wirtschaft................................65
3.3.1 Wirtschaftspolitik....................................................65
3.3.2 Aussenhandel ........................................................ 66
3.3.3 Labeling................................................................. 68
3.3.4 Banken und Investitionen ...................................... 68
3.3.5 Firmeninterne Forschung und Entwicklung............ 68
3.3.6 Maschinen und Rohstoffe ...................................... 68
3.3.7 Lieferanten............................................................. 69
3.3.8 Kunden.................................................................. 69
3.4 Betriebliche Ebene: Umwelt/Ökologie................... 69
3.4.1 Energie................................................................... 70
3.4.2 Wasser und Chemikalien (Wasserverbrauch
und Abwasser) ....................................................... 70
3.4.3 Luft (Frischluftverbrauch und Abluft)...................... 71
3.4.4 Bodenverschmutzung/Feste Abfälle ....................... 72
3.5 Betriebliche Ebene: Soziales .................................. 72
3.5.1 Beschäftigungsentwicklung.................................... 72
3.5.2 Ausbildung der Mitarbeitenden ............................. 72
3.5.3 Löhne .................................................................... 73
3.6 Formative Szenarioanalyse – Systemmodell........... 75
3.6.1 Systemgrenzen....................................................... 75
3.6.2 Systemelemente..................................................... 75
3.6.3 Einflussmatrix......................................................... 76
3.6.4 Systemgraph/Systemgrid ........................................ 76
3.6.5 Reduktion der Elemente......................................... 77
3.6.6 Systembild ............................................................. 81
3.6.7 Konsistenzmatrix/Variantenbildung ....................... 82
4 Varianten und Szenarien........................................ 84
4.1 Varianten ............................................................... 84
4.1.1 Variante: Minimale Kooperation ............................ 84
4.1.2 Variante: Volle Integration – eine Firma ................ 86
4.1.3 Variante: AR textile network .................................. 87
4.1.4 Variante: Ressourcensharing im Hintergrund......... 88
4.2 (Umfeld-) Szenarien ............................................... 89
4.2.1 Szenario A ............................................................. 89
4.2.2 Szenario B ............................................................. 90
4.2.3 Szenario C ............................................................. 90
4.2.4 Szenario D............................................................. 90
4.3 Robustheitsanalyse ................................................ 91
5 Variantenbewertung .............................................. 91
5.1 Bewertungskriterien............................................... 91
5.1.1 Nachhaltigkeitsbereich Ökologie........................... 91
5.1.2 Nachhaltigkeitsbereich Ökonomie......................... 92
5.1.3 Nachhaltigkeitsbereich Gesellschaft ...................... 92
5.2 Datengestützte Bewertung (MAUT I)...................... 93
5.2.1 Kriterienwerte und Nutzen .................................... 93
5.2.2 Gewichtung der Kriterien....................................... 93
5.2.3 Datengestützte Variantenbewertung ...................... 95
5.2.4 Intuitive Bewertung der Varianten durch
Studierende ........................................................... 95
5.3 Bewertung der Varianten durch die Akteure
(MAUT II)............................................................... 96
5.3.1 Intuitive Bewertung der Varianten ......................... 96
5.3.2 Kriteriengewichtung............................................... 97
5.3.3 Kriteriengestützte Variantenbewertung .................. 98
5.3.4 Vergleich zwischen intuitiver und kriteriengestützter
MAUT II................................................. 98
5.4 Vergleich der Bewertungsverfahren MAUT I
und MAUT II ......................................................... 99
6 Methodenkritik ...................................................... 99
7 Handlungsansätze für die Zukunft ....................... 100
7.1 Vision .................................................................. 101
2 UNS-Fallstudie 2002

Inhaltsverzeichnis
7.2 Die Rollen der Akteure.........................................101
7.3 Schritte zum textilen Netz ....................................102
Holzwirtschaft im Appenzellerland.................................105
1 Einleitung .............................................................107
1.1 Die Appenzeller Sägerei: das kurze Ende einer
langen Geschichte?...............................................107
1.2 Die zentrale Fragestellung der Fallstudie ..............108
1.3 Die Eingrenzung des Systems ...............................108
1.4 Die Architektur der Fallstudie...............................108
2 Methoden.............................................................110
2.1 Vorbereitungsphase ..............................................110
2.2 Systemanalyse ......................................................111
2.2.1 Datenerhebung.....................................................111
2.2.2 Einflussanalyse......................................................111
2.3 Variantenkonstruktion ..........................................113
2.3.1 Varianten..............................................................113
2.3.2 Bewertungskriterien..............................................114
2.3.3 Szenarienbildung..................................................115
2.3.4 Robustheitsanalyse ...............................................115
2.4 Variantenbewertung .............................................116
2.4.1 Datengestützte Bewertung (MAUT I) ....................116
2.4.2 Akteursbasierte Bewertung (MAUT II)...................117
2.4.3 Synthese der Bewertungen ...................................117
3 Systemanalyse ......................................................118
3.1 Historische Entwicklung des Umfeldes .................118
3.1.1 Wald- und Holzwirtschaft.....................................118
3.1.2 Sägereibranche (teilweise abgeändert aus
Jüttemann, 1984) ..................................................120
3.2 Ausgangslage und aktuelle Rahmenbedingungen
........................................................122
3.2.1 Wald- und Holzwirtschaft.....................................123
3.2.2 Sägereibranche .....................................................125
3.2.3 Politische Programme...........................................127
3.2.4 Zertifizierung (Hofer, 2001, Kap. 15)....................128
3.3 Produktionskette des Rundholzes .........................128
3.3.1 Holzfluss ..............................................................128
3.3.2 Kettenglieder ........................................................129
3.3.3 Auswertung ..........................................................131
3.4 Ökonomische Analyse der Sägereiunternehmen
........................................................132
3.4.1 Umsatz .................................................................133
3.4.2 Brutto-Wertschöpfung...........................................133
3.4.3 Gruppierung nach ökonomischen Kennzahlen.....133
3.5 Ökologische Charakterisierung.............................134
3.6 Soziale Charakterisierung .....................................135
3.7 Einflussanalyse der Sägereibranche des
Appenzellerlandes................................................135
3.7.1 Interne Einflussfaktoren.........................................135
3.7.2 Externe Einflussfaktoren ........................................140
4 Varianten für die Zukunft......................................140
4.1 Variantenbildung..................................................140
4.1.1 Weiter wie bisher (Variante 1) ..............................141
4.1.2 Aktives Marketing (Variante 2)..............................142
4.1.3 Grossbetrieb (Variante 3) ......................................143
4.1.4 Spezialprodukte (Variante 4).................................143
4.1.5 Holzring (Variante 5) ............................................143
4.2 Szenariokonstruktion ............................................144
4.2.1 Rezession auf der ganzen Linie (Szenario 1).........144
4.2.2 EU-Beitritt (Szenario 2) .........................................144
4.2.3 Aggressive Marktwirtschaft (Szenario 3)............... 145
4.2.4 Wirtschaftsparadies Appenzell (Szenario 4) ......... 145
4.3 Robustheitsanalyse .............................................. 145
4.3.1 Methodengestützte (formative) Robustheitsanalyse
................................................................ 145
4.3.2 Intuitive (nicht-formative) Robustheitsanalyse ...... 146
5 Variantenbewertung ............................................ 147
5.1 Bewertungskriterien............................................. 147
5.1.1 Ökonomische Kriterien........................................ 147
5.1.2 Ökologische Kriterien .......................................... 148
5.1.3 Soziale Kriterien .................................................. 149
5.2 Datengestützte Bewertung (MAUT I).................... 149
5.2.1 Quantifizierung ................................................... 150
5.2.2 Normierung ......................................................... 150
5.2.3 Intuitive Nutzenbewertung durch das
Fallstudienteam.................................................... 150
5.2.4 Gewichtung der Kriterien..................................... 150
5.2.5 Nutzenberechnung der Varianten........................ 151
5.3 Hypothesen ......................................................... 151
5.4 Akteurbasierte Bewertung (MAUT II) ................... 151
5.4.1 Intuitive Variantenbewertung............................... 151
5.4.2 Kriteriengewichtung............................................. 152
5.4.3 Kriteriengestützte Variantenbewertung ................ 153
5.5 Synthese der Bewertungen................................... 153
6 Methodenkritik .................................................... 154
7 Diskussion ........................................................... 156
7.1 Handlungsspielräume der Gegenwart.................. 156
7.1.1 Historisch bedingte Ausgangslage........................ 156
7.1.2 Folgerungen aus der Analyse der Produktionskette.....................................................................
157
7.1.3 Folgerungen aus der ökonomischen Analyse ....... 157
7.2 Akteurbasierte Zieldefinition................................ 157
7.3 Massnahmenplanung........................................... 158
7.3.1 Stärkung der Zusammenarbeit ............................. 158
7.3.2 Entwicklung spezieller Holzprodukte .................. 158
7.3.3 Vermarktungsstrategische Aktivitäten................... 159
8 Schlusswort.......................................................... 160
Milchwirtschaft im Appenzellerland .............................. 163
1 Einleitung............................................................. 166
1.1 Ausgangslage....................................................... 166
1.1.1 Die Milchwirtschaft – eine Branche im
Umbruch ............................................................. 166
1.1.2 Ein Geschichtlicher Abriss ................................... 166
1.1.3 Politischer Hintergrund der Milchwirtschaft
(in Appenzell Ausserrhoden)................................ 169
1.2 Ziele und Hypothesen ......................................... 174
1.2.1 Fragestellungen.................................................... 174
1.2.2 Ziele der Studie ................................................... 175
1.2.3 Hypothesen ......................................................... 175
2 Vorgehen und Methoden..................................... 176
2.1 Projektarchitektur – Übersicht über das
Vorgehen............................................................. 176
2.2 Vorgehen und Methoden..................................... 178
2.2.1 Systemanalyse/Systemmodell............................... 179
2.2.2 Variantenkonstruktion.......................................... 181
2.2.3 Variantenbewertung ............................................ 183
3 Systemanalyse...................................................... 186
3.1 Milchmarkt .......................................................... 186
UNS-Fallstudie 2002 3

Inhaltsverzeichnis
3.1.1 Die Entwicklung im Milchsektor in den letzten
zehn bis zwanzig Jahren.......................................186
3.1.2 Abschätzung der zukünftigen Entwicklung ...........188
3.1.3 Regionalmarketing................................................189
3.2 Produktionskette und Wertschöpfung...................189
3.2.1 Produktionskette...................................................189
3.2.2 Wertschöpfung .....................................................191
3.2.3 Die Situation der Landwirtschaftsbetriebe.............192
3.3 Die Milch verarbeitenden Betriebe.......................192
3.3.1 Betriebliche Ebene: Wirtschaft..............................193
3.3.2 Betriebliche Ebene: Umwelt .................................195
3.3.3 Betriebliche Ebene: Soziales.................................195
3.4 Systemmodell – Schritte der formativen
Szenarioanalyse....................................................196
3.4.1 Zielformulierung/Systemgrenzen ..........................196
3.4.2 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT)....................196
3.4.3 Systemgrössen und Einflussfaktoren......................197
3.4.4 Einflussmatrix .......................................................199
3.4.5 Systemgraph/Systemgrid .......................................201
3.4.6 Indirekte Einflüsse – MIC-MAC-Analyse ...............202
3.4.7 Systemmodell .......................................................202
3.4.8 Konsistenzmatrix/Variantenbildung ......................203
4 Varianten und Rahmenbedingungen
(Szenarien)............................................................206
4.1 Varianten..............................................................206
4.1.1 Variante Weiter wie bisher ...................................206
4.1.2 Variante Verbund .................................................207
4.1.3 Variante Zentralisierung im Kanton ......................208
4.1.4 Variante Zentralisierung ausserhalb AR ................208
4.2 Rahmenbedingungen (Szenarien) .........................209
4.2.1 Szenario 1 ............................................................209
4.2.2 Szenario 2 ............................................................209
4.2.3 Szenario 3 ............................................................210
4.2.4 Szenario 4 ............................................................210
4.3 Kompatibilitätsanalyse ..........................................210
4.3.1 Variante Weiter wie bisher ...................................211
4.3.2 Variante Verbund .................................................211
4.3.3 Variante Zentralisierung im Kanton ......................211
4.3.4 Variante Zentralisierung ausserhalb AR ................211
4.3.5 Zusammenfassung ................................................211
5 Bewertung ............................................................212
5.1 Bewertungskriterien..............................................212
5.1.1 Ökonomische Kriterien.........................................212
5.1.2 Umweltkriterien ...................................................212
5.1.3 Gesellschaftliche Kriterien ....................................213
5.2 Datengestützte Bewertung durch das
Fallstudienteam (MAUT I).....................................213
5.2.1 Kriterienwerte.......................................................213
5.2.2 Normierung..........................................................214
5.2.3 Kriteriengewichtung und Gesamtbewertung.........215
5.3 Akteurbasierte Bewertung (MAUT II) ....................215
5.3.1 Intuitive Bewertung ..............................................216
5.3.2 Kriteriengewichtung .............................................216
5.3.3 Kriteriengestützte Bewertung ................................216
5.4 Vergleich MAUT I und MAUT II...........................216
6 Kritische Würdigung der Methoden und des
Vorgehens ............................................................219
7 Diskussion und Erkenntnisse ................................222
7.1 Veränderte Rahmenbedingungen ... .....................222
7.2 ... die Konsequenzen für Appenzell
Ausserrhoden....................................................... 223
7.3 ... und die Suche nach Lösungen ......................... 224
7.4 Fazit..................................................................... 225
8 Schlusswort.......................................................... 226
Abstimmung und Standardisierung von Methoden
der komplexen Falltransformation.................................. 229
1 Einleitung............................................................. 231
2 Methodenübergreifende Projektarchitektur.......... 233
2.1 Konkrete Anforderungen an die Projektarchitektur
........................................................... 233
2.2 Systemanalyse...................................................... 234
2.3 Variantenkonstruktion.......................................... 236
2.4 Szenarienkonstruktion und Robustheitsanalyse.... 238
2.5 Bewertung ........................................................... 238
3 Gruppenübergreifende Vereinheitlichung der
Methodenanwendungen...................................... 241
4 Gesamtsynthese – ein erstes Gerüst..................... 242
4.1 Integration der Resultate der branchenspezifischen
Systemanalysen ............................... 242
4.2 Integration der Resultate der branchenspezifischen
Variantenkonstruktionen.................. 242
5 Diskussion und Schlussfolgerungen..................... 243
Index ............................................................................ 247
Studierende und Tutoren................................................. 250
4 UNS-Fallstudie 2002

Vorwort
Der Fallstudie zweiter Teil
Kompetenzüberschreitung oder
Gewinn für alle?
Dr. Hans Altherr
Landamman
Kanton Appenzell Ausserrhoden
Prof. Roland W. Scholz
Verantwortlicher Hochschullehrer
der ETH-UNS Fallstudie
Nach einer ersten Fallstudie legt die ETH-UNS mit dem
vorliegenden Band eine zweite Arbeit vor. Sie schliesst
nahtlos an die „Landschaftsnutzung für die Zukunft“ aus
dem Jahre 2001 an. Bearbeitet werden drei konkrete
Branchen: Milch-, Holz- und Textilwirtschaft. Alle drei
Bereiche haben Schwierigkeiten; sie stehen unter enormem
Konkurrenzdruck. Anderswo sind die Löhne tiefer,
die Rahmenbedingungen besser.
Ist die Branche überlebensfähig? Wie kann sich ein
Appenzeller Betrieb in diesem Umfeld positionieren? Expansion,
Fusion, Produktion im Ausland oder gar Geschäftsaufgabe?
Wo liegen die Stärken und Schwächen,
wo die Chancen und Gefahren? Klare Strategien sind gefragt.
Innovationen könnten helfen, wer bringt zündende
Ideen? Gibt es neue Zusammenarbeitsformen? Wie kann
die Wertschöpfung nachhaltig gesteigert werden?
Diesen und vielen anderen Fragen sind die Studentinnen
und Studenten mit grossem Einsatz und erstaunlicher
Sach- und Methodenkenntnis nachgegangen. Ihre Arbeit
liegt nun schriftlich vor. Sie hat aber auch vieles ausgelöst,
das hier gar nicht wiedergegeben werden kann: die
intensiven Diskussionen in der Begleitgruppe, die Aussprachen
innerhalb der verschiedenen Branchen, das Bewusstsein,
im selben Boot zu sitzen und nur gemeinsam
etwas bewegen zu können.
Dank gebührt an dieser Stelle den Studentinnen und
Studenten, dem Betreuerteam, und den Begleitgruppen,
insbesondere aber auch den Betrieben und Institutionen,
die mitgemacht und damit entscheidend zum Gelingen
des ehrgeizigen Vorhabens beigetragen haben. Ihnen
wünsche ich abschliessend, dass die Arbeit eine Hilfe bei
der Bewältigung der schwierigen Aufgaben sein möge,
die sich ihnen stellen.
Was, in aller Welt, bringt Umweltnaturwissenschafter dazu,
sich mit Textilindustrie, mit Milchverarbeitungsbetrieben
oder mit Sägereien auseinanderzusetzen? Handelt
sich um Kompetenzüberschreitung, wenn sich «Umweltler»
mit Wertschöpfungsketten von T-Shirts, mit Standortfragen
von Sägebetrieben oder mit Produktionslinien
von Molkereien beschäftigen? Wer sich mit vorliegendem
Buch auseinandersetzt, wird Antworten auf diese Fragen
finden.
Will man einen Beitrag zur Verbesserung der Beziehung
Umwelt – Wirtschaft – Region
in einem Kanton wie Appenzell Ausserrhoden leisten, so
gilt es sich zunächst einen differenzierten Überblick über
die wichtigsten Subsysteme zu verschaffen und darauf
aufbauend herauszufinden, wo Potentiale liegen, um eine
– nachhaltige – Entwicklung zu unterstützen. In der vorliegenden
Studie wurde dabei der Weg gewählt, das Gefüge
Umwelt-Wirtschaft-Region von ihrem Kern, den
wirtschaftenden Unternehmen her anzugehen. Mit diesem
Ansatz ist es gelungen herauszuarbeiten, dass
• die bäuerliche Milchproduktion und damit der Erhalt
der Kulturlandschaft Appenzell Ausserrhoden nur dann
eine Zukunft hat, wenn Produzenten und Verarbeiter
koordiniert und in Abstimmung mit der Marktseite
vorgehen
• der kostenintensiven Nutzung und Pflege des Kulturwaldes
nur mit marktgerechten Produkten beizukommen
ist, wobei der ersten Holz-Transformationsstufe,
den Sägereien, und der nachfolgenden Holzkette eine
Art «Staubsauger- oder Schlüsselfunktion» für die Erhaltung
von Umweltsystemen zukommt
• die seit jeher energie- und ressourcenintensive, Land
und Leute prägende Traditionsbranche Textilindustrie
nur dann eine Überlebenschance hat, wenn sie sich
durch Kooperation und Profilierung den neuen Erfordernissen
eines globalisierten Wirtschaftsgefüges unter
Ausnutzung der regionalen Standortvorteile stellt.
UNS-Fallstudie 2002 5

Vorwort
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine derart ertragreiche
und zudem noch wirkungsvolle, das heisst, Änderungen
und Umdenken in der Region einleitende Studie
waren:
• Die Bereitschaft von Wirtschaft, Politik, Verwaltung
und Hochschule sich auf einen Prozess des wechselseitigen
Lernens einzulassen. An der Studie nahmen
Fabrikanten und Firmenleitungen, Angestellte und
Amtsleiter, der Landammann von Ausserrhoden, RegierungsrätInnen,
Fachleute, GemeindevertreterInnen
und Professorenkollegen teil und erzeugten bei vielen
Sitzungen einen offenen, respektvollen, intensiven und
dynamischen Prozess.
• Die Anwendung der seit 10 Jahren erprobten Fallstudienmethoden,
mit denen es gelingt, nachhaltige Transformationen
von Regionen, Organisationen und Wirtschaftszweigen
zu unterstützen, indem Wirkgefüge
(Systemmodelle), Varianten und Szenarien, Bewertungen
und Zukunftsorientierungen des Falls nachvollziehbar
ausgearbeitet, analysiert oder verglichen werden.
• Der enorme Einsatz, die Begeisterungsfähigkeit, die
Kreativität und das umsichtige, speditive und kompetente
Schaffen der Studierenden und Tutoren, meines
Stellvertreters M. Stauffacher sowie von über zwei
Dutzend GutachterInnen. Ohne sie wäre es nicht möglich
gewesen, Vorbereitung, Kernphase und Buchproduktion
in kurzer Zeit zu bewerkstelligen.
Die vorliegende Fallstudie war und ist ein Transdisziplinaritätslaboratorium,
eine Werkstatt in der VertreterInnen
von Theorie und Praxis gleichberechtigt eingebunden
sind, um Erkenntnisse und Orientierungen zu entwikkeln,
die beiden Seiten einen Nutzen bringen. Ich danke
allen, die an diesem Prozess mitgewirkt haben.
Wegweisende Studie
Die Textilindustrie hat im Kanton Appenzell heute noch
die Bedeutung, wie sie sie vor möglicherweise 50 Jahren
für die ganze Schweiz gehabt hatte. Ähnlich stark, wie sie
vor 50 Jahren in Appenzell war, war sie vor wahrscheinlich
100 Jahren wohl in der ganzen Schweiz. Unsere Industrie
war damals die grösste und die erste und ist nun in
einem intensiven Konzentrationsprozess – seit rund 100
Jahren am Suchen ihrer Rolle in der postindustriellen Gesellschaft,
die so häufig nur noch virtuell nach dem besseren
Leben sucht.
Die ETH-UNS Fallstudie, die wir vom Textilverband
Schweiz her begleiten durften, zeigt die traditionelle Bedeutung
der Textilindustrie im Kanton Appenzell; sie hat
für unseren Verband und unser Land eine recht symbolische
Bedeutung. Sie analysiert, überlegt und bringt in ihrer
Konsequenz endlich sehr ähnliche Überlegungen und
Entscheidungen, wie sie die schweizerische Textilindustrie
in unserem Land seit Jahren und Jahrzehnten durchziehen
musste und durchgezogen hat. In dem Sinne dient
sie als Beispiel und ist absolut signifikant und in ihrer
Struktur zum Verständnis des Geschehenen gut fassbar.
Die Gespräche mit Herrn Professor Scholz und seinem
Team haben dem Textilverband Schweiz aufgezeigt, dass
hier mit Herz und Verstand objektiv die Problematik angegangen
wurde und im Sinne vernetzten Denkens Lösungen
für die Rolle der Textilindustrie in einer alternden
Volkswirtschaft gesucht wurden. Wir sind dankbar darüber
und überzeugt, dass die eine oder andere Überlegung
auch für die Industrie unseres ganzen Landes wegweisend
und richtig sein kann und wir sie ihr entsprechend zugänglich
machen müssen und wollen.
Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit, die zwischen Praxis
und Hochschule hier durchgespielt wurde, beispielhaft
und spricht für die Verbundenheit des Teams mit der
Aktualität und der Realität. Das bringt endlich auch Akzeptanz
und kann mithelfen die Probleme unserer schönen
Industrie auch im nächsten Jahrzehnt zu lösen.
Skepsis weicht der Neugier
Othmar Forster
Thomas Isler
Präsident Textilverband Schweiz
Sefar, Heiden
Im Sommer 2002 wurden die Exponenten der Appenzellischen
Textilindustrie von der Volkswirtschaftsdirektion,
Herrn Regierungsrat Dr. Hans Altherr, nach Gais eingeladen.
Dies, um abzuklären, ob eine Fallstudie «Textilindustrie
und nachhaltige Entwicklung in AR» auf einen
fruchtbaren Boden fällt.
6 UNS-Fallstudie 2002

Vorwort
Viele Fragen schwirren durch den Kopf: Professor
Scholz – Umweltnaturwissenschaften ETH – Textilindustrie
(Schärler, Weber, Veredler, Sticker, Baumwollgewebe,
Beuteltücher, Medizinalgewebe). Wo ist da der
gemeinsame Nenner? Was soll das? Was ist der Nutzen
für die Studierende und die Beteiligten?
Professor Hervé Scholz vermag mit seinen Worten die
verwirrten Gedanken – die Skepsis – zu verdrängen. Wir
interessieren uns, müssen uns interessieren. Der Gedanke,
mein Tischnachbar ist ja mein Konkurrent, wird hinten
angestellt; alle sind im gleichen Boot. Die Textilindustrie
in Europa, in der Schweiz, im Appenzellerland ist in einem
wichtigen, schwierigen aber auch chancenreichen
Veränderungsprozess. Das lebensnotwendige Netzwerk
(System) verändert sich laufend: Die Lieferanten, die
Kunden brechen weg. Die Industrie wird kleiner und kleiner.
Wir transformieren uns von der breitbandigen Basisindustrie
zu hochspezialisierten Nischenproduzenten.
Nutzen wir also die Chance, hören wir, was uns die
Wissenschaft, die Studierenden zu sagen haben!
Für alle Beteiligten war es eine interessante Phase, die
Studierenden im Betrieb zu empfangen, die Abläufe, die
Prozesse zu erklären. Die vielen Fragen zu klären und Anregungen
selber zu verarbeiten. Alle waren in diesen Prozess
eingebunden. Die Alten, die Jungen, die Traditionellen,
die Bänker, die Beamten, die Hochtechnologen, einfach
alle. Wir sind im gleichen Boot. Bricht ein Teil im
Puzzle weg, so kann das Bild bald nicht mehr interpretiert
werden.
Es liegt nun an uns, die Anregungen umzusetzen, evtl.
die Teile neu zu mischen, um ein neues Bild zu formen.
Wir danken Professor Hervé Scholz und seinen Studierenden.
Den Link zur Praxis finden
Daniel Berger
Sekretär Direktion Landwirtschaft
und Forstwesen
Appenzell Ausserrhoden
Den Link zu finden zwischen Wissenschaft und Praxis ist
mitunter nicht einfach. Wenn unter Bauern von einem
Professor die Rede ist, werden Skepsis und Vorbehalte
spürbar.
Nicht so bei Roland Scholz, Professor für Umweltnaturund
Umweltsozialwissenschaften ETH UNS. An einem
Seminar der Landwirtschaftsdirektion von Appenzell-
Ausserrhoden kam Roland Scholz bei den Bauern überraschend
gut an. Warum wohl?
Mit den ETH-UNS-Studien geht Roland Scholz in die
Praxis und untersucht die Systeme und Abläufe von der
praktischen Seite her. Erst nachher kommt die wissenschaftliche
Theorie dazu. Dieser Ansatz hat etwas zu tun
mit «den Praktiker ernstnehmen». Die Praktiker, in unserem
Falle die Landwirte, wissen aus Erfahrung warum
etwas so oder anders läuft.
Wenn der Praktiker spürt, dass er mit seinen Erfahrungen
und Einsichten ernst genommen wird, stellt sich eine
Bereitschaft ein, auch von der Theorie etwas aufzunehmen.
Er möchte im Grunde genommen dazulernen.
Ich bin überzeugt, dass die zweite ETH-UNS-Studie
von der Praxis mit Interesse aufgenommen wird. Es bleibt
zu hoffen, dass die Erkenntnisse und Vorschläge aus dem
neuen Studienband einiges auslösen können und damit
dem Kanton Appenzell-Ausserrhoden etwas bringt im
Sinne von
APPENZELLERLAND macht vorwärts
Wertvolle Grundlagen für
Lösungsansätze
Hanspeter Künzle
Appenzellische Holzkette
Die Holzwirtschaft ist immer noch einer der wichtigsten
Wirtschaftszweige im Appenzellerland. Davon sind auch
die Verantwortlichen der ETH-UNS Fallstudie ausgegangen,
als sie die Holzverarbeitungsbranche stellvertretend
für die Holzwirtschaft nebst der Textilindustrie und der
Milchwirtschaft als Studienobjekte von regionaler Bedeutung
erwählten.
Die noch vorhandenen 10 Sägerei-Betriebe schneiden
nur gut die Hälfte des jährlich gefällten Rundholzes ein,
zudem meist noch mit veralteten Maschinen, und die
Mehrheit hat noch eine Zimmerei oder Schreinerei angegliedert.
Diese Betriebe erreichen nur eine geringe Wertschöpfung;
entsprechend klein sind die Gewinne und verunmöglichen
dadurch Neuinvestitionen. Die Mehrheit
wird nicht in der Lage sein, dieses akute Problem selbständig
zu lösen oder langfristig die Produktion aufrecht
zu erhalten, falls nichts verändert wird. So die Ausgangslage.
UNS-Fallstudie 2002 7

Vorwort
Eine Gruppe von Studierenden machte sich an die Arbeit
und beschäftigte sich während mehrerer Monate mit
der Appenzeller Holzwirtschaft, insbesondere mit den Sägereien.
Sie besuchten Betriebe, legten selbst Hand an,
stellten Fragen, hinterfragten und analisierten. Die Studierenden
und ihre Betreuer suchten das Gespräch mit den
Praktikern, versuchten Probleme zu erkennen und Eigenarten
zu verstehen – immer mit dem Ziel, Zukunftsmöglichkeiten
für die Branche zu finden.
Aufgrund umfangreicher Analysen wurde mit verschiedenen
Akteuren aus der Holzwirtschaft, mit Vertretern der
Sägereibranche aus den Bereichen Forst, Holzenergie,
Zimmerei, Schreinerei und Planung, nach Lösungsmöglichkeiten
für die Appenzeller Sägereibranche gesucht.
Aus diesen Gesprächen ergab sich ein Massnahmenkatalog
der unzählige Zukunftsmöglichkeiten beinhaltet. Es
ist klar zum Ausdruck gekommen, dass die Sägereiern
vermehrt zusammenarbeiten müssen, um Synergien zu
nutzen, sei es in der Produktion oder im Marketing. Ein
intensiverer Kontakt wird aber auch vertikal notwendig
sein (vor- und nachgelagerter Bereich).
Mit der vorliegenden Studie haben die (Appenzeller)
Holzwirtschaft im allgemeinen und die Sägereien im speziellen
wertvolle Grundlagen erhalten, worauf aufgebaut
werden kann. Von allen Beteiligten wurde sehr gute Arbeit
geleistet. Die Studierenden befassten sich intensiv mit
der Materie, versuchten alle Beteiligten mit den unterschiedlichsten
Meinungen zu verstehen und suchten nach
konsensfähigen Lösungsmöglichkeiten. Alle Akteure der
Holzwirtschaft haben mit diesen Unterlagen verschiedene
Ansätze zur möglichen Umsetzung erhalten und werden
damit herausgefordert etwas zu bewegen. Herzlichen
Dank für die hervorragende und unkomplizierte Zusammenarbeit.
Die ETH-UNS Fallstudie bringt die
Praxis in die Hochschule
Saskia Günther und Stefan Schrader, Studierende
Die Fallstudie reisst uns nach vierjährigem Studium aus
den stickigen Vorlesungssälen und wirft uns in den ländlichen
Kanton Appenzell Ausserrhoden. Unser Bild vom
Appenzellerland ist bis dahin geprägt von Traditionen,
kleinen Häusern und Käse.
Die Arbeit an der Fallstudie verspricht uns keine theoretische
Übung, sondern Praxisnähe – nachhaltige Entwicklung
in Appenzell Ausserrhoden gemeinsam mit
Akteuren aus Betrieben, Verwaltung, Politik gestalten.
Trotz diesem klaren Bezug zur Realität sind wir aber noch
immer Studierende in einer Lehrveranstaltung. Wir lernen
und dürfen Fehler machen. Welche Erwartungen die AppenzellerInnen
von angehenden Hochschulabsolventen
haben, wissen wir nicht. Mit Neugier, etwas Lampenfieber
aber auch Skepsis steigen wir in die Fallstudie ein.
In den Bereichen Holz-, Textil- und Milchwirtschaft
beginnt das Abenteuer. Auf der einen Seite müssen wir
uns mit wenig vertrauten Wirtschaftszweigen auseinandersetzen,
diese analysieren, ein «System Appenzell»
modellieren und Berichte unter Zeitdruck verfassen. Ganz
zu schweigen von der menschlichen Herausforderung,
sämtliche Arbeiten in selbst organisierten Studiengruppen
zu leisten. Auf der anderen Seite steht der Austausch mit
den AppenzellerInnen. Es darf zugehört, nachgefragt und
diskutiert werden. Ideen werden ausgetauscht und letztendlich
offen interpretiert. Unser Blick aus Zürich ins
Appenzellerland ist (hoffentlich) unbefangen aber kritisch.
Mit neuen Ideen hoffen wir festgefahrene Diskussionen
zu beleben und bauen Brücken über alte Gräben zu
bauen.
Die Bunte Mischung aus der Anwendung wissenschaftlicher
Methoden, der kreativen Zusammenarbeit über bestehenden
Grenzen hinweg und der Einbezug von persönlichen
Werten, Wünschen und Perspektiven fordert uns
im «System Appenzell» heraus. Die notwendige Motivation
für diese Herausforderungen geben uns die AppenzellerInnen.
Sie überraschen uns mit ihrer offenen und direkten
Art. Sie zeigen keine Berührungsängste vor Professoren
oder Studierenden, sondern sie wollen mit uns zusammenarbeiten.
Am Erfahrungstag tauschen wir unsere
Legi gegen Arbeitskleider. Für neun Stunden werden wir
zu AppenzellerInnen und arbeiten vor Ort mit. Der gegenseitige
Respekt vor den Fähigkeiten der Anderen wächst
und Freundschaften beginnen zu entstehen. In der gemeinsamen
Arbeit kommt ein «Wir-Gefühl» auf.
Für den herzlichen Empfang, die wertvolle Mitarbeit
und das uns entgegengebrachte Vertrauen, wollen wir uns
bei allen mitwirkenden AppenzellerInnen herzlichst bedanken.
Uns Studierenden bringen die intensiven Erfahrungen
der Fallstudie nicht nur ein vertieftes Verständnis für das
«System Appenzell» und methodische Lösungsstrategien
für komplexe Systeme. Sie haben uns auch die Tür zur
realen Welt weiter geöffnet und einen Blick auf die Zeit
nach dem Studium frei gemacht. Viele von uns werden im
anstehenden Berufsleben ähnliche Herausforderungen anpacken.
8 UNS-Fallstudie 2002

Dank
Dank
Die ETH-UNS Fallstudie lebt vom grossen Einsatz der
Studierenden und der beteiligten Lehrpersonen aus Hochschule,
Ämtern von privaten Unternehmen. Um ein solch
anwendungsorientiertes Lehr-Forschungs-Grossprojekt
aber überhaupt durchführen zu können, sind wir auf die
Unterstützung und das Engagement vieler weiterer Personen
aus dem Kanton Appenzell Ausserrhoden, aus benachbarten
Regionen, von Betrieben und Institutionen,
von Ämtern und Privaten angewiesen. Allen Personen,
die im Rahmen der Fallstudie 2002/2003 Vorträge gehalten,
mit Studierenden diskutiert, sie in Fachfragen beraten
haben, allen, die uns Dokumentationsmaterial und Daten
zur Verfügung gestellt oder sich Zeit für Interviews oder
Befragungen genommen haben, möchten wir an dieser
Stelle ganz herzlich danken! In den Dank miteinschliessen
wollen wir die zahlreichen GutachterInnen, welche
die einzelnen Berichtteile kritisch und mit Sachverstand
gelesen und wertvolle Anmerkungen geliefert haben.
Die untenstehende Liste ist sicher unvollständig – so
viele Kontakte hat es während der vierzehn intensiven
Wochen der Fallstudie gegeben, dass es kaum möglich ist,
alle zu erfassen. Bei all denjenigen Trägerinnen und Trägern,
die auf den folgenden Seiten nicht erwähnt sind,
möchten wir uns hier entschuldigen: Auch ihr Beitrag hat
zum erfolgreichen Abschluss des Projektes entscheidend
beigetragen. Danke!
Ruedi Aerni
Wirtschaftsförderung Kt. Appenzell Ausserrhoden,
Herisau
Mehmet Akyol
Gewerkschaft Bau & Industrie, Zürich
Gregor Albisser
Institut für Agrarökonomie ETH, Zürich
Hans Altherr
Volkswirtschaftsdirektion, Herisau
Hans Baldegger
Schaukäserei, Stein
Marco Baltensweiler
Schweizerischer Bauernverband, Brugg
Heinrich Baumann
Zürchersmühle
Daniel Berger
Direktion für Landwirtschaft und Forstwesen,
Herisau
Pius Biedermann
Molkerei Chäshütte, Bischofszell
Robert Bissegger
St. Gallische Creditanstalt, St. Gallen
Ueli Bleiker
Weinfelden
Hermann Blumer
Waldstatt
Manfred Böbner
Schweizer Milchproduzenten, Bern
Bodemann AG
Waldstatt
Martin Boesch
Forschungsstelle für Wirtschaftsgeographie und
Raumordnungspolitik FWR – HSG, St. Gallen
Rolf Bolting
Weberei Appenzell, Appenzell
Romeo Böni
EW Heiden AG, Heiden
Josua Bötschi
Gemeindepräsidium, Heiden
Angelika Brander
Appenzell
Braunwalder AG
Untereggen
Hans Bruderer
Amt für Umweltschutz, Herisau
Josef Brülisauer
Herisau
Brunner Naef AG
Speicher
Thomas Diethelm
Migros Ostschweiz, Gossau
Dörig AG Käsehandel
Urnäsch
Markus Eisenhut
Oberegg
Matthias Eisenhut
Stickerei, Gais
Alex Eschler AG
Bühler
Christian Eschler AG
Bühler
Peter Ettlinger
Oberforstamt, Herisau
Urban Fässler
Gonten
Markus Forster
Molkerei, Herisau
Othmar Forster
Sefar, Heiden
Hans Frehner
Urnäsch
Bernhard Freyer
Institut für ökologischen Landbau Universität für
Bodenkultur, Wien
Konrad Frischknecht
Stüdli Holz AG, Schachen-Herisau
Stefan Frischknecht
Gemeindepräsidium, Urnäsch
UNS-Fallstudie 2002 9

Dank
Andreas Galler
Bundesamt für Landwirtschaft, Bern
Hanspeter Gerber
Coop Ostschweiz/Tessin, Frauenfeld
Alfred Gerber
Pro Zürcher Berggebiet, Pfäffikon
Hansueli Giezendanner
Kant. Landwirtschaftlicher Verein, Teufen
Beni Gmünder
Haslen
Markus Grieder
Urnäsch
Peter Hafner
Sefar AG, Heiden
Helmut Hälker
Schweizerische Textilfachschule STF, Zürich
Hans Rudolf Heinimann
Professur für forstliches Ingenieurwesen ETH, Zürich
Heinz Hochueli
Cilander AG, Herisau
Hanspeter Knecht
Knecht AG, Speicher
Willy Koller
Willy Koller & Co. AG, Gais
Fritz Krüsi
Krüsi Holzbau, Stein
Roland Kugler
Kant. Holzindustrieverband Wolfhalden
Hanspeter Künzle
Appenzellische Holzkette, Gais
Walter Kürsteiner
Amt für Umweltschutz, Herisau
Peter Langenauer
Speicher
Bernhard Laux
Bühler
Urs Ledergerber
Schaukäserei, Stein
Katharina Lehmann
Holzwerk AG, Gossau
Bernard Lehmann
Institut für Agrarökonomie ETH, Zürich
Jean Lenggenhager
Sägerei und Holzhandel, Trogen
Werner Liechtenhan
Regionales Sekretariat AR, St. Gallen
Heinz Meier
Strittmatter und Partner Beratende Raumplaner AG,
St. Gallen
Adrian Meili
Schweizerisches Textilprüfinstitut Testex, Zürich
Urs Meyer
Lehrstuhl für automatisierte Produktion ETH, Zürich
Fredi Müller
Stein
Urs Niederer
Trogen
Stefan Otz
Appenzellerland Tourismus AG, Appenzell
Alfred Posch
Institut für Innovations- und Umweltmanagement,
Graz
Fritz Preysch
Sefar AG, Heiden
Klaus Richter
EMPA, Dübendorf
Meinrad Rohner
Schwellbrunn
Beat Ronner
UBS, St. Gallen
Thomas Rutz
St. Gallen
Sägerei + Zimmerei Knöpfel
Urnäsch
Stefan Schaltegger
Lehrstuhl für Umweltmanagement, Lüneburg
Fritz Schassberger
Signer & Co AG, Herisau
Alice Scherrer
Gesundheitsdirektion AR, Herisau
Franz Schmithüsen
Professur für Forstpolitik und Forstökonomie ETH,
Zürich
Andreas Scholl
Beratende Raumplaner AG, St. Gallen
Thomas Schweizer
Textilverband Schweiz, Zürich
Heinz Schwizer
Sägerei + Hobelwerk, Urnäsch
Fredy Solethaler
Gais
Konrad Sonderegger
Heiden
Gerald Steiner
Institut für Innovations- und Umweltmanagement,
Graz
Hans Steingruber
Urnäsch
Christian Stocker
Professur für Forstpolitik und Forstökonomie ETH,
Zürich
Erich Straub
Rehetobel
Regula Stricker
Stein
Eduard Tanner
Speicher
10 UNS-Fallstudie 2002

Dank
Urs Tischhauser
Tisca Tischhauser & Co. AG, Bühler
Ruth Tobler
Walzenhausen
Marion Tobler
Lehrstuhl für automatisierte Produktion ETH, Zürich
Marcel Tobler
Käserei, Schachen
Marc Vuilleumier
Herisau
Max Waldburger
Bühler
Daniel Waldmaier
Hermann Koller AG, Gais
Stefan Walser
Signer & Co AG, Herisau
Andrea Weber
Lehrstuhl für automatisierte Produktion ETH, Zürich
Thomas Widmer
Urnäsch
Peter Witschi
Staatsarchiv, Herisau
Peter Zähner
Unternehmensberatungen, Herisau
Erich Zellweger
Speicher
Hanspeter Ziegler
Cilander AG, Herisau
Zimmerei-Sägerei Roth
Schönengrund
Carin Zimmermann
Herisau
UNS-Fallstudie 2002 11

Welche Chancen haben Traditionsbranchen
in der ländlich geprägten
Agglomeration? –
Ergebnisse der ETH-UNS Fallstudie 2002 «Umwelt-
Wirtschaft-Region» in Appenzell Ausserrhoden
Autoren:
Roland W. Scholz
Michael Stauffacher 1
Inhalt
1. Einleitung 15
2. Strategieentwicklung in transdisziplinären Prozessen:
Die Methodik der ETH-UNS Fallstudie 20
3. Ausgewählte Traditionsbranchen in Appenzell Ausserrhoden 22
4. Interpretation und Schlussfolgerungen 37
1 Wir bedanken uns bei Sandro Bösch,
Sebastian Helgenberger, Pius Krütli
und Daniel Lang für die Unterstützung
bei der Erstellung dieses Kapitels.

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Zusammenfassung
Präsentiert wird eine regionalwissenschaftliche
Analyse der Traditionsbranchen
Textilindustrie, Sägereien
sowie Milchverarbeitung am Beispiel
des Kantons Appenzell Ausserrhoden.
Ausgehend von einer historischen
Systembetrachtung werden
zentrale Komponenten des regionalen
Transformationsprozesses qualitativ
und quantitativ sichtbar gemacht.
Anhand der Methodik der
transdisziplinären ETH-UNS Fallstudien
wird beschrieben, wie wissenschaftsbasiertes
Transformationswissen
erzeugt werden kann. Es wird
aufgezeigt, warum bestimmte allgemeine
Aussagen über die Zukunft
des ländlichen Raums problematisch
erscheinen. Beispiele für solche Aussagen
sind: «Der ländliche Raum
entwickelt sich zum Dienstleistungsbereich»;
oder: «Der ländliche Raum
blutet aus». Am Beispiel des Kantons
Appenzell Ausserrhoden werden anhand
der genannten Branchen Analysen
und Folgerungen vorgestellt, die
diesen Aussagen widersprechen. Mit
der Methodik der transdisziplinären
ETH-UNS Fallstudie wird exemplarisch
gezeigt, welche Chancen der
ländlich geprägte Agglomerationsraum
besitzt. Dabei wird dieser als
der Raum verstanden, der an der
Schnittstelle zwischen der wachsenden
Agglomeration und dem peripheren
ländlichen Raum liegt. Eine methodische
Komponente im Transitionsmanagement
ist die multikriterielle
Bewertung von mittels der Formativen
Szenarioanalyse formulierten
Optionen durch 101 Unternehmer
und andere Experten bzw. Interessengruppen.
Als Generalnenner der
branchenbezogenen Analysen und
der Bewertungen lassen sich für das
Transitionsmanagement Profilieren,
Kooperieren, Geordnetes Diversifizieren
und Wirtschaftliches Handeln
sozial-ökologisch ausrichten bestimmen.
Es wird diskutiert, inwieweit
strukturelle Instrumente, wie ein
Nachhaltigkeitsrat, positiv auf Innovations-
und Transformationsprozesse
in Regionen wirken können.
Résumé
L’analyse de l’économie régionale
présentée ici porte sur les branches
d’activité traditionelles telles qu’industrie
textile, scieries et transformation
du lait, sur le modèle du canton
d’Appenzell Rhodes-Extérieures. Partant
de l’observation historique du système,
des composantes centrales du
processus régional de transformation
sont mises en évidence, qualitativement
et quantitativement. La méthode
pratiquée pour les études de cas interdisciplinaires
de l’ETH-UNS et appliquée
ici nous permet de montrer comment
l’on peut produire, sur une base
scientifique, du savoir de transformation
et pourquoi certaines affirmations
sur l’avenir de l’espace rural paraissent
problématiques. Des exemples de telles
affirmations sont : «L’espace rural se
développe en tant que secteur de prestations
de services». Ou bien :
«L’espace rural se vide de son sang».
L’exemple du canton d’Appenzell
Rhodes-Extérieures et les analyses et
conclusions présentées sur les branches
d’activités concernées démentent ces
affirmations. La méthode des études de
cas interdisciplinaires de l’ETH-UNS
permet de démontrer de manière exemplaire
quelles sont les chances des zones
d’agglomération ayant conservé un
caractère rural. Cet espace est compris
comme un espace charnière entre une
agglomération en train de s’étendre et
l’espace rural de la périphérie. Une des
composantes méthodiques dans le management
de transition est l’estimation,
à partir de critères multiples, d’options
formulées par 101 entrepreneurs, autres
experts et groupes d’intérêt, au moyen
de l’analyse formative de scénario. Les
dénominateurs communs déterminés
pour les analyses de branches et leurs
estimations dans le cadre du management
de transition sont Profiler, Coopérer,
Diversifier de manière ordonnée
et Intégrer le socio-écologique
dans les pratiques économiques.
L’objet du débat est de savoir jusqu’où
les instruments structurels, tel un organisme
de conseil sur la durabilité, peuvent
agir de manière positive sur les
processus d’innovation et de transformation.
Summary
A regio-scientific analysis of the traditional
textile, timber as well as
dairy-farming industries is being represented
considering the Canton Appenzell
Ausserrhoden as example.
Starting from a historical reflection
of the system, central components of
the regional transformation processes
were visualised qualitatively and
quantitatively. The generation of scientifically
adapted knowledge of
transformation is being characterised,
based on the method of the transdisciplinary
ETH-UNS case studies.
Attention is drawn to the question
why certain, general statements for
the future of the rural area can be
problematic. Examples for such
statements are: «The rural area is
evolving to a services sector». Or:
«The rural area is bleeding to death».
Considering the Canton Appenzell
Ausserrhoden as example, analyses
and conclusions based on the above
mentioned industries are being introduced
which contradict these statements.
Applying the method of the
transdisciplinary ETH-UNS case
studies, it is being examplarly shown
what chances the rural shaped agglomeration
area exhibits. Thereby
accepting it as an area that lies at an
interface between the growing agglomeration
and the peripheral, rural
area. The multi-criterial assessment
of options using the formative scenario-analysis
is a methodological
component within the transitionmanagement;
an assessment carried
out by 101 undertakers and further
experts and lobbies, respectively. For
the transition-management, profiling,
co-operation, controlled diversification
and the socio-ecological alignment
of economic action can be
summarised to a common denominator
of the industry-specific analyses.
It is being discussed to what extent
structural instruments such as a
sustainability council can positively
affect processes of innovation and
transformation in regions.
14 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
1 Einleitung
1.1 Der Fall Kanton Appenzell
Ausserrhoden
Weite Teile des ländlichen Raumes der Schweiz und des
restlichen Europa werden durch das Aufeinandertreffen
unterschiedlicher Züge von Agrar-, Industrie- und postindustrieller
Gesellschaft geprägt. Dies lässt sich in besonderer
Weise am Fall des voralpinen Kantons Appenzell
Ausserrhoden aufzeigen. Das 242 km 2 umfassende Appenzell
Ausserrhoden erstreckt sich auf einer Höhenlage
zwischen 435 und 2'500 m.ü.M. südlich des Bodensees.
Der kleine, 53'500 Einwohner umfassende Kanton, liegt
im Einzugsbereich der Agglomeration St. Gallen und im
weiteren Umfeld des Hauptzentrums Zürich (s. Abb. 1.1:
Entfernung 60 bis 90 Minuten mit Bahn oder Auto:
Steinmetz & Keller, 2003, S. 94). Aus den näher zu St.
Gallen gelegenen Bezirke Vorder- und Mittelland (s. Abb.
1.2) pendeln 43% bzw. 39% und vom entfernteren, südlich
gelegenen Hinterland 32% der Erwerbstätigen. Dabei
richtet sich der Kanton primär nach St. Gallen aus
(Eisenhut & Schönholzer, 2003). Appenzell Ausserrhoden
kann als ein Frühstarter in das Industriezeitalter bezeichnet
werden (Witschi, 2002). «Im reformierten Kanton
Appenzell Ausserrhoden beschäftigte sich schon um 1800
... beinahe alles mit der Fabrikation und dem Verkauf von
Mousseline und Baumwollwaren» (Tanner, 1982, S.1).
Eine Prägung, die bis in die Gegenwart wirkt. Diesem industriellen
Akzent steht die traditionelle Landwirtschaft
gegenüber. Diese bewirtschaftet 56% der Gesamtfläche –
den grössten Teil (98%) fast ausschliesslich als Grünland
(Eschler & Pezzati, 1999, S. 9) – und liegt damit deutlich
über dem schweizerischen Landesdurchschnitt von 37%.
Der Anteil der Waldfläche in Appenzell Ausserrhoden
liegt im Jahr 2000 mit 29.6% im schweizerischen Landesdurchschnitt
von 29.4% (Bundesamt für Statistik &
Bundesamt für Umwelt Wald und Landschaft, 2001, S.
63).
Ziel der vorliegenden Studie ist es, am Beispiel von
Appenzell Ausserrhoden eine Aussage über die Zukunftsfähigkeit
von Traditionsbranchen wie der Textilindustrie,
den Sägereien und der Milchverarbeitung in der ländlich
geprägten Agglomeration zu treffen. Darüber hinaus soll
die Frage geklärt werden, welche Strategien für die Zukunftsfähigkeit
dieser Branchen mittels transdisziplinären
Prozessen (Scholz, 2000) erarbeitet werden können.
1.2 Hat der ländliche Raum als
Wirtschaftsraum und Produktionsstandort
eine Zukunft?
Die statistischen Fakten sprechen eine deutliche Sprache
und weisen auf eine weitgehende Verdrängung des primären
und sekundären Bereichs in der Schweiz hin. So waren
im Jahre 2001 insgesamt 6% der Beschäftigten im
primären Sektor tätig, im Gegensatz zu 9% 1984 und 29%
im Jahre 1910. Im sekundären Bereich wird der Rückgang
durch die statistischen Landesdaten von 46% (1910) über
34% (1985) auf 27% (2001) dokumentiert, während der
tertiäre Sektor von 27% über 57% zu 68% stieg. Im ländlich-industriell
geprägten Appenzell Ausserrhoden waren
im Jahr 2001 sowohl in der Land- und Forstwirtschaft mit
ungefähr 10% als auch im sekundären Sektor mit 36%
mehr Erwerbstätige beschäftigt als im Landesdurchschnitt.
Der Dienstleistungssektor hat auch in Appenzell
Ausserrhoden inzwischen auf 54% (2001) zugenommen
Abb. 1.1: Die Lage von Appenzell Ausserrhoden
(schraffiert) in der Agglomeration
St. Gallen und im Umfeld des
Hauptzentrums Zürich. In der Schweizer
Landeskarte sind die Agglomerationen
dunkel gefärbt: der hellgraue
Farbton kennzeichnet, die zwischen
1990 und 2000 neu zu einer Agglomeration
hinzugekommenen Gemeinden
(Quelle: Bundesamt für Raumentwicklung,
2003).
UNS-Fallstudie 2002 15

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Abb. 1.2: Appenzell Ausserrhoden mit seinen
Gemeinden und den ehemaligen Bezirken
Vorder-, Mittel- und Hinterland.
Abb. 1.3: Entwicklung des Anteils der Erwerbstätigen
im primären, sekundären und
tertiären Bereich in der Schweiz (Quelle:
Bundesamt für Statistik, 2003).
(Bundesamt für Statistik, 2003). Die Entwicklung hat sich
aber in den letzten Jahren abgeflacht und war im Mittelund
Hinterland sogar rückläufig (Eisenhut & Schönholzer,
2003). Insgesamt liegt die Zunahme der Dienstleistung
deutlich unter dem Landesdurchschnitt der
Schweiz. Der weiterhin grosse Anteil des sekundären
Sektors ist in Appenzell Ausserrhoden, wie erwähnt, historisch
bedingt und bis heute sichtbar.
Ausserrhoden ist kein Einzelfall. In vielen Regionen
Europas finden wir eine ähnliche Situation. So sind in der
ehemaligen Hochburg der deutschen Schuhindustrie, im
Bundesstaat Rheinland Pfalz, heute noch über 3'500 ArbeiterInnen
in der Produktion beschäftigt, was etwa 52%
aller in Deutschland in diesem Sektor produktiv tätigen
Beschäftigten ausmacht (Verband der Schuhindustrie in
Rheinland-Pfalz e. V., 2001). Weitere Beispiele sind die
Uhrenindustrie in der Westschweiz und europaweit die
Maschinenindustrie oder der Werkzeugbau. Diese siedelten
sich traditionell aufgrund günstiger Lohn- und Lebenskosten,
besserem Zugang zu Grundstücken sowie
einfacheren und unternehmerfreundlichen politischen
Strukturen und behördlichem Vollzug häufig in Kleinstädten
oder in Dörfern an.
Der Trend in Richtung Zunahme des tertiären Sektors
hat verschiedene strukturelle Gründe. Durch die höhere
Technologisierung und Effizienzsteigerung befindet sich
der sekundäre Sektor weltweit im Rückgang. Wegen der
weitgehenden Verlagerung der industriellen Produktion in
16 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Entwicklungsländer ist dieser Trend in Zentraleuropa besonders
spürbar. Trotzdem bleibt der ländliche Raum in
Europa für spezielle, arbeitsintensive, dienstleistungsähnliche
Spezialindustrien im KMU Bereich ein bevorzugter
Platz. Ein wichtiger Punkt ist dabei, dass «der ländliche
Raum ein besonderes sozio-ökonomisches Gebilde ist, in
dem selbständiges Unternehmertum, kleine Familienbetriebe,
Mehrfachbeschäftigung, Beschäftigungsflexibilität
und der Kontakt zur Natur dominieren» (Rural Europe,
1997, S. 1). Ein historisches Beispiel für dieses – für bestimmte
sozio-ökonomische Aufgaben prädestinierte –
Gebilde waren die Appenzeller Bauern des 18. und 19.
Jahrhunderts, die zu einem grossen Teil zugleich als Subunternehmer
tätig waren oder im Nebenerwerb Webstühle
und Stickmaschinen besassen und bedienten: «Tausende
von Webstühlen in Kellern, von Spulrädern und
Stickrahmen in Wohnstuben machten das Land zu einer
einzigen Fabrik» (Tanner, 1982, S. 1). Auch wenn absolut
und relativ die Beschäftigungszahlen im industriellen Bereich
zurückgehen, so möchten wir dennoch Aussagen
wie «Ausserrhoden lebt die Entwicklung vom meistindustrialisierten
Kanton zum modernen Dienstleistungsstaat.»
2 hinterfragen und die Gegenhypothese aufstellen,
dass die industrielle Produktion im ländlich geprägten
Raum in den europäischen Agglomerationen auch im 21.
Jahrhundert ein wichtiger Faktor darstellen wird.
Die These von der De-Industrialisierung der ehemaligen
mitteleuropäischen Industriestaaten wird in der
Schweiz beispielsweise durch die Uhrenindustrie widerlegt:
«Die Uhrenindustrie hat die Krise Mitte der 1970-er
Jahre längst überwunden. Seit gut zehn Jahren wächst die
Uhren- und Mikrotechnikindustrie unaufhaltsam an. 2001
zählte sie etwas über 40'000 Beschäftigte, die höchste
Zahl seit 1982. Im Jahr 2000 sind erstmals für mehr als 10
Mia. CHF Uhren exportiert worden» (SMUV, 2003). Dabei
befindet sich ein grosser Teil der Produktionsstätten
im ländlichen Raum. Analoges gilt zum Beispiel für den
Vorarlberg, wo im Jahre 1996 der damalige Landhauptmann
festgehalten hat: «Vorarlberg soll, muss und wird
ein international konkurrenzfähiger Industriestandort
bleiben. Das ist unser Ziel und unsere Herausforderung
und dafür strengen wir uns an.» (Purtscher,
1996). Ebenfalls im Zürcher Oberland hat man erkannt,
dass die traditionelle Rolle als Industriestandort auch in
Zukunft genutzt werden muss, und mit der Ansiedlung
von 600 Arbeitsplätzen in den letzten vier Jahren in Rüti
wurde gezeigt, dass diese Strategie durchaus erfolgversprechend
ist (Neuhaus, 2003). Diese Beispiele weisen
darauf hin, dass insbesondere innovative Industriezweige
mit ihren Produktionsstandorten auch weiterhin eine
wichtige Rolle in ländlichen Regionen spielen können.
1.3 «Blutet der ländliche Raum aus?»
In vielen Ländern wird besorgt über die Entleerung und
den «brain drain» des ländlichen Raums diskutiert. Auch
für Deutschland und Mitteleuropa trifft man wiederholt
auf Fragen wie «Blutet der ländliche Raum aus?»
(Badische Zeitung, 2003) oder Aussagen wie «9 von 10
Abiturienten verlassen den ländlichen Raum und kommen
nie wieder» (Quasten, 1995). Ein Ziel des vorliegenden
Berichts ist, diese Aussagen im Zusammenhang mit der
obigen «De-Industrialisierungs-Hypothese» zu diskutieren.
Dabei verstehen wir unter ländlich geprägtem Raum
diejenigen Bereiche ausserhalb der Stadt und städtischer
Agglomerationen, die funktional nicht oder jedenfalls in
nur geringem Umfang mit der Kernstadt verknüpft sind
Abb. 1.4: Blick von Heiden auf die Bodenseeregion
Rorschach-Arbon-Romanshorn,
die nördlichen Ausläufer der Agglomeration
St. Gallen.
2 http://www.appenzellerland.ch/default.asp?MNR=14
UNS-Fallstudie 2002 17

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
und durch anthropogene Bewirtschaftung geformt wurden
(Friedrichs, 1995).
In der Tat finden wir global eine zunehmende Ballung
in den Agglomerationen. Während weltweit die urbane
Population von 0.8 Mia. im Jahre 1950 bis zum Jahr 2003
um 265% auf 2.9 Mia. (Marks, 2003) gestiegen ist, beträgt
der Zuwachs der Gesamtbevölkerung von 1.7 Mia.
auf 3.2 Mia. «lediglich» 88%. In entwickelten Ländern
wie Grossbritannien leben bereits 80% der Bevölkerung
in urbanen Regionen (Ravetz, 2000, S. 7). Ähnliches gilt
auch für die Schweiz, wo der Anteil seit 1950 von 43%
auf 73% im Jahr 2000 gestiegen ist (Bundesamt für Raumentwicklung,
2003).
Ein genauere Betrachtung zeigt jedoch, dass die Landflucht
ein Phänomen ist, welches in den entwickelten
Ländern von einer Flucht aus den Kernstädten begleitet
wird. Nahezu alle grossen Städte in entwickelten Ländern
haben in den letzten Jahrzehnten beträchtliche Reduktionen
der Bevölkerungsdichte in ihrem Kernbereich erfahren.
Der Rückgang betrug beispielsweise im Zeitraum von
1960 bis 1990 in Frankfurt 47%, Wien 25%, New York
28% und in Zürich 22% (Marks, 2003). Die Folge ist ein
extremes Anwachsen des periurbanen Raumes bzw. Agglomerationsraumes.
Heute steht peripheren ländlichen
Gebieten mit Entleerung die Agglomeration mit deutlicher
Bevölkerungszunahme gegenüber.
Das diffizile Wechselspiel von Entleerung und Zuwachs
von Bevölkerung lässt sich auch am Kanton Appenzell
Ausserrhoden aufzeigen. Um 1800 war Appenzell
Ausserrhoden der am dichtesten besiedelte Kanton der
Schweiz. «Von 1597 bis 1794 hatte sich die Bevölkerung
von 19'000 auf 39'000 Einwohner verdoppelt.» (Witschi,
2002) und erreichte 1910 mit 57'973 gezählten Einwohnern
das Maximum (Schläpfer, 1984, S. 691). Wie aus
Abbildung 1.5 zu erkennen ist, fiel die Bevölkerung auf
den Tiefststand von etwa 44'500 im Jahre 1941, um danach
leicht anzusteigen. Einem erneuten leichten Rückgang
bis zum Jahre 1980 folgt dann ein neue, deutliche
Steigerung, die sich in den letzten Jahren aber leicht abschwächte.
Bezogen auf die Gesamtbevölkerung in der
Schweiz folgt Appenzell Ausserrhoden - trotz der in der
Grössenordnung konstanten Bevölkerungsentwicklung –
dem oben beschriebenen globalen Trend. Wohnten etwa
im Jahre 1850 rund 1.8% aller Schweizer in Appenzell
Ausserrhoden, so sind es heute noch rund 0.7%.
Eine genauere Analyse der regionalen Daten in Appenzell
Ausserrhoden zeigt, dass die Komplementarität von
Entleerung und Zuwachs sich auch innerhalb des kleinen
Kantons Appenzell Ausserrhoden aufzeigen lässt. Die flächenhafte
Abnahme nach 1919 ist durch die 1920 einsetzende
und lang anhaltende Absatzkrise in der Stickereiund
Webereiindustrie verursacht. «Allein 1922-29 gingen
durch Produktionsdrosselung 6'000 Arbeitsplätze verloren»
(Witschi, 2002). Ortschaften mit gegenläufiger Entwicklung
konnten diese durch Impulsprojekte wie etwa
Abb. 1.5: Bevölkerungsentwicklung in Appenzell Ausserrhoden
sowie der Anteil von Appenzell Ausserrhoden an
der Schweizer Gesamtbevölkerung (Bundesamt für Statistik,
2003).
ein Pestalozzidorf in Trogen kompensieren (Egli et al.,
1996, S. 54). Der Anstieg verstärkt sich erst nach dem
Jahre 1980. Fortgesetzt hat sich dieser Trend nach 1995
nur in den Gemeinden im näheren Umkreis von St. Gallen
(Scholz & Stauffacher, 2002, S. 32). Dabei sind manchmal
wenige Kilometer und die Erschliessung durch Verkehrsinfrastruktur
von Bedeutung. Der Zunahme in verkehrstechnisch
gut erschlossenen Gebieten oder hochattraktiven
Lagen am Bodenseehang stehen Abnahmen in
den von St. Gallen am weitesten entfernten Gebieten des
Kantons gegenüber: Hier ist es zu einer Reduktion zwischen
3% und 8% gekommen (Scholz & Stauffacher,
2002, S. 30). Mit der Ausweitung der Agglomeration von
St. Gallen, allenfalls aber auch dem Übergreifen des Agglomerationsraumes
Zürich, droht diese Entwicklung sich
wohl noch weiter zu akzentuieren. Der Bruch zwischen
den verschiedenen Gebieten des Appenzellerlands könnte
sich in den kommenden Jahren vertiefen.
Die Aussage «Der ländliche Raum läuft Gefahr auszubluten»
gilt somit nur für den peripheren ländlichen
Raum, nicht aber für die als ländlich geprägten Agglomerationsraum
zu bezeichnenden Teile des Mittel- und Vorderland
von Appenzell Ausserrhoden. Der periphere
Raum steht noch deutlich im Zeichen der Landwirtschaft,
dem lebendigen Brauchtum und ist geprägt von einer
Landschaft, die ein grosses Kapital darstellt. Dies eröffnet
speziell dem ländlichen Tourismus eine Chance. Gefordert
sind hier jedoch gezielte Infrastrukturinvestitionen
und ein über die Gemeindegrenzen hinausgreifendes Vorgehen
(Scholz & Stauffacher, 2002, S. 44). Daneben bleiben
die Optionen der Schlafgemeinde im Speckgürtel
oder aber – wie in dieser Studie untersucht wird – die
Option traditionelle Wirtschaftszweige zu halten bzw. die
18 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Neuansiedlung von Unternehmen vorzunehmen, um lokale
Arbeitsplätze zu sichern.
1.4 Lassen sich Umweltpotenziale des
ländlichen Raums wirtschaftlich und
sozial nutzen?
In direktem Zusammenhang mit den De-Industrialisierungs-
und Ausblutungs-Hypothesen steht die Frage, ob
und wie sich die Umweltpotenziale des ländlichen Raums
nutzen lassen. Im Rahmen der ETH-UNS Fallstudie 2001
«Landschaftsnutzung für die Zukunft: Der Fall Appenzell
Ausserrhoden» wurde dies für den Tourismus, die Siedlung
wie auch die Landwirtschaft diskutiert (Scholz et al.,
2002). In der vorliegenden Studie traten die Wirtschaftsakteure
ausgesuchter, für den Kanton Appenzell Ausserrhoden
traditionell wichtiger Wirtschaftszweige – Textilindustrie,
Milchverarbeitung, Holzverarbeitung – ins
Zentrum der Untersuchung. An deren Beispiel soll das
Gefüge «Umwelt-Wirtschaft-Region» verstanden und aus
Nachhaltigkeitssicht bewertet werden (s. Abb. 1.6). Wir
verstehen dabei wirtschaftliches Handeln in einer Region
als integriertes System. Betriebliches Handeln wirkt auf
Umweltsysteme ein (z.B. Ressourcenverbrauch, Lärmemissionen,
Eingriffe in die Landschaft), wobei diese
Auswirkungen quantifiziert werden können. Umgekehrt
wirkt aber auch die Umwelt wieder auf die Betriebe zurück,
indem sie Handlungsspielräume einschränkt bzw.
ermöglicht.
Analoges gilt auch für die Beziehung zwischen der Region
und der Wirtschaft. Neben der Verfügbarkeit des
Raumes und der günstigen Bodenpreise sowie der geringeren
Lebenshaltungskosten ist an Aspekte wie die regionale
Identität zu denken, die aus unternehmerischer Sicht
von Vorteil sind. Zu prüfen und zu hinterfragen ist auch,
welche Vorteile sich bei gegebenen topographischen und
klimatischen Bedingungen aus der Verfügbarkeit von
Kleinwasserkraftwerken oder anderen erneuerbaren Energien
ergeben können. Umweltbezüge sind somit zentral,
wenn sie auch in den Analysen gegenüber einer betriebswirtschaftlichen
Optik manchmal in den Hintergrund treten.
So bestand ein Ziel der diesem Bericht zugrunde liegenden
ETH-UNS Fallstudie darin, die Potenziale des
Regionalsystems und das Gefüge Umwelt-Wirtschaft-
Region historisch, systemisch sowie regional- bzw. umweltökonomisch
zu verstehen und unter Zukunftsgesichtspunkten
zu nutzen.
Abb. 1.6: Das Gefüge «Umwelt-
Wirtschaft-Region» als Ausgangslage
für die ETH-UNS Fallstudie
2002.
UNS-Fallstudie 2002 19

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
2 Strategienentwicklung in
transdisziplinären Prozessen:
Die Methodik der ETH-UNS
Fallstudie
2.1 Transdisziplinarität und Träger der
Fallstudie
Die ETH-UNS Fallstudien sind transdisziplinäre Lehrforschungsprojekte,
in denen Wissenschaft und Praxis in einen
Prozess wechselseitigen Lernens treten (Scholz,
2000). Die vorliegende Studie wurde vom Ausserrhoder
Landammann (Regierungspräsident) Dr. Hans Altherr und
dem ETH-Professor R.W. Scholz geleitet sowie von 7
Wissenschaftern und 36 Studierenden des 9. Semesters
des Studiengangs Umweltnaturwissenschaften in einem
knapp zwei Jahre dauernden Prozess mit einer Kernphase
von 14 Wochen bearbeitet. Neben den operativ arbeitenden
Wissenschaftern waren weitere Hochschulinstitute
beteiligt (s. Tab. 2.1)
Tab. 2.1: An der ETH-UNS Fallstudie 2002 beteiligte
Hochschulinstitute und Lehrstühle.
Lehrstuhl für automatisierte Produktion der ETH Zürich
(Prof. U. Meyer, Dr. M. Tobler, Dr. A. Weber Marin)
Institut für Agrarwirtschaft der ETH Zürich (Prof. B. Lehmann,
G. Albisser)
Professur für Forstpolitik und Forstökonomie der ETH Zürich
(Prof. F. Schmithüsen, Ch. Stocker)
Forschungsstelle für Wirtschaftsgeographie & Raumordnungspolitik
der Universität St. Gallen (Prof. M. Bösch)
Eidgenössische Materialprüfungsanstalt EMPA, Dübendorf
(Dr. K. Richter)
Eine kantonale Arbeitsgruppe mit 8 leitenden Behördenmitarbeitern
übernahm die Projektvorbereitung und
Projektsteuerung (s. Tab. 2.2). Insgesamt waren am Prozess
des wechselseitigen Lernens über 100 Fallakteure
und 20 Wissenschaftler verschiedener Hochschulen in
Begleitgruppen, Workshops oder beratend beteiligt.
Die Studie entspricht dem Typus einer «embedded case
study» (eingebettete, das heisst umfassende, Fallstudie)
und kann auf einen umfangreichen Satz von qualitativen
und quantitativen Methoden der Wissensintegration zurückgreifen,
die in bisher 10 vergleichbar durchgeführten
Studien erarbeitet bzw. erprobt worden sind (Scholz &
Tietje, 2002).
Tab. 2.2: Mitglieder der kantonalen Arbeitsgruppe zur
ETH-UNS Fallstudie 2002.
Landammann Dr. Hans Altherr, Volkswirtschaftsdirektor,
Trogen (Vorsitz)
Ruedi Aerni, Geschäftsführer Wirtschaftsförderung, Herisau
Daniel Berger, Sekretär Direktion für Land- und Forstwirtschaft,
Herisau
Hans Bruderer, Vorsteher Amt für Umweltschutz, Herisau
Dr. Peter Ettlinger, Kantonsoberförster, Herisau
Gallus Hess, Vorsteher Planungsamt AR, Herisau
Werner Liechtenhan, Regionales Sekretariat AR, St. Gallen
Heinz Meier, Planungsamt AR, Gemeindepräsident, Rehetobel
AR
Alfred Stricker, Landwirt, Gemeinderat, Stein AR
2.2 Die Schritte der ETH-UNS Fallstudie
Wir skizzieren hier nur den groben Ablauf der ETH-UNS
Fallstudie. Für methodische Details verweisen wir auf das
Kapitel von Schmid & Wiek in diesem Band bzw. die
einzelnen Kapitel der verschiedenen Synthesegruppen
(Schmid & Wiek, 2003; Schöll et al., 2003; Weber-
Eggenberger & Krütli, 2003; Wöhrnschimmel et al.,
2003). Weitere Informationen finden sich auch im Kapitel
«Die Organisation der ETH-UNS Fallstudie» des letztjährigen
Fallstudienbandes (Stauffacher & Bösch, 2002).
2.2.1 Phase 1: Vorbereitung
(Dezember 2001 bis Oktober 2002)
Die Leitfrage der Studie wurde durch die kantonale Arbeitsgruppe
(s. Tab. 2.2) erarbeitet und lautet: «Was muss
gegeben sein und getan werden, damit die regionale Wirtschaft
in 20 Jahren in oder für den Kanton Appenzell
Ausserrhoden nachhaltig in Harmonie mit der Umwelt
sowie regionalen sozio-ökonomischen Bedürfnissen wirtschaften
kann?»
Ein wesentlicher Schritt der ETH-UNS Fallstudie ist die
Facettierung des Falls und die Suche von konkreten Untersuchungsobjekten.
Ausgesucht wurden die Wirtschaftszweige
Textilindustrie, als typisches Beispiel des
sekundären Bereichs sowie die für die (vor)alpine Zone
typischen Traditionsgewerbe Holzwirtschaft und Milchwirtschaft.
Ein zentrales Element der transdisziplinären ETH-UNS
Fallstudien sind die Begleitgruppen aus Fallakteuren,
welche das konkrete Systemwissen über die Branchen
sowie ihre Regional- und Umweltbezüge in die Studie
einbringen. Insgesamt nahmen an den Begleitgruppen 40
Personen, darunter ca. die Hälfte aus Firmenleitungen teil.
20 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Abb. 2.1: Zusammenarbeit zwischen Hochschule und
Praxis. Landammann Dr. Hans Altherr und Prof. Roland
W. Scholz an der Schlusspräsentation zur ETH-UNS Fallstudie
2002 zusammen mit Studierenden und VertreterInnen
aus den untersuchten Wirtschaftszweigen.
Das ETH-UNS Transdisziplinaritätslaboratorium unter
Leitung von Prof. Scholz organisierte den Vorbereitungsprozess
und erarbeitete zusammen mit der kantonalen Arbeitsgruppe
die Vorgehensweise der Fallstudie. Betriebsbesichtigungen
und erste Interviews mit Geschäftsleitern
verschiedener Betriebe wurden durchgeführt und die Begleitgruppen
gebildet. Die Tutoren erarbeiteten für die
einzelnen Synthesegruppen Grobkonzepte.
Bewertung
Für die Varianten wurden wissenschaftliche Bewertungskriterien
zusammengestellt, die eine integrale Bewertung
ermöglichen («MAUT I», datengestützte Bewertung). Die
Kriterien wurden operationalisiert, d.h. messbar gemacht.
Es erfolgte eine Beurteilung der Varianten unter Bezug
auf Daten, Literatur und Experten in quantitativer oder
semiquantitativer Form.
Die Varianten wurden auf einem sogenannten Explorationsparcours
den Fallakteuren in Einzelsitzungen vorgestellt
und von diesen bewertet («MAUT II», akteurbasierte
Bewertung). Fehlbewertungen und unterschiedliche
Bewertungen verschiedener Gruppen von Fallakteuren
wurden identifiziert: mögliche und wünschbare Zukunftsräume
wurden sichtbar, Bewertungen transparent und
kommunizierbar und Widersprüche deutlich.
Interpretation und Kommunikation
Die Bewertungen wurden interpretiert und Orientierungen
abgeleitet. Vertreter aus Ämtern, Gemeinden und den
Betrieben prüften die Stimmigkeit der Bewertungen, und
die kantonale Arbeitsgruppe überlegte, welche Folgerungen
aus den Ergebnissen resultieren.
2.2.2 Phase 2: Kern (Oktober 2002 bis Februar 2003)
System- und Branchenanalyse
Fallbegehungen und «Experiential Case Encounter» (Erfahrungstage,
Seitenwechsel) halfen beim Fallverständnis.
Wissenschaftliche Paten aus den begleitenden Lehrstühlen
(s. Tab. 2.1) führten die Studierenden in das jeweilige
Fachgebiet ein. Ein Systemmodell wurde erarbeitet. Die
aktuelle Ist-Situation wurde in einer Branchenanalyse datengestützt
beschrieben. Begleitgruppen gewährten dabei
den lokalen Bezug.
Konstruktion von Varianten
Für die Untersuchungsobjekte wurden konkrete, unterschiedliche,
konsistente Varianten konstruiert und wiederum
datengestützt beschrieben, wie auch gezielt visualisiert.
Die Begleitgruppen und die kantonale Arbeitsgruppe
äusserten, was sie als möglich, wünschenswert,
problematisch und bedrohlich erachten.
Abb. 2.2: Landammann Dr. Hans Altherr im Gespräch
mit Tutorierenden und Studierenden zum Abschluss der
ETH-UNS Fallstudie 2002.
2.2.3 Phase 3: Nachbearbeitung
(Februar bis Dezember 2003)
Die nach Abschluss der Kernphase vorliegenden Schlussberichte
wurden überarbeitet und von Fachpersonen aus
Wirtschaft und Praxis kritisch geprüft (s. Tab. 2.3). Daneben
wurden zusätzliche Sitzungen der Begleitgruppen organisiert,
um konkrete Schritte in Richtung Massnahmenentwicklung
und Umsetzung anzustossen.
UNS-Fallstudie 2002 21

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Tab. 2.3: Liste der Reviewer (Gutachter) zur ETH-UNS
Fallstudie 2002.
Ruedi Aerni, Geschäftsführer Wirtschaftsförderung AR, Herisau
Gregor Albisser, Institut für Agrarökonomie, ETH Zürich
Dr. Hans Altherr, Volkswirtschaftsdirektor AR, Herisau
Dr. Marco Baltensweiler, Schweizerischer Bauernverband,
Brugg
Daniel Berger, Sekretär Direktion für Landwirtschaft und
Forstwesen AR, Herisau
Hermann Blumer, Bauingenieur/Holzkonstrukteur, Waldstatt
Hans Bruderer, Vorsteher Amt für Umweltschutz AR,
Herisau
Dr. Peter Ettlinger, Kantonsoberförster AR, Herisau
Othmar Forster, Division Filtration Sefar, Heiden
Markus Forster, Molkereiunternehmer, Herisau
Prof. Bernhard Freyer, Institut für ökologischen Landbau,
Universität für Bodenkultur Wien
Alfred Gerber, Geschäftsführer Pro Zürcher Berggebiet,
Pfäffikon
Hansueli Giezendanner, Präsident kant. Landwirtschaftlicher
Verein AR, Teufen
Prof. Hans Rudolf Heinimann, Professur für forstliches Ingenieurwesen,
ETH Zürich
Roland Kugler, Vorsitzender kant. Holzindustrieverband
AR, Wolfhalden
Hans Peter Künzle, Vorsitzender Appenzeller Holzkette,
Gais
Prof. Bernard Lehmann, Institut für Agrarökonomie, ETH
Zürich
Prof. Urs Meyer, Lehrstuhl für automatisierte Produktion,
ETH Zürich
Dr. Alfred Posch, Institut für Innovations- und Umweltmanagement,
Karl Franzen Universität Graz
Dr. Klaus Richter, Chef Holzabteilung EMPA, Dübendorf
Prof. Stefan Schaltegger, Lehrstuhl für Umweltmanagement,
Universität Lüneburg
Alice Scherrer, Regierungsrätin AR, Herisau
Prof. Franz Schmithüsen, Professur für Forstpolitik und
Forstökonomie, ETH Zürich
Dr. Thomas Schweizer, Direktor Textilverband Schweiz,
Zürich
Dr. Gerald Steiner, Institut für Innovations- und Umweltmanagement,
Karl Franzen Universität Graz
Fredy Stricker, Landwirt und Gemeinderat, Stein AR
Dr. Marion Tobler, Lehrstuhl für automatisierte Produktion,
ETH Zürich
Marcel Tobler, Käsereiunternehmer, Schachen AR
Dr. Andrea Weber, Lehrstuhl für automatisierte Produktion,
ETH Zürich
3 Ausgewählte Traditionsbranchen
in Appenzell Ausserrhoden
3.1 Textilindustrie
3.1.1 Branchenanalyse
Die Textilindustrie (ohne Bekleidungsindustrie) ist nach
dem Tourismus und der Informatik/Telekommunikation
mit 30 Mio. Beschäftigten, die einen Umsatz von 1'355
Mia. Euro erwirtschaften, weltweit der drittgrösste Arbeitgeber
(Bank Vontobel, 1997). Die Schweizer Textilindustrie
zählt heute noch 15'400 MitarbeiterInnen, die einen
Umsatz von etwas mehr als 1.7 Mia. Euro vornehmlich
im gehobenen bis hohen Preissegment erwirtschaften.
Dies macht etwas mehr als 0.9% des Europäischen Gesamtumsatzes
der Branche von 196 Mia. Euro aus (Schöll
et al., 2003).
Die Ostschweiz und der Kanton Appenzell Ausserrhoden
sind ein traditioneller Schwerpunkt der Textilindustrie.
So waren im Jahre 1888 in Appenzell Ausserrhoden
knapp 50% aller Erwerbstätigen in der Textilindustrie beschäftigt.
Dieser Anteil war rund vier Mal so gross wie im
Landesdurchschnitt (ca. 13%). Der Prozentsatz stieg in
Appenzell Ausserrhoden 1910 auf ein Maximum von ca.
53% (CH: ca. 10%) und betrug um 1930 etwa 36% (CH:
ca. 6.8%), um dann bis 1950 auf 20% (CH: ca. 3%) abzusinken
(Quelle: Bundesamt für Statistik, 2003). Diese
Entwicklungen wurden von einem strukturellen Wandel
des Kompetenzprofils der Branche begleitet. Bis 1900
dominierte kaufmännisches Know-how: optimaler
Baumwolleinkauf, Produktionsdifferenzierung für wechselnde
Marktsegmente, tiefe Betriebskosten durch niedrige
Arbeitslöhne, usw. Danach wurde die Branche durch
einen technisch orientierten Unternehmensstil geprägt:
Anwendung neuester Technologie, qualifizierte Arbeitskräfte
und kürzere Arbeitszeiten waren die Schlüssel zum
Erfolg. Die erhöhte Effizienz der textilen Produktion
drückt sich in – im Vergleich zu den Beschäftigtenzahlen
– deutlich geringeren Rückgängen in der Umsatzentwicklung
aus. So betrug der Rückgang des Umsatzes in
den Jahren 1985-2001 lediglich 20% (Abb. 3.1b).
In der Schweiz stellt die Textilindustrie mit einer Exportsumme
von rund 1.65 Mia. Euro immer noch das
fünftgrösste Exportgewerbe dar und erreicht mit einem
Quotienten von 52:48 eine positive Exportbilanz (ohne
Bekleidungsindustrie). Der Strukturwandel der Branche
schreitet jedoch weiter voran. In den drei Jahren zwischen
1998 und 2001 erlitt die Branche eine Beschäftigungsverlust
von 17%, und auch der weltweite Wirtschaftseinbruch
2002 hat seine Opfer gefordert. Die Kernfrage,
welche in der ETH-UNS Fallstudie 2003 gestellt wurde,
bezieht sich darauf in Erfahrung zu bringen, welche Fortsetzung
der von der Textilindustrie beschrittene Evolutionspfad
«Heimindustrie → Mechanisierung → Im-
22 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Abb. 3.1: Beschäftigte (3.1a) und Umsatz (3.1b) in Textil- und Bekleidungsindustrie gesamtschweizerisch bzw. in Appenzell
Ausserrhoden zwischen 1985 und 2001 (Schöll et al., 2003).
portsubstitution → internationale Wettbewerbssituation
→ Auslandsexpansion → Globalisierung» nehmen wird
(Engels & Kaufmann, 2003). Die Aufgabe der ETH-UNS
Fallstudie bestand darin herauszufinden, welche Wege
und Möglichkeiten sich für die appenzellischen Textilunternehmen
ergeben.
In Appenzell Ausserrhoden sind heute etwa 1350 Mitarbeiter
in 25 dem textilen Bereich zuzurechnenden Betrieben
tätig. Dies ergibt etwa 7% aller Beschäftigten des
Kantons (CH: 0.6%). Gegenüber 1985 bedeutet dies einen
Rückgang von 35% (Schöll et al., 2003). Appenzell Ausserrhoden
stellt einen Schwerpunkt der Textilveredlung
dar. Bemerkenswert sind einige grössere Firmen mit 150-
400 MitarbeiterInnen, die in speziellen Marktsegmenten
wie technische Gewebe (Präzisionsgewebe für Sieben und
Filtrieren) oder Sporttextilien in der Spitzengruppe des
Weltmarktes positioniert sind.
Abb. 3.2: Stoffbahn in der Eduard Tanner AG in Speicher
– einem der einbezogenen Textilbetriebe.
3.1.2 Beteiligte Unternehmen und Fallakteure
An den Arbeitschritten der transdisziplinären ETH-UNS
Fallstudie waren verschiedene Unternehmen beteiligt. Die
Branchenanalyse wurde in Zusammenarbeit mit einer Begleitgruppe
durchgeführt, in der 16 Vertreter an insgesamt
fünf Treffen beteiligt waren. Die Mitglieder der Begleitgruppe
kamen aus Unternehmensleitungen (11), Kreditabteilungen
von Banken (2) sowie Hochschule, Verwaltung
und vom Textilverband Schweiz (3). Für halbtägige
Firmenbegehungen und Interviews stellten sich 12 Unternehmen
(davon 2 ausserhalb von Appenzell Ausserrhoden)
zur Verfügung. Lediglich zwei angefragte mittelgrosse
Unternehmen konnten oder wollten wegen Überlastung
nicht teilnehmen. Kleinstbetriebe, Handelsbetriebe
sowie die Bekleidungsindustrie wurden nicht einbezogen.
Am Explorationsparcours, d.h. der Variantenbewertung
waren 22 Personen beteiligt, die den Gruppen Betrieb (8
Mitglieder von Betriebsleitungen), Region (7 Mitglieder,
z.B. der Landammann, Leiter von kantonaler Raumplanung,
Wirtschaftsförderung, Tourismusverein, Umweltfachstelle,
etc.) sowie überregionale Experten (7 Mitglieder,
z.B. Hochschule, Banken, Textilverband Schweiz,
Gewerkschaftsvertreter) zuzuordnen sind.
3.1.3 Vorgehensweise
Die historische Branchenanalyse wurde in Zusammenarbeit
mit dem Textilverband Schweiz durchgeführt. Die
Analyse der Produktionskette diente dazu, die Stellung
des regionalen Clusters im Gesamtrahmen der textilen
UNS-Fallstudie 2002 23

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Produktion zu analysieren. Die Produktionskette diente
auch als Grundlage der Akteursanalyse. Da in Appenzell
Ausserrhoden keine Spinnereien ansässig sind, wurden
zwei Unternehmen aus der weiteren Region beigezogen,
auch um zu berechnen, an welchen Schritten der Wertschöpfungskette
die verschiedenen Unternehmen in welchem
Umfang teilhaben. Während der gesamten Analysen
im textilen Bereich wurde mit dem Lehrstuhl für automatisierte
Produktion der ETH Zürich, Prof. U. Meyer, zusammengearbeitet.
Ein Nachhaltigkeitscheck der Unternehmen wurde mit
leitfadengestützten Interviews durchgeführt. In den vertraulichen
Interviews wurden neben der Prüfung von Firmen-,
Produktions-, Umsatz- und Umweltkennzahlen eine
Vulnerabilitätsanalyse durchgeführt. Mittels der Interviews
wurden die die unternehmerische Zukunft bedrohenden
Strukturen und Gegebenheiten wie Nachfolgeprobleme,
Klumpenrisiken, Technologiesprünge erfragt.
Darauf aufbauend konnten Einflussfaktoren bestimmt
werden, die Grundlage der folgenden Variantenkonstruktion
bildeten.
Gemäss dem transdisziplinären Ansatz wurde das gesamte
Vorgehen, insbesondere die Zielsetzung, die Variantenkonstruktion
sowie die abschliessende Entwicklung
einer Umsetzungsstrategie in enger Abstimmung mit der
Begleitgruppe vorgenommen.
3.1.4 Ergebnisse Textilindustrie
Wir präsentieren drei Typen von Ergebnissen: Kernaussagen
aus der retrospektiven Branchenanalyse, Befunde aus
dem Explorationsparcours, Aussagen zur Zukunftsfähigkeit
der Textilindustrie.
Abb. 3.3: Prof. Roland W. Scholz bei der Begehung der
Signer & Co. AG in Herisau.
Kernaussagen aus der Branchenanalyse und den Interviews
Aus der Branchenanalyse Textil (Engels & Kaufmann,
2003; Scholz & Kaufmann, 2003; Scholz & Schöll, 2003)
und den Firmeninterviews liessen sich folgende Aussagen
ableiten, die mindestens von 3/4 aller Interviewten getragen
wurde:
• Die hohen Lohnkosten stellen eine Erschwernis dar,
führen aber nicht zwingenderweise zu einer Abwanderung.
Die Euphorie über Auslandsstandorte, sowohl im
Raum der EU als auch in Nordafrika und Fernost ist
der Einsicht gewichen, dass am Standort Schweiz eine
hohe Arbeitsproduktivität herrscht, flexible Arbeitsbedingungen,
politische Sicherheit, tiefes Streikrisiko,
geringer Krankenbestand sowie niedrige Steuern vorhanden
sind, welche eine industrielle Produktion begünstigen.
Die Unternehmen müssen aber bei dem hohen
Prozentsatz von Fremdarbeitern und deren niedrigen
Lohnniveau darauf achten, die Qualität der Arbeit
zu sichern. Der ländliche Raum ist hier im Vorteil, da
die Arbeiterschaft schwieriger Alternativen im nahen
Umfeld findet.
• Alle interviewten Unternehmen in Appenzell Ausserrhoden
besitzen eine hohe nationale und regionale Verankerung
und beabsichtigen den Standort – sofern
möglich – beizubehalten.
• Kleine Kantone im ländlichen Raum wie Appenzell
Ausserrhoden sind wegen schnellen, unternehmerfreundlichen
Kontakten zwischen Verwaltung und
Wirtschaft sowie wegen niedriger Lebenshaltungs- und
Landkosten für die Unternehmen attraktiv.
• Negativ sind für viele Betriebe die traditionelle Lage in
den Dörfern und die steigende Sensibilität der NeuanwohnerInnen
auf Lärm und Emission. Insbesondere in
Appenzell Ausserrhoden sind wegen der engen Täler
im voralpinen Bergland Fabrikationserweiterungen
teilweise äusserst schwierig zu realisieren.
Zur wirtschaftlichen Positionierung der bis anhin überlebenden
Unternehmen lassen sich folgende Aussagen
machen:
• Nahezu alle Unternehmen besassen grosse Areale und
Gebäude. Diejenigen Unternehmen, denen es gelang,
einen Teil dieser Immobilienwerte zu veräussern und
den Erlös zur Erneuerung des Maschinenparks einzusetzen,
sind heute auf dem Weltmarkt in ausgesuchten
Segmenten konkurrenzfähig.
• Die meisten Betrieben sind nicht als reine Kapitalgesellschaften,
sondern mit einer eher ideell motivierten
Familienstiftung im Hintergrund, organisiert. Es kann
hier von einer wirtschaftlich puffernden Struktur gesprochen
werden, welche für ein nachhaltiges Überleben
in der hektischen Textilindustrie offenbar notwendig
ist. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang
auch das hohe Alter der Betriebe.
24 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
• Ein Grossteil der Unternehmen ist, bezogen auf Eigenkapital
und den «free cash flow» (flüssige Mittel),
kerngesund. Das Motto «Maschinen werden bar gekauft»
wird somit nicht nur verbal hochgehalten.
• Überlebt haben vornehmlich Betriebe, die über Jahrzehnte
innovative Produkte entwickelt, aktiv Märkte
bearbeitet haben und sich immer wieder auf neue Produktionsprozesse
einstellen konnten.
• Hochwertige, gut designte Produkte haben auf dem
Textilmarkt auch in der Zukunft eine Chance und können
in der Schweiz produziert werden.
• Da die Branche wegen des laufenden Beschäftigungsund
Umsatzrückgangs bei den Banken einen schlechten
Ruf besitzt, ist der Zugang zur Kapitaldienstleistungen
erschwert.
Die Produktionskettenanalyse sowie die Befragung ergab
bezüglich Vernetzung und Kooperationen folgende
Aussagen:
• Die Glieder der Produktions- und Wertschöpfungskette
in der Schweiz sind nur noch durch wenige Firmen besetzt.
Dies stellt ein wesentliches unternehmerisches
Risiko dar. Viele Unternehmen besitzen Klumpenrisiken,
indem vier bis fünf Kunden mehr als 3/4 des Umsatzes
ausmachen.
• Das die Unternehmen tragende lokale und nationale
Netzwerk ist aufgrund der weiter schrumpfenden
Branche akut gefährdet. Dies betrifft insbesondere die
Bereiche Ausbildung FacharbeiterInnen und Textilingenieure,
Zulieferer, Maschinenproduzenten.
• Der Technologievorsprung ist gefährdet, da die
Schweizer Maschinenproduzenten mit den Maschinen
auch das operative Know-how vermarkten.
Im Bereich Umwelt und Soziales schliesslich ergab sich
folgende Aussage:
• Aufgrund des hohen Verbrauchs an fossilen Energieträgern
spielen die Treibhausgase (CO 2 ) für die Textilindustrie
eine wichtige Rolle, insbesondere vor dem
Hintergrund einer allfälligen Einführung einer CO 2 -
Abgabe. Es ist für die Textilbetriebe sehr wichtig, dass
sie eine allfällige CO 2 -Abgabe vermeiden können. Wie
andere Wirtschaftsbranchen versucht die Textilindustrie
eine Branchenlösung zu finden und sich mit dem
Bund über freiwillige Reduktionsverpflichtungen zu
einigen.
Erhöhte Umwelt- sowie Sozialanforderungen stellen für
die Schweizer Textilindustrie eine der grössten Chancen
dar, wenn auf der Seite des Käufermarktes Umweltstandards
und auf internationaler Ebene ethisch vertretbare
Arbeitsbedingungen gefordert werden (vgl. das Beispiel
Sportschuhe und Fussbälle im Rahmen der «Clean Clothes
Campaign»: Erklärung von Bern, 2003).
Befunde aus dem Explorationsparcours
In der Begleitgruppe wurde beschlossen mittels eines Variantenstudiums
zu prüfen, welche Kooperationen zwischen
den Unternehmen in den Bereichen Ausbildung,
Kapitaldienstleistungen, Einkauf/Verkauf oder Produktion
sinnvoll sind. Die Variantenbildung erfolgte zunächst intuitiv.
Anschliessend erfolgte ein Abgleich mit formativ
gebildeten Varianten. Dafür wurden 16 Einflussfaktoren
ausgewählt, mit denen sich Kooperationen und technologische
und wirtschaftliche Positionierung der Branche bestimmen
liessen. Die Varianten waren wie bei einer formativen
Szenario-Analyse üblich, vollständige Kombinationen
von Ausprägungen der Einflussfaktoren. Die Auswahl
der Varianten wurde durch eine Konsistenzanalyse
unterstützt (Scholz & Tietje, 2002). Mittels eines speziellen
Clusteranalyse-Algorithmus (Tietje, in press) wurden
vier Varianten ausgewählt. Die Varianten werden hier nur
kurz skizziert. Für weitere Details verweisen wir auf das
entsprechende Kapitel im vorliegenden Band (Schöll et
al., 2003).
• Minimale Kooperation
Die wirtschaftliche Unabhängigkeit der Einzelbetriebe
wird, mit all ihren positiven und negativen Begleiterscheinungen,
aufrechterhalten. Dies verhindert die Bereitschaft
zu intensiveren Kooperationen zwischen den
einzelnen Betrieben und hat dezentrale Produktionssteuerung
und Vermarktung zu Folge.
• Ressourcensharing
Die Variante Ressourcensharing zielt auf die gemeinsame
Erschliessung, Verwaltung und Nutzung von
Ressourcen ab. Es werden Ressourcen gemeinsam beschafft
und anschliessend unter den Unternehmen effizient
aufgeteilt. Dies mit dem Ziel, aufgrund der grösseren
Beschaffungsmengen, die Kosten für die Bereitstellung
einer Ressourceneinheit zu senken.
• AR Textile Network
Die Unternehmen behalten ihre Autonomie und Kernkompetenzen
(unterschiedliche Produktionsschritte in
der Textilkette), verpflichten sich aber zu einer ähnlichen
Philosophie und vergleichbaren Qualitätsstandards.
Die Variante AR Textile Network sieht die
Schaffung übergeordneter Organisationsstrukturen vor,
wie man sie bei Hotelketten vorfindet. Die Kooperation
bezieht sich primär auf die gemeinsame Vermarktung.
• Volle Integration
Die Betriebe im Appenzellerland schliessen sich zu einer
einzigen grossen Firma zusammen. Durch diese
volle Integration der einzelnen Betriebe werden die
Steigerung der Effizienz und einer nachhaltigen Optimierung
der Produktionsabläufe in allen Bereichen des
neuen Unternehmens angestrebt.
Tab. 3.1 präsentiert die Ergebnisse der MAUT I und
MAUT II sowie die intuitive Bewertung der Varianten.
UNS-Fallstudie 2002 25

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Tab. 3.1: Arithmetisches Mittel der Nutzenwerte (und Rangplätze) aus der datengestützten Bewertung MAUT I und der
akteurbasierten Bewertung MAUT II sowie der integralen intuitiven Bewertung der vier Varianten zur Entwicklung der
Textilindustrie in Appenzell Ausserrhoden.
Bewertung
Minimale
Kooperation
Ressourcensharing
AR Textile
Network
Volle Integration
MAUT I .04 (4) .56 (3) .63 (2) .77 (1)
MAUT II Betrieb (N=8) .51 (4) .59 (3) .64 (2) .70 (1)
MAUT II Region (N=7) .41 (4) .64 (2) .65 (1) .57 (3)
MAUT II Überregional (N=8) .48 (4) .66 (1) .64 (2) .55 (3)
Intuitiv FS-Team (N=10) .26 (4) .74 (2) .77 (1) .56 (3)
Intuitiv Betrieb (N=8) .40 (4) .68 (1) .57 (2) .51 (3)
Intuitiv Region (N=7) .41 (3) .73 (1) .69 (2) .18 (4)
Intuitiv Überregional (N=7) .24 (4) .63 (1) .62 (2) .26 (3)
Die deskriptive Analyse zeigt, dass – über alle 8 Bewertungen
– die Variante Minimale Kooperation am
schlechtesten abschneidet (7 von 8 Bewertungen auf Rang
4) und die Varianten AR Textile Network (2 mal Rang 1, 6
mal Rang 2) und Ressourcensharing (4 mal auf Rang 1, 2
mal Rang 2) am besten. Die Variante Volle Integration
zeigt eine zweigipfelige Präferenz (2 mal Rang 1, 5 mal
Rang 3). Diese Variante wird in der datengestützten Bewertung
durch das Fallstudienteam sowie in der Nutzwertanalyse
der Betriebe am besten bewertet. In der intuitiven
Bewertung sowie in der Bewertung der Akteurgruppen
Region und Überregional landet sie auf den beiden
letzten Plätzen.
Eine Varianzanalyse mit Messwiederholung zeigt signifikante
Unterschiede in der Bewertung der Varianten (p <
0.001). Es finden sich keine signifikanten Unterschiede
zwischen den Akteurgruppen. Bei einer eindimensionalen
ANOVA wird die Variante Volle Integration von der
Gruppe Betriebe tendenziell besser bewertet (p = 0.07).
Ein Vergleich zwischen intuitiver und kriteriengestützter
Bewertung (MAUT II) zeigt signifikante Unterschiede
zwischen den Bewertungsverfahren bei den Varianten
Minimale Kooperation, Volle Integration und AR Textile
Network. Bemerkenswert ist, dass die Variante Volle Integration
intuitiv am niedrigsten und multikriteriell nahezu
gleichhoch wie die anderen Varianten bewertet wird.
Interpretiert man die Ergebnisse des Explorationsparcours,
so lassen sich folgende Schlüsse ziehen:
• Kooperationen werden von allen Akteurgruppen besser
eingestuft als der Status Quo. Unklarheit scheint über
das Ausmass der Kooperationen zu bestehen. Die Bewertungen
zeigen, dass die Zusammenarbeit über ein
Ressourcensharing z.B. im Bereich Energieeinkauf,
gemeinsame Kläranlagen oder Logistik hinausgehen
sollte.
• Die Variante Volle Integration wird intuitiv abgelehnt.
Dies zeigt, dass diese Variante emotional auf Widerstand
stösst und eine Fusion, der im Durchschnitt 150
Jahre alten, verschiedene Aspekte der textilen Kette
bearbeitenden Unternehmen, gefühlsmässig wenig Zustimmung
erfährt. Diese Einschätzung erfährt jedoch
für die Unternehmensvertreter und das Fallstudienteam
eine radikale Veränderung, wenn eine kriteriengestützte
Bewertung erfolgt. Hier steht die Vision einer
Textil AG Schweiz an erster Stelle.
Aussagen zur Zukunftsfähigkeit der Textilindustrie
Auf der Grundlage einer umfassenden nationalen Branchenanalyse
(Scholz & Kaufmann, 2003) wurden nachstehende
Folgerungen gezogen:
• Der Standort Schweiz/Appenzell Ausserrhoden ist besser
als sein Ruf. Die hohe regionale Identität der Firmen
stellt, gepaart mit den Vorzügen des Standortes
Appenzell Ausserrhoden als einer ländlichen Agglomeration,
eine gute Voraussetzung dar, dass bei klugem
(d.h. die Vorteile regionaler Kooperationen im internationalen
Wettbewerb nutzenden) unternehmerischen
Handeln der Industriestandort Appenzell Ausserrhoden
für den textilen Bereich erhalten bleibt.
• Der Schrumpfungs- bzw. Konsolidierungsprozess der
Branche ist noch nicht beendet. Dies betrifft die Anzahl
der Firmen und wohl auch MitarbeiterInnen, weniger
und nicht notwendig den Umsatz und den Ertrag.
26 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
• Die Firmengrössen sind für die neuen Anforderungen
des Weltmarkts wohl zu klein. Es bedarf der Entwicklung
verschiedener Kooperationen im Marktauftritt,
Produktinnovation, Ressourcen und Energienutzung,
Ausbildung, Umweltzertifizierung.
3.2 Sägereien
3.2.1 Branchenanalyse
Bei den Sägereien handelt es sich um einen traditionellen
Wirtschaftszweig im ländlichen Raum. Sägemaschinen
befanden sich in früheren Jahrhunderten auf den landwirtschaftlichen
Höfen. Der Einzug des Industriezeitalters mit
dem Ausbau und der Verdichtung des Eisenbahnnetzes
zwischen 1888 und dem 1. Weltkrieg sowie dem wachsenden
Strassennetz ermöglichte einen wachsenden Umsatz
und dadurch einigen Bauernsägen an verkehrsgünstiger
Lage eigenständige Sägereibetriebe zu errichten
(Jüttemann, 1984).
Die Schweizerische Forst- und Holzwirtschaft erwirtschaftete
mit 80’000 Arbeitsplätzen Ende des 20. Jahrhunderts
rund 1.9% des Schweizerischen Bruttoinlandproduktes.
Dem Wirtschaftssektor wird jedoch eine grössere
nationale Bedeutung beigemessen, da Holz den einzigen,
in grösserem Umfang verfügbaren festen Rohstoff
der Schweiz darstellt. Die Export-Importquote beträgt
59:41 bezogen die Menge (40:60 bezogen auf den Wert)
bei einem Export von 5.4 Mio. Tonnen (4.0 Mia. CHF)
und einer Einfuhr von rund 3.8 Mio. Tonnen (6.1 Mia.
CHF) im Jahr 2000. Die Quoten zeigen, dass eher höherwertiges
Holz in die Schweiz importiert und niedrigerwertiges
Holz exportiert wird. So stand dem Schweizer
Export von Schnittware von 201’000 m 3 im Jahr 2000 eine
Importmenge von 543'000 m 3 Rundholzäquivalenten
gegenüber (Bundesamt für Statistik & Bundesamt für
Umwelt Wald und Landschaft, 2001, S. 106f).
Die bis anhin dezentral organisierte Branche stellt nach
wie vor ein Faktor in den wirtschaftlichen Randgebieten
dar. Kleine, dezentrale Betriebe unterliegen heute starkem
Preis- und Konkurrenzdruck. Im Gegensatz zu den subventionierten
Holzverarbeitungsbetrieben der EU erhalten
die Sägereibetriebe der Schweiz keine direkten Subventionen:
in der EU sind 3’000 Personen (von insgesamt
43’000) in subventionierten Betrieben beschäftigt (Jaakko
Pöyry Consulting, 2002; Mosimann, 2002). Gegenwärtig
gibt es noch 400 Sägereien in der gesamten Schweiz, und
in den letzten Jahren haben durchschnittlich jeweils 5%
jährlich ihren Betrieb eingestellt. Innerhalb Europas verlagert
sich der Schwerpunkt der Holzverarbeitung zunehmend
nach Osten. In der Schweiz leidet die Holzwirtschaft
vor allem an den hohen Ernte- und Transportkosten,
die mit 73 Euro/m 3 nach Österreich zu den zweithöchsten
Gesamtkosten in Europa (85 Euro/m 3 ) führen
und deutlich höher liegen als die niedrigen Preise von 57
Euro/m 3 in Südschweden. Die Einsparpotentiale in diesem
Sektor bewegen sich zwischen 40 CHF und 50 CHF
pro Festmeter (Mosimann, 2002).
In den 20 Gemeinden Appenzell Ausserrhodens gab es
im Jahr 1836 insgesamt 62 Sägereien. Bis auf zwei kleine
Gemeinden besass jedes Dorf somit eine, zum Teil mehrere
an den Bach- und Flussläufen gelegene Sägereien,
die Land und Leute prägten. Diese Anzahl ging bis 1991
auf 21 Betriebe zurück, um sich schliesslich bis zum Jahr
2002 auf 10 Betriebe zu verringern. Die kleinen Betriebe
haben zwischen 2 und 7 Beschäftigte. Die Sägereien erzeugen
einen Umsatz zwischen 240'000 und 1.5 Mio.
CHF. Die Unternehmen haben mit 92'000 CHF Bruttoertrag
pro Beschäftigten einen deutlich höheren Durchschnitt
als der Schweizer Landesdurchschnitt und gleichermassen
relativ hohe Eigenkapitalquoten zwischen
100'000 bis 900'000 CHF (Wöhrnschimmel et al., 2003).
Von der in Appenzell Ausserrhoden jährlich verarbeiteten
Holzmenge von ca. 18'000 m 3 im Jahr 2002 stammen
ungefähr 15'000 m 3 aus dem Appenzellerland, was
einem Prozentsatz von 84 entspricht. Circa 2'800 m 3 Holz
werden aus der übrigen Schweiz, etwa 100 m 3 aus dem
Ausland bezogen. In den 10 verbliebenen Sägereien mit
60 Angestellten, von denen rund 20 dem Sägegeschäft
zuzuordnen sind, bewegt sich die verarbeitete Menge zwischen
200 m 3 und knapp 10'000 m 3 Rundholz. In Appenzell
Ausserrhoden sank der Rundholzeinschnitt von
24'688 m 3 im Jahre 1991 (dank Föhnsturm 1987 und Vivian
1990) auf 14'065 m 3 im Jahre 1996 und stieg, hauptsächlich
infolge der Sturmschäden durch den Orkan Lothar,
im Jahr 2002 auf 17'585 m 3 (Wöhrnschimmel et al.,
2003).
Im nationalen und Europäischen Massstab sind die
Holzmengen in Appenzell Ausserrhoden minim. So gibt
es in der Schweiz einige wenige Sägereien, die eine Jahresholzmenge
von 150'000 m 3 einschneiden, was dem
Zehnfachen der gegenwärtig in Ausserrhoden eingesägten
Holzmenge entspricht. Eine nochmals grössere Dimension
zielt die seit einigen Jahren diskutierte Grossägerei in
Luterbach (Kanton Solothurn) mit mehr als 800 neuen
Arbeitsplätzen an, in der sogar eine Produktion von 1
Million Kubikmetern geplant ist (Hostettler, 2000). Ein
solches, auf den ersten Blick unrealistisch erscheinendes
Projekt mit 200 Arbeitsplätzen in der Sägerei und 600
Arbeitsplätzen im Umfeld begründet seinen Businessplan
damit, dass in den Schweizer Nutzwäldern ein grosser
Holzvorrat bzw. Überschuss lagert (Binder et al., in
press), für Schnittholz aus Starkholz bzw. mittlere oder
schlechtere Sortimente bei geeigneten Preisen in Europa
ein Markt besteht, grosse Mengen Restholz in einer angegliederten
Cellulosefabrik verarbeitet werden können und
bei einem «Fixpreis von 75 Franken pro Kubikmeter
Fichtenholz über 20 Zentimeter Durchmesser» (Egli,
2001) niedrigere Preise bei grossen Mengen bezahlt werden.
Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass bei
UNS-Fallstudie 2002 27

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Abb. 3.5: Das Logo der Appenzellischen
Holzkette.
Abb. 3.4: Holzlager brauchen viel Platz, der im hügeligen
Appenzellerland oft nicht vorhanden ist.
der Einrichtung einer solchen Grosssägerei und einer veränderten
Holzbewirtschaftung kleinen und Kleinstsägereien
nicht die Existenzgrundlage entzogen wird. Durch
Partnerschaften könnten wohl zum Beispiel Spezialposten,
hochwertiges Holz, Überlängen und am Ort weiterverarbeitetes
Holz von den kleineren Sägereien bearbeitet
werden.
In Ausserrhoden ist jedem Betrieb mindestens eine
weitere Transformationsstufe angeschlossen, wie etwa ein
Hobelwerk, eine Schreinerei oder eine Zimmerei. Die
Hälfte der Sägereien betreibt als Hauptbetrieb ein
Holzausbau-, Transport- oder Holzhandelsunternehmen.
Der Hauptgewinn wird oft nicht über die Menge an eingeschnittenem
Holz erzielt, sondern durch das flexible Eingehen
auf Kundenwünsche, eigenes Weiterverarbeiten des
gesägten Holzes und/oder der Produktion von Nischenprodukten.
Zwei Sägereibetriebe in den benachbarten
Kantonen Innerrhoden und St. Gallen üben einen grossen
Einfluss auf die Holzwirtschaft in Appenzell Ausserrhoden
aus. So schneidet die Lehmann Holzwerk AG in
Gossau 40'000 m 3 im Jahr ein. 3 Am internationalen Standard
gemessen arbeiten die Ausserrhoder Betriebe auf
dem Stand von 1950 unter Einsatz von Blockbandsäge
oder Vollgatter. Nur ein Unternehmer besitzt beide Maschinentypen;
ein Unternehmer verfügt über eine Längskreissäge
zum Einschneiden von Rundholz. Die europaweite
Tendenz zur Holzverleimung ist aufgrund hoher Investitionskosten
nur für sehr wenige Betriebe eine Option.
Die Betriebe sind im Appenzeller Holzindustrieverband
verbunden und haben zur besseren Vermarktung von Holz
und Holzprodukten die Appenzellische Holzkette gegründet.
Eine gewisse Schwäche ist in der Nutzung von Restholz,
Holzschnitzel und Sägemehl zu sehen, auch wenn in
diesem Bereich die Wertschöpfung eher gering ist. In
Appenzell Ausserrhoden gibt es lediglich einen kleinen
Familienbetrieb, der Pellets für Holzheizungen herstellt.
Die jährlich verarbeiteten 18'000 m 3 Holz ergeben ungefähr
9'200 m 3 als Restholz. Davon werden 3'100 m 3 als
Energieholz verwendet entweder im eigenen Betrieb oder
an Drittpersonen weiterverkauft (Wöhrnschimmel et al.,
2003). Das Restholz, welches nicht als Energieholz Verwendung
findet, wird als Schwarten und Spreissel oder
Sägemehl entweder an Bauern, Strassenbauunternehmen,
Zellulose- oder Spanplattenindustrien verkauft.
Die schwierige Lage der Sägereiindustrie in Appenzell
Ausserrhoden ergibt sich auch aus der Struktur der regionalen
Waldwirtschaft.
• Die 7'430 ha der im Grundbuch verzeichneten Waldfläche
liegen in einer hügeligen, in weiten Bereichen
durch steile Täler gekennzeichneten Region, die für
grosse Forstmaschinen schwer zugänglich ist.
• Der Wald ist mit über 58% Anteil von über 80 Jahren
überaltert, und mit einem Anteil von 72% Fichte und
Tanne überwiegen preiswertere Holzsorten.
• Rund 67% des Waldes gehören 4'000 Einzelpersonen,
was eine mittlere Grösse von 1.2 ha pro Privateigentümer
ergibt. Pro Jahr werden mit 250 Holzschlaggesuchen
weit weniger eingegeben als notwendig wären,
um den Wald im Nutzungsgleichgewicht zu halten.
• Trotz der im allgemeinen guten technischen und institutionellen
Ausgangslage ist die schweizerische Waldbewirtschaftung
in den letzten Jahren rückläufig. Auch
der Holzexport stagniert bzw. geht zurück.
3.2.2 Beteiligte Unternehmen und Fallakteure
In der Begleitgruppe und am gesamten Prozess waren die
Besitzer aller Sägereien, der Kantonsförster sowie ein
Vertreter aus der Forstwissenschaft beteiligt.
Die datengestützte Bewertung der Varianten erfolgte
mit Unterstützung von insgesamt sieben Experten aus
dem Departement Forstwissenschaften der ETH Zürich,
der EMPA in Dübendorf, der Forschungsstelle für Wirtschaftsgeographie
& Raumordnungspolitik der Universität
St. Gallen, dem kantonalen Amt für Umweltschutz, einem
regionalen Stromanbieter sowie dem schweizerischen
Holzindustrieverband.
3 http://www.blumer-lehmann.ch/html/ueber_firmengruppe.htm
28 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Am Explorationsparcours nahmen 26 Personen aus den
vier Interessengruppen Sägereiunternehmer (N=9), Holzverarbeiter
(ohne Sägereiunternehmer, N=7), Kantonale
Regierung und Verwaltung (N=5) und VertreterInnen von
Forstwirtschaft und NGO (N=6) teil.
3.2.3 Vorgehensweise
Nach der vorstehend dargelegten historischen Branchenanalyse
folgte eine Produktions- und Wertschöpfungsanalyse,
in die alle Unternehmen aus Appenzell Ausserrhoden
sowie ein mittelgrosses Unternehmen aus Appenzell
Innerrhoden einbezogen wurden. Alle Säger sowie
der kantonale Vertreter des Forstamtes bildeten die Begleitgruppe,
in der die spezifische Frage zum Transitionsmanagement
formuliert wurde. Diese lautet: Welche
Handlungsoptionen existieren für die Unternehmen der
Sägereibranche im Appenzellerland, und was muss gegeben
sein, um in Zukunft erfolgreich wirtschaften zu können
und zur nachhaltigen Entwicklung der Region beizutragen?
Die Arbeiten wurden in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl
für Forstpolitik und Forstwirtschaft der ETH Zürich,
Prof. F. Schmithüsen, durchgeführt.
• Die Qualität des zur Verfügung stehenden regionalen
Holzes erlaubt gegenwärtig nicht die Befriedigung aller
Kundenansprüche, und der technologische Stand
des Maschinenparks der gegenwärtigen Sägereien
macht eine effiziente Weiterverarbeitung unmöglich.
Gefordert sind hier am Export und dem internationalen
Holzmarkt orientierte grössere Sägereien. Durch effizientere
Bearbeitung und grossflächigere Waldbewirtschaftung
sollte sich eine Wettbewerbsfähigkeit herstellen
lassen. Um diese zu erzielen, muss aber auch
das Restholz in Zellulosefabriken oder als Energieholz
vermarktet werden.
• Transportwege spielen sowohl aus ökonomischer
(Schwerverkehrsabgabe LSVA) wie insbesondere auch
aus ökologischer Sicht eine wichtige Rolle im globalisierten
Markt (Jørgensen et al., 1996).
• Reine Sägereien (mit angeschlossenem Hobelwerk) erzielen
pro eingeschnittenen Kubikmeter deutlich weniger
Brutto-Wertschöpfung als solche mit erweiterter
vertikaler Integration durch Sägereien oder Zimmereien.
3.2.4 Ergebnisse Sägereibranche
Folgend auf die Kernaussagen zur Branchenanalyse präsentieren
wir die Befunde aus dem Explorationsparcours
und Aussagen zur Zukunftsfähigkeit der Branche.
Kernaussagen aus der retrospektiven
Branchenanalyse
Aus der Branchenanalyse lassen sich folgende Schlüsse
ziehen:
• Die Sägereiindustrie befindet sich in einem dramatischen
Transformationsprozess, der in der Schweiz in
weitaus geringerem Umfang fortgeschritten ist als in
den Nachbarländern (Mosimann, 2003).
• Das lange Jahre verwendete Starkholz (Durchmesser
grösser als 50 cm), das im Appenzellerland jetzt verfügbar
wäre, findet kaum mehr Nachfrage, auch nicht
im immer populärer werdenden Holzbau.
• Um die Schweizer Waldbewirtschaftung zu intensivieren
und den Nutzwald nachhaltig zu bewirtschaften,
bedarf es einer effizienten, auf dem internationalen
Markt konkurrenzfähigen Holzproduktion (erste Transformationsstufe).
• In Ausserrhoden ist durch die extensive Nutzung der
Privatwälder das Angebot an Holz limitiert. Um bei
den 4000 kleinen privaten Wäldern eine effiziente,
nachhaltige Holzbewirtschaftung zu ermöglichen, bedarf
es verbesserter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen
und Anreizsysteme.
Abb. 3.6: Antriebsriemen in einem Sägereibetrieb.
Befunde aus dem Explorationsparcours
In einem ersten Schritt wurde ein Systemmodell auf der
Ebene der Betriebe erstellt. Folgende interne Einflussfaktoren
wurden als suffizient zur Systembeschreibung
erachtet: Die Aus- und Weiterbildung der ArbeitnehmerInnen,
die Betriebskosten, Investitionen, die Energieeffizienz
und der Cash-Flow als betriebswirtschaftliche
Grössen, der Maschinenpark, Infrastruktur und das
Know-how als technologische Faktoren, die Produktpalette,
Kundenorientierte Produktion, Marketing für Produkte,
Lieferantenbeziehungen und die Zertifizierung (Q,
FSC) als marktrelevante Grössen sowie die Beziehung zu
anderen Unternehmen. Für jeden Einflussfaktor wurden,
wie bei einer Formativen Szenarioanalyse üblich, jeweils
UNS-Fallstudie 2002 29

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
unterschiedliche Ausprägungen definiert. Durch eine vollständige
Kombination von Ausprägungen aller Einflussfaktoren
wurden dann Varianten gebildet, wobei nur konsistente
Kombinationen ausgesucht worden sind (Scholz
& Tietje, 2002). Es erfolgte wiederum eine Abstimmung
dieses formativen Verfahrens mit intuitiv herausgearbeiteten
Zukunftszuständen. Die Varianten werden hier nur
kurz skizziert. Für weitere Details verweisen wir auf das
entsprechende Kapitel im vorliegenden Band
(Wöhrnschimmel et al., 2003):
• Weiter wie bisher
Es werden keine Massnahmen getroffen, um dem aktuellen
Strukturwandel in der Holzverarbeitungsbranche
entgegenzuwirken. Dies hat zur Folge, dass langfristig
nur eine bis zwei Sägereien pro Region überleben können.
Die gemischten Betriebe müssen sich aufgrund
von starker Konkurrenz auf ihr jeweiliges Kerngeschäft
konzentrieren.
• Aktives Marketing
Eine zentrale Vermarktungsstelle übernimmt das Marketing
für die weiterhin bestehenden Sägereibetriebe.
Sie gewährleistet eine Verbesserung der Nachfrage
nach Holzprodukten und somit der finanziellen Situation
der Branche. Die Vermarktungsstelle wird von allen
Nutzniessern gemeinsam finanziert. Neben Holzprodukten
wird auch die touristische Attraktivität der regionalen
Sägereien vermarktet, und es entsteht ein eigenes
Label Appenzeller Holz.
• Grossbetrieb
Im Appenzellerland entsteht ein Grossbetrieb, welcher
die heutigen Kleinbetriebe verdrängt. Er verarbeitet
sein Holz industriell und agiert vor allem national und
international. Dieser Grossbetrieb verarbeitet mindestens
die doppelte Menge an Rundholz, welche bisher
gesamthaft im Appenzellerland jährlich eingeschnitten
wurde und ist damit immer noch um Grössenordnungen
kleiner als die aktuell geplante Grosssägerei in
Luterbach mit 1 Mio. m 3 (Gerber, 2003).
• Spezielle Holzprodukte
Die heutigen Betriebe konzentrieren sich auf Spezialund
Nischenprodukte, wobei das Schwergewicht auf
Exklusivität und Qualität liegt. Als Spezialprodukte
gelten auch Wärme- und Prozessenergie, die von den
Sägereien in einen lokalen Wärmeverbund eingespeist
werden. Es existieren weniger Betriebe, dafür ist ihre
Existenz gesichert.
• Holzring
Im Appenzellerland entstehen innerhalb der Holzkette
drei regionale Logistikzentren. Das Schwergewicht der
Kooperationen liegt auf der Effizienzsteigerung der
Abläufe innerhalb der Holzkette. Gleichzeitig treten
die Sägereien als Heizzentrale für den lokalen Wärmeverbund
auf.
Zur Bewertung wurden jeweils drei Faktoren aus den
Nachhaltigkeits-Dimensionen ausgewählt: Wertschöpfung,
Marktanteil von Holzprodukten im Appenzellerland,
Arbeitsplätze, Energiebilanz, Transport, Regionaler
Holzanteil, Politische Verankerung, Ausbildungsangebot,
Akzeptanz. Details zur Messung finden sich im erwähnten
Kapitel des vorliegenden Bandes (Wöhrnschimmel et al.,
2003).
Tab. 3.2 präsentiert die Ergebnisse der MAUT I und
MAUT II sowie die intuitive Bewertung der Varianten.
Die Bewertungen zeigen eindeutig und durchgängig, dass
die beiden Varianten Weiter wie bisher und ein Grossbetrieb
von allen beteiligten Akteurgruppen als nicht erwünschenswert
beurteilt werden (Anova: p = 0.000, N = 26).
Bei den anderen Varianten gibt es keine statistisch belegbaren
Unterschiede. Dies deutet darauf hin, dass die angestrebte
Variante eine Kombination der Varianten Aktives
Marketing, Spezielle Holzprodukte, Holzring darstellt.
Dies wurde auch durch Gespräche im Nachgang des Bewertungsparcours’
bestätigt.
Aussagen zur Zukunftsfähigkeit der Sägereibranche
• Die Unmöglichkeit eines «Weiter wie bisher» wird von
allen Akteurgruppen gesehen. Die Gründung einer
Grosssägerei wird als unerwünscht betrachtet, und es
ist davon auszugehen, dass diese weder von der Bevölkerung
noch von den zuliefernden Waldbetrieben unterstützt
würde. Hinter diesem Urteil mag sich auch die
Diskussion um die Ansiedlung des hochmodernen 1
Million Kubikmeter Holz verarbeitenden Sägereibetriebs
im solothurnischen Luterbach verbergen
(Gerber, 2003). Auf jeden Fall wäre eine wie in der
vorliegenden Variante Grosssägerei beschriebene Sägerei
mit ca. 36'000 m 3 immer noch als kleiner regionaler
Knoten in einer durch Grosssägereien geprägten
Landschaft zu bezeichnen. Eine betriebswirtschaftliche
Rechnung dürfte hier nur unter sehr günstigen Bedingungen,
hoher dauerhafter Auslastung und regionalen
Abnahmeverträgen zu schwarzen Zahlen führen. Aus
distanzierter Perspektiven realistischer erscheint hier in
der Tat eine Ostschweizer Grossägerei in der Grössenordnung
von 150'000 m 3 .
• Die Vision der Aufrechterhaltung des im ländlichen
Raum arbeitenden Kleingewerbes und mittleren Gewerbes
besteht in einer Kombination aus Holzring mit
aktivem Marketing und Produktion von speziellen
Holzprodukten. Gefordert sind gemeinsame Unternehmungen,
wie der Holzring oder die Appenzellische
Holzkette in der in bestimmten Segmenten alle das
Gleiche zu gleichem Preis anbieten.
• Zur Aufrechterhaltung der regionalen Sägereibetriebe
mit nachgeschalteter Weiterverarbeitung sind innovative
und auf dem Markt sichtbare, mit Appenzeller Herkunft
versehene Produkte notwendig. Ein Beispiel wä-
30 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Tab. 3.2: Arithmetisches Mittel der Nutzenwerte (und Rangplätze) aus der datengestützten Bewertung MAUT I und der
akteurbasierten Bewertung MAUT II sowie der integralen intuitiven Bewertung der fünf Varianten zur Entwicklung der
Sägereibranche in Appenzell Ausserrhoden.
Bewertung
Weiter wie
bisher
Aktives
Marketing
Grossbetrieb
Spezielle
Holzprodukte
Holzring
MAUT I .37 (4) .72 (3) .32 (5) .86 (1) .85 (2)
MAUT II Säger (N=9) .47 (5) .66 (1) .48 (4) .65 (2) .65 (3)
MAUT II Holzverarbeiter (N=7) .37 (5) .65 (2) .39 (4) .60 (3) .66 (1)
MAUT II Politik und Verwaltung
(N=5)
MAUT II Forstwirtschaft & NGO
(N=5)
.38 (4) .58 (3) .33 (5) .63 (2) .68 (1)
.46 (4) .63 (3) .44 (5) .65 (2) .68 (1)
Intuitiv FS-Team (N=10) .18 (5) .58 (2) .23 (4) .56 (3) .84 (1)
Intuitiv Säger (N=9) .39 (4) .56 (3) .24 (5) .62 (2) .65 (1)
Intuitiv Holzverarbeiter (N=7) .25 (5) .78 (2) .26 (4) .82 (1) .73 (3)
Intuitiv Politik und Verwaltung
(N=5)
Intuitiv Forstwirtschaft & NGO
(N=6)
.20 (4) .55 (2) .18 (5) .53 (3) .72 (1)
.33 (4) .62 (3) .23 (5) .70 (2) .81 (1)
re Appenzeller Mondholz (d.h. bei Neumond geschlagenes
Holz), welchem die Eigenschaft zugesprochen
wird, härter und widerstandsfähiger zu sein als anderes
Holz. Aber auch Pellets, welche die holzschnitzelenergetischen
Potentiale des Restholzes nutzen, gehören
in diese Kategorie. Eine wichtige Frage wird sein,
inwieweit es dem innovativen, energetisch optimierten
Holzbau gelingt Fuss zu fassen und inwieweit Appenzeller
Holz und regionale Holzverarbeitungsbetriebe
Anschluss halten können. Gezielt gefördert werden
müsste sicher auch der Verbrauch von einheimischen
Holzprodukten im Kanton zum Beispiel bei der Erstellung
öffentlicher Bauten, um gezielt regionale
Stoffflüsse zu schliessen.
• Die grossen überalterten Holzvorräte in den Appenzellischen
Wäldern (Ettlinger, 2001), die aus ökonomischer
und ökologischer Perspektive problematisch
sind, sowie die unzureichende Waldbewirtschaftung
der privaten Waldbesitzer eröffnen den Sägern prinzipiell
die Möglichkeit, mittelfristig grössere Holzmengen
aus der Region zu beziehen. Das erwähnte Marketing
aber auch ein professioneller gemeinsamer Export
über die Holzkette oder andere neu zu schaffende professionelle
Organisationen bilden hier jedoch die Voraussetzung.
Den Sägereien als erste Transformationsstufe
für Forstprodukte kommt hier eine grosse Bedeutung
zu.
• Eine sinnvolle und wahrscheinliche Perspektive stellt
auf diesem Hintergrund dar, dass eine grössere und
mehrere kleine, miteinander im Verbund arbeitende,
vertikal erweiterte Sägereien überleben, die in Abstimmung
mit der Forstwirtschaft den regionalen Bedarf
decken und das vorhandene, reichliche Holzangebot
bewirtschaften.
• Es bedarf eines Anschub auslösenden, die vertikale
Integration nutzenden Wirtschaftskonzeptes. Waldbewirtschaftung,
Holzerernte, Sägereiproduktion und
Restholzverwertung, Holzverarbeitung sowie nationale
und internationale Vermarktung von innovativen, spezifischen,
Holzprodukten müssen in einem Gesamtzusammenhang
diskutiert und zwischen den Akteuren
zumindest auf Partnerschaftsebene bewirtschaftet werden.
Der ersten Transformationsstufe kommt dabei im
Sinne einer «Staubsaugerfunktion» eine wichtige Rolle
zu.
UNS-Fallstudie 2002 31

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
3.3 Milchverarbeitungsbranche
3.3.1 Branchenanalyse
In der Schweiz wurden von 38'000 Betrieben im Jahr
2000 knapp 3.9 Mio. Tonnen Milch produziert, wovon ca.
3.2 Mio. Tonnen als sogenannte Verkehrsmilch in die
Produktions- und Vermarktungskanäle unter anderem zu
den 1'300 Schweizer Milchverarbeitungsbetrieben gelangten
(Bundesamt für Landwirtschaft, 2002). Knapp
45% der Verkehrsmilch wird der Käseproduktion zugeführt
und zu rund einem Drittel im Ausland abgesetzt. Die
anderen 55% werden zu Konsummilch (Rohmilch, Past,
UHT), Butter, Rahm und anderen Milchprodukten, v.a.
Milchpulver weiterverarbeitet (s. Abb. 3.7). Es mag vielleicht
erstaunen, dass die Traditionsbranche Käserei (im
Vergleich zur Textilindustrie oder den Sägereien) relativ
neu ist. In Appenzell Ausserrhoden wurde die erste Käserei,
die eine Milchverarbeitung ausserhalb der Sennereien
anbot, erst Mitte des 19. Jahrhunderts errichtet (Witschi,
2002).
Abb. 3.7: Milchverwertung in der Schweiz 2001 (Weber-
Eggenberger & Krütli, 2003).
Der Schweizer Milchmarkt ist traditionell hochgradig
subventioniert (Koch & Rieder, 2002). Die Schweizer
Milchproduzenten erhielten im Jahr 2001 staatliche Zulagen
und Beihilfen für die Milchverwertung im Umfang
von 672 Mio. CHF, was im Durchschnitt pro Erzeuger einem
Betrag von 17'000 CHF entspricht 4 . Der Milch-
Produzenten-Preis liegt mit 0.80 CHF/kg etwa 0.30
CHF/kg über dem EU-Marktpreis (2001). Durch verschiedene,
etappierte Agrarreformen, in denen etwa Einfuhrbeschränkungen
wegfallen oder Milchkontingente
aufgehoben werden sollen (AP 2002, AP 2007), soll die
Schweizer Milchwirtschaft international wettbewerbsfähig
werden. Der anstehende Strukturwandel wird regional
von Kantonen mit traditionell ländlicher Prägung wie Appenzell
Ausserrhoden, in denen über 5% der Beschäftigten
als Milcherzeuger tätig sind, als Bedrohung begriffen.
Die milchproduzierenden Bauern befinden sich im Dilemma,
trotz Vergrösserung der Betriebe und Steigerung
der Produktionseffizienz, weniger zu verdienen.
Der Milchprodukte-Markt ist mehrheitlich stark gesättigt.
Der Pro-Kopf-Konsum von Milch sank allgemein
von 1980 bis 2000 um rund 26%, und die Produktion von
Konsummilch ist in der Schweiz in den letzten 10 Jahren
um 12% zurückgegangen (Bundesamt für Landwirtschaft,
2002). Der Konsum von Butter und Rahm zeigte in den
letzten 20 Jahren keine grösseren Schwankungen. Die Gesamtproduktion
von Käse in der Schweiz ist innerhalb
von 10 Jahren um 17.5% gestiegen, der Pro-Kopf-
Konsum um 14.5%. In der gleichen Grössenordnung liegen
die Veränderungen beim Milchpulver. Hier stieg die
Produktion im selben Zeitraum um 13.8%, und die Exporte
nahmen um 49.8% zu (Bundesamt für Landwirtschaft,
2002). Die grösste Marktveränderung ist beim Joghurt
zu verzeichnen, dessen Absatz in den letzten 20 Jahren
um rund 130% gestiegen ist. Produkte wie Energy
Drinks, Raclette und vor allem Bio-Erzeugnisse zeigen,
dass sich auch in der Milchwirtschaft Innovation auszahlt.
In Appenzell Ausserrhoden produzieren knapp 600 Betriebe
etwa 45 Mio. kg Milch. Rund 42 Prozent (18.7
Mio. kg) dieser Verkehrsmilch wird im Kanton weiterverarbeitet,
davon rund 75% in kantonalen Käsereibetrieben,
die mehrheitlich Appenzeller Käse produzieren (Weber-
Eggenberger & Krütli, 2003). Zirka 18% besitzt Bio-
Qualität und wird von gesamthaft 130 Bio-Betrieben geliefert
(Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für die Berggebiete,
2002). Die kantonalen Grenzen sind aus der Sicht
der Milchverarbeiter, nicht jedoch für die kantonale Wirtschaftspolitik
und die Milchproduzenten unbedeutend.
Ein bemerkenswertes Beispiel für ein erfolgreiches Regionalmarketing
ist die Sortenorganisation Appenzeller
Käse GmbH, der es gelang, das regionale Marktlabel Appenzeller
Käse zu schützen. Gegenwärtig wird in 86 Käsereien
in den Kantonen Appenzell Ausserrhoden, Thurgau
und St. Gallen Appenzeller Käse produziert, der silofreie
Milch voraussetzt und dessen Menge, Qualität und
Vertrieb vollständig von der Sortenorganisation kontrolliert
wird. An der gesamten Käseproduktion der Schweiz
ist der geschützte Markenkäse Appenzeller mit rund 5
Prozent vertreten. Am Käsexport nimmt er mit über 9%
eine überdurchschnittliche Stellung ein (Treuhandstelle
Milch, 2000). In Appenzell Ausserrhoden werden etwa
1'190 Tonnen Appenzeller produziert. Dies entspricht zirka
12 Prozent der gesamten Appenzeller-Produktion von
8'800 Tonnen pro Jahr und benötigt rund 12.5 Mio. Liter
Milch (Weber-Eggenberger & Krütli, 2003).
4 http://www.milchstatistik.ch/
32 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Abb. 3.8: Butter modellieren in Handarbeit in der Molkerei
Forster in Herisau.
3.3.2 Beteiligte Unternehmen und Fallakteure
Es wurde eine Begleitgruppe aus 12 Mitgliedern gebildet,
von denen fünf aus Betriebsleitungen von Käsereien
oder Molkereien kamen. Neben dem Sekretär des Landwirtschafts-
und Forstamtes nahmen Experten aus Verbänden,
Unternehmensberatungen und Grossverteilern
teil. Bei der Rekrutierung der Begleitgruppe gab es einige
Probleme, da einige Käsereien Bedenken hatten bei der
angespannten Marktlage in einen offenen Diskussionsaustausch
einzutreten oder gar Daten zur Verfügung zu
stellen.
An der Variantenbewertung im Explorationsparcours
beteiligten sich neun Personen aus der Gruppe der Produzenten
sowie Verarbeiter, sieben Personen aus der Gruppe
der Vermarkter und sieben Mitglieder der Verwaltung/Parlament
(Gruppe Regionalpolitik).
In Appenzell Ausserrhoden gibt es 9 kleinere Käsereien
in Privatbesitz (mit einem Verarbeitungsvolumen von
weniger als 1.5 Mio. kg Milch pro Jahr) die Appenzeller
herstellen, die Berg-Käserei Gais (mit 2.2 Mio. kg), die
andere Käsesorten produziert und die genossenschaftlich
organisierte Schaukäserei Stein. Letztere nimmt mit 8.5
Mio. Tonnen Milchverarbeitungskontingent, von denen
5.4 Mio. kg ausserhalb des Kantons eingekauft werden,
eine wichtige Stellung bei der Appenzeller-Produktion
ein. Die Schaukäserei, die ein Kombibetrieb von Käseproduktion,
Restaurationsbetrieb und Verkaufslokal darstellt,
besitzt mit einer Auslastung von teilweise nur 65%,
wie andere Betriebe, erhebliche Überkapazitäten. Neben
den elf Käsereien agiert die Molkerei Forster in Herisau
als weiterer Verarbeitungsbetrieb im Kanton, der 3.4 Mio.
kg Ausserrhoder Milch jährlich zu diversen Produkten
verarbeitet (Weber-Eggenberger & Krütli, 2003). 5
Die kantonale Wertschöpfung der Landwirtschaftsbetriebe
beträgt ca. 35 Mio. CHF pro Jahr und setzt sich aus
dem Verkauf von Milch (24-25 Mio. CHF), der Wertschöpfung
der Käsereien (5.5-6 Mio. CHF) sowie Molkerei
und Käsehandel (3.5-4.5 Mio. CHF) zusammen. Dieser
Wertschöpfung stehen rund 30 Mio. Direktzahlungen
sowie weitere Zuschüsse wie die Verkäsungszulage von
0.20 CHF/kg oder die Siloverzichtszulage von 0.04
CHF/kg gegenüber (Weber-Eggenberger & Krütli, 2003).
Auf dem Hintergrund dieser Analysen wurde als Fragestellung
formuliert, ob das Milch verarbeitende Gewerbe
in Appenzell Ausserrhoden erhalten bleiben kann oder ob
es zu einem Verlust der Käsereien und der Molkereien
kommt.
Abb. 3.9: Joghurt als eines der Endprodukte in der
Milchverarbeitungskette (Molkerei Forster, Herisau).
3.3.3 Vorgehensweise
Die Branchenanalyse erfolgte in Zusammenarbeit mit
dem Landwirtschafts- und Forstamt des Kantons Appenzell
Ausserrhoden und dem Lehrstuhl für Agrarwirtschaft
der ETH Zürich (Prof. B. Lehmann). Die Analyse der betrieblichen
Produktionskette diente dazu, die Milchverarbeitung
im Detail zu erkennen, und sie stellte die Grundlage
der Wertschöpfungsanalyse dar.
Bei der Systemanalyse wurden acht endogene, d.h.
durch die regionalen Aktivitäten beeinflussbare Faktoren
als Grundlage für die formative Variantenkonstruktion
festgelegt: Milchmenge, Milchqualität, Produktediversität
Molkerei/Käserei, Modernisierungsgrad, Lage und Grösse
der Betriebe, Regionalmarketing, Verbandsaktivitäten.
5 Aktuell gibt es nur noch sieben kleinere Käsereien; seit Abschluss der Fallstudie sind zwei Betriebe eingegangen (mündliche Mitteilung, Herr Berger,
Sekretär Direktion für Land- und Forstwirtschaft, November 2003).
UNS-Fallstudie 2002 33

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Für alle Einflussfaktoren wurden unterschiedliche Ausprägungen
bestimmt, diese jeweils gegenseitig auf Konsistenz
überprüft und zu vollständigen Bündeln verknüpft.
Ergänzt wurde das formative Verfahren durch intuitive
Erarbeitung alternativer, ebenfalls konsistenter Zukunftszustände.
Details finden sich im entsprechenden Kapitel
des vorliegenden Bandes (Weber-Eggenberger & Krütli,
2003).
3.3.4 Ergebnisse Milchverarbeitung
Befunde aus der Branchenanalyse zu den
Milchverarbeitungsbetrieben
Auf der Grundlage der Branchenanalyse lassen sich eine
Reihe von Aussagen ableiten. Zu diesen gehören:
• Die Marktpreise für Milchprodukte werden in den
nächsten Jahren weiter zurückgehen. Ursächlich dafür
ist eine Vielzahl von agrarpolitischen Massnahmen wie
die Aufhebung des Zielpreises oder die Beendigung
der Milchkontingentierung zum 1.5.2009 sowie Neuregelungen
bei der Einfuhr (Zölle statt Kontingente).
Dabei ist mit einer Preisreduktion von 10% bis 30% zu
rechnen, für Rahm und Butter sogar von 30% bis 50%.
• Der Preis für Käse wird, bedingt durch die bilateralen
Abkommen mit der EU, in den kommenden Jahren um
rund 3 CHF sinken (mündliche Mitteilung, B. Lehmann,
Institut für Agrarökonomie, ETH Zürich, Oktober
2002). Der Milchpreis ist dabei nicht die bestimmende
Grösse, sondern der Unterschied entsteht bei
der Käseproduktion bzw. bei der Vermarktung.
• Der Preisdruck wird sich bei Milch und Käse auf die
Minimalgrössen der landwirtschaftlichen Vollerwerbsbetriebe
und der Käsereien auswirken. Kleinstbetriebe
in der Milchverarbeitung werden – nur im Falle der
Besetzung besonderer Nischen wie etwa die Produktion
von Alpkäse – überleben können.
• Für Käser und Milchproduzenten liegt eine Chance bei
Bioprodukten. Mit einem Anteil von 12% bei der verkauften
Konsummilch hat die biologische Produktion
in der Schweiz bereits einen bemerkenswerten Marktanteil
erreicht. Dabei liegt das Preisniveau gegenwärtig
noch über dem Niveau von vergleichbaren Nichtbioprodukten.
Eher schleppend ist aktuell der Absatz beim
Biokäse, so dass hier noch ein Wachstumspotenzial bei
guter Marktbearbeitung und innovativer Produktgestaltung
besteht.
• Im Umweltbereich gibt es bei einem Energieverbrauch
von 0.1 KWh und 1 bis 3.5 Liter Wasser pro kg Milch
beträchtliche Einsparmöglichkeiten. Grosse moderne
Betriebe verfügen über effizientere Verarbeitungs- und
Nutzungssysteme, die Einsparungen in der Grössenordnung
von 50% erbringen können.
Befunde aus dem Explorationsparcours
Es wurden vom Fallstudienteam die vier Varianten Weiter
wie bisher, Verbund, Zentralisierung im Kanton, Zentralisierung
ausserhalb AR konstruiert. Die Varianten charakterisieren
sich wie folgt (Kurzdarstellung, für Details
vgl. Weber-Eggenberger & Krütli, 2003).
• Weiter wie bisher
Diese Variante beschreibt den Ist-Zustand. In den
nächsten 20 Jahren werden von den Milchverarbeitern
keine zusätzlichen Anstrengungen unternommen, um
die derzeitige Situation zu verändern.
• Verbund
Die Bildung eines genossenschaftsähnlichen Verbunds
der Milchverarbeiter steht im Zentrum dieser Variante.
Abb. 3.10: Illustration von
zwei ausgearbeiteten Varianten
am Explorationsparcours
der Synthesegruppe
Milchwirtschaft.
34 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Diese Institution hat die zentrale Aufgabe, Appenzeller-Milch-Produkte
zu vermarkten. Dabei ist die Idee,
den hohen Bekanntheitsgrad und das Image des Appenzells
für die Vermarktung aller Appenzeller-Milch-
Produkte zu nutzen, Kooperationen zu gewährleisten
und Synergien zu nutzen.
• Zentralisierung im Kanton
Eine Zentralisierung der Milchverarbeitung erfolgt innerhalb
des Kantons Appenzell Ausserrhoden. Maximal
drei moderne Milchverarbeitungsbetriebe werden
durch Betriebsausbau die gesamte Produktion im
Kanton übernehmen.
• Zentralisierung ausserhalb AR
Die Milch wird ausserhalb des Kantons Appenzell
Ausserrhoden zentral verarbeitet. Dies ist aus Gründen
der Rationalisierung und aufgrund von standorttechnischen
Überlegungen sinnvoll. Im Kanton selber gibt es
keine milchverarbeitenden Betriebe mehr. Da keine
Milch mehr im Kanton verarbeitet wird, beschränkt
sich die Wertschöpfung der Milchwirtschaftsbranche
im Kanton Appenzell Ausserrhoden auf die Milchproduktion.
Für eine Nutzwertanalyse wurden die folgenden sechs
Bewertungskriterien ausgewählt: Ökologisch optimierte
Landwirtschaft, Ressourcenverbrauch, Wettbewerbsfähigkeit,
Regionaler Wohlstand, Beschäftigungssituation,
Integration sowie regionale Identifikation. Details zur
Messung finden sich im erwähnten Kapitel des vorliegenden
Bandes (Weber-Eggenberger & Krütli, 2003).
Die Variantenbewertungen (s. Tab. 3.3) zeigen, dass eine
De-Regionalisierung, d.h. eine vollständige Verlagerung
der Milchverarbeitung aus Appenzell Ausserrhoden
von allen Gruppen nicht gewünscht wird. Zum zweiten
erhält Weiter wie bisher eine schlechte Bewertung. Dabei
erhält die Variante Weiter wie bisher im sozialen Bereich
positive Bewertungen, während die Variante Zentralisierung
im Kanton im sozialen Bereich sehr schlecht dafür
aber im ökonomischen Bereich recht gut bewertet wird.
Die geschilderten Unterschiede zwischen den Varianten
sind auch inferenzstatistisch hochsignifikant (ANOVA,
p

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
• Der hohe Preisdruck der Verarbeiter wird bei den
Landwirtschaftsbetrieben in den nächsten Jahren zu einer
weiteren Reduktion der Anzahl der Betriebe und
einem Anstieg der Betriebsgrössen führen.
• Die zentrale Frage zur Zukunft der Molkerei- und Käsereibetriebe
in Appenzell Ausserrhoden ist, ob die regionalen
Molkerei- und Käseverarbeiter – unter Nutzung
eines intensiven Regionalmarketings – Segmente
und Produkte im Markt verankern können, die international
konkurrenzfähig sind und die effizient von mittelgrossen
Betrieben produziert werden können. Wenn
diese Frage negativ entschieden wird, werden ausserhalb
von Kleinstnischen und ggf. des Appenzeller Käse
kaum Betriebe überleben können. Es ist in diesem Fall
aufgrund von topographischen und geographischen
Gründen auch nicht davon auszugehen, dass ein industrieller
Grossbetrieb (nach französischem oder holländischen
Muster) seinen Standort in Appenzell Ausserrhoden
findet.
• Innovationsbereitschaft und biologisch produzierte
Produkte dürften auch in absehbarer Zeit einen Schlüssel
zum Erfolg darstellen. Mögliche Stossrichtung:
Natürlich produzierte Milchspezialitäten aus der Appenzeller
Bergregion.
• Mit Eintreten der Neuen Milchmarktordnung 1999
wurden die staatlichen Milchprodukt-Überschuss-
Verwertungsorganisationen Butyra und Fromarte liquidiert.
Hinfällig geworden sind damit auch garantierte
Abnahmemengen und -preise. Für die Milchverarbeitungsbetriebe,
primär für die Käsereien, hat das
zur Folge, dass sie fortan für den Absatz ihrer Produkte
eigenverantwortlich sind. Das bedingt ein Umdenken
in Richtung marktorientiertes, unternehmerisches Handeln.
Wie in der ETH-UNS Fallstudie 2001 «Landschaftsnutzung
für die Zukunft: Der Fall Appenzell Ausserrhoden»
diskutiert wurde, hat sich in der Schweiz bezogen auf die
Landwirtschaft ein neuer Agrarkonsensus hergestellt
(Scholz & Stauffacher, 2002). Den landwirtschaftlichen
Betrieben wird eine gesellschaftliche Funktion und Leistung
zuerkannt, die in der Gestaltung und Aufrechterhaltung
der Kulturlandschaft besteht. Dies ist für das
durch Streusiedlung und Hangweiden geprägte hügelige,
voralpine Appenzell von besonderer Bedeutung. Wesentliche
agrarpolitische Massnahmen stellen Einkommen sichernde
Direktzahlungen dar, die in der Bergregion im
Jahr 2000 ca. 45% des Gesamteinkommens ausmachten
(Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für die Berggebiete,
2002, S. 43). Da diese Direktzahlungen aufgrund des erweiterten
landschaftspflegerischen Leistungsauftrags
mittelfristig nicht gefährdet sind, wird der Rohstoff Milch
weiter zur Verfügung stehen und in Zukunft von – für
Schweizer Verhältnisse – mittelgrossen bis grossen Betrieben
produziert werden.
Die milchverarbeitende Branche in der Schweiz wird
somit gewiss weiter bestehen, wobei vermutlich sich das
Gemisch von effizienten, hoch automatisierten Grossbetrieben
und Spezialprodukte erzeugenden Klein- und
Mittelbetrieben das Gewerbe weiter akzentuieren wird. In
einer solchen Struktur wäre es anzuraten, dass im Zusammenhang
mit dem Regionalmarketing integrierte
Konzepte umgesetzt werden und die Marke Appenzeller
in breitem Masse genutzt wird (Otz, 2002). Gezielt geprüft
werden müsste insbesondere das Schweizer und Europäische
Marktpotential von Bioprodukten, da hier ein
Wachstumsmarkt besteht, der gezielt bearbeitet werden
kann. Dies hat der Kanton Graubünden schon erkannt, wo
inzwischen über 50% der Betriebe auf biologischen
Abb. 3.11: Milchabfüllanlage der Molkerei
Biedermann in Bischofszell. Sie
ist mit 22 Mio. kg die grösste schweizerische
Verarbeiterin von Bio-Milch und
bezieht einen Teil ihrer Milch auch aus
Appenzell Ausserrhoden.
36 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Landbau umgestellt haben (Schweizerische Arbeitsgemeinschaft
für die Berggebiete, 2002). In diesem Zusammenhang
zu untersuchen wäre, ob die gesamthafte Umstellung
des Appenzeller Käses auf Bioproduktion nicht
eine Option wäre, die den Absatz national wie auch international
noch zu steigern vermöchte. Gerade der Biokäsemarkt
ist aktuell noch unterentwickelt und bildet darum
eine Chance für innovative Konzepte. Das ist insbesondere
von Bedeutung, da das Appenzellerland topographisch
und erschliessungstechnisch schlechte Voraussetzungen
hat, um im Massenmarkt eine konkurrenzfähige Rolle zu
spielen.
Die neue Rolle der Landwirtschaft als Vorprozess der
milchverarbeitenden Industrie sowie als Gestalter und
Bewahrer von traditionell geprägten Kulturlandschaften
ergibt ein beträchtliches Synergiepotential mit dem Tourismusbereich.
Tourismus stellt eine der wenigen Chancen
im attraktiven ländlichen Raum dar. Investitionen in
den Tourismus können einen regionalen wirtschaftlichen
Aufschwung auslösen. Wie die ETH-UNS Fallstudie
2001 «Landschaftsnutzung für die Zukunft: Der Fall Appenzell
Ausserrhoden» gezeigt hat, besitzt Ausserrhoden
gute Voraussetzungen für einen landschaftsorientierten
und naturnahen Tourismus (Schatzmann & Stauffacher,
2002). Es bestehen aber seit geraumer Zeit qualitative Defizite
in der Übernachtungsinfrastruktur, die gezielt behoben
werden müssen. Die in Urnäsch geplante Reka-
Siedlung 6 kann hier als wichtiges Impulsprojekt genutzt
werden, wobei das Projekt als gesamtkantonale Aufgabe
betrachtet werden muss. Dies wird schön illustriert durch
den kantonalen Beitrag von 1.5 Mio. Schweizer Franken,
der inzwischen gesprochen worden ist (Bieri, 2003). Angesprochen
sind aber auch andere Gemeinden des Kantons,
die besser gestellt sind als das im Abseits liegende
Urnäsch (Scholz & Stauffacher, 2002). Auch hier zeigt
sich ein schönes Beispiel, indem unter anderem Teufen
und Herisau wie auch viele weitere Gemeinden namhafte
Beiträge beisteuern (Bieri, 2003). Eine intensive Zusammenarbeit
mit der lokalen Bevölkerung und mithin der
Landwirtschaft wie der Milchverarbeitung wird aber notwendig
und im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung entscheidend
sein. Beachtet werden muss, dass touristische
Entwicklungen Belastungszunahmen zur Folge haben, deren
Spitzen gebrochen werden müssen.
4 Interpretation und
Schlussfolgerungen
4.1 Haben die Traditionsbranchen
Textilindustrie bzw. Milch- und
Sägereigewerbe eine Chance?
Alle untersuchten Traditionsbranchen stehen unter einem
erheblichen Überlebensdruck. Wie dargelegt, erscheint
die Situation für die Textilindustrie in Appenzell Ausserrhoden
im Vergleich am günstigsten. In der Textilindustrie
finden sich im Kanton Betriebe, die in ihrem speziellen
Segment aufgrund eines hohen technologischen
Know-how eine gefestigte Stellung besitzen. Aber auch
die anderen Betriebe haben im Kanton eine Zukunft, falls
es ihnen gelingt, ihre Rolle in der Produktionskette langfristig
zu sichern, bestehende Ausbildungslücken zu
schliessen, geeignete FacharbeiterInnen und Textilingenieure
zu gewinnen und im Ressourcenbereich gezielt
Synergien zu erarbeiten. Es ist vor allem ein Umdenken
einzuleiten, wobei der Betrieb nebenan bzw. die anderen
Schweizer Betriebe nicht als Hauptkonkurrenten betrachtet
werden, sondern zumindest ein gemeinsamer
Marktauftritt gelingt. Eine unabdingbare Voraussetzung
ist, dass die Betriebe weiterhin so innovativ und technologisch
auf höchstem Niveau arbeiten und flexibel auf
veränderte Rahmenbedingungen reagieren. Im Zuge der
Globalisierung sind aber die kleinen Betriebe den
Marktanforderungen in verschiedenen Bereichen, insbesondere
im Marketing und im Vertrieb, nur schwer gewachsen.
Wie im Verlauf der Studie deutlich wurde, lässt
sich das beschriebene Problem nicht auf Kantonsebene
lösen, sondern bedarf einer konzertierten Aktion der klügsten
und innovativsten Schweizer Textilunternehmen.
In der Milchverarbeitung wird wohl der Appenzeller
Käse als Marke erhalten bleiben, falls es gelingt, weiterhin
innovativ im Markt zu operieren. Der Biomarkt aber
auch Weichkäse stellen hierbei prüfenswerte Optionen
dar. Da der nationale Markt eine hohe Sättigung aufweist,
spielt die internationale Vermarktung eine zunehmend
wichtigere Rolle. Unklar bleibt, ob die Verarbeitung im
Kanton Appenzell Ausserrhoden gesichert werden kann.
Kritisch ist, dass die Kapazität der meisten Betriebe nicht
ausgelastet ist. Für die Milchverarbeiter des Kantons ergeben
sich aus unserer Sicht zwei Optionen: Das Setzen
auf Nischenprodukte, die sich qualitativ von industriell
produziertem Käse unterscheiden. In diesem Zusammenhang
spielt das Zusammenspiel zwischen dem Regionalmarketing,
der Appenzeller Sortenorganisation und anderen
Betrieben aber auch zwischen Verarbeitern und
Milchproduzenten eine zentrale Rolle. Die andere, mit der
6 Die Schweizer Reisekasse Reka (1939 gegründet) bietet Ferienwohnungen und Hotels im In- und Ausland mit einem günstigen Preis-Leistungs-
Verhältnis an.
UNS-Fallstudie 2002 37

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
ersten partiell kompatible Lösung, wäre ein Verbund von
kleinen und mittelgrossen Betrieben der Region mit einer
teilweisen Zusammenlegung von Produktionsstandorten,
um gemeinsam über Skaleneffekte konkurrenzfähiger zu
werden. Branchen übergreifendes Denken, z.B. der Einbezug
von regionalen Tourismuskonzepten, dürfte für die
gewerblich strukturierten Käsereibetriebe eine Option
darstellen, wie dies schon von der Schaukäserei in Stein
gezeigt wird. Die laufenden, und bei weitem noch nicht
abgeschlossenen Strukturveränderungen bei den Milchproduzenten,
lassen aber gesicherte Voraussagen nur
schwerlich zu.
Mittelfristig am unsichersten erscheint die Situation für
die Sägereien. Hier ist auch der gesamtschweizerische
Strukturwandel noch nicht erfolgt bzw. kritisch betrachtet
noch nicht mal eingeleitet. «Die Holzwirtschaft in der
Schweiz hinkt etwa 50 Jahre hinten drein» (Hostettler,
2000) lauten provokatorische aber in ihrem Kern wohl
zutreffende Aussagen. Die Sägereien leiden unter zu hohen
Rohstoffpreisen. Hinzu kommt der Mangel an qualitativ
hochstehenden Hölzern. Um den grossen Holzvorrat
in den Schweizer Wäldern zu bewirtschaften, bedarf es
einer modernen, produktionstechnisch optimierten, unter
voller Ausnutzung laufenden, auf konkurrenzfähigen
Preisen basierenden ersten Transformationsstufe. Grundbedingung
ist aber die Schaffung einer effizienten Waldernte.
Wo das eine nicht ist, kann das andere nicht entstehen.
Eine mögliche Rolle wird hier auch die staatliche
Förderung darstellen, die eine verstärkte Nutzung inländischer
Hölzer in der Schweiz als ein wichtiges Ziel anstreben
sollte.
Die für die ansässigen kleinen Betriebe und für den
mittelgrossen Betrieb in Innerrhoden zentrale Frage lautet
natürlich, welche Zukunft diese Unternehmen besitzen.
Der Schlüssel zum Erfolg besteht hier aus dem Zusammenspiel
von verschiedenen Faktoren. Wichtig ist eine
verstärkte vertikale Integration der gesamten Holzkette,
wobei Produktivitätssteigerungen bzw. Kostensenkungen
in allen Kettengliedern als Voraussetzung zu sehen sind.
Die Findung geeigneter Verwertungskanäle für Restholz
im Energie- oder Zellulosebereich sind in diesem Zusammenhang
auch für kleine Unternehmen eine Möglichkeit.
Eine Option besteht darin, dass die Betriebe etwa im
Rahmen einer Produktgenossenschaft kooperieren: Die
daran anschliessend zu klärende Frage lautet, welche innovativen
Produkte in diesem Verbund produziert werden
könnten. Eine durchschlagende Idee ist hier sicher noch
nicht gefunden.
Dem Produkt «Mondholz» haftet zweifelsohne ein
esoterischer Beigeruch an und scheint für eine Grossmengenproduktion
nicht der richtige Weg zu sein. Betrachtet
man jedoch die Erfolge, die Mondholz als Produkt und
Marketinginstrument im benachbarten Vorarlberg erzielt
(Vorarlberger Waldverein, 2003), so scheint dies zumindest
für einige Sägereien ein geeignetes Werkzeug. Die
Profilierung der kleinen Säger kann aber auch über andere
Produkte, wie innovatives Bauholz erfolgen, wobei das
FSC- und Q-Label schon heute selbstverständliche Qualitätsmerkmale
darstellen. Im Rahmen eines integralen
Regionalmarketings erwägenswert, wäre es auch den
Tourismus als Marketinginstrument für Möbel oder
Holzbau zu nutzen (Otz, 2002). Von Bedeutung ist eine
Kooperation und Marktaufteilung mit grösseren Betrieben.
Wie dargelegt, steht einer Ansiedlung eines Grosssägebetriebs
im Appenzellerland das stark profilierte Hügelland
entgegen, auf dem sich schwierig passende Industrieflächen
ausscheiden lassen. Die Sägerei Stüdli in Herisau
besitzt eine grosszügige Lagerfläche sowie einen
Normalspur-Bahnanschluss, um reibungslos am internationalen
Vertrieb angeschlossen zu sein. Es liesse sich
dort also wohl eine vergrösserte Sägerei gut realisieren
(Dr. P. Ettlinger, Kantonsoberförster, Herisau, persönliche
Mitteilung, Dezember 2003). Zu ähnlichen Schlussfolgerungen
kommt eine neuere Studie zur Region Surselva der
Universität St. Gallen: das Ziel sollte sein, einen möglichst
grossen Teil der Wertschöpfung in der Region zu
halten (Bieger et al., 2003).
Die kritische Situation der Sägereibetriebe lässt sich
nicht allein aus der Branche selbst lösen. Gefordert ist
hier der Einbezug von Waldbesitzern, Forstbetrieben, Logistikbetrieben,
Holzverarbeitern und der Bauindustrie.
Die vom Appenzeller Holzindustrieverband angestrebte
Lösung über eine Holzkette ist hier sicher ein Schritt in
die richtige Richtung, um Profilierung und Kooperation
zu erzeugen. Ohne eine konzertierte Aktion, in der die
ausserhalb der Branche liegenden Akteure beigezogen
werden, dürften sich aber die akuten Dilemmata in der
Wald- und Holzbewirtschaftung nicht lösen lassen.
4.2 Ist die ländliche Agglomeration
Appenzell Ausserrhoden ein
zukünftiger Wirtschaftsstandort?
Ausgehend von den betrachteten Traditionsbranchen kann
festgehalten werden, dass Appenzell Ausserrhoden insbesondere
für die innovative Textilindustrie in der Produktion
des oberen Segments der Produktpyramide zumindest
mittelfristig ein Wirtschaftsstandort bleiben wird. Die Ursachen
liegen hier im über Jahrhunderte gewachsenen
Know-how und dem bei den Unternehmensleitungen und
Ingenieuren vorhandenen Wissen (Tacit Knowledge, siehe
Polanyi, 1966). Die Spitzenunternehmen weisen eine
ausgeprägte, die Wettbewerbssituation festigende Profilierung
auf.
Aus unserer Sicht wird im Kanton die Waldwirtschaft
auch weiterhin eine Rolle spielen. Dabei wird der Fortbestand
von diesem Wirtschaftszweig gegenwärtig (noch)
nicht von der Ressourcenverfügbarkeit des Rohstoffes
Holz gesichert, sondern durch verschiedene Waldfunktio-
38 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
nen (Schmithüsen & Kazemi, 1995; Wild-Eck, 2001),
insbesondere den Schutz und die Förderung der Landschaft.
Ähnliches gilt für die Landwirtschaft, wobei hier
die Wahrung der Kulturlandschaft die wesentliche Komponente
für die Direktzahlungen und damit den flächendeckenden
Fortbestand dieses Wirtschaftsbereichs darstellt.
Ob im Falle der Land- und Waldwirtschaft die nachgelagerten
Transformationsstufen Milchverarbeitung und
Sägerei bzw. Schreinerei/Zimmerei weiterhin einen Platz
im Kanton Appenzell Ausserrhoden haben werden, liegt
insbesondere an folgenden Fähigkeiten:
• Profilierung mittels besonderer Produkte, um mit Qualität,
Originalität und Regionallabel im Hochpreissegment
verbleiben zu können,
• der technologischen Innovation, um effizient immer
wieder neue Produkte herstellen zu können und
• der verstärkten Kooperation, um den Transformationsprozess
und die Anforderungen der nationalen und internationalen
Vermarktung erfolgreich angehen zu
können.
Wie eine detaillierte Analyse der regionalen Wirtschaft
zeigte, spielen neben den von uns untersuchten Traditionsbranchen
das Gesundheits- und Sozialwesen sowie die
Elektrotechnik, welche sich aus der Zulieferwirtschaft der
Textilindustrie entwickelte, eine wichtige Rolle (Eisenhut
& Schönholzer, 2003). Der Dienstleistungssektor zeigte
sich in dieser Studie insgesamt aber als Sorgenkind (S.
79). Auch andere neue Wirtschaftszweige im Bereich der
High-Tech sind verlockend, halten aber nicht immer was
sie versprechen (vgl. das Beispiel Huber+Suhner: Griesser,
2003).
Wir gehen insgesamt davon aus, dass in einer globalisierten
Wirtschaft regionale Bezüge zunehmende Bedeutung
bekommen werden (Internationale Bodenseekonferenz,
2003). Vor dem Hintergrund des aktuell zu beobachtenden
Verkehrskollapses und dem zunehmenden Ressourcenverschleiss,
steht zu vermuten, dass sich mittelfristig
die Kostenwahrheit im Verkehr durchsetzen wird und
damit kürzere Wege wieder ein wichtiger Standortvorteil
werden. Die Standortfaktoren in Appenzell Ausserrhoden
und der Schweiz allgemein sind aus unserer Sicht auch
bedeutend besser als oft der Eindruck vermittelt wird. Es
sei hier nur auf den guten Ausbildungsstand, das flexible
Arbeitsrecht, die stabile politische Situation und nicht
zuletzt weiche Faktoren wie die allgemein gute Lebensqualität
hingewiesen. Letztere spielen bei Standortentscheidungen
insbesondere auch für Kadermitglieder eine
wichtige Rolle.
Für den Kanton stellen sich vor diesem Hintergrund
unterschiedliche Aufgaben. Für den Erhalt bzw. die Ansiedlung
neuer Betriebe muss er sicherlich die notwendigen
Rahmenbedingungen schaffen, den direkten Kontakt
mit den Betrieben pflegen und grosse Flexibilität zeigen,
um gezielt auf bestehende Wünsche, etwa bei Neubauten
von Produktionshallen, reagieren zu können. Der Kanton
könnte bei der Entwicklung der Produktionsstandorte unterstützend
mithelfen, indem alte Industrieareale neu genutzt,
als Erbe der industriellen Vergangenheit erhalten
bleiben und neue effizientere Produktionsflächen mit verbessertem
Ressourcenmanagement betriebsübergreifend
an sinnvollen Orten, landschaftsverträglich geschaffen
werden.
Aus unserer Sicht sollte den traditionellen Stärken des
Kantons genügend Beachtung geschenkt werden. Das
Beispiel Textilindustrie mag als Illustration dienen. Die
Traditionsbranche wird hier erfolgreich verknüpft mit innovativen
am Weltmarkt ausgerichteten Produkten, ohne
dass sie den lokalen Bezug verloren hat, sondern diesen
sogar weiter betont. Weitere Beispiele könnten folgen.
Daneben wird der Kanton zur Sicherung des Steuersubstrats
einen gewissen Einwohnerzuwachs anstreben müssen,
wobei hier wohl insbesondere die in der Agglomeration
St. Gallen gelegenen Gemeinden eine Möglichkeit
bieten. Tendenziell sehen wir ein zunehmendes Zusammenwachsen
der Grossagglomeration Zürich-St.Gallen-
Rheintalstadt (Scholz & Stauffacher, 2002, S. 24), worin
die Ränder des Kanton Appenzell Ausserrhoden als gut
gelegene und hohe Wohnqualität bietende Region bestens
platziert wären. Es besteht dabei natürlich die Gefahr einer
zunehmenden Zersiedelung, der durch Verdichtung
und Strukturierung des Raumes gezielt entgegen gewirkt
werden muss. Weiter muss sicher auch auf das dadurch
erhöhte Verkehrsaufkommen mit gezieltem Ausbau des
öffentlichen Verkehrs reagiert werden. Mit dem zusätzlichen
Ausbau der Infrastruktur für den motorisierten Individualverkehr
ist zu erwarten, dass der Agglomerationsdruck
auch die im Abseits gelegenen Gemeinden erreichen
wird, mit all den damit verbundenen Gefahren für
die Landschaft. Der Kanton Appenzell Ausserrhoden
steht hier vor einer Herausforderung, die sich an der
Schnittstelle von Agglomeration und ländlichem Raum in
vielen anderen Regionen auch stellt, aber aktuell noch
viel zu wenig verstanden und beachtet wird (Rüegg &
Deschenaux, 2003).
In den abgelegeneren Gebieten bietet sich der Tourismus
als Chance. Dieser muss aber in enger Zusammenarbeit
mit lokalem Gewerbe, der Land- und Holzwirtschaft
sowie der Milchverarbeitung vorangetrieben werden. Es
kann hier das Kapital «Landschaft» gezielt genutzt werden,
wobei dessen Erhalt und Förderung natürlich eine
Grundbedingung für den langfristigen Erfolg darstellt.
4.3 Ist Umwelt eine Bedrohung oder ein
Wirtschaftsfaktor?
Die bisher präsentierten Befunde haben immer wieder
Umweltbezüge aufscheinen lassen, ohne dass diese im
UNS-Fallstudie 2002 39

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
Zentrum der Diskussion standen. Aus unserer Sicht stellt
die Umwelt und insbesondere die lebendige Kulturlandschaft
in ländlich geprägten Regionen einen wichtigen
Faktor dar. Der ländliche Raum zusammen mit den damit
verbundenen Mythen wirkt identitätsstiftend und sollte
darum als Standortfaktor nicht unterschätzt werden. Die
voralpine Appenzeller Landschaft mit dem einzigartigen
Alpsteinmassiv, dem Bodenseeblick, den engen Tobeln,
Appenzellerhäusern, Privateisenbahnen usw. ist hier ein
internationales kulturlandschaftliches Markenlabel, welches
die Konkurrenz mit dem deutschen Allgäu, dem
österreichischen Bregenzer Wald oder dem Schweizer
Emmental nicht zu scheuen braucht. Dies ist ein Faktor,
welcher nicht nur im Bereich Tourismus von Bedeutung
ist, sondern sich auch bei der Akquirierung von Personal
für die lokale Wirtschaft unterstützend auswirken dürfte.
Bezogen auf den Faktor Umwelt und den Standort Ausserrhoden,
postulieren wir, dass die hiesigen, im internationalen
Vergleich hohen Umweltstandards auf lange
Sicht ein Wettbewerbsgewinn darstellen werden, den die
ansässigen Betriebe zunehmend als «first mover-Vorteil»
nutzen können. Betrachtet man die natürlichen Ressourcen
und Potentiale der Landschaft unter dem Aspekt der
wirtschaftlichen Produktion im Kanton Appenzell Ausserrhoden,
so erscheinen im Wasser- wie Energiebereich bei
gezielten Investitionen vor allem in der Textilindustrie
und der Milchverarbeitung grosse Sprünge möglich. Die
Nutzung von Holzschnitzeln und Restholz als Brennstoff
mit Anlagen, die im Verbund mit regionalen Stromanbietern
eingerichtet und in ihrem Betrieb optimiert werden,
ist hier eine Option, welche nicht nur Umweltschäden
mindert, sondern auch direkt positive Auswirkungen im
betriebswirtschaftlichen Bereich zum Beispiel bei der
Einführung der CO 2 -Abgabe zeitigen kann. In der in vielen
Bereichen wasser- und schadstoffintensiven Textilveredlung
wären Gemeinschaftskläranlagen im Rahmen
von Kooperationen an verschiedenen Orten möglich.
In diesem Zusammenhang ist auch das normative Prinzip
der Schliessung regionaler Stoffkreisläufe von Bedeutung.
Auch wenn dies in einer Welt der globalisierten
Produktions- und Handelsketten anachronistisch erscheinen
mag, so ergibt sich hier Optimierungsbedarf vor dem
Hintergrund der aktuellen Ressourcenverschwendung im
Transportbereich. Mit einer gezielten Stützung traditioneller
Wirtschaftszweige kann hierzu ein Beitrag geleistet
und gleichzeitig die regionale Wertschöpfung erhöht werden
(Forstwirtschaft und Holzverarbeitung, Milchproduktion
& -verarbeitung). Vor dem Hintergrund kommender
bzw. absehbarer neuer Regelungen in diesen Bereichen
auf nationaler Ebene (neues Waldgesetz, Agrarreform) ist
aktuell schwer abzuschätzen, was die Rolle des Kantons
sein kann. Auf alle Fälle sind Pilotprojekte, die auf eine
intensivere Zusammenarbeit in den Ketten wie auch zwischen
den Branchen zum Beispiel im Tourismus setzen,
eine prüfenswerte Option. Auch hier gilt, dass Innovation,
Flexibilität und auch eine gewisse Risikobereitschaft neue
Chancen eröffnen können.
Die Nutzung des Kapitals Appenzeller Landschaft als
Schnittstelle von sozialen und natürlichen Systemen ist
Gegenstand des Regionalmarketings. Hohe Umweltstandards,
der BioRing Appenzellerland 7 , das kulturelle Erbe
im Spannungsfeld zwischen Moderne und Tradition, sowie
die prototypische voralpine Landschaft liessen sich
als Standort- und Produktauszeichnung unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten
fördern und vermarkten. Mit seinem
traditionell mit Natürlichkeit verbundenen Image kann
der Kanton hier auf einen wichtigen Startvorteil setzen.
Die Ketten Landwirt-Waldbesitzer-Forstwirt-Sägerei-
Voralpentourismus bzw. Landwirt-Milchverarbeitung-
Voralpentourismus stellen Wesensmerkmale der Region
dar.
4.4 Welche Handlungen erfordert ein
nachhaltiges Transitionsmanagement?
Wir haben herausgearbeitet, dass traditionelle Branchen
weiterhin ihren Platz im Kanton Appenzell Ausserrhoden
haben und dass optimierte Bezüge zur Umwelt für den
Kanton eine wichtige Rolle spielen. Die dabei angesprochenen
Aufgaben des Kantons als politische Institution
bei der Bewältigung der kommenden Aufgaben wollen
wir hier nun gesamthaft darstellen und mögliche institutionelle
Strukturen skizzieren, die dabei hilfreich sein
könnten.
Wir möchten dazu zunächst auf einen zentralen Befund
der vorangegangenen Fallstudie zum Thema «Landschaftsnutzung
für die Zukunft» (Scholz et al., 2002) eingehen.
Ein wichtiges Ergebnis bestand darin, dass für ein
zukunftsgerichtetes Handeln ein abgestimmtes Handeln
zwischen den Gemeinden notwendig ist. 8 Dies gilt insbesondere,
da die Gemeinden der Schweiz eine grosse Autonomie
besitzen. Der Kanton kann selbstverständlich gezielt
eingreifen, indem er solche Kooperationen initiiert
und fördert. Aktuelle Kristallisationspunkte solcher Anstrengungen
sehen wir im Projekt Reka-Dorf in Urnäsch,
dem mehrfach erwähnten Regionalmarketing und dem
projektiertem Landschafts- bzw. Regionalpark (parc
régional naturel) Schwägalp-Säntis (Bundesamt für Umwelt
Wald und Landschaft, 2003). Analoge Initiativen
könnten auch in Zusammenarbeit zwischen den hier untersuchten
Wirtschaftsbetrieben angestrebt werden. Dies
7
http://www.biolandbau.ch/VereinBRA.asp
8 Gleichermassen wichtig ist natürlich die Zusammenarbeit über die Kantonsgrenzen hinaus, da sich viele Probleme nur im grösseren regionalen
Massstab lösen lassen und auch die grenzüberschreitende trilaterale Zusammenarbeit (D-CH-A) wohl immer bedeutsamer werden wird.
40 UNS-Fallstudie 2002

Welche Chancen haben Traditionsbranchen in der ländlich geprägten Agglomeration?
setzt aber voraus, dass der ländlich geprägten Agglomeration
auch von politischer Seite eine Zukunft gegeben
wird.
Die ländlich geprägte Agglomeration in der Schweiz
steht hier in gewisser Weise an einem Scheideweg. Wird
der gegenwärtige Trend einer Konzentration der Arbeitsplätze
in den Städten mit einer Diffusion der Wohnstandorte
weiterverfolgt, so erhöht sich die Mobilität und die
Identität von Ausserrhoden geht verloren. Dies stellt eine
Form von «ausbluten» dar. Die Alternative besteht darin,
den ländlichen Raum als Standort für Wirtschafts- und
Produktionscluster zu erhalten und somit das Arbeiten
und Wohnen in der Region zu ermöglichen. Der Sicherung
wirtschaftlicher und sozialer Strukturen zur Verhinderung
des Entstehens reiner Schlafgemeinden mit touristischem
Beiwerk, die konzentrierte aber wohl überlegte
Ausscheidung von Bauzonen wie auch dem gezielten
Ausbau des öffentlichen Verkehrs kommen hier eine
Schlüsselrolle zu. Es ist klar, dass hier die Raumordnung
in einem besonders grossem Masse gefordert ist.
Eine kritische und von den politischen Entscheidungsträgern
zu beantwortende Frage lautet, ob die bisherigen
politischen Institutionen ausreichen, um derart grundsätzliche
Probleme über die Zukunft einer Region und fundamentale
Zielkonflikte sowie Zeit- und Raumbeziehungen
berührende Fragen zu beantworten. Zu überlegen wäre
in diesem Zusammenhang die Schaffung eines «Prospektiven
Organs» (Verfassungsratskommission Behörden,
2003), welches ausserhalb politischer Tagesgeschäfte
über die notwendigen Voraussetzungen nachdenkt, um
Strukturveränderungen einzuleiten. 9 Konkret könnte dieser
Rat in Ausserrhoden Diskussionen unter Einschluss
unterschiedlicher Akteure aus Wirtschaft, Bevölkerung,
Politik und Verwaltung zur zukünftigen Entwicklung des
Kantons weiterführen. Einsitz nehmen sollen fachlich
qualifizierte Persönlichkeiten, die über mögliche Entwicklungen
des Kantons nachdenken sowie deren Vorund
Nachteile offen diskutieren. Ein solcher Rat stellt aus
unserer Sicht ein wichtiges Instrument dar, das erlauben
würde, bestehendes Wissen und Erfahrungen aus dem
Kanton gezielt einzubeziehen und langfristigen Überlegungen
zur Zukunft des Kantons ein Forum zu geben. Die
anstehenden, in diesem Band ausführlich beschriebenen
Strukturveränderungen im Beziehungsgeflecht Umwelt –
Wirtschaft – Region und in der Zukunftssicherung der
diskutierten Traditionsbranchen würden für einen solchen
Rat mehr als genügend Fragestellungen liefern.
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UNS-Fallstudie 2002 43

Appenzeller Textilindustrie
AutorInnen:
Regina Schöll
Andreas Hofer
Cornelis Kooijman
Basierend auf den Arbeiten
der Studiengruppe
Stéphanie Engels
Fabian Finocchio
Corinne Hörger
David Kümin
Kathrin Rüegg
Andreas Scherrer
Regina Schöll
Anke Steffan
Daniel Sutter
Andreas Zünd
Andreas Hofer (Tutor)
Cornelis Kooijman (Tutor)
Wissenschaftliche Paten:
Prof. Dr. Urs Meyer
Dr. Marion Tobler
Dr. Andrea Weber Marin
Lehrstuhl für automatisierte
Produktion, ETH Zürich
Inhalt
1. Einleitung 45
2. Vorgehen und Methoden 53
3. Systemanalyse 60
4. Varianten und Szenarien 84
5. Variantenbewertung 91
6. Methodenkritik 99
7. Handlungsansätze für die Zukunft 100

Appenzeller Textilindustrie
Zusammenfassung
Die Gruppe TEXTILWIRTSCHAFT untersuchte
die Leitfrage, was getan
werden und gegeben sein muss, damit
die Appenzeller Textilbetriebe
nachhaltig in Harmonie mit der Umwelt
sowie regionalen sozioökonomischen
Bedürfnissen wirtschaften
können.
Die Appenzeller Textilbranche
steht an einer kritischen Schwelle:
Der Gesamtumsatz sinkt, die Margen
verringern sich durch Konkurrenz
aus Asien; abnehmende Ausbildungsmöglichkeiten
schaffen Rekrutierungsprobleme;
Netzwerke und
Kooperationen sind kaum vorhanden;
Banken erschweren mit ihrer Kreditpolitik
Investitionen.
Auf der Grundlage einer umfassenden
Systemanalyse wurden vier
mögliche Entwicklungslinien für die
Appenzeller Textilindustrie entwikkelt:
Minimale Kooperation, Volle
Integration, AR textile network und
Ressourcensharing.
Die Varianten wurden sowohl datengestützt
als auch von Akteuren der
Appenzeller Textilwirtschaft umfassend
bewertet. Die Variante Volle
Integration schnitt in den Berechnungen
des Studienteams am besten
ab. In der Akteursbewertung wurden
die drei Varianten Ressourcensharing,
AR textile network und Volle
Integration nahezu gleich gut bewertet.
Abgeschlagen und bei fast
allen Bewertungsarten die tiefsten
Werte erhält die Variante minimale
Kooperation, die im wesentlichen
den Status quo repräsentiert.
Es zeigte sich, dass unterschiedliche
Kooperationsformen die Zukunft
bestimmen werden. Gemeinsam mit
den Akteuren wurden folgende
Handlungsfelder skizziert: 1) Optimierung
der Stoff- und Energieflüsse,
2) gemeinsame Produktionsplanung
und -steuerung und 3) gemeinsamer
Marktauftritt.
Résumé
Le groupe ECONOMIE TEXTILE étudia
la question cruciale de ce qu’il fallait
faire et donner pour que les entreprises
textiles appenzelloises puissent
commercer durablement, en harmonie
avec l’environnement et dans un
contexte socio-économique régional
favorable.
La branche textile appenzelloise
est dans une phase critique: le chiffre
d’affaires global chute, les marges se
rétrécissent en raison de la concurrence
asiatique; le déclin des possiblités
de formation créent un problème
de recrutement; les réseaux et
les coopérations n’existent presque
pas; les banques et leur politique de
crédit rendent les investissements
plus difficiles.
A partir d’une analyse systématique
globale, quatre axes de développement
furent établis pour l’industrie
textile appenzelloise: Coopération
minimale (Minimale Kooperation),
Intégration totale (Volle Integration),
Réseau textile AR (AR textile network)
et Partage des ressources
(Ressourcensharing).
Les variantes furent documentées
puis évaluées globalement par les
acteurs de l’industrie textile
d’Appenzell. La variante la mieux
placée, dans les calculs de l’équipe
de chercheurs, est celle de l’Intégration
totale. Dans l’estimation des
acteurs, les trois variantes Partage
des ressources, Réseau textile AR et
Intégration totale se retrouvent à peu
près à égalité. Celle estimée au plus
bas et refusée dans presque tous les
modes d’estimation est la variante
Coopération minimale, qui correspond
en gros au statu quo.
Il est démontré que différentes
formes de coopération seront déterminantes
à l’avenir. En collaboration
avec les acteurs, les champs d’action
suivants furent esquissés: 1) optimisation
des flux de matériau et
d’énergie, 2) collaboration dans la
planification et la conduite de la production,
3) image de marque homogène.
Summary
The group TEXTILE INDUSTRY examined
the crucial question what has to
be done and what conditions have to
be laid down that the Appenzeller
textile enterprises can produce sustainably
in an economical way in
harmony with the environment and
regional socio-economical needs.
The Appenzeller textile industry is
in a critical state: The total turnover
is decreasing, the margin of profits
are declining because of competition
from Asia; decreasing training possibilities
create recruiting difficulties;
networks and cooperation hardly exist;
banks make investments more
difficult with their loan policies.
On the basis of a comprehensive
system-analysis four possible lines of
development for the Appenzeller
textile industry were created: Minimal
Cooperation (Minimale Kooperation),
Complete Integration (Volle
Integration), AR Textile Network and
Resourcesharing (Ressourcensharing).
On the one hand the variants were
evaluated entirely based on data and
on the other hand through those concerned
of the Appenzeller textile industry.
The variant Complete Integration
came off best in the calculations
done by the team of students.
Ressourcesharing, AR Textile Network
and Complete Integration received
almost the same assessment
carried out by those concerned. The
variant Minimal Cooperation – representing
more or less the status quo
– did worst in almost all the evaluations.
It illustrated that different forms of
cooperation will determine the future.
Together with those concerned
the following fields of action were
drafted: 1) Optimisation of energy
and material flux; 2) Joint production
planning and governing and 3) joint
market performance.
46 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
1 Einleitung
Die Produktion von Textilien bestimmte die Wirtschaft
und die soziale Entwicklung der Nordostschweiz vom
Spätmittelalter bis weit ins zwanzigste Jahrhundert. Doch
nur der aufmerksame Betrachter sieht hinter der ländlichen,
bäuerlichen Idylle die Spuren eines Wirtschaftszweiges,
der um die Wende zum zwanzigsten Jahrhundert
im Kanton Appenzell Ausserrhoden über fünfzig Prozent
der Arbeitskräfte beschäftigte. Seither verliert die Branche
laufend Arbeitsplätze. Die Textilwirtschaft ist nach
wie vor eine wichtige Arbeitgeberin, steht aber heute an
einer kritischen Schwelle: Der internationale Konkurrenzkampf
hat sich extrem verschärft, und die Konkurrenz
aus Südostasien drängt immer stärker auch in die hochaktiven
Nischenmärkte, die bis anhin das Überleben der
Schweizerischen Textilindustrie ermöglichten. Tiefe Löhne,
reduzierte Ausbildungsmöglichkeiten und die unsicheren
Zukunftsaussichten führen zu Rekrutierungsproblemen
bei jungen, engagierten Fachleuten, die für eine Zukunft
der Industrie so wichtig wären. Schrumpfende Umsätze
und Margen und eine zurückhaltende Kreditpolitik
der Banken schmälern die Möglichkeiten, durch Investitionen
den schnellen technologischen Wandel mitzumachen.
Die Synthesegruppe 1 TEXTILWIRTSCHAFT der umweltnaturwissenschaftlichen
Fallstudie stellte sich dieser Problematik.
Natürlich waren Fragen nach der Ressourceneffizienz,
einer Optimierung der zum Teil erheblichen
Energie- und Stoffflüsse wichtig, doch diese wurden immer
stärker mit der Frage nach der Perspektive der Textilindustrie
verknüpft. Nur wenn die Textilindustrie im regionalen
Raum eine attraktive Zukunft hat, wird sie über
die Ressourcen verfügen, den Wandel auch sozial und
ökologisch nachhaltig gestalten zu können.
Schon im Vorfeld der Fallstudie besuchte das Tutorenteam
zusammen mit Professor Scholz eine repräsentative
Anzahl von Betrieben, erhob betriebswirtschaftliche und
energetische Kenndaten und verschaffte sich mit Interviews
und Betriebsbesichtigungen einen Eindruck über
den Zustand und die aktuellen Probleme der Branche.
Diese Vorarbeiten ermöglichten dem Fallstudienteam einen
schnellen Einstieg in die komplexe Materie. Sie arbeitete
parallel auf zwei Wegen: Die erste Gruppe erstellte
mithilfe der formativen Szenarioanalyse ein Systembild
der Textilindustrie und ihrer Abhängigkeiten von
äusseren Faktoren. Die kritischen Variablen und ihre
möglichen Ausprägungen erlaubten dann verschiedene
konsistente Zukunftszustände (Varianten) zu modellieren.
Die zweite Gruppe erhob im sozialen, ökologischen und
ökonomischen Bereich Daten, die es erlaubten, Einzelmassnahmen
für eine nachhaltigere Textilindustrie vorzuschlagen.
In einem Syntheseschritt wurden dann die
Massnahmen gebündelt und den einzelnen Varianten zugewiesen.
Sowohl auf der Massnahmen- wie auch auf der
Variantenebene zeigte sich schnell, dass die Zukunft der
Textilindustrie wesentlich von neuen Formen der Kooperation
zwischen den einzelnen Betrieben abhängig ist.
Die Massnahmen und die Varianten wurden an verschiedenen
Veranstaltungen mit Fachleuten der Regionalentwicklung
und der Textilindustrie diskutiert und aufgrund
deren Rückmeldungen bereinigt. An einer abschliessenden
Diskussionsveranstaltung zeigte sich, dass die
Varianten nicht sich ausschliessende Strategien darstellen,
sondern Schritte hin zu immer verbindlicheren Formen
der Kooperation sind. Ein möglicher Weg der Textilindustrie
in den nächsten zwei Jahrzehnten wurde sichtbar.
Der folgende Bericht dokumentiert die Arbeit der Synthesegruppe
TEXTILWIRTSCHAFT im Wesentlichen entlang
des Prozesses. Auf eine Darstellung der historischen Entwicklung
der Textilindustrie folgt eine aktuelle Beschreibung
der Branche mit ihren Strukturen, Problemen und
Abhängigkeiten. Kapitel 2 beschreibt die angewandten
Methoden. Dann wird ihre Anwendung bei der Variantenentwicklung
dargestellt. Die Bewertung der Varianten
durch die Experten, die Entwicklung einer Umsetzungsstrategie
und eine kritische Würdigung des Erreichten beschliessen
den Bericht.
1.1 Textilwirtschaft im Appenzellerland
1.1.1 Ausgangspunkt St. Gallen
Das Kloster St. Gallen war mit seinen Werkstätten im
Mittelalter Ausgangspunkt der Textilproduktion in der
Nordostschweiz. Schon bald wuchs die Leinwandproduktion
über die klösterlichen Mauern hinaus, und um 1500
war der Bodenseeraum europaweit ein wichtiges Zentrum
der textilen Produktion. Verschiedene Handelszentren
pflegten Geschäftsbeziehungen kreuz und quer in Europa.
Von Anfang an war die schweizerische Textilindustrie
überregional und international verflochten (Eisenhut,
2002).
Die boomende Branche brauchte Arbeitskräfte und fand
sie zusehends unter den Bauern im Appenzellerland. Hier
liess ein starkes Bevölkerungswachstum den Bauernstand
1 Der Name Synthesegruppe leitet sich ab einerseits von der Gesamtsynthese, bei der die drei betrachteten Branchen Milchwirtschaft, Textilindustrie
und Holzwirtschaft gleichermassen zu einer Gesamtsicht des Falls Appenzell Ausserrhoden beitragen. Andererseits ist die Synthesearbeit wesentliches
Merkmal der Studienteams (Synthesegruppen), sei es, indem Wissen aus Praxis und Hochschule zusammengeführt wird, sei es durch inhaltliche
Synthese, indem Wissen aus verschiedenen Perspektiven integriert wird. Die CHASSISGRUPPE betreibt nicht primär Synthesearbeit, sondern ihre
hauptsächliche Aufgabe besteht in der Bereitstellung und Vermittlung geeigneter methodischer Werkzeuge, die ein standardisiertes Vorgehen der
Synthesegruppen sicherstellen und somit eine Gesamtintegration der drei Branchen ermöglichen soll.
UNS-Fallstudie 2002 47

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 1.1: Junger Weber bei der Arbeit im Webkeller
(Quelle: aus Tanner, 1985, S. 71).
verarmen. Die durch Erbteilung immer kleineren Höfe
konnten ihre Besitzer nicht mehr ernähren. Sie waren auf
einen Zusatzverdienst angewiesen, den sie in der Heimarbeit
fanden (Tanner, 1982).
1.1.2 Die Entstehung des Verlagswesens
Die Bauern traten anfänglich als Kleinunternehmer auf
(Lohnauftrag), welche Waren produzierten und diese an
Kaufleute in St. Gallen verkauften. Frauen, Kinder und
Alte, unterstützt durch den Bauern, wenn es auf dem Feld
wenig Arbeit gab, spinnten, woben und stickten (Tanner,
1982).
Der blühende Handel, aber auch wiederkehrende Nahrungsmittelknappheiten,
welche die Produktion von Rohstoffen
(Flachs, Wolle) einschränkten, führten zusehends
zur Unterversorgung von Garnen für die weitere Verarbeitung.
Das Garn aus der eigenen Produktion reichte
nicht mehr. Die Kaufleute begannen auf dem europäischen
Markt Garn einzukaufen, um die Weber zu versorgen.
Sie stellten den Bauern auch die immer komplexer
und teurer werdenden Maschinen zur Verfügung; im Gegenzug
kauften sie ihnen die fertigen Produkte ab. Der
Erlös deckte aber nicht immer die Investitionskosten für
Maschinen und Rohstoffe. Viele Bauern gerieten in grosse
Abhängigkeit von Kapitalgebern (Händler, Rohstofflieferanten).
Im 17. Jahrhundert machten Appenzeller Kaufleute der
Stadt St. Gallen ihren Rang streitig. Sie gründeten in Herisau
und Trogen eigene Handelszentren (Eisenhut, 2002).
1.1.3 Baumwollproduktion
Im 18. Jahrhundert löste die Baumwolle aus den USA
oder Ägypten Leinen als wichtigste Handelsware ab.
Wiederum bildete die Stadt St. Gallen den Ausgangspunkt.
Von hier wurde das neue Material in grösseren
Mengen eingekauft. Die Baumwollverarbeitung verbreitete
sich rasch über ganz Appenzell Ausserrhoden. Die
feuchten Webkeller der Bauern, wo die Maschinen aus
Stabilitätsgründen installiert wurden, boten das ideale
Klima für die Verarbeitung (Weben) des Materials
(Eisenhut, 2002). Die Produktionssteigerung, Rationalisierung
und Professionalisierung des Gewerbes führte
schon vor der Industrialisierung zu einer hoch differenzierten,
arbeitsteiligen Produktionsweise. Einzelne Produktionsstufen
wurden zu Berufen (Spinner, Weber, Stikker).
Zu Beginn des 19. Jahrhunderts stellte die von England
ausgehende Mechanisierung die auf Heimarbeit gründende
Appenzeller Textilproduktion vor eine grosse Herausforderung,
der sie mit Spezialisierung und Diversifikation
vorerst erfolgreich begegnete. Erst in der zweiten Hälfte
des 19. Jahrhunderts, später als in den anderen Gegenden
der Schweiz, hielt auch im Appenzellischen die mechanisierte
Produktionsweise Einzug, nachdem die 1857 einsetzende
Weltwirtschaftskrise die strukturellen Schwächen
der appenzellischen Textilindustrie aufgedeckt hatte
(Tanner, 1982).
1.1.4 Industrialisierung
Während Boom und Krise, internationale Vernetzung und
Abhängigkeit die textile Produktion schon in ihren gewerblichen,
vorindustriellen Zeiten prägten, brach die industrielle
Revolution die lebensweltlichen Verhältnisse
der Bauern auf. Es entstanden Fabriken, deren Maschinen
durch Wasserkraft angetrieben wurden. Die Arbeiter wurden
in einen rationalisierten Prozess eingebunden. Sie
konnten sich nicht mehr als Bauern verstehen, welche
durch die Heimarbeit ihre landwirtschaftliche Existenz sicherten,
sondern sie waren Lohnabhängige. Die Maschinenstürme,
Sabotageakte und sozialen Aufstände richteten
sich anfänglich nicht gegen diese sozialen Veränderungen,
sondern gegen die Maschine als effizientere, billigere
Konkurrenz zur handwerklichen Produktion. Erst mit der
Zeit wuchs das Arbeiterbewusstsein und mit ihm die Forderungen
nach menschlicherer Arbeit, minimalem Arbeitsschutz,
Arbeitszeitbeschränkungen und dem Verbot
von Kinderarbeit. 1877 legte das erste schweizerische Fabrikgesetz
in diesen Bereichen Mindeststandards fest. Die
Industrialisierung ermöglichte eine gewaltige Erhöhung
der Produktivität. Textilien wurden zur international gehandelten
Massenware. Die Mengenausweitung kompensierte
die Rationalisierung und der Anteil der Beschäftigten
in der Textilbranche nahm laufend zu. Zusätzlich
wurde die Textilindustrie in ein komplexes Netz der industriellen
Produktion, Finanzierung und Distribution
eingebunden. Die Entwicklung und Herstellung der Maschinen
wuchs zum eigenen Industriezweig, der zur
Gründung von Firmen wie Rieter und Sulzer führte; die
Eisenbahn beförderte die immer grösser werdenden Warenmengen
und benötigte ihrerseits eine leistungsfähige
Maschinenindustrie, welche Lokomotiven und Waggons
48 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 1.2: Moderner Appenzeller Produktionsbetrieb.
herstellte. Die Investitionen für den Aufbau dieser industriellen
Infrastruktur waren gewaltig. Ein modernes Bankensystem
entstand (Graig, 1988).
Während dem neunzehnten Jahrhundert lebte die Heimarbeit
in Nischenmärkten fort. Sie erschloss neue Tätigkeitsfelder,
führte besonders anspruchsvolle Arbeitsschritte
aus und kompensierte so die Verluste, die sie im
Massenmarkt durch die Maschinen erlitt. Erst zu Beginn
des zwanzigsten Jahrhunderts war der Kampf endgültig
verloren: die Maschine und mit ihr die Fabrik und die Arbeiter
hatten sich fast vollständig durchgesetzt.
1.1.5 Höhepunkt und Niedergang
Um 1910 erreichte die Textilindustrie in der Schweiz ihren
Höhepunkt. Im Kanton Appenzell Ausserrhoden
spielte sie eine herausragende Rolle. Hier arbeiteten über
fünfzig Prozent der Beschäftigten in der Textilindustrie,
fünfmal mehr als im schweizerischen Durchschnitt.
Schweizerische Stickwaren waren für kurze Zeit das
wichtigste Exportgut. In dieser Zeit lebten im Kanton Appenzell
Ausserrhoden mehr Menschen als heute
(Schläpfer, 1984).
Einen ersten drastischen Einschnitt brachten der Erste
Weltkrieg und die nachfolgenden wirtschaftlichen Krisenjahre
mit sich. Die Märkte vor allem für Luxusgüter
brachen ein. Um die lange Depression zu bekämpfen,
schotteten sich die Nationen gegen Ende der Zwanziger
Jahre zusätzlich mit Schutzzöllen ab. Dies war für die exportorientierte
schweizerische Textilindustrie eine
schwerwiegende Situation, und sie offenbarte die zunehmende
Diskrepanz zwischen Steigerung der maschinellen
Produktivität durch laufende Neuentwicklungen und latent
gesättigten Märkten. Diese Entwicklung, die bis
heute andauert, zeigt sich anhand sinkender Beschäftigtenzahlen.
1950 beschäftigte die Ausserrhoder Textilindustrie
bereits nur noch rund 20% der Bevölkerung (s. Abb.
1.3) und heute (1998) beträgt dieser Anteil kaum 7%.
Abb. 1.3: Erwerbstätige
in
der Textilindustrie
nach Kantonen
um 1888
(oben links),
1910 (oben
rechts), 1930
(unten links) und
1950 (unten
rechts) (Quelle:
Bundesamt für
Statistik, 1999a).
UNS-Fallstudie 2002 49

Appenzeller Textilindustrie
Die Aufgliederung der Erwerbstätigen auf die Produktion
unterschiedlicher Stoffe (s. Abb. 1.4) zeigt diese
Entwicklung eindrücklich. Seit dem Ende des neunzehnten
Jahrhunderts sinken die Beschäftigtenzahlen in fast
allen Bereichen. Die auf den Heimmarkt ausgerichtete
Wollverarbeitung kann sich auf tiefem Niveau halten. Die
Stickereiindustrie erlebt in dieser Zeit einen beispiellosen
Boom und wird an der Wende zum zwanzigsten Jahrhundert
zur beschäftigungsintensivsten Branche. Dann folgt
der jähe Niedergang, dem zwischen 1910 und 1940 neunzig
Prozent der Arbeitsplätze zum Opfer fallen. In der
Produktion und Verarbeitung der Baumwolle gehen bis
1960 fünfzig Prozent, bei der Naturseide über achtzig
Prozent aller Arbeitsplätze verloren (Bundesamt für Statistik,
1999b).
1.1.6 Aktuelle Entwicklung – die Frage nach der
kritischen Grösse
Der Abwärtstrend in der Textilwirtschaft hat sich auch in
der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts fortgesetzt.
Dies wird anhand der Entwicklung bei den Beschäftigtenzahlen
deutlich (s. Abb. 1.5). Bis 1985 ging die
Gesamtzahl der Beschäftigten in der Schweizerischen
Textil- und Bekleidungsindustrie auf rund 60’000 zurück
und verminderte sich bis zum Jahr 2001 auf rund 21’000,
in 15 Jahren ein Minus von 65%. In Appenzell Ausserrhoden
sieht die Entwicklung auf tieferem Niveau ähnlich
aus. 2001 gab es in Ausserrhoden noch 1353 Textilindustrie-Beschäftigte,
was einem Rückgang von 35% gegenüber
1985 entspricht (Quellen: Daten CH 1991-2001;
Bundesamt für Statistik, 2003b; Daten 1985 und Daten
AR, Mitteilung BfS, K. Wüthrich, auf Anfrage 10. Juni
2003). Damit spielt die Textilwirtschaft mit ca. 6.5% aller
Ausserrhoder Beschäftigten immer noch eine bedeutende
Rolle, wogegen die Bedeutung gesamtschweizerisch mit
einem Anteil von knapp 0.6% am gesamten Beschäftigungsvolumen
eher marginal ist (Bundesamt für Statistik,
2001c).
Ein etwas anderes Bild zeigt der Blick auf die Umsatzzahlen.
Obschon auch die Gesamtumsätze der Textil- und
Bekleidungsindustrie im Vergleichszeitraum ebenfalls
stark zurückgegangen sind, ist doch der prozentuale
Rückgang von rund 20% gegenüber den Beschäftigtenzahlen
markant tiefer (s. Abb. 1.6). Allerdings fällt auf,
dass die Umsätze über eine ganze Dekade stabil geblieben
sind (1990-2000). Ein starkes Minus gegenüber dem Referenzwert
1985 verzeichnet die Textilindustrie, wogegen
die Bekleidungsindustrie zugelegt hat, das Minus über
den gesamten Zeitraum betrachtet aber nicht kompensieren
konnte. Das lässt den Schluss zu, dass die Textilindustrie
in den vergangenen Jahrzehnten markant restrukturiert
hat (Abbau von Arbeitsplätzen und gleichzeitig
Umsatzrückgang) – und dennoch an Bedeutung verloren
hat (Datenquelle: Textilverband Schweiz, R. Langenegger,
auf Anfrage 7. Juli 2003). Es stellt sich folglich die
Frage nach der kritischen Grösse: ab welchem Umsatzvolumen
werden das Netz an Zulieferern, Abnehmern
soweit ausgedünnt, die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
nicht mehr vorhanden sein, dass die Branche in der
Schweiz insgesamt zusammenbricht – womit unweigerlich
auch die Appenzeller Betriebe betroffen wären – und
auch innovative und auf dem Markt erfolgreiche Unternehmen
strukturbedingt kaum mehr eine Chance haben, in
der Schweiz zu produzieren?
Abb. 1.4: Anzahl Erwerbstätige in der
Textilindustrie nach Subbranchen im
zeitlichen Verlauf 1880 bis 1960
(Quelle: Bundesamt für Statistik,
1999b).
50 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 1.5: Beschäftigte in der Textilwirtschaft
und Bekleidungsindustrie in
Appenzell Ausserhoden und gesamtschweizerisch
zwischen 1985 und 2001
(Quelle: Bundesamt für Statistik, auf
Anfrage 10. Juni 2003).
Im Vorfeld der Fallstudie führte das Leitungsteam mit
acht Betrieben in der Region intensive Gespräche. Diese
Betriebe bilden die Textilindustrie in der Nordostschweiz
gut ab. In den befragten Betrieben arbeiten ca. zwei Drittel
aller Angestellten der Textilindustrie des Kantons Appenzell
Ausserrhoden. Die Betriebe lassen sich in zwei
Kategorien einteilen:
a) entweder führen sie – teilweise extrem spezialisierte
– Teilschritte der Wertschöpfungskette aus (kleine
vertikale Integration),
b) oder sie haben sich auf enge Nischenmärkte spezialisiert,
in denen sie einen grossen Teil der Produktionskette
kontrollieren (hohe vertikale Integration).
Abb. 1.6: Umsätze der Schweizer Textil- und Bekleidungsindustrie
1985-2002 (Quelle: Textilverband
Schweiz, auf Anfrage 7. Juli 2003). Der Umsatz entspricht
knapp 0.6% der Produktion von Waren und Dienstleistungen
in der Schweiz von 740 Mia. CHF im Jahr 2000
(Bundesamt für Statistik, 2003a).
1.2 Appenzeller Textilbetriebe –
ein Kurzportrait
Zur ersten Kategorie gehören die AG Cilander (160
Mitarbeitende) und die Signer & Co AG (100 Mitarbeitende)
in Herisau. Beides sind alte Betriebe (AG Cilander
1814 und Signer & Co AG 1825 gegründet), die in der
Textilveredlung tätig sind. Sie färben, appretieren (AG
Cilander, Signer & Co AG) und bedrucken Stoffe (Signer
& Co AG). Den Betrieben ist es gelungen, auf dem
Weltmarkt schmale Nischen zu besetzen, in denen sie
weltweit sehr hohe Marktanteile (Grössenordnung 50%)
haben. Die Signer & Co AG veredelt Stoffe für Kopftücher
für den arabischen und afrikanischen Raum und setzt
hier auf den Status, den das Label Swiss made besitzt. Die
AG Cilander ist führend in der Veredlung von Hemdenstoffen.
Die Hermann Koller AG in Gais (ca. 50 Mitarbeitende)
färbt und ätzt Stoffe für den Damenunterwäschemarkt im
Hochpreissegment. Die Rüschen und Muster von Damenunterwäsche
werden auf eine Gaze gestickt. Je nach Faser
wird diese Gaze dann thermisch, mechanisch oder chemisch
entfernt, sodass die Stickerei freiliegt. Dieser Prozess
stellt höchste Ansprüche, um die immer extravaganteren
Muster nicht zu verletzen und die Farbspezifikationen
der Designer einhalten zu können.
Die Scherlerei Eduard Tanner AG in Speicher (ca. 20
Mitarbeitende) hat sich darauf spezialisiert, produktions-
UNS-Fallstudie 2002 51

Appenzeller Textilindustrie
bedingte Verbindungsfäden in Textilien abzuschneiden.
Stickereien zum Beispiel werden von den Maschinen nebeneinander
auf die Gazen gestickt. Die Fäden zwischen
den einzelnen Mustern müssen dann entfernt werden.
Ebenfalls geschert werden strukturierte Stoffe zum Beispiel
Vorhangstoffe, bei denen nach dem Weben die Maschen
aufgeschnitten werden müssen. Der Prozess des
Scherlens verlangt viel Know-how und Erfahrung im Maschineneinsatz,
damit die heiklen Gewebe nicht verletzt
werden. Im Zweifelsfall schneiden die Angestellten die
Fäden manuell auf.
Die Eisenhut & Co AG in Gais (ca. 20 Mitarbeitende in
der Schweiz und 100 in einer Filiale in Barcelona) entwirft
die Stickereien. Sie beschäftigt eigene Designer,
vergibt die Produktion an Stickereien und vertreibt die
Zwischenprodukte an die verarbeitende Industrie.
Zu den hoch spezialisierten Betrieben, die in ihrem Bereich
einen grossen Teil der Produktionskette abdecken,
gehören der grösste Textilbetrieb der Region, die Sefar
AG in Heiden (weltweit 1550 Angestellte, davon in der
Schweiz 800; 300 MitarbeiterInnen arbeiten in Heiden)
und die Christian Eschler AG in Bühler (140 Mitarbeitende).
Die Sefar AG produziert monofile Präzisionsgewebe
für den technischen und den Medizinal-Bereich. Siebe für
Müllereien, Siebdrucksiebe, Filtergewebe für die Autound
Medizinindustrie. Die Sefar AG 2 verfügt über grosse
Websäle, in denen von wenigen Mitarbeitern überwacht,
Dutzende von Webmaschinen Tag und Nacht (Präzisions-
) Gewebe produzieren.
Die Christian Eschler AG produziert Stoffe für den
Sportbereich. Hier sind es ebenfalls High-tech Fasern mit
immer neuen Eigenschaften, die bei der Verarbeitung
höchste Ansprüche an das technologische Know-how
stellen.
Alle Betriebe produzieren seit Jahrzehnten, und es fällt
auf, dass kein Betrieb als reine Kapitalgesellschaft organisiert
ist. Einige sind seit Generationen in Familienbesitz.
Bei auffallend vielen besteht im Hintergrund eine Stiftung,
die als Kapitalgeberin auftritt. Gegründet haben diese
Stiftungen Unternehmer, die gesellschaftliche Verantwortung
auf sich nahmen und auf diese Weise den Fortbestand
der Firma über ihr Leben hinaus zu sichern suchten.
1.3 Ziel, Fragestellung, Hypothese
Das Bild, das sich aus den knappen Firmenbeschreibungen
in obigem Abschnitt ergibt, lässt einige Leitgedanken
über die Entwicklung und die Potentiale der Textilindustrie
im Appenzellerland zu:
a) Vornehmlich überlebt haben Betriebe, die über Jahrzehnte
innovative Prozesse entwickelten, Märkte bearbeiteten,
sich immer wieder auf neue Produktionsprozesse
einstellen konnten.
b) In der Schweiz ist die Produktion von Massenware
nur bei fehlendem Angebot aus dem Ausland rentabel.
In der Bekleidungsindustrie können nur Betriebe
überleben, die sich auf Produkte im Hochpreissegment
oder technisch anspruchsvolle Bearbeitungsschritte
spezialisiert haben oder deren Kosten so tief
sind, dass sie gegenüber ausländischen Anbietern
mithalten können.
c) Obwohl die Betriebe in internationalen Netzen Teilschritte
der Produktionskette ausführen, gibt es ein
textiles Netzwerk im lokalen Raum. Dieses bestimmt
über Jahrhunderte gewachsene Werte, bringt die kritische
Masse für die Zulieferer in der Maschinenindustrie,
stellt Schulungs- und Ausbildungsmöglichkeiten
sicher und erstreckt sich in Teilbereichen auf
Kooperationen und Geschäftsbeziehungen zwischen
den einzelnen Betrieben.
d) Einzelne der Qualitäten dieses lokalen Netzwerkes
sind aufgrund der weiter schrumpfenden Branche
akut gefährdet (Verhältnis zur Maschinenindustrie,
Ausbildungs- und Schulungsmöglichkeiten).
e) Das seit Jahrhunderten einem steten Veränderungsprozess
unterworfene Textilgeschäft kann nicht mit
Geschäftsformen, die auf den kurzfristigen Gewinn
ausgelegt sind, betrieben werden. Einbrüche und Krisen
können nur überlebt werden, wenn neben den
monetären Interessen ideelle Werte gepflegt werden
und wenn diese durch eine gewisse finanzielle Unabhängigkeit
gesichert sind. So lautet zum Beispiel der
Firmenzweck der Familienaktiengesellschaft, welche
die AG Cilander besitzt: Erhaltung des Betriebes und
der Arbeitsplätze am Standort Herisau.
Die Erfahrungen in den Betrieben und bei den Gesprächen
mit den Firmenvertretern und Angestellten stehen in
einem gewissen Kontrast zum Ruf der Branche
(«Tieflohn-Branche in der Dauerkrise»). Ohne die Augen
vor den Problemen zu verschliessen, entstand das Bild
von Betrieben, die mit grossem geschichtlichem Bewusstsein,
hoher sozialer Verantwortung und einer erstaunlichen
Innovationskompetenz. Dieser Eindruck, zusammen
mit der Offenheit, welche die Betriebe der ETH und den
Studierenden gegenüber zeigten, motivierte die angehenden
UmweltnaturwissenschafterInnen einen Beitrag zur
Weiterentwicklung der Textilindustrie im Appenzellerland
zu leisten.
Ganz im Sinne der Firmenphilosophien setzte die umweltnaturwissenschaftliche
Betrachtung beim Studium der
Geschichte der Textilindustrie an und versuchte dann, in
enger Zusammenarbeit mit den Akteuren im komplexen
Feld von Umwelt, Gesellschaft und Ökonomie Konzepte
2 In die Studie war primär nur die Division Filtration miteinbezogen.
52 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
für einen nachhaltigen Fortbestand der Textilindustrie zu
entwickeln.
Dieses Ziel wurde für die Textilindustrie am Anfang
der Arbeit wie folgt als Leitfrage definiert:
Welche Perspektiven eröffnen sich der Textilindustrie in
Zukunft, und was muss gegeben sein, damit die Textilbetriebe
im Raum Appenzell Ausserrhoden auch in 20 Jahren
noch nachhaltig in Harmonie mit der Umwelt sowie
regionalen sozio-ökonomischen Bedürfnissen wirtschaften
können?
Zu dieser Leitfragestellung und obigen Erkenntnissen
liess sich sodann die strategische Hypothese ableiten:
Kooperationen in den Bereichen Ausbildung, Innovation
& Marktverfolgung, Logistik, Finanzierung, Energie
und Rohstoffe sind innovativ, nützlich und möglich.
Um diese Hypothese zu überprüfen, mussten mehrere
nachgeschaltete Arbeitsschritte durchgeführt werden (s.
Abb. 1.7):
In einer ersten Phase galt es, ein vereinfachtes Abbild,
ein sogenanntes Systemmodell, des realen Falls zu entwickeln.
Dazu wurde aus verschiedenen Blickwinkeln ein
umfassendes Fachwissen erschlossen, das erlauben sollte,
die bestimmenden Kenngrössen des Systems Appenzeller
Textilwirtschaft herauszudestillieren und deren Verknüpfungen
und Abhängigkeiten darzustellen (s. Kap. 3).
Basierend auf den Erkenntnissen der ersten Phase (Systemanalyse)
wurden verschiedene Zukunftszustände, wir
nennen sie Varianten, für die Appenzeller Textilbetriebe
entworfen und beschrieben sowie deren Rahmenbedingungen
(Szenarien) skizziert (s. Kap. 4). Schliesslich
wurden die Varianten sowohl vom Fallstudienteam als
auch von den textilen Akteuren bewertet (s. Kap. 5).
Im letzten Abschnitt (s. Kap. 7) werden die Erkenntnisse
der Fallstudienarbeit zusammenfassend diskutiert und
daraus einige Handlungsoptionen abgeleitet. Kapitel 6
setzt sich kritisch mit den angewendeten Methoden auseinander.
Sämtliche Schritte wurden in enger Zusammenarbeit
mit den beteiligten Akteuren der textilen Industrie durchgeführt
(Transdisziplinaritätsprinzip).
Der nachfolgende Abschnitt richtet sich an ein methodisch
interessiertes Leserpublikum und gibt einen vertiefteren
Einblick in das Vorgehen sowie die Methoden
und Instrumente. LeserInnen, die vor allem an den Resultaten
interessiert sind, können dieses Kapitel überspringen
und mit Kapitel 3 weiterfahren. Allenfalls empfiehlt
sich Kapitel 2.1 als Überblick zur Lektüre. Im
Hauptteil (s. Kap. 3-5) wird jeweils ein kurze methodische
Orientierungshilfe gegeben.
Abb. 1.7: Schematische Übersicht
über die Hauptelemente
der 14-wöchigen Fallstudie.
2 Vorgehen und Methoden
In diesem Kapitel wird das Vorgehen der Synthesegruppe
TEXTILWIRTSCHAFT vorgestellt und auf die während der
vierzehnwöchigen Fallstudie angewendeten Methoden
näher eingegangen. In einem ersten Schritt werden anhand
der Projektarchitektur die vier Hauptphasen der
Fallstudie Umwelt – Wirtschaft – Region kurz vorgestellt.
Anschliessend werden die Fallstudienmethoden soweit
erläutert, als sie für die Gesamtübersicht der Arbeiten
notwendig sind; für eine vertiefte Auseinandersetzung mit
den Methoden verweisen wir auf Scholz & Tietje (2002)
sowie das Kapitel der CHASSISGRUPPE in diesem Band.
Die Arbeit der Synthesegruppe Textilwirtschaft orientierte
sich weitgehend an den Leitfäden der CHASSIS-
GRUPPE zur Systemanalyse, Variantenkonstruktion und
Bewertung. Dort werden die angewandten Methoden im
Detail beschrieben und Schritt für Schritt erklärt.
2.1 Projektarchitektur: Überblick über die
gesamte Arbeit
Die folgende Abbildung 2.1 gibt einen Überblick über
den schematischen Ablauf der Fallstudie (inkl. Vorbereitungsphase),
der hier kurz skizziert wird. In den folgenden
Abschnitten werden die angewendeten Methoden detaillierter
beschrieben.
UNS-Fallstudie 2002 53

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 2.1: Projektarchitektur der Synthesegruppe TEXTILWIRTSCHAFT. Der dunkel unterlegte Bereich kennzeichnet Aktivitäten
vor Ort im Kanton Appenzell Ausserrhoden.
In der Vorbereitungsphase wurden erste Kontakte mit
Fallakteuren, d.h. mit Vertretern der Textilbetriebe, dem
Schweizerischen Textilverband, mit kantonalen Behörden
und Vertretern aus der Wissenschaft, geknüpft. Neben
Betriebsbesichtigungen wurden vertiefende Interviews
durchgeführt, die Aufschluss über die Organisation und
das Funktionieren der einzelnen Betriebe sowie die Situation
im globalen Markt geben sollten. Die zusammengetragenen
Informationen standen zu Beginn der eigentlichen
Fallstudie den Studierenden zur Verfügung und
sollten den Einstieg in die komplexe Thematik vereinfachen.
In mehreren Sitzungen mit den Vertretern der Textilindustrie,
kantonalen Behörden, Finanzinstituten und
Vertretern aus Wissenschaft und Forschung wurden mögliche
Inhalte der Fallstudie diskutiert und gegenseitige
Erwartungen geklärt. Zusätzlich erhielten die Fallakteure
in den Gesprächen die Gelegenheit, sich mit der Arbeitsweise
und den Prinzipien der Fallstudie vertraut zu machen.
In der ersten Fallstudienphase (Systemanalyse/-verständnis)
machten sich die Studierenden mit dem Fall
vertraut, sammelten und verarbeiteten Informationen, um
sie zu einem Systembild zusammenzufügen. Das Ziel bestand
darin, den heutigen Zustand (inkl. Chancen und Risiken)
der Textilindustrie im Appenzell Ausserrhoden zu
verstehen und möglichst genau zu beschreiben. Dazu gehörte
neben dem Verständnis des Funktionierens des globalen
Textilmarktes auch die Kenntnis der historischen
Entstehung und Entwicklung der Betriebe im Kanton Appenzell
Ausserrhoden. Der historische Rückblick ist nötig,
um die Betriebskultur von heute und die sozioökonomischen
Strukturen der Unternehmen nachvollziehen zu
können. Nur mit diesem vertieften Verständnis ist es
möglich, realistische Vorstellungen über die Zukunft zu
entwickeln.
In der zweiten Phase, der Variantenkonstruktion, wurden
ausgehend vom Systembild (Ist-Zustand) mögliche
Zukunftszustände der Textilbetriebe im Kanton Appenzell
Ausserrhoden abgeleitet. Die Variantenkonstruktion erfolgte
mittels Methoden der formativen und intuitiven Variantenkonstruktion
(s. Kap. 3 und 4). Gleichzeitig wurde
ein Kriterienset erarbeitet, das es ermöglichte, die entwikkelten
und detailliert beschriebenen Varianten bezüglich
ihres Beitrages zu einer nachhaltigen Entwicklung im
Untersuchungsraum zu bewerten.
In der letzten Phase der Fallstudie, der Variantenbewertung,
wurden die entwickelten Varianten von verschiedenen
Fallakteuren und Experten sowie den Studierenden
bewertet (s. Kap. 5). Die Bewertung zeigt auf,
welche der Varianten unter den vorherrschenden Bedingungen
den höchsten Nutzen erzielen. Die in der Bewertung
gewonnenen Resultate wurden zusammen mit den
Fallakteuren erneut diskutiert und daraus mögliche
Handlungsoptionen für die Textilindustrie sowie andere
Akteure – Kanton, Verband und Wissenschaft – abgeleitet.
Während den vierzehn Wochen wurde ein intensiver
Kontakt mit den Fallakteuren gepflegt. Bei drei Treffen
der Begleitgruppe (Tabelle 2.1) wurden jeweils aktuelle
Resultate und Erkenntnisse vorgestellt und diskutiert.
Dies ermöglichte eine gezielte Ausrichtung der Arbeiten
an den Ideen und Wünschen der Akteure aus der Praxis.
54 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 2.1: Mitglieder der Begleitgruppe der Synthesegruppe
TEXTILWIRTSCHAFT.
Ruedi Aerni, Stiftung zur Förderung der AR Wirtschaft,
Herisau
Robert Bissegger, St. Gallische Creditanstalt, St. Gallen
Rolf Bolting, Weberei Appenzell, Appenzell
Matthias Eisenhut, Mathias Eisenhut Stickerei, Gais
Alex Eschler, Christian Eschler AG, Bühler
Orthmar Forster, Sefar AG, Heiden
Peter Hafner, Sefar AG, Heiden
Heinz Hochuli, Cilander AG, Herisau
Beat Ronner, UBS AG Business Banking, St. Gallen
Fritz Schassberger, Signer & Co AG, Herisau
Dr. Thomas Schweizer, Textilverband Schweiz, Zürich
Eduard Tanner, Eduard Tanner AG, Speicher AR
Dr. Marion Tobler, Professur für automatisierte Produktion
ETH, Zürich
Daniel Waldmaier, Hermann Koller AG, Gais
Stefan Walser, Signer & Co AG, Herisau
Hanspeter Ziegler, AG Cilander, Herisau
exakt beschrieben. Die Datenerhebung erfolgte durch Literaturrecherchen
und an Einführungsveranstaltungen in
die Textilproduktion durch den Lehrstuhl für automatisierte
Produktion der ETH Zürich (Prof. U. Meyer, Dr. M.
Tobler, Dr. A. Weber) sowie durch Gespräche mit Vertretern
der Textilindustrie und des Textilverbandes, der
Banken und der Hochschule.
Bereits in der Vorbereitungsphase wurden die an der
Fallstudie beteiligten Betriebe besucht, und mit Hilfe eines
standardisierten Fragebogens wurden wichtige betriebliche
Kenngrössen und produktionsspezifische Eigenheiten
der jeweiligen Unternehmen erhoben. Gleichzeitig
wurden mögliche Einflussfaktoren diskutiert, die in
Zukunft das Wirtschaften der einzelnen Unternehmen beeinflussen
oder sogar bestimmen könnten. In der ersten
Fallstudienphase wurden Betriebe von jeweils zwei Studierenden
erneut besucht, um bestehende Datenlücken zu
schliessen und vertiefte Einblicke zu erhalten.
In Gesprächen mit dem Textilverband, Vertretern des
Kantons und Experten der Hochschule wurde das Wissen
im Bereich der Textilindustrie erweitert. Dabei ging es
weniger um die einzelnen Betriebe als um den wirtschaftlichen,
gesellschaftlichen und ökologischen Rahmen, in
dem sich die einzelnen Betriebe bewegen.
Tab. 2.2: Experten. Liste von Personen, die bei der Beschaffung,
Abschätzung und Einschätzung der Grundlagendaten
sowie bei der datengestützten Variantenbewertung
als Experten wesentlich mitgewirkt haben.
Mehmet Akyol, GBI Gewerkschaft Bau & Industrie,
Zürich
Robert Bissegger, St. Gallische Creditanstalt, St. Gallen
Prof. Dr. Martin Boesch, Forschungsstelle für Wirtschaftsgeographie
und Raumordnungspolitik HSG, St.
Gallen
Hans Bruderer, Amt für Umweltschutz, Herisau
Walter Kürsteiner, Amt für Umweltschutz, Herisau
Prof. Dr. Urs Meyer, Professur für automatisierte Produktion
ETH, Zürich
Dr. Thomas Schweizer, Textilverband Schweiz, Zürich
Dr. Marion Tobler, Professur für automatisierte Produktion
ETH, Zürich
Dr. Andrea Weber, Professur für automatisierte Produktion
ETH, Zürich
2.3 Analyse der Systemgrössen und
Einflussfaktoren
Ziel dieses Arbeitsschrittes war, wesentliche Elemente,
welche die Textilindustrie beeinflussen oder von ihr beeinflusst
werden, zu identifizieren. Damit sollte der Ist-
Zustand des Systems Textilindustrie in seiner Komplexität
erfasst und beschrieben werden. Es wird zwischen internen
und externen Faktoren unterschieden. Interne
Faktoren oder Systemgrössen sind Variablen, die von den
untersuchten Betrieben selbst beeinflusst werden können.
Demgegenüber wirken externe Faktoren (Einflussfaktoren)
von aussen auf die Betriebe, ohne von diesen selbst
direkt beeinflusst zu werden. Sie beschreiben das Systemumfeld.
Für eine detaillierte Darstellung des gewählten
Verfahrens verweisen wir auf den Leitfaden der
CHASSISGRUPPE zur Systemanalyse.
2.2 Datenerhebung und Systemverständnis
Das Ziel der Datenerhebung besteht darin, die Textilindustrie
im Kanton Appenzell Ausserrhoden mit all seinen
Beziehungen zur geografischen Umgebung in einem Systembild
abzubilden und zu verstehen. Dabei wurde der
Ist-Zustand der Textilbranche in Ausserhoden möglichst
Abb. 2.2: Studierende
erarbeiten
sich gemeinsam
mit Akteuren der
Textilwirtschaft
das notwendige
Wissen.
UNS-Fallstudie 2002 55

Appenzeller Textilindustrie
2.3.1 Bestimmung der Systemgrössen und
Einflussfaktoren
Die Auswahl der Systemgrössen und Einflussfaktoren erfolgte
in folgenden Bereichen: Politik, finanzielle Ressourcen,
Humankapital, Ressourcen- und Materialflüsse,
Know-how und Innovationen, Produkt, Produktvermarktung
und Handel sowie Markt und Gesellschaft. Aufgrund
der Leitfrage der Fallstudie (s. Kap. 1.3) mussten alle drei
Dimensionen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie,
Gesellschaft) abgedeckt werden. Die Systemgrössen und
Einflussfaktoren wurden in einer Kleingruppe von vier
Personen mittels Brainstorming ermittelt und in der
Grossgruppe anschliessend diskutiert, ergänzt und bereinigt.
Schliesslich wurden die ausgewählten 16 Systemgrössen
und 18 Einflussfaktoren unter Rückgriff auf einschlägige
Literatur definiert.
2.3.2 Einflussmatrix
Das Zusammenwirken der Systemgrössen bzw. Einflussfaktoren
untereinander wird mit Hilfe einer Einflussmatrix
(s. Tab. 2.3) analysiert. Diese erhält man, indem man
die Wirkung der Elemente aufeinander abschätzt und in
die Matrix einträgt. Der direkte Einfluss kann dabei Werte
zwischen 0 und 2 annehmen, wobei 0 keinen direkten
Einfluss, 1 einen geringen direkten Einfluss bedeutet und
2 für einen starken direkten Einfluss steht. Die Bewertung
erfolgt jeweils zeilenweise. Die Zeilensumme ergibt die
Aktivität eines Elements, d.h. je höher der Wert, desto bestimmender
wirkt das entsprechende Element im System.
Korrespondierend zeigt die Spaltensumme die Passivität
des jeweiligen Elements. d.h. je höher der Wert, desto
stärker wird das Element durch die anderen beeinflusst.
Die Bewertung der Einflüsse wurde von einer Gruppe
von Studierenden vorgenommen, wobei jede Person eine
unabhängige Bewertung durchführte. Anschliessend wurden
die Bewertungen in der Gruppe diskutiert und eine
Konsensmatrix erstellt.
2.3.3 Systemgrid/ -graph
Die Einflussmatrix (s. Tab. 2.3) lässt sich als Systemgrid
darstellen (Scholz & Tietje, 2002, S. 99). Der Systemgrid
entspricht einem zwei-dimensionalen Koordinatensystem,
das die Aktivität und die Passivität der Elemente darstellt
(s. Abb. 2.3). Dabei repräsentiert die X-Achse die Passivität,
die Y-Achse die Aktivität. Die Mittelwerte der Aktivitäts-
bzw. der Passivitätswerte teilen das Koordinatensystem
in vier Quadranten. Ambivalente Elemente, im
rechten oberen Quadranten dargestellt, haben eine hohe
Aktivsumme und eine hohe Passivsumme, d.h. sie haben
sowohl starke Wirkung auf andere Elemente, werden andererseits
von andern Elementen stark beeinflusst. Umgekehrt
nennt man ein Element mit niedriger Aktivität und
niedriger Passivität puffernd (linker unterer Quadrant),
d.h. dieses beeinflusst andere Grössen kaum und wird
auch kaum beeinflusst.
Die Einflussmatrix kann zur Veranschaulichung auch
mit einem Systemgraph dargestellt werden (Scholz &
Tietje, 2002, S. 101). Diese Darstellung veranschaulicht
vor allem die Beziehungen zwischen den Elementen. Der
Einfluss eines Elementes auf ein anderes wird mit einem
Pfeil dargestellt. Der Pfeil zeigt in die Richtung des Einflusses
(gerichtete Graphen). Die Darstellung der Wechselwirkungen
in einem Systemgraph visualisiert gut die
Aktivität und Passivität der Elemente. Elemente mit
Tab. 2.3: Schematische Darstellung der Einflussmatrix für Systemgrössen (vgl. Scholz & Tietje, 2002, S. 96).
Systemgrösse
Systemgrösse 1
Systemgrösse 2
Systemgrösse
Systemgrösse 3
Systemgrösse 4
...
Systemgrösse n
Aktivität
Systemgrösse 1 2 1 1 1 5+n
Systemgrösse 2 1 2 1 1 5+n
Systemgrösse 3 1 1 0 0 2+n
Systemgrösse 4 0 1 0 1 2+n
...
Systemgrösse n 2 2 2 1 7+n
Passivität 4+n 6+n 5+n 3+n 3+n 21+n
56 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
tiefer Aktivität und Passivität, tragen am wenigsten zur
Charakterisierung des Systems bei. Folglich werden diese
Elemente auch eliminiert. Alle Möglichkeiten tragen in
gleichem Masse zur Reduktion der Systemgrössen und
Einflussfaktoren bei. Schliesslich resultierten durch Elimination
und Zusammenführen 12 Systemgrössen und 13
Einflussfaktoren.
In einem nächsten Schritt wurden Ausprägungen aller
Einflussfaktoren und Systemgrössen festgelegt, um die
Dynamik des Systems beschreiben zu können. Die Ausprägungen
(in der Regel wurden zwei Ausprägungen bestimmt)
sollten mögliche unterschiedliche Zustände der
einzelnen Einflussfaktoren bzw. Systemgrössen umschreiben.
Mögliche Kombinationen der Ausprägungen
ergaben schliesslich unterschiedliche Varianten (Handlungsalternativen)
bzw. Szenarien (Systemumfeld).
Abb. 2.3: Systemgrid der direkten Einflüsse der Elemente
schematisch dargestellt (vgl. Scholz & Tietje, 2002, S.
99). Die Punkte symbolisieren die Lage der Elemente gemäss
ihren Aktiv- und Passivsummenwerte.
vielen abgehenden Pfeilen stellen aktive, solche mit vielen
ankommenden Pfeilen passive Elemente dar.
2.3.4 Reduktion der Systemgrössen und
Einflussfaktoren
In einem nächsten Schritt geht es darum, die Anzahl der
Systemgrössen und Einflussfaktoren zu reduzieren. Die
Reduktion dient einerseits der Vereinfachung der Varianten-
und Szenarienkonstruktion; der Aufwand dafür ist direkt
proportional zur Anzahl der gewählten Elemente.
Andererseits soll das System mit einem hinreichenden
aber möglichst kleinen Satz an relevanten Elementen zutreffend
beschrieben werden.
Es existieren mehrere Möglichkeiten, die Anzahl der
Elemente zu reduzieren. Elemente mit ähnlichem oder
identischem Verhalten können zusammengefasst werden.
Die Bestimmung der Ähnlichkeit erfolgte durch die Anwendung
der Clusteranalyse, einem statistischen Verfahren
zur Datenreduktion, das erlaubt, Gruppen in sich ähnlicher
Elemente zu bestimmen (Backhaus et al., 2000).
Anhand der MIC-MAC-Analyse (Matrice d’Impacts
Croisés – Multiplication Appliquée à un Classement) lassen
sich die indirekten Wirkungen der Elemente untereinander
analysieren. Damit konnten Erkenntnisse gewonnen
werden, ob ein Element über- oder unterbewertet worden
ist und es damit allenfalls eliminiert werden konnte. Elemente,
die kaum auf andere wirken, können ebenfalls
eliminiert werden. Puffernde Grössen, d.h. Faktoren mit
2.4 Variantenkonstruktion
Für die Konstruktion der möglichen zukünftigen Varianten
wurden zwei Verfahren, die formative (analog der
formativen Szenarienanalyse: Scholz & Tietje, 2002, S.
79ff) und die intuitive Variantenkonstruktion angewendet.
Beide Verfahren brachten unterschiedliche Varianten hervor,
die zum Schluss abgeglichen und zusammengeführt
wurden (für eine detaillierte Beschreibung des Vorgehens
vgl. den Leitfaden der CHASSISGRUPPE zur Variantenkonstruktion).
Die möglichen Zukunftsvarianten wurden im
Fall der Synthesegruppe Textilwirtschaft nicht für Einzelbetriebe,
sondern für die an der Fallstudie beteiligten Unternehmen
als Gruppe konstruiert.
2.4.1 Formative Varianten- und Szenarienkonstruktion
Eine Variante resultiert aus der Kombination der Ausprägungen
von Systemgrössen (intern). Sie beschreibt eine
Entwicklung des Systems. Ein Szenario entsteht aus der
Kombination der Ausprägungen von Einflussfaktoren
(extern). Da Einflussfaktoren das System beeinflussen,
selber aber nicht von diesem tangiert werden, beschreibt
ein Szenario eine hypothetische, vom System nicht beeinflussbare
äussere Entwicklung.
Die Anzahl aller denkbaren formativen Varianten kann
mit einer einfachen mathematischen Rechnung formuliert
werden. Geht man davon aus, dass pro Systemgrösse zwei
(möglichst unterschiedliche) Ausprägungen definiert
wurden, erhält man 2 n mögliche Varianten. Für 12 Systemgrössen
wären das 4’096 Varianten. In unserem Fall
gab es 6’144 mögliche Varianten, da für eine der Systemgrössen
drei Ausprägungen definiert wurden.
Um eine Auswahl aus dieser grossen Zahl möglicher
Varianten zu treffen, werden diese auf ihre Konsistenz
geprüft. Dazu wurde im Konsensverfahren in einer Klein-
UNS-Fallstudie 2002 57

Appenzeller Textilindustrie
gruppe eine Konsistenzmatrix erstellt. Alle Ausprägungen
der verschiedenen Elemente wurden gegeneinander aufgetragen
(entsprechend der Einflussmatrix in Tab. 2.1),
und es wurde abgeschätzt, inwieweit diese Ausprägungen
gleichzeitig auftreten können. Folgende Werte sind möglich:
-1: Die beiden Ausprägungen können nicht gleichzeitig
auftreten (Inkonsistenz).
0: Die beiden Ausprägungen treten unabhängig voneinander
auf (Koexistenz).
+1: Das Auftreten der einen Ausprägung wird durch das
Auftreten der anderen Ausprägung gefördert (Unterstützung).
+2: Das Auftreten der einen Ausprägung hängt notwendig
mit dem Auftreten der anderen Ausprägung zusammen
(Bedingung).
Varianten, die inkonsistente Ausprägungskombinationen
(-1) enthalten, sind folglich inkonsistent, haben darum
für die Praxis keine Relevanz und müssen nicht weiter
betrachtet werden. Die Konsistenzmatrix der Systemgrössen
enthielt in unserem Fall keine Inkonsistenzen, wodurch
die Anzahl der möglichen Varianten nicht eingeschränkt
wurde. Die Summierung bzw. Multiplikation der
einzelnen Konsistenzwerte ergibt für jede Variante einen
Gesamtwert. Varianten mit hohen Werten werden bei der
Selektion bevorzugt. Die Berechnung der Konsistenzwerte
erfolgte mit dem Computerprogramm KD Consistency
Analysis (Tietje, 2002). Das Computerprogramm
berechnet unterschiedliche Kennzahlen, die Konsistenz
und Unterschiedlichkeit der Varianten illustrieren. So
konnten vier unterschiedliche aber in sich konsistente Varianten
ausgewählt werden. Das gleiche Verfahren wurde
auch mit den Einflussfaktoren durchgeführt, was zu vier
konsistenten Szenarien führte.
2.4.2 Intuitive Variantenkonstruktion
Die intuitive Variantenkonstruktion baute auf den gewonnen
Erkenntnissen der Systemanalyse und des Systembildes
auf. Aufgrund der bekannten Situation der Betriebe
im globalen Markt und den damit verbundenen Problemen
wurden mögliche realistische Zukunftsvarianten für
die an der Fallstudie beteiligten Betriebe in einer Kleingruppe
entwickelt. Die erarbeiteten Grundlagen zur Textilindustrie
hatten gezeigt, dass durch verschiedene Ebenen
der Kooperation zwischen den Betrieben einige Probleme
besser angegangen und so vielleicht auch einfacher
bewältigt werden können. So wurden intuitiv vier Varianten
entwickelt, die alle eine unterschiedliche Intensität
der Kooperation, von minimaler Kooperation bis hin zur
vollständigen Integration, aufweisen. Die Varianten wurden
in enger Zusammenarbeit mit Fallexperten entwikkelt.
Es wurde darauf geachtet, dass die Fallexperten aber
nicht zu viel über den konkreten Inhalt der Varianten erfuhren,
da andernfalls die später durchgeführte Bewertung
verfälscht worden wäre.
2.4.3 Abgleich des intuitiven mit dem formativen
Verfahren
Zum Schluss des Prozesses ging es darum, die formativen
und intuitiven Varianten zusammenzuführen. Das Ziel der
parallel laufenden formativen und intuitiven Herleitung
war, mögliche Varianten zu finden, die in der einen oder
anderen Methode unter Umständen verborgen bleiben.
Die vier intuitiv entwickelten Varianten wurden zuerst in
die Sprache der Systemgrössen des formativen Verfahrens
übersetzt, so dass danach jeder intuitiv erarbeiteten
Variante die entsprechende formative Variante zugewiesen
werden konnte. Die endgültige Auswahl erfolgte wiederum
auf Grund der Konsistenzwerte und deren Unterschiedlichkeit.
So wurden schliesslich vier konkrete Varianten
aus beiden methodischen Wegen synthetisiert.
2.5 Entwicklung der Bewertungskriterien
Mit Hilfe von Bewertungskriterien wird geprüft, in welchem
Masse die entwickelten Varianten zu einem vorab
formulierten Zielzustand beitragen. Das Ziel wurde mit
der Unterleitfrage der Synthesegruppe TEXTILWIRTSCHAFT
definiert. Es besteht darin, dass die Textilunternehmen im
Raum Appenzell Ausserrhoden auch in Zukunft, d.h. in
20 Jahren noch nachhaltig in Harmonie mit der Umwelt
sowie regionalen sozio-ökonomischen Bedürfnissen wirtschaften
können. Dabei sollen die drei Bereiche der
Nachhaltigkeit (Umwelt, Wirtschaft, Gesellschaft) angemessen
berücksichtigt werden.
Die Herleitung der Kriterien und Indikatoren erfolgte in
verschiedenen Schritten (vgl. den Leitfaden der
CHASSISGRUPPE zur Bewertung). Zuerst wurden in einem
Brainstorming, aufbauend auf dem Vorwissen und den
Erkenntnissen der Systemanalyse, mögliche Kriterien in
den drei Nachhaltigkeitsbereichen zusammengetragen.
Um die Bewertung der Varianten möglichst übersichtlich
und nicht zu aufwendig zu gestalten, wurde eine Reduktion
der Kriterien auf höchstens vier pro Nachhaltigkeitsbereich
angestrebt. In einem weiteren Schritt wurde zu jedem
einzelnen Kriterium mindestens ein Indikator bestimmt
und definiert, welcher das Kriterium messbar
macht. Die Indikatoren sollten eine quantitative Bewertung
der Varianten ermöglichen (s. Kap. 5.1).
Zur Absicherung der getroffenen Auswahl von Kriterien
und Indikatoren wurden diese in Workshops mit den
Fallakteuren eingehend diskutiert. Aufgrund dieser Diskussion
entstand das definitive Set von 11 Indikatoren (je
vier für das soziale und wirtschaftliche Umfeld, drei für
den Umweltbereich).
58 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
2.6 Variantenbewertung
Das Ziel der Variantenbewertung besteht im Ausarbeiten
von Unterschieden zwischen den Varianten bezüglich ihres
Beitrages zu einer nachhaltigen Entwicklung im Raum
Appenzell Ausserrhoden. Zur Bewertung wird die Methode
der multikriteriellen Nutzwertanalyse (MAUT =
Multi Attribute Utility Theory: Scholz & Tietje, 2002, S.
143ff) im Rahmen eines Bewertungsparcours angewendet
(Scholz & Tietje, 2002, S. 213ff). Dieses Verfahren ermöglicht
zwei verschiedene Bewertungsarten (s. Abb.
2.4). Zum einen wurden die Varianten durch Studierende
in Zusammenarbeit mit Experten aufgrund der ausgearbeiteten
Datengrundlage bewertet (datengestützte Bewertung,
MAUT I). Zum anderen wurden die Varianten
von Vertretern aus der Textilindustrie, der kantonalen
Verwaltung, der Banken, von Experten aus Wissenschaft
und weiteren Interessensvertretern des Textilverbandes
und der Gewerkschaften intuitiv und mit Hilfe der gewählten
Kriterien bewertet (akteurbasierte Bewertung,
MAUT II).
2.6.1 Datengestützte Bewertung (MAUT I/MAUT
Gamma)
In der datengestützten Bewertung wurde der Gesamtbeitrag
der vier Varianten zu einer nachhaltigen Entwicklung
im Raum Appenzell Ausserrhoden mit quantitativen Daten
ermittelt. Die dazu vorab notwendige Quantifizierung
der Systemgrössen erfolgte in enger Zusammenarbeit mit
Experten, wobei eine exakte Quantifizierung nur in selte-
Abb. 2.4: Darstellung des Ablaufs der Bewertungsverfahren.
Die dunkel eingefärbten Kästchen weisen auf den
Einbezug der Fallakteure hin.
nen Fällen möglich war. Die Werte beruhen in der Regel
auf Abschätzungen aus der Literatur oder wurden zusammen
mit Experten hergeleitet. Jede der Varianten
wurde mit dem gesamten Indikatorensatz bewertet. Damit
die Indikatorenwerte nachfolgend zu einem Gesamtnutzen
aggregiert werden konnten, mussten diese normiert werden.
Der höchste mögliche Wert erhielt dabei den Nutzen
1 (maximaler Nutzen), der tiefste den Nutzen 0 (kein Nutzen).
Um dem Umstand Rechnung zu tragen, dass nicht
alle Kriterien in gleichem Masse einen Beitrag zur nachhaltigen
Entwicklung leisten, wurden die Kriterien individuell
gewichtet. Der Gesamtnutzen einer Variante berechnet
sich nach der Formel:
U ( A ) =
i
m
∑
j=
1
w
j
u
A i : Variante; w j : Gewichte; u j : Teilnutzen
U(A j ): Gesamtnutzen
2.6.2 Akteurbasierte Bewertung (MAUT II)
Das Ziel der MAUT II besteht darin, das breite Beurteilungsspektrum
der Akteursgruppen zu erfassen und so die
verschiedenen Interessen sichtbar zu machen. Verschiedene
Fallakteure und Experten bewerteten die Varianten
einerseits gesamthaft intuitiv und anschliessend kriteriengestützt.
Bei der intuitiven Bewertung wurden die Varianten
in eine Rangreihenfolge von eins bis vier gebracht.
Die kriteriengestützte Bewertung unterscheidet sich von
der datengestützten Bewertung der MAUT I insofern, als
keine Indikatorenwerte berechnet werden, sondern jedem
einzelnen Kriterium aufgrund der Variantenbeschreibung
direkt ein Nutzwert zwischen 0 (das Kriterium wird durch
die Variante nicht erfüllt) und 100 (das Kriterium wird
durch die Variante vollständig erfüllt) zugeordnet wurde.
Die Kriterien wurden von den Fallakteuren und Experten
ebenfalls nach ihrer Wichtigkeit gewichtet.
Die MAUT II wurde im Rahmen eines sogenannten
Explorationsparcours durchgeführt. Diese Bewertungsveranstaltung
fand in Herisau statt. Zur Bewertung eingeladen
wurden VertreterInnen der Textilbetriebe, der
kantonalen Behörden, von Hochschule und Banken, des
Textilverbandes und der Gewerkschaften, sowie Wirtschaftsförderer
und Marketingspezialisten. Die Auswahl
der Bewertenden erfolgte, indem drei verschiedene Akteursgruppen
definiert und charakterisiert wurden. Das
Ziel bestand unter anderem darin, Unterschiede zwischen
diesen Gruppen sichtbar zu machen. Zu diesem Zweck
wurden zu allen drei Akteursgruppen Hypothesen aufgestellt,
die es in der Auswertung der Bewertung zu prüfen
galt. Insgesamt haben 22 Personen an der knapp drei Tage
dauernden Veranstaltung teilgenommen und den Parcours
j
UNS-Fallstudie 2002 59

Appenzeller Textilindustrie
3 Systemanalyse
Abb. 2.5: Bewertungsparcours. Akteur, Dr. Thomas
Schweizer, Direktor des Textilverbandes Schweiz, bewertet
die Varianten.
je einzeln durchgearbeitet. Durchschnittlich dauerte ein
Durchlauf 90 Minuten.
Jede bewertende Person wurde im Eingangsbereich von
einer/einem Studierenden in Empfang genommen und
durch den ganzen Parcours geführt. Zum Schluss hatte
der/die Bewertende die Möglichkeit, ein Feedback zum
Parcours abzugeben und allfällige Klärungsfragen zu
stellen.
Am ersten Posten wurde die intuitive Bewertung durchgeführt.
Die Varianten wurden mit Poster und standardisiertem
Text (ab Tonband) einheitlich vorgestellt. Danach
hatten die Teilnehmenden die Aufgabe, jede Variante insgesamt
mit einem Nutzenwert zwischen 0 (kein Nutzen)
und 100 (maximal möglicher Nutzen) zu bewerten. Dadurch
wurde eine Rangreihenfolge zwischen den Varianten
sichtbar.
Am zweiten Posten wurden die elf Bewertungskriterien
vorgestellt und von den Teilnehmenden mit Werten zwischen
0 und 100 nach ihrer Wichtigkeit gewichtet.
Gleichzeitig hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit,
weitere, ihrer Ansicht nach fehlende Kriterien zu formulieren
oder bestehende Kriterien abzuwählen. Mit den
vorab definierten Kriterien wurden anschliessend die vier
Varianten einzeln bewertet. Es wurden wiederum Nutzwerte
zwischen 0 und 100 vergeben.
Die Resultate der Bewertung wurden anschliessend mit
Hilfe des Statistikprogramms SPSS ausgewertet, um Vergleiche
zwischen den verschiedenen Akteursgruppen aber
auch zwischen den Bewertungsverfahren MAUT I und
MAUT II vornehmen zu können.
Der erste Schritt zur Beantwortung der eingangs gestellten
Leitfrage (s. Kap. 1.3) ist eine fundierte Analyse des
Systems. Dieser Arbeitsschritt ist insofern von zentraler
Bedeutung, als er die Grundlage für die spätere Variantenentwicklung
liefert. Einleitend haben wir uns mit einem
historischem Abriss (s. Kap.1.1) einen ersten Überblick
über Entwicklung und den derzeitigen Verlauf der
Textilindustrie verschafft.
Um das komplexe System der Textilindustrie im Appenzellerland
in der hinreichenden Breite und Tiefe erfassen
und modellmässig beschreiben zu können, betrachten
wir entsprechend dem Linsenmodell von Brunswik
(Scholz & Tietje, 2002, S. 36ff) verschiedene Analyseebenen.
In den ersten beiden Abschnitten zeichnen wir ein Bild
der Produktions- (s. Kap. 3.1) und der Wertschöpfungskette
(s. Kap. 3.2). Anschliessend konzentrieren wir uns
auf die betriebliche Ebene (Appenzeller) Textilindustrie
(s. Kap. 3.3-3.5). Dabei beleuchten wir gemäss der Idee
der Nachhaltigkeit sowohl wirtschaftliche (s. Kap. 3.3),
ökologische (s. Kap. 3.4) und soziale Aspekte (s. Kap.
3.5). Die Erkenntnisse dieser Analyseschritte verbunden
mit dem Wissen aus der historischen Betrachtung (s. Kap.
1) werden zu einem Systemmodell (s. Kap. 3.6) verdichtet,
das als Basis für die formative Variantenentwicklung
dient.
3.1 Produktionskette
Die Herstellung der verschiedenen textilen Produkte bedingt
einen jeweils spezifischen Weg durch die verschiedenen
Betriebe und Prozesse. Es gibt folglich keine allgemein
gültige Prozesskette, sondern die Prozessabfolgen
sind artikelspezifisch. Um die textile Produktion in den
erweiterten Kontext zu stellen, sind nachfolgend die Güter-
und Dienstleistungsflüsse in die textile Produktion
und aus ihr heraus dargestellt (s. Kap. 3.1.1 und 3.1.2).
3.1.1 Textile Produktion
Die textile Wertschöpfungskette umfasst die Schritte Design,
Rohstoffgewinnung, Garnherstellung, Flächenherstellung,
mechanische Bearbeitung (Scherlen, Sticken),
chemische (und mechanische) Veredlung und Konfektion
(s. Abb. 3.1). Je nach Produkt – und es gibt eine Vielzahl
hergestellter Textilprodukte – werden dabei verschiedene
Stufen mehrmals durchlaufen, oder sie können gänzlich
entfallen. Es gibt allerdings einige Produktionsschritte,
die sämtliche gewobenen oder gestickten Waren auf die
eine oder andere Art durchlaufen müssen. So kann beispielsweise
das Garn, ohne dass es in die Flächenherstellung
und von dort in die Stickerei gelangt, direkt der Ver-
60 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
edlung zugeführt werden. Andere Produkte kommen nach
der Veredlung erneut in die vorgeschaltete Flächenherstellung.
Es wird daher sofort klar, dass die Produktionskette
jeweils für ein Produkt spezifisch ist. Das ist vor allem
bei der Abschätzung der Wertschöpfung ein Problem,
da diese produktgebunden ist (s. Kap. 3.2).
Da die Produktion sehr viele und zudem unterschiedliche
und immer maschinengebundene, also investitionsintensive
Schritte umfasst, haben sich die meisten Betriebe
auf ein einzige Produktionsstufe konzentriert. Sie haben
sich dabei auf wenige Produkte basierend auf ausgewählten
Rohstoffen spezialisiert. Diese Entwicklung kann bei
vielen anderen produzierenden Branchen beobachtet werden.
Sie ist bei der Produktion von Textilien durch die
hohe Abhängigkeit der Kettenglieder jedoch speziell problematisch.
Abbildung 3.1 stellt die Etablierung sowie den Tätigkeitsbereich
der beteiligten Betriebe innerhalb der textilen
Produktion auf verschiedenen Prozessebenen dar. Keines
der Unternehmen beherbergt die gesamte Prozesskette
unter einem Dach, bzw. die Art der Produkte bedarf nicht
aller Prozessstufen. Bei der Christian Eschler AG werden
heute Strick- und Wirkwaren für die Sport- und Lingerieindustrie
hergestellt, wobei auch technische Textilien
produziert werden. Die Sefar AG ist führend in der Herstellung
von Präzisionsgeweben sowie im Konfektionieren
von Filtermedien und setzt als Problemlöser weltweit
Massstäbe in der Anwendungstechnik. Die Breite der
Produktpalette (Medizin, Luftfahrt, Automobil, Prozessfiltration,
Nahrungsmittel etc.) vermindert auch in diesem
Unternehmen die Anfälligkeit gegenüber konjunkturellen
Schwankungen und verschwindenden Marktsegmenten
oder Produkten. Ein weiterer Vorteil der vertikalumfassenden
(alle wichtigen Produktionsschritte innerhalb
des Unternehmens) Produktion des Unternehmens
ist, dass damit die Qualitätssicherung und Kontrolle über
alle Prozessschritte ermöglicht wird. So ist es nicht weiter
erstaunlich, dass Betriebe wie die Sefar AG und die
Eschler AG im Bereich der technischen Textilien weltweit
zu den wichtigsten Produzenten und Lieferanten
zählen. Zu den Textilveredlern zählen die AG Cilander,
die spezialisiert ist auf die Veredlung von technisch anspruchsvollen
Geweben. Die Signer & Co AG hat sich
neben der Veredlungstätigkeit auch auf Druckarbeiten
konzentriert. Die Hermann Koller AG ist vor allem auf
das Ätzen und Färben von Stickereien für Damenunterwäsche
im Hochpreissegment spezialisiert. Zu den beteiligten
Betrieben der Fallstudie zählen die Eduard Tanner
AG und der Eisenhut und Co. AG, hochspezialisierte
Akteure in der Stickereiindustrie im Prozessbereich des
Scherlens und des Stickerei-Designs sowie -Vertriebs.
3.1.2 Ressourcen der textilen Produktion (Überblick)
Wir erweitern nun den Fokus auf das ausserhalb der textilen
Produktion i.e.S. liegende Umfeld, das mit der Produktion
unmittelbar verknüpft ist. Wir konzentrieren uns
dabei primär auf die Material- und Dienstleistungsflüsse,
die in die textile Produktion einfliessen bzw. von ihr wegführen.
Auf der Inputseite sind die zentralen Faktoren (die
natürlichen oder chemischen) Rohstoffe, die in einer Abfolge
von Prozessstufen zum Endprodukt gebracht wer
den, Kapital- und Energieeinsatz sowie Personalverfüg-
Abb. 3.1: Die Elemente der Produktionskette
und deren wichtigste Verknüpfungen,
sowie die Appenzeller Textilunternehmen
mit ihren Produktionsbereichen. Als
räumliche Systemgrenze ist das Appenzellerland,
beide (Halb) Kantone beinhaltend,
definiert.
UNS-Fallstudie 2002 61

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.2: Übersicht über die
Güter- und Dienstleistungsflüsse
in die textile Produktion und aus
ihr heraus. Dunkel hinterlegt ist
die textile Produktion i.e.S. als
Black Box (s. Kap. 3.1.1) und
die Konfektion. Die Konfektion
gehört prinzipiell ebenfalls zur
textilen Produktion, spielt aber
im Appenzellerland ein untergeordnete
Rolle. Folglich hat die
Systemgrenze mindestens zwei
Ebenen. Die inhaltliche der textilen
Produktion und die geographische
mit den Kantonen
Appenzell Ausserrhoden und Innerrhoden.
Eine weitere Ebene
stellt der zeitliche Horizont von
20 Jahren dar (s. Leitfrage am
Schluss des Einleitungskapitels).
barkeit und Einsatz von Textilmaschinen. Auf der Outputseite
sind die Produkte, konfektionierte Textilien oder
technische Textilien. Als weitere Produktionsfaktoren
dienen Wasser und Luft (s. Abb. 3.2).
3.2 Wertschöpfungskette
Der Markt bestimmt die verschiedenen Anforderungen an
ein Textil; im Wesentlichen die Art und Weise, wie dieses
hergestellt wird. Dies spiegelt sich auch in den Produktionsschritten
der Textilien wider. Wie aus dem vorangehenden
Abschnitt ersichtlich wird, ist die Produktionskette
der Textilien produktspezifisch. Somit kann die
Wertschöpfung nur für Einzelprodukte bestimmt werden.
Es ist daher sehr schwierig ein allgemeines Bild der Wertschöpfung
der Textilindustrie im Appenzellerland zu generieren.
Man kann Textilien aufgrund ihres Einsatzbereichs in
technischen Systemen oder als Bekleidungstextilien unterscheiden.
Durch die verschiedene Funktion und die Positionierung
auf dem Markt ergeben sich weitere Gruppen
von Textilien, die sich in ihren Herstellungsprozessen
verschieden stark unterscheiden können. Die Produktionskette
unterscheidet sich so von Artikel zu Artikel, da
zu deren Herstellung unterschiedliche Prozessvarianten
und -abfolgen notwendig sind. Zu einem weiteren Problem
führt nicht nur die Abfolge verschiedener Fertigungsschritte
in unterschiedlichen Prozesstechnologien
der Wertschöpfungskette in unterschiedlichen Betrieben
(vertikale Fertigung innerhalb eines einzelnen Betriebes
ist so gut wie nie gegeben) sondern auch die Verlagerung
dieser Produktionsschritte in unterschiedliche Länder. So
kann man kaum von einer regionalen Wertschöpfung eines
Produktes sprechen sondern lediglich von der Wertschöpfung
eines Teilproduktes.
Um nun trotzdem eine einheitliche Produktionskette
darstellen zu können und einen direkten Bezug zur Wertschöpfungskette
zu schaffen – die Wertschöpfungskette
läuft entlang der Produktkette, aber in umgekehrter Richtung,
wobei anstelle von Waren Geld fliesst –, haben wir
uns für vier konkrete Produkte entschieden, von denen
wir jeweils separat eine Produktionskette erstellt haben (s.
Abb. 3.4). Es wird ersichtlich, dass sowohl Flächenherstellung
als auch Veredlung für alle vier Produkte notwendig
sind. Als einziges Produkt bedingt der Büstenhalter
den Prozess des Stickens/Scherlens.
Abb. 3.3: Wertschöpfungsmodell in Anlehnung an Bösch
(2002, S. 5). Die Wertschöpfung entspricht dem Produktionsoutput
abzüglich dem Input von Vorleistungen in
Geldeinheiten. Somit ist die WS die monetäre Umkehr des
Güterflusses. Die Brutto WS wird zur Deckung von Arbeits-
und Kapitalkosten verwendet. Die Netto WS entspricht
dem Gewinn.
62 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.4: Prozessketten der Produkte
Herrenhemd, Damenoberbekleidung
(Büstenhalter), Sporttrikot, und
Mehlsieb.
Zu obigen Produktionsketten wurden von den Betrieben
Wertschöpfungsschätzungen, wie sie für den jeweiligen
Betrieb zutreffen, erhoben. Daraus resultieren die Angaben
in Tabellen 3.1-3.5.
Die Wertschöpfungen sind für die Prozessstufen Stickerei
(s. Tab. 3.1), Scherlerei (s. Tab. 3.2) und Veredlung (s.
Tab.3.3) dargestellt. Tabelle 3.4 zeigt die Wertschöpfung
von technischen Textilien (z.B. Mehlsieb). Am Beispiel
eines Velo-Shirts wird die gesamte Wertschöpfungskette
vom Rohstoff (Garn) über die Produktion bis hin zum
Verkauf dargestellt (s. Tab. 3.5).
Aus den Tabellen 3.1-3.5 wird folgendes deutlich: Die
grösste Wertschöpfung der textilen Kette liegt auf der
Stufe Verkauf/Handel. Bei der letzten Stufe der textilen
Kette verbleibt der grösste Anteil des Verkaufspreises.
Bezüglich diesen Sachverhalts dürfte das Beispiel exemplarisch
sein für die meisten Textilprodukte. Auf der Ebene
Produktion ist die Konfektion, weil arbeitsintensiv, eine
der wertschöpfungsaktivsten Prozesse. Bei technischen
Textilien scheint der Handel/Verkauf nicht die gleich dominante
Rolle zu spielen in Bezug auf die Wertschöpfung
wie bei Gütern des täglichen Bedarfs.
Tab. 3.1: Die Gesamtwertschöpfung eines die Prozessstufe
der Stickerei durchlaufenden Textils ist 3.- CHF.
Design und Stickerei (pro Stickerei in CHF)
2.- Design und Stickerei
0.5 Stickerei
0.1 Scherlerei
0.3 Färben bleichen (Veredlung)
0.1
Ausschneiden, Kontrolle, Lieferung an
Käufer der Konfektion
Tab. 3.2: Wertschöpfung in der Prozessstufe Scherlerei
für einen einzelnen Büstenhalter.
Scherlerei 3 (pro BH in CHF)
0.6 Scherlen
3 Die Unterschiede in der Wertschöpfung zur Scherlerei in Tabelle 3.1 gründen in den Angaben von verschiedenen Betrieben.
UNS-Fallstudie 2002 63

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 3.3: Alle vier beispielhaften Textilien Herrenhemd, Büstenhalter, Sporttrikot und Mehlsieb durchlaufen die Prozessstufe
Veredlung. Sowohl für Herrenhemd, Sporttrikot und Mehlsieb steht die Stufe der Flächenherstellung voran.
Die Gesamtwertschöpfung der Stufe Veredlung von CHF 1.65 bis 2.67 für besagte Artikel beziehen sich auf den Laufmeter
Stoff; für das Beispiel des Büstenhalters ist er pro Stück zu verstehen. Die Bandbreite der Wertschöpfung liegt
v.a. beim Färben und Appretieren.
Veredlung (Laufmeter Stoff oder pro Stickerei in CHF)
Vorbehandeln Färben Appretieren
0.13 Einleiten
0.04 Sengen
0.3-0.6 Färberei 0.63-0.83 Chemisch Appretieren
0.05 Entschlichten 0.02 Trocknen 0.11-0.15 Mechanisch Appretieren
0.1 Mercerisieren
0.56 Bleichen
0.07 Zwischenkontrolle 0.27 Fertigwarenendkontrolle
Technisches Textil/Siebgewebe
(Angaben in Prozent)
100 Garn
120 Kettherstellung
180 Weberei
216 Veredlung
270 Prüfung/Logistik
Tab 3.4: Für die Prozessstufen Flächenherstellung (Kett,
Weberei) und Veredlung eines technisches Textils, beispielsweise
eines Siebgewebes, errechnet sich eine Wertschöpfung
von Faktor 2.16 gegenüber dem Basispreis des
Garns.
Tab 3.5: Am Beispiel eines Velo-Shirts wird deutlich, dass die weitaus grösste Wertschöpfung auf der Stufe Verkauf
liegt. Von den 130.- CHF Verkaufspreis im Fachhandel (80.- CHF im Warenhaus) bleiben 89.50 (54 CHF) CHF in dieser
Stufe. Auf der Stufe Zwischenhandel bleiben beim Marken-Shirt 10.50 CHF bzw. 8.30 CHF für das Warenhausprodukt.
Die Veredlung (Färben) und Konfektion sind die wertschöpfungsstarken Stufen auf Ebene Produktion. Bei der
Produktion zeigen sich dabei teilweise grosse Unterschiede zwischen den produzierenden Ländern.
Velo-Shirt aus 100% PES - weiss für Druck - bedruckt - konfektioniert
Produzierendes Land Preis Produzierendes Land Preis
Verkauf Schweizer Fachhandel Schweizer Warenhaus
Marke (Funktionalität) Gonso (hoch) Nicht Markenartikel (minimal)
Preis im Laden 130.- 80.-
Einstandspreis 39.50 26.00
Verpackung Portugal 1.- Italien 1.-
Konfektion Portugal 11.- Italien 5.-
Druck Deutschland 10.- Italien 7.-
Zuschnitt Deutschland 2.- Italien 1.5
Fertigware Schweiz 1.25 Italien 0.7
Stricken Schweiz 1.25 Italien 0.5
Garn Europa 2.50 Europa 2.-
64 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
3.3 Betriebliche Ebene: Wirtschaft
Die wirtschaftliche Ebene der Systemanalyse fokussiert
auf den Aussenhandel der Textilindustrie in der Schweiz.
Dieser Zweig beeinflusst die textile Produktion im Appenzellerland
traditionell sehr stark.
Im Verlauf der Fallstudie wurde zunehmend klar, dass
die Betriebe, welche zunehmend auf Nischen-Politik setzen,
durch ihren hohen Spezialisierungsgrad nur bestehen
können, wenn sie in globalen Märkten wachsen. Zudem
ist die Rolle der Banken aufgrund der sich notwendigerweise
ergebenden Investitionen zu berücksichtigen. Es
versteht sich von selbst, dass der Textilmarkt, stellvertretend
durch die Kunden, als wichtiges Element ebenfalls
vertiefter Betrachtung bedarf (s. Abb. 3.5). Die Relevanz
weiterer, ebenfalls in Abbildung 3.5 dargestellten Elemente
wird nachfolgend erläutert.
3.3.1 Wirtschaftspolitik
Wie in der Abbildung zur allgemeinen wirtschaftlichen
Entwicklung des 2.Sektors (s. Abb. 3.6) ersichtlich ist, hat
sich die industrielle Produktion in der Schweiz seit 1993
sehr stark gewandelt. Besonderes Augenmerk ist auf den
steten Niedergang der Produktionszahlen der Textilenund
der Bekleidungsindustrie zu legen. Dieser Trend,
welcher schon seit Mitte des 20. Jahrhunderts zu beobachten
ist, wirkte sich jedoch unterschiedlich auf verschiedene
Sparten der Herstellung und des Vertriebes von
Textilien aus. Die Entwicklung der Schweizerischen Textil-
und Bekleidungsproduktion (s. Abb. 3.7) zeigt, dass
vor allem die Webereien und Spinnereien von hohen Produktionseinbussen
betroffen waren und sind.
Relativ unberührt von dieser Entwicklung blieben hoch
spezialisierte Unternehmen, deren Ausrichtung sehr stark
nischenorientiert ist (Textilverband Schweiz, 2001, S. 10).
Besonders im Jahr 2001 bewegte sich die schweizerische
Industriebranche in einem sehr schwierigen Umfeld.
So zeichnete sich gegen Ende des Jahres ein Einbruch der
Konjunktur ab. Kennzeichnend für diese Konjunkturflaute
in der Textilbranche sind die rückläufige Investitionstä-
Abb. 3.5: Wichtigste Elemente der Wirtschaftsebene
der textilen Industrie. Hell hinterlegt
sind diejenigen Elemente, die auf die Textilindustrie
wirken; bei den dunkel unterlegten
Faktoren geht die Wirkrichtung von der Textilindustrie
aus.
Abb. 3.6: Produktionsentwicklung
des 2. Sektors in
der Schweiz 1993-2001
(Quelle: Bundesamt für
Statistik, 2002b).
UNS-Fallstudie 2002 65

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.7: Entwicklung der Schweizerischen Textilund
Bekleidungsproduktion von 1980 bis 2001
(Quelle: Textilverband Schweiz, 2002).
tigkeit der Unternehmen und der zusehends schwierigere
Welthandel. Als Ursachen dafür können die restriktive
Geld- und Wirtschaftspolitik der USA und weiterer Staaten
sowie die steigenden Preise für Energieträger, insbesondere
Erdöl, genannt werden. Jedoch wirkte sich auch
der starke Frankenkurs gegenüber dem Euro negativ auf
die Textilindustrie, insbesondere auf die Exporte, aus. Die
schlechte Wirtschaftslage liess den Gesamtumsatz von
Textil- und Bekleidungsindustrie um 3.8% des Vorjahresergebnisses
auf 4.17 Mrd. CHF schrumpfen. Dabei waren
die Sparte Gewebe und Gewirke (Rückgang um 69 Mio.
CHF) sowie Unternehmen im Bereich der Garnherstellung
(Rückgang um 45 Mio. CHF) wertmässig am stärksten
betroffen. Gegenläufig verhielt es sich allerdings bei
der Bekleidungsindustrie (Konfektion), die dank Produktionsauslagerung
und Handelsware ihren Umsatz um 8%
gegenüber dem Vorjahresergebnis steigern konnte.
(Textilverband Schweiz, 2001).
3.3.2 Aussenhandel
Die Betrachtung des Aussenhandels lässt einen allgemeinen
Einblick in die schweizerische Textilindustrie zu und
im Besonderen in die Produktionsschritte, die von Appenzeller
Betrieben durchgeführt werden. Dabei muss bei den
folgenden Betrachtungen im Auge behalten werden, dass
es sich bei der textilen Produktion um ein stark vernetztes
System handelt, das es erschwert, den Werdegang eines
Gutes im System nachzuvollziehen. So kommt es vor,
dass fertige Webwaren importiert, in der Schweiz veredelt
und gleich wieder exportiert werden. Ähnlich verhält es
sich beispielsweise beim Garn, das als Rohstoff importiert,
in der Schweiz zum fertigen Produkt gebracht und
als konfektioniertes Textil wieder exportiert wird. Anhand
gemessener Zolldeklarationen lässt sich jedoch die Import-/Exportmenge
ins/aus dem System schweizerische
Textil- und Bekleidungsindustrie sowohl monetär wie
auch stoffmengenmässig darstellen und bilanzieren (s.
Abb. 3.8). Ausser bei der Garnherstellung, wo die Exporte
die Importe überwiegen, ist der schweizerische Markt
mengenmässig importorientiert. Monetär zeigt sich ein
anderes Bild: Die qualitativ hochwertigen Produkte des
Exports erzielen einen höheren Preis als die quantitativ
überlegenen Massenimportwaren.
Abnehmer/Lieferanten von textilen Produkten
Die Gesamtsumme der Textilexporte (Warengruppe 3.1)
für 2001 entspricht rund 2.5 Mia. CHF. Hauptabnehmer
von schweizerischen Textilprodukten sind mit rund 70%
die EU-Mitgliedsstaaten, wobei Deutschland eine Spitzenstellung
einnimmt (s. Abb. 3.9). Seit 1990 sind die
Exporte um ein Drittel gefallen. Mit Ausnahme von Spanien,
das 2001 gegenüber 1990 zulegte, ist bei allen europäischen
Ländern ein Minus zu verzeichnen, wobei volumenmässig
der stärkste Rückgang bei Deutschland zu
verzeichnen ist. Dieser markante Rückgang der Exporte in
den europäischen Raum liess sich durch ein Plus in den
nahen Osten und die USA nur leicht kompensieren.
Erstaunlicherweise sind im betrachteten Zeitraum auch
die Importe ebenfalls markant zurückgegangen; sie liegen
2001 bei rund 2.3 Mia. CHF. Das ist ein Indiz dafür, dass
die Schwierigkeiten beim Export sich unmittelbar auf die
Gesamtproduktion der Schweizer Textilwirtschaft niederschlagen
(es werden weniger Vorläuferstoffe für die weitere
Verarbeitung in die Schweiz importiert). Diese Einschätzung
wird durch die rückläufigen Umsatzzahlen (s.
Kap. 1.1, Abb. 1.6) gestützt.
Im Prinzip heisst das, die Schweizer Textilindustrie
verliert zunehmend an Bedeutung, und sie nähert sich
wohl einer kritischen Grenze, bei der das textile Netzwerk
zusammenzubrechen droht.
66 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.8: Aussenhandel 4 und Umsatz der Textilindustrie
2001 nach Prozessstufen, exklusive
Spinnstoffe, Heimtextilien und technische Textilien
(Quelle: Textilverband Schweiz, 2001).
Abb. 3.9: Die wichtigsten Textil-Import-/Export-Flüsse in Mio. CHF für das Jahr 2001. Die Zahlen beziehen sich nur
auf die Warengruppe 3.1, Textilien ohne Bekleidung und Schuhe. Die Prozentangaben bezeichnen die Veränderung
beim Exportvolumen zwischen 1990 und 2001 (Quelle: Eidgenössische Zollverwaltung, 2002).
4 Abweichungen in den Import-/Exportzahlen zur Abb. 3.9 ergeben sich dadurch, dass in Abb. 3.8 nur ausgewählte Gruppen der Warengruppe 3.1
dargestellt sind, währenddem Abb. 3.9 die gesamte Warengruppe 3.1 (Textilien ohne Bekleidung und Schuhe) wiedergibt. Die Abweichungen zwischen
Umsatz- und Exportzahlen lässt den Schluss zu, dass in den Umsatzzahlen nicht das gesamte textile Volumen beinhaltet ist, oder dass Zwischenhandelsstufen,
die sich nicht im Umsatz der Textilwirtschaft niederschlagen, in den Exportzahlen mitberücksichtigt sind (s. auch Kap.1.1, Abb.
1.6)
UNS-Fallstudie 2002 67

Appenzeller Textilindustrie
3.3.3 Labeling
Im Gegensatz zu den Deklarationsvorschriften bei Lebensmitteln
ist die Anwendung von Labels, abgesehen
von der Kennzeichnungspflicht des Fasergehalts in Textilien,
freiwillig. Umweltlabels informieren über besondere
Merkmale eines Produkts, meist über eine umweltfreundliche
Herstellung aber auch über besonders hochwertige
Waren.
Hinter manchem Label steht ein kompliziertes System
von Kriterien, Vergabemodalitäten und -tarifen wie beispielsweise
bei der Knospe. Grundsätzlich werden zwischen
Labels mit staatlicher und solchen mit privater Trägerschaft
unterschieden. Bei den erstgenannten ist der
Staat verantwortlich für die Vergabe und die Kontrolle.
Bis anhin existiert jedoch noch kein staatliches Label im
textilen Bereich. Bei Labels mit privater Trägerschaft sind
Unternehmen (das heisst die Hersteller oder Anbieter),
Branchenverbände und andere Nichtregierungsorganisationen
für die Vergabe und die Kontrolle verantwortlich.
Sie koordinieren auch die Kriterienvergabe selbst.
Umweltlabels stellen ein Instrument dar, um die Erreichung
politischer Ziele wie beispielsweise die Umgestaltung
heutiger Produktions- und Konsummuster in Richtung
Nachhaltigkeit zu unterstützen. Es darf aber nicht
übersehen werden, dass sie auch ein Marketinginstrument
zur Steigerung des Absatzes sind. Mit einem Label werden
ökologischere Alternativen innerhalb einer Produktgruppe
gekennzeichnet, über die Umweltverträglichkeit
der Produktgruppe als solche wird nichts ausgesagt.
Die drei wichtigsten Labels der Textilindustrie (s. Abb.
3.10) der Schweiz sind das Öko-Tex Standard 100 Label,
das Natura Line Label von Coop und das Eco Label der
Migros. Letztere haben sich beide in den letzten Jahren
umsatzmässig stark gesteigert. Ein Erfolg der richtungsweisend
auch für die textile Produktion in Appenzell
Ausserroden sein könnte.
Viele Produkte der untersuchten Betriebe besitzen Öko-
Labels (v.a. Öko-Tex Standard 100). Einige Betriebe besitzen
nach ISO-Norm zertifizierte Umweltmanagement-
Systeme (ISO-Reihe 14000). Andere Betriebe besitzen
Qualitätsmanagement-Zertifikate der ISO-Reihe 9000,
während mindestens zwei Firmen überhaupt nicht zertifiziert
sind. Für die Branche bedeutender sind kundenspezifische
Qualitätsanforderungen und -kontrollsysteme.
3.3.4 Banken und Investitionen
Der Eigenkapitalanteil der beteiligten Unternehmen ist im
Durchschnitt sehr hoch, meist über 50%. Ein Drittel sind
Aktiengesellschaften deren Aktienkapital mehrheitlich in
den Händen weniger, familiär verbundener Personen liegt.
Die restlichen Unternehmen befinden sich seit Generationen
in Familienbesitz. Diese Kapitalstruktur lässt sich
meist darauf zurückführen, dass es sich um relativ kleine
Betriebe handelt oder den Betrieben, die von Familie zu
Familie weitergereicht wurden, ein Immobilenpolster zur
Verfügung steht, das über schwere Zeiten hinweggeholfen
hat. Auf der anderen Seite hat die Textilindustrie mit ihrem
schlechten Investitionsimage bei den Banken zu
kämpfen. Die Kreditinstitute klassifizieren jeden Betrieb
durch ein hartes Branchenrating auf seine Kreditwürdigkeit,
wobei das Branchenrating nur eines von mehreren
Kriterien für eine Kreditvergabe ist. Dennoch kann es für
einzelne Betriebe zu einem Problem werden.
Abb. 3.10: Textillabels.
3.3.5 Firmeninterne Forschung und Entwicklung
Je nach Familiengeschichte liegt die eigene Forschung
und Entwicklung von Maschinen und neuartigen Produkten
unterschiedlich weit zurück. Sicher scheint jedoch,
dass es die Firmen auch dank ihres steten Blicks in die
Zukunft und ihres Ideenreichtums hinsichtlich der Umsetzung
neuer Bearbeitungsmethoden für hochqualitative
Stoffe und Spitzen geschafft haben, über Generationen
auf dem harten Textilmarkt zu bestehen. In der Vergangenheit
wurde mehrheitlich an der Verbesserung der Maschinen
geforscht, meist durch einen firmen- oder gar familieneigenen
Techniker oder Maschineningenieur. In der
heutigen Zeit wird mehr Wert auf Produktinnovation und
Design gelegt; einzelne Betriebe im Appenzellerland beschäftigen
ihre eigenen Designer.
Je nach Unternehmensart besitzt der Forschungs- und
Entwicklungsbereich eine unterschiedliche Bedeutung. So
werden in spezialisierten Betrieben bis zu 3-5% des Umsatzes
in diesem Bereich reinvestiert. Dabei spielen Projekte
über mehrere Stufen/Partner eine zunehmend grössere
Rolle. Essentiell dabei ist die Förderung durch öffentliche
Mittel, den KTI-Projekten (Kommission für
Technologie & Innovation).
3.3.6 Maschinen und Rohstoffe
Die textile Produktion ist ein sehr maschinenintensiver
und dementsprechend energieaufwendiger (s. Kap. 3.4.1)
Industriezweig. So kann der Erfolg und der Vorsprung der
Appenzeller Textilindustrie auch auf die starke schweize-
68 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
rische Maschinenindustrie zurückgeführt werden. In den
vergangenen 20 Jahren hat im weltweiten Textilmaschinenbausektor
ein starker Konzentrationsprozess stattgefunden;
nach wie vor spielen die Schweizer Textilmaschinen-Hersteller
eine herausragende Rolle. Diese brauchen
allerdings die lokale Textilindustrie als play-ground,
um die technologische Fortentwicklung weiterhin gewährleisten
zu können. Umgekehrt ist die Textilindustrie
darauf angewiesen, dass die notwendigen Maschinen für
die Herstellung und Weiterverarbeitung von hochtechnisierten
Produkten zur Verfügung stehen.
Betriebe, die Spezialgewebe herstellen, haben zunehmend
Probleme mit der Rohstoffbeschaffung. So ist die
europäische Chemiefaserindustrie in einem tiefgreifenden
Umstrukturierungsprozess; und es droht den Verarbeitungsbetrieben,
dass ein wichtiges Glied in der textilen
Produktionskette vollständig wegbricht.
Die Rohstoffe Chemikalien, Wasser und Strom sind
konstant und zuverlässig beschaffbar, allerdings sind die
Stromkosten in der Schweiz im Vergleich zum europäischen
Ausland wesentlich höher.
3.3.7 Lieferanten
Lieferanten in einem derart vernetzten Produktionssystem
(s. Kap 3.1) müssen in Zeiten des just in time absolut zuverlässig
sein. Die Verbindungen und die vertraglichen
Verpflichtungen zu den Lieferanten basieren wesentlich
auf gegenseitigem Vertrauen durch langjährige Geschäftsverbindungen.
Bei der Beschaffung von Garnen
und speziellen Chemikalien kann auf Schweizer Produzenten
oder zumindest auf solche im europäischen Ausland
zurückgegriffen werden, da diese oft die einzigen
sind, die für die hochqualitativen Stoffe entsprechende
Garnqualität bieten können, zumindest für die Herstellung
technischer Textilien. Bei Garnen zur Herstellung von
Kleidungsstücken
werden Lieferanten aus dem Ausland immer
wichtiger, da inländische Zulieferer zusehend wegfallen.
Die Transporte werden bei allen Firmen fast ausschliesslich
mit Lastwagen abgewickelt. Einige Firmen
führen die Transporte mit eigenen Lastwagen durch; andere
Betriebe wiederum haben Partnerfirmen oder unabhängige
Speditionsfirmen damit beauftragt. Die meisten
Betriebe sind mit ihren Transport-Lösungen zufrieden und
sehen im Bereich Transport/Logistik wegen den unterschiedlichen
Bedürfnissen kaum Potenzial für Partnerschaften/Netzwerke.
3.3.8 Kunden
Viele Unternehmen haben mit einem starken Clustereffekt
in der Kundenstruktur zu kämpfen. Oft nehmen einige
wenige Kunden einen Grossteil der gesamten Produktion
ab. Fällt einer oder zwei dieser Abnehmer weg, kann dies
verheerende Folgen für den betroffenen Betrieb haben.
Darüber hinaus produzieren die meisten Betriebe nicht direkt
für einen Endkonsumenten, sondern sie sind Zwischenverarbeiter
und demnach auf das Marktgeschick der
Endabnehmer angewiesen.
3.4 Betriebliche Ebene: Umwelt/Ökologie
Bei der Analyse der Umweltebene werden die verschiedenen
Umweltaspekte in Input- und Outputkategorien
unterteilt. Abbildung 3.11 zeigt die für die Textilindustrie
relevanten Umweltaspekte. Auf der Inputseite sind dies
der Energieverbrauch, der Wasserverbrauch sowie der
Gebrauch von Chemikalien. Auf der Outputseite sind vor
allem das Abwasser sowie die emittierten Treibhausgase
(CO 2 ) problematisch.
Abb. 3.11: Wichtigste Elemente der Umweltebene.
UNS-Fallstudie 2002 69

Appenzeller Textilindustrie
3.4.1 Energie
Die Textilindustrie ist generell eine sehr energieintensive
Branche. Ganz besonders stark gilt dies für die Chemiefaserhersteller
sowie die Textilveredler, in etwas geringerem
Mass aber auch für die Flächenhersteller. Die Energiekosten
(Strompreise und Preise der fossilen Energieträger)
sind für fast alle Firmen der Textilindustrie im
Kanton Appenzell Ausserrhoden ein grosser Kostenfaktor.
Bei einem Stromverbrauch von mehreren Gigawattstunden
(GWh) pro Jahr belaufen sich die Stromkosten
auf mehrere 100’000 CHF. Zusammen mit den Kosten für
die fossilen Brennstoffe können sich die gesamten Energiekosten
in den grösseren Betrieben jährlich auf gegen
eine Million CHF oder mehr belaufen. Doch auch bei
kleineren Betrieben machen die Energiekosten schnell
mehrere Prozent des Umsatzes aus. Bei fast allen Produktionsschritten
(Garnherstellung, Flächenherstellung, Veredlung)
sind Maschinen im Einsatz, welche einen hohen
Energieverbrauch haben. Aus diesem Grund hat der
Aspekt Energie einen sehr hohen Stellenwert. Gemäss
Gesamtenergiestatistik des Kantons Appenzell Ausserrhoden
(Umwelt- und Energiedirektion AR, 1999, S. A.6,
A.7) verbrauchte der Sektor Textil und Bekleidung in
Ausserrhoden im Jahr 1991 342.4 Terajoule (TJ) Energie
(Strom und Wärmeenergie), was 40.1% des gesamten
Energieverbrauchs der Industrie und des Gewerbes ausmacht.
Vom totalen Energieverbrauch im Kanton (3630
TJ/a) macht die Textil- und Bekleidungsbranche immerhin
noch 9.4% aus.
Auf der einen Seite ist der Stromverbrauch (v.a. für den
Antrieb der Maschinen bei der Garn- und Flächenherstellung)
sehr hoch, andererseits benötigen vor allem die
Veredlungsbetriebe auch grosse Mengen an Wärmeenergie
(Prozesswärme). Den Strom beziehen alle Firmen von
externen Werken. Ein Teil des Stromverbrauchs kann jedoch
eine Firma durch ein eigenes Blockheizkraftwerk
abdecken. Die Wärmeenergie beziehen die untersuchten
Betriebe hauptsächlich aus Öl und/oder Gas (Erdgas oder
Propangas). Der Anteil an Wärmeenergie, welcher aus
Gas bereitgestellt wird, hat bei den untersuchten Firmen
in letzter Zeit stark zugenommen. Mehrere Firmen haben
ganz von Öl (Heiz-/Dieselöl) auf Erd- oder Propangas
umgestellt. Eine Firma hat neu eine Holzschnitzelfeuerung
zur Unterstützung der Wärmebereitstellung (Raumwärme)
und benutzt damit eine erneuerbare Energiequelle.
Die meisten der untersuchten Firmen besitzen eine
Wärmerückgewinnungsanlage. Vor allem bei den Veredlungsschritten
wird aus dem Abwasser oder der Abluft
Abwärme zurück gewonnen und wieder genutzt, beispielsweise
zur Heizung eines Freibades oder für die
Speisung privater Haushalte. Drei grosse Appenzeller
Textilbetriebe verbrauchen jährlich zusammen rund 18
GWh (Quelle: Angaben der Betriebe). Diese Betriebe sind
vornehmlich in der Textilveredlung tätig, zum Teil auch
in der Flächenherstellung.
Gemäss kantonaler Energiestatistik betrug der gesamte
Stromverbrauch im ganzen Kanton Appenzell Ausserhoden
im Jahr 1991 etwa 255 GWh (Angabe: Amt für Umweltschutz
AR). Berücksichtigt man, dass der Gesamtverbrauch
an elektrischer Energie in der ganzen Schweiz
zwischen 1991 und 2001 um ca. 13% zugenommen hat
(Bundesamt für Energie, 2002), ergibt dies für den Kanton
Appenzell Ausserhoden bei gleichem Wachstum für
das Jahr 2001 einen extrapolierten Wert von ca. 288
GWh. Das heisst also, dass diese drei Betriebe zusammen
etwa 6.3% des gesamten kantonalen Stromverbrauchs
ausmachen (Amt für Umweltschutz AR, 2002a). Ähnlich
sieht die Situation bei den fossilen Brennstoffen aus, welche
vor allem für die Bereitstellung von Prozesswärme
gebraucht werden. Ein Unternehmen gibt an, jährlich 16.6
GWh Erdgas zu verbrauchen, ein anderes verbraucht gar
über 24 GWh an fossiler Energie pro Jahr (ebenfalls vor
allem Erdgas). Zusammen verbrauchen diese beiden Betriebe
aus Herisau also über 40 GWh/a. Diese Energiemenge
ist sehr beträchtlich, wenn man sie mit der gesamten
1991 im Kanton verbrauchten Menge an fossilen
Brennstoffen von ca. 700 GWh vergleicht (Amt für Umweltschutz
AR, 2002a).
Die Höhe des Energieverbrauchs lässt sich nicht allzu
stark beeinflussen. In Zukunft wird der Energieverbrauch
pro Outputmenge dank effizienteren Maschinen aber dennoch
rückläufig sein. Abwasser-Wärmerückgewinnungsanlagen
sind bei den meisten Betrieben vorhanden. Die
Bereitstellung der Wärmeenergie folgt zu einem grossen
Teil mit Erdgas, was im Vergleich mit Öl eine Verbesserung
darstellt. Selbstverständlich gäbe es hier bei einigen
Firmen noch Potenzial. Die erneuerbaren Energien werden
in der Textilindustrie kaum genutzt. Aus Kostengründen
böte sich eigentlich nur die Verwendung von Holz als
erneuerbarer Energieträger an (z.B. Holzschnitzelfeuerungen).
Mit Holzschnitzelfeuerungen könnte aber wohl
nur Raumwärme bereitgestellt werden und keine Prozesswärme.
Ein Potenzial für die Zukunft steckt auch in
der überschüssigen Abwärme. Mehrere Firmen haben
überschüssige Abwärme, welche sie eigentlich gerne abgeben
möchten. Die Sefar AG speist diese Wärme bereits
in ein Fernwärmenetz ein; weitere Betriebe prüfen ein
ähnliches Vorhaben. In diesem Wärmeverbund ist auch
eine Holzschnitzelfeuerung integriert.
3.4.2 Wasser und Chemikalien (Wasserverbrauch
und Abwasser)
Der Wasserverbrauch ist vor allem bei jenen Betrieben
sehr hoch, welche Veredlungsschritte durchführen und
dafür verschiedenste Chemikalien verwenden. Auch bei
der untersuchten Weberei ist der Wasserverbrauch bedeutend
(wegen des Schlichtprozesses 5 ). Nur in der
70 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Scherlerei Tanner AG sowie der Firma Eisenhut & Co.
AG ist der Wasserverbrauch unbedeutend. Die anderen
Betriebe haben einen hohen bis sehr hohen Wasserverbrauch,
den die meisten Betriebe mit eigenen Quellen
decken. Vor allem bei den Veredlungsprozessen sowie
beim Schlichten werden zum Teil beträchtliche Mengen
an Chemikalien benötigt. Die wichtigsten verwendeten
Chemikalien sind Natronlauge, Wasserstoffperoxyd
(H 2 O 2 ), Schwefelsäure, Aceton, Polyvinylalkohol sowie
Farbstoffe und Tenside. Die Chemikalien werden fast
ausschliesslich in gelöster, wässriger Form verwendet und
stellen daher potenziell ein Problem für das Abwasser dar.
Die Abwassermengen von Veredlungsbetrieben können
sich auf 200 bis 1000 m 3 pro Tag belaufen. Vergleicht
man damit die durchschnittlichen Abflussmengen des
Vorfluters (der Fluss Glatt), die bei rund 50’000 m 3 Wasser
pro Tag liegen (Bundesamt für Wasser und Geologie,
2002), erkennt man die grosse Relevanz des Wasserverbrauchs.
Gemäss Angaben des kantonalen Amts für Umweltschutz
(AfU) machen die Abwässer der Textilindustrie
rund 30-40% der Abwasserfracht in die ARA Herisau
aus, in Spitzenzeiten gar noch mehr (AfU, H. Bruderer
und W. Kürsteiner, Interview 29. November 2003).
Die Abwasserqualität und die Verschmutzung des Wassers
mit Chemikalien sind ebenfalls vor allem in den Veredlungsbetrieben
ein Problem. Die meisten Betriebe besitzen
zwar eine eigene Kläranlage, in welcher das verschmutzte
Abwasser vorgereinigt wird (hier wird das bei
der biologischen Reinigung entstehenden Biogas teilweise
für die betriebsinterne Wärmeproduktion genutzt). Dennoch
sind die Vorfluter gemäss Angaben des Umweltschutzamtes
zum Teil stark verschmutzt. Dabei gibt es einerseits
visuelle Probleme (Farbigkeit verursacht durch
Färbstoffe sowie Schaumbildungen) und andererseits
Probleme mit Polyvinylalkohol sowie organischen Halogenverbindungen.
Der Polyvinylalkohol (PVA) stammt
gemäss dem Amt für Umweltschutz vor allem aus den
Veredlungsbetrieben, wobei der PVA grösstenteils nicht
von den Veredlungsbetrieben zugesetzt wird, sondern mit
dem Stoff importiert wird (AfU, H. Bruderer und W. Kürsteiner,
Interview 29. November 2003). Zwischenzeitlich
hat ein betroffener Betrieb eine moderne Anlage mit
PVA-Elimination in Betrieb genommen (Amt für Umweltschutz
AR, 2002b). Die eingesetzten Mengen an
Chemikalien dürften sich kaum stark vermindern lassen.
Die Frage nach der Möglichkeit einer verstärkten internen
Rezyklierung der Abwässer muss untersucht werden. Ein
Problem für die Zukunft sind gemäss dem AfU die Erneuerungen
der internen Abwasser-Vorkläranlagen, welche
für viele Betriebe nächstens anstehen. Solche Erneuerungen
sind für die Firmen mit hohen Kosten verbunden,
bieten ihnen aber auch eine neue Chance. Für einige Betriebe
besteht die Möglichkeit und die Bereitschaft, in
Kooperation mit anderen Firmen das Problem der Abwasserreinigung
anzugehen
3.4.3 Luft (Frischluftverbrauch und Abluft)
Der Verbrauch an Frischluft ist vor allem bei der Weberei
und der Scherlerei von Bedeutung, weil dort grosse Mengen
Textilfasern in der Luft sind, welche aus Gründen der
Arbeitssicherheit durch Luftreinigungsanlagen entfernt
werden müssen. Weitere Emissionen in die Luft entstehen
vor allem bei der Hochveredlung (flüchtige organische
Kohlenwasserstoffe VOC’s) (Tobler, 2002). Die Firma
Eschler AG besitzt daher eine Luftreinigungsanlage mit
Elektrofilter und Waschanlage. Einige Veredlungsbetriebe
verwenden VOC’s und müssen für deren Emission eine
Abgabe leisten. Im Allgemeinen sind die Luftverunreinigungen
jedoch nicht besonders gross. Bei der Bereitstellung
von Wärme, das heisst der Verbrennung von Öl,
Gas oder Holz entstehen nebst dem Klima relevanten CO 2
(Treibhauseffekt) v.a. Stickoxid Emissionen (NO X ) aber
auch Feinstäube und VOC’s. Aufgrund des hohen Verbrauchs
an fossilen Energieträgern (s. Kap. 3.4.1) spielen
die Treibhausgase (CO 2 ) für die Textilindustrie eine
wichtige Rolle, insbesondere vor dem Hintergrund einer
allfälligen Einführung einer CO 2 -Abgabe. Der Betrieb mit
einem Erdgasverbrauch von 16.6 GWh/a emittiert jährlich
über 3’300 Tonnen CO 2 (Emissionsfaktor von Erdgas:
0.202 t CO 2 /MWh). Bei einer CO 2 -Abgabe von 10 CHF
pro Tonne CO 2 ergäbe dies jährliche Ausgaben in der
Höhe von gut 33’000 CHF; bei einem im CO 2 -Gesetz
vorgesehenen Höchstsatz von 210 CHF/Tonne hätte dies
jährliche Kosten in der Höhe von 700’000 CHF zur Folge.
Aus den genannten Gründen ist es für die Textilbetriebe
sehr wichtig, dass sie eine allfällige CO 2 -Abgabe vermeiden
können. Wie andere Wirtschaftsbranchen versucht die
Textilindustrie (mit Hilfe des Verbandes) im Rahmen der
sogenannten Energieagentur der Wirtschaft (EnAW), eine
Branchenlösung zu finden und sich mit dem Bund über
freiwillige Reduktionsverpflichtungen zu einigen. So
können die Betriebe von einer CO 2 -Abgabe befreit werden.
Gleichzeitig sind die Betriebe aufgrund allfälliger
solcher Verpflichtungen gezwungen, in diesem Bereich
auch wirklich etwas zu tun, sei es durch die Reduktion
des (Wärme-) Energieverbrauchs oder aber durch den
vermehrten Einsatz von erneuerbaren Energien.
5 Auch in Webereien, die mit natürlichen Rohstoffen wie Baumwolle Gewebe herstellen, ist der Wasserverbrauch hoch. Dies dadurch, weil die Garne,
um sie webbar zu machen, mit einem Klebefilm (z.B. Stärke) umhüllt werden (Schlichten), der nach dem Webevorgang wieder entfernt werden
muss.
UNS-Fallstudie 2002 71

Appenzeller Textilindustrie
3.4.4 Bodenverschmutzung/Feste Abfälle
Bislang sind Bodenverschmutzungen zum Beispiel in
Form von Chemikalien-Einträgen in den untersuchten
Betrieben nicht aufgetreten. Probleme sind aber bei Störfällen
und permanenten kleinen Leckagen, z.B. in der
Veredlung, zu befürchten. Gemäss den Angaben des AfU
ist ferner damit zu rechnen, dass gewisse Standorte der
Textilbetriebe aufgrund von Belastungen aus früheren
Zeiten verunreinigte Böden aufweisen (Altlasten). Feste
Abfälle fallen insgesamt wenige an. Nur bei der Weberei
sowie vor allem der Scherlerei gibt es nennenswerte
Mengen an festen Abfällen (Faden und Garnreste). Die
Scherlerei kann diese Abfälle nicht rezyklieren (wegen
Goldfäden), sondern muss sie in die KVA bringen, was
mit erheblichen Kosten verbunden ist. Bei der Sefar AG
fallen gewisse Fluorkunststoffe als feste Reststoffe an,
die, wie alle Garn- und mehrheitlich auch Gewebeabfälle,
sortenrein der Rezyklierung zugeführt werden.
3.5 Betriebliche Ebene: Soziales
In der Textilindustrie des Kantons Appenzell Ausserrhoden
stellten sich die in der Abbildung 3.12 ersichtlichen
Elemente der sozialen Ebene als wichtig heraus. Diesen
Elementen gilt es in Bezug auf eine nachhaltige Appenzeller
Textilwirtschaft ein besonderes Augenmerk zu
schenken. Vor allem das im eidgenössischen Vergleich
niedrige Lohnniveau, ein Rückgang an Arbeitsplätzen, der
Mangel an gut ausgebildeten Arbeitskräften auf der Meisterstufe
und höheren Führungskräften sowie der hohe
Anteil an ausländischem Personal prägen das soziale Geflecht
im textilen Bereich.
3.5.1 Beschäftigungsentwicklung
Abbildung 3.13 zeigt eine vergleichende Entwicklung der
Beschäftigungszahlen in der Textil-/Bekleidungsindustrie
und im 2. Sektor in den vergangenen zehn Jahren. Während
in der Textilindustrie eine starke Abnahme über die
gesamte Periode heraussticht, ein Trend welcher sich auch
im gesamten 2. Sektor widerspiegelt, konnte die Bekleidungsindustrie
bis 1995 noch an Beschäftigten zulegen,
verliert aber seither ebenfalls an Bedeutung. Die Anstellungsstruktur
von Vollzeit- zu Teilzeitbeschäftigten blieben
indessen über den betrachteten Zeitraum relativ konstant.
3.5.2 Ausbildung der Mitarbeitenden
Die an der Fallstudie beteiligten Betriebe waren von unterschiedlicher
Grösse; die Anzahl MitarbeiterInnen in
den drei grösseren Firmen belief sich für den Standort
Schweiz auf je 140 bis 300; die zwei mittleren Unternehmen
beschäftigen ca. 100 MitarbeiterInnen und die drei
Kleinbetriebe wiesen 20 bis 40 Angestellte auf. Der Ausländeranteil
liegt teilweise bei über 50%, ein Charakteristikum,
das sich über die gesamte Textilindustrie beobachten
lässt. Ein Viertel des Personals arbeitet an den Maschinen
und Anlagen; der Hauptteil der Schweizer MitarbeiterInnen
ist im Unterhalts- und Entwicklungsbereich
(Design) sowie in Kaderfunktionen tätig. Der Nachwuchsförderung
kommt, auch in den Augen der Unternehmer,
eine grosse Bedeutung zu. Vor allem für die
langfristige Rekrutierung von genügend technischem Kader
sind besondere Anstrengungen nötig. Es existieren
Textilfachschulen, welche ein hohes Ausbildungsniveau
auf allen Stufen gewährleisten. Besondere Kurse dienen
der laufenden Weiterbildung der Erwachsenen. Das Herzstück
bildet die schweizerische Textil-, Bekleidungs- und
Modefachschule (STF). Schulen befinden sich in Zürich
und Wattwil. Es werden drei Fachrichtungen angeboten:
Technik, Handel und Marketing sowie Mode und Gestaltung
(s. Abb. 3.14). Alle Ausbildungen sind berufsbegleitend.
Weitere textileigene Schulen sind die Ostschweizerischen
Stickfachschulen (OSS) in St. Gallen.
Hinzu kommen die staatlichen Angebote an der ETH Zürich
mit einem Lehrstuhl und dem Institut für automatisierte
Produktion sowie eine Textilabteilung bei der EM-
PA in St. Gallen. Die Textilabteilungen der Schulen für
Abb. 3.12: Wichtige Elemente der sozialen Ebene.
72 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Trotz all dieser Ausbildungsplattformen bemängelten
die Verantwortlichen der Textilbetriebe das Fehlen gut
ausgebildeter Arbeitskräfte. Die Zahl der AbsolventInnen
textiler Ausbildungsgänge geht zurück, was sich seinerseits
negativ auf die Schulangebote auswirkt. Bisher wurden
die fehlenden Fachkräfte aus Deutschland rekrutiert,
das wie Frankreich ein Überangebot an ausgebildeten
Textilfachkräften hat.
Im Zusammenhang mit der Ausbildung darf eine gute
betriebsinterne, praxisnahe Aus- und Weiterbildung der
Mitarbeitenden nicht vergessen werden; viele Produktionsschritte
zeichnen sich durch spezifische Optimierung
im Betrieb aus. Betriebliches Know-how wird von den
Mitarbeitenden intern weiterentwickelt und weitervermittelt.
Betriebsinterne oder -externe Rotationen der MitarbeiterInnen
minimiert monotone Fliessbandarbeiten,
schärft den Blick für die Gesamtzusammenhänge und
macht das Unternehmen flexibler.
Abb. 3.13: Beschäftigungsentwicklung in der Schweiz im
2. Sektor, in der Textil- bzw. in der Bekleidungsindustrie
1991-2001 (Quelle: Bundesamt für Statistik, 2002a; Textilverband
Schweiz, 2002).
Gestaltung in Luzern und Basel ergänzen das kreative
Angebot. Es existieren auch dreijährige Lehren im Textilbereich
wie zum Beispiel TextillaborantIn, TextilmechanikerIn,
TextilassistentIn (Textilverband Schweiz, 2003a).
Ein Mangel an Angeboten in der Schweiz besteht primär
auf der Stufe Fachhochschule.
3.5.3 Löhne
Ein auffälliges Problem im textilen Sektor sind die im gesamtschweizerischen
Vergleich über alle Branchen des 2.
und 3. Sektors (Produktion und Dienstleistungen) tiefen
Löhne. So zeigt ein Blick in die Lohnstrukturerhebung
von 1998, dass das Textilgewerbe mit 4’027.- CHF brutto
rund 1000.- CHF tiefer liegt als der schweizerische
Durchschnitt mit 5’104.- CHF (Medianwerte). Dabei ist
zu bemerken, dass die Gehälter für die «Verrichtung
höchst anspruchsvoller und schwierigster Arbeiten» bzw.
«Verrichtung selbständiger und qualifizierter Arbeiten»
im schweizerischen Schnitt liegen, die grosse Abweichung
aber vor allem bei den Berufen mit geringeren Anforderungen
(«Berufs- und Fachkenntnisse vorausgesetzt»)
und bei denen «einfache und repetitive Arbeiten»
verrichtet werden, wo in Bezug auf den schweizerischen
Schnitt rund 400-500.- CHF weniger bezahlt werden, zu
finden sind. Bezogen auf den Produktionssektor wird das
Textilgewerbe nur gerade von den Zweigen Herstellung
von Bekleidung und Schuhen unterboten.
Auch in Bezug auf Lohngleichheit zwischen Männer
und Frauen gibt es überdurchschnittliche Abweichungen,
wobei dieses Problem nach wie vor branchenübergreifend
ist (Bundesamt für Statistik, 2000).
Laut Erhebungen der Gewerkschaft Bau & Industrie
GBI (2001) verdient mehr als ein Viertel sämtlicher Vollzeit-Beschäftigten
in der Textil- und Bekleidungsindustrie
unter 3’000.- CHF netto. Betrachtet man nur die Frauenlöhne,
so sind diese zu rund 50% dieser Klasse zugehörig.
Rund 30% dieser Frauen verdient sogar weniger als
3'000.- CHF brutto. Bei den Ungelernten mit «einfachen
und repetitiven Tätigkeiten» verdienen 60% der Frauen
unter 3’000.- CHF netto. Von Tiefstlöhnen sind besonders
Ausländerinnen und Ausländer betroffen. Was die Regionen
betrifft, so liegen die Löhne im Tessin weit tiefer als
UNS-Fallstudie 2002 73

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.14: Übersicht über textile Ausbildungsmöglichkeiten
(Quelle: Textilverband
Schweiz, 2003a).
in der Deutschschweiz. In der Deutschschweiz führt Appenzell
Ausserrhoden die Liste der Niedriglöhne an (Gewerkschaft
Bau und Industrie, 2003).
Der soziale Effekt dieser tiefen Löhne ist klar. Die working-poor-Quote
bei den Textilberufen liegt mit 28%
selbst weit über dem Gastgewerbe (18%) oder der Reinigung
(19%); der Durchschnitt aller Berufe liegt bei 7,5%
(Bundesamt für Statistik, 2001a). Folgerichtig müssen,
nach Meinung der GBI, die Mindestlöhne im Rahmenvertrag
für die Textilindustrie entsprechend erhöht werden,
aber auch in allen anderen Betrieben, die nicht dem
GAV unterstellt sind.
Den Erhebungen der GBI steht eine Umfrage des Textilverbands
Schweiz bei seinen Mitgliedern gegenüber,
die «... keine unsozialen und geschlechtsspezifisch diskriminierenden
Löhne...» feststellt (Textilverband
Schweiz, 2003b). 70% der im Textilverband Schweiz angeschlossenen
Unternehmen bezahlen gemäss Umfrage
keine Löhne unter CHF 3’000.-. Lediglich in einzelnen
Regionen würden ungelernten Hilfskräften weniger als
CHF 3’000.- bezahlt. Angesichts der steigenden Anforderungen
in den meisten Betrieben, hervorgerufen durch den
rasanten technologischen Fortschritt, werden die Anforderungen
an das Personal weiter steigen und entsprechend
wird zunehmend weniger unqualifiziertes Hilfspersonal
benötigt, was sich unweigerlich in einem erhöhten Lohnniveau
niederschlagen wird, folgert der Textilverband.
Die Lohnstrukturerhebung 2000 zeigt eine interessante
Veränderung gegenüber 1998: Im Vergleich zu 1998 sind
die durchschnittlichen Bruttolöhne der Textilbranche um
rund 5% auf 4262.- CHF gestiegen, im Vergleich zum
schweizerischen Mittel überproportional. Und dies, obwohl
die Löhne für Tätigkeiten mit hohen Anforderungen
von 6992.- auf 6477.- CHF markant gesunken sind. Gestiegen
sind primär Löhne, bei denen Berufs und Fachkenntnisse
vorausgesetzt werden, wobei in diesem Be-
74 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
reich der Anstieg vor allem bei den Männern zu verzeichnen
ist. Kaum Veränderungen lassen sich bei den einfachen
und repetetiven Tätigkeiten feststellen (Bundesamt
für Statistik, 2001b).
Gemäss Angaben der Sefar AG wurden die Löhne bei
der Division Druck 2001 um gesamthaft 2.5%, 2002 um
2.7% erhöht, allerdings fehlen Angaben zur Verteilung
auf die Tätigkeitsbereiche (Angaben: O. Forster, Sefar
AG, pers. Mitteilung 20. August 2003).
3.6 Formative Szenarioanalyse –
Systemmodell
In den nachfolgenden Abschnitten werden die Resultate
von einzelnen Schritten der formativen Szenarioanalyse
chronologisch dargestellt. 6 Dabei fliessen die Informationen
und Erkenntnisse der vorangehenden Kapitel 3.1-3.5
in die weitere Arbeit ein. Ziel der formativen Schritte ist,
ein Set von beschreibenden (System-) Elementen zu definieren,
ihre Verknüpfungen untereinander abzuschätzen
und somit ein Abbild, ein Modell des realen Systems hinreichend
zu beschreiben. Mit geeigneten Ausprägungen,
die den jeweiligen Elementen zugeordnet und miteinender
kombiniert werden, lassen sich abschliessend Varianten
und Szenarien entwickeln (formativer Weg).
3.6.1 Systemgrenzen
In Anlehnung an die im einleitenden Kapitel gestellte
Leitfrage (s. Kap. 1.3) können mehrere Ebenen der Systemabgrenzung
festgestellt werden. Unser System umfasst:
• inhaltlich, die textilen Produktionsbetriebe,
• räumlich, die Kantone Appenzell Ausserrhoden und
Innerrhoden und sowie
• zeitlich, den Zeithorizont von 20 Jahren.
3.6.2 Systemelemente
Einer der zentralen Schritte der formativen Szenarioanalyse
ist das Finden und Definieren geeigneter Kenngrössen,
die das System hinreichend genau und differenziert
beschreiben. Im Hinblick auf die Konstruktion von Varianten
und Szenarien hat sich eine Richtgrösse von 10 bis
15 Beschreibungselementen etabliert. Die spätere Bewertung
der Varianten nach Nachhaltigkeitsgesichtspunkten
setzt voraus, dass sich die Beschreibungselemente
auf die drei Aspekte Ökologie, Wirtschaft und Soziales
erstrecken und dies idealerweise in paritätischer
Aufteilung. Um klare Aussagen zu erhalten, wo und wie
das System aktiv regulierbar ist und welche Faktoren von
aussen wirken, also nicht unmittelbar beeinflussbar sind,
wurden die Elemente in (interne) Systemgrössen und in
(externe) Einflussfaktoren differenziert.
Systemgrössen
Die Systemgrössen beschreiben das Innere des Systems.
Es handelt sich um die von den Akteuren der Textilbetriebe
aktiv steuerbaren Elemente (....was kann getan
werden, dass die Textilwirtschaft in 20 Jahren...). Insgesamt
wurden 16 Systemgrössen definiert, die im weiteren
Verfahren auf 12 reduziert wurden (s. Kap. 3.6.5). Tabelle
3.6 zeigt die Systemgrössen, wobei an dieser Stelle auf
die Darstellung der Definitionen verzichtet wird. Eine
ausführliche Tabelle mit dem definitiven Set der Systemgrössen
ist im Kapitel 3.6.6 dargestellt.
Tab. 3.6: Set von 16 internen Systemgrössen, die für den
Schritt Einflussmatrix des formativen Verfahrens verwendet
wurden.
Kapitalstruktur
Investitionspolitik
Debitoren/Kreditoren
Ausbildungsmöglichkeiten
Organisationsstrukturen intern
Arbeitsplatzqualität
Firmenkultur
Recycling
Betriebinterne F&E
Verbandsaktivität
Produzentennetzwerk
Vertikale Integration
Beziehungen Lieferanten
Beziehungen Kunden
Beziehungen Endkonsumenten
Zertifikate/ Labels
Einflussfaktoren
Die Einflussfaktoren beschreiben die wichtigsten Faktoren
des Systemumfeldes. Sie wirken von aussen auf das
System, können aber durch die Akteure nicht unmittelbar
beeinflusst werden. Es handelt sich also um die Rahmen-
6 Details zum Prozess der Bestimmung und Auswahl von Einflussfaktoren und Systemgrössen werden nicht beschrieben. Das Fallstudienteam folgte
dem Vorgehen bei der Fallstudie 1994 Perspektive Grosses Moos (Scholz et al, Hrsg., 1995).
UNS-Fallstudie 2002 75

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 3.7: Set von 18 externen Einflussfaktoren, die für den
Schritt Einflussmatrix des formativen Verfahrens verwendet
wurden.
Umweltschutzgesetzgebung
Wirtschaftspolitik
Integration CH/ Ausland
Arbeitsgesetzgebung
Migrationspolitik
Fremdkapital
ausgebildete Arbeitskräfte
Lohn
Energie
Wasser
Rohstoffen
Maschinen
Kulturraum AR
Know-how Markt
Know-how Hochschulen
Aktuelle Wirtschaftslage
Konsumentenstimmung
Trends
bedingungen, denen die Appenzeller Textilwirtschaft ausgesetzt
ist. Insgesamt wurden 18 Einflussfaktoren bestimmt
(s. Tab. 3.7); im Verlauf des weiteren Szenarioprozesses
wurde das Set auf 13 Elemente reduziert (s.
Kap. 3.6.5). Eine ausführliche Tabelle mit den zugeordneten
Definitionen und Ausprägungen des definitiven Sets
der Einflussfaktoren ist im Kapitel 3.6.6 dargestellt.
3.6.3 Einflussmatrix
In der Einflussmatrix werden die Systemelemente gegeneinander
aufgetragen und die Wirkung der Elemente aufeinander
in einer Skala von 0 (kein Einfluss), 1 (schwacher
Einfluss), 2 (starker Einfluss) bewertet. Tabelle 3.8
zeigt die Einflussmatrix der (internen) Systemgrössen
aufeinander. Die Bewertung erfolgt jeweils von Zeile auf
Spalte. Die Zeilensummen ergeben die Aktivität eines
Elements, die Spaltensummen zeigen entsprechend die
Passivität, also wie stark ein Element von den übrigen
Elementen beeinflusst wird.
Die Einflussmatrix der (externen) Einflussfaktoren
wurde prinzipiell gleich erstellt mit dem Unterschied, dass
die Einflussgrössen gegeneinander aufgetragen und deren
gegenseitige Beeinflussung abgeschätzt wurden. Dies
Matrix ist hier nicht dargestellt.
3.6.4 Systemgraph/Systemgrid
Die Information aus der Einflussmatrix lässt sich als Systemgraph
darstellen. Dabei werden die Elemente, die zueinander
in Beziehung stehen (starker oder schwacher
Einfluss) mit gerichteten Pfeilen verbunden. Das erlaubt
uns, die Vernetzung des Systems zu veranschaulichen und
anhand der Zahl der von einem Element ausgehenden
oder auf ein Element wirkenden Pfeilen die Aktivität bzw.
die Passivität der Elemente zu zeigen (s. Abb. 3.15). Als
zentrales aktives Element erweist sich Firmenkultur, das
auf sehr viele anderen Systemgrössen stark wirkt, selber
aber eher schwach beeinflusst wird. Sehr starke Wirkung
haben auch das Produzentennetzwerk und die vertikale
Integration. Beide werden andererseits auch stark beeinflusst.
Es ist zu sehen, dass die Firmenkultur ganz starke
Wirkung auf das Produzentennetzwerk hat, was dahingehend
zu interpretieren ist, dass die entsprechende Firmenkultur
eine zentrale Voraussetzung für das Zustandekommen
eines Produzentennetzwerks ist.
Die Abbildung zeigt weiter, dass Debitoren/Kreditoren
– Beziehungen zu Kunden – vertikale Integration – Beziehungen
zu Lieferanten ein Subsystem darstellen (links
unten, Pfeile in beiden Richtungen). Es handelt sich dabei
um einen kettenmässigen Verbund mit Wirkungen in beiden
Richtungen. Würde nun eines dieser Elemente wegbrechen,
hätte dies gravierendere Folgen für das Gesamtsystem,
als bei einem Element ausserhalb dieses Subsystems.
Der Systemgrid andererseits zeigt in einem von zwei
Achsen aufgespannten Koordinatensystem anschaulich
die Aktivität bzw. die Passivität der Elemente. Sowohl
(interne) Systemgrössen als auch (externe) Einflussfaktoren
lassen sich als Systemgrid darstellen, wobei hier wiederum
nur die Systemgrössen dargestellt sind (s. Abb.
3.16).
Als ausgesprochen aktive Elemente der (internen) Systemgrössen
erweisen sich wie bereits erwähnt die Firmenkultur
und das Produzentennetzwerk. Dies spiegelt
wider, dass ein aktives, umsichtiges und mit anderen Unternehmen
abgestimmtes Management für die Zukunft der
Unternehmen die zentrale Grösse ist. Ergänzt wird diese
Aussage durch die zwischen Produzentennetzwerk und
Firmenkultur/Management stehenden und in das System
stark einbezogenen Variablen Beziehungen zu Lieferanten
und Vertikale Integration. Als passive, also von anderen
betrieblichen Faktoren bestimmte Elemente, zeigen sich
die Elemente Debitoren/Kreditoren und Arbeitsplatzqualität.
Sie sind sehr stark abhängig von Entscheiden oder
anderen Betriebsfaktoren. Elemente, die sowohl aktiv auf
andere wirken, aber auch stark beeinflusst werden, sind
Vertikale Integration, Zertifikate/Labels, Investitions-
76 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 3.8: Einflussmatrix der Systemgrössen. Die Bewertungsskala umfasst 0 (kein Einfluss), 1 (schwacher Einfluss), 2
(starker Einfluss) wobei die Bewertung jeweils von Zeile auf Spalte erfolgt. Durch Aufsummierung der Zeilen- bzw.
Spaltenwerte erhalten wir die Aktivität bzw. die Passivität der Elemente.
Kapitalstruktur
Investitionspolitik
Debitoren/Kreditoren
Ausbildungsmöglichkeiten
Organisationsstrukturen intern
Arbeitsplatzqualität
Firmenkultur
Recycling
Betriebsinterne F&E
Verbandsaktivität
Produzentennetzwerk
Vertikale Integration
Beziehungen Lieferanten
Beziehungen Kunden
Beziehungen Endkonsumenten
Zertifikate/Labels
Aktivität
Kapitalstruktur 2 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 11
Investitionspolitik 1 2 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 14
Debitoren/Kreditoren 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 0 0 8
Ausbildungsmöglichkeiten 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 6
Organisationsstrukturen intern 0 1 0 1 2 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 7
Arbeitsplatzqualität 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3
Firmenkultur 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 23
Recycling 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 2 9
Betriebsinterne F&E 1 2 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 13
Verbandsaktivität 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 10
Produzentennetzwerk 1 2 2 1 1 0 1 1 1 1 2 2 1 1 1 18
Vertikale Integration 1 2 1 1 0 0 1 1 1 0 2 2 2 1 2 17
Beziehungen Lieferanten 1 1 2 0 0 0 1 1 1 0 1 2 1 0 1 12
Beziehungen Kunden 0 1 2 0 0 0 1 0 1 0 1 2 1 1 2 12
Beziehungen Endkonsumenten
0 1 0 0 0 0 1 0 2 0 1 1 1 2 2 11
Zertifikate/Labels 0 1 0 1 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 14
Pasivität 8 18 13 9 6 12 11 10 12 4 15 17 15 15 8 15 188
spolitik, Betriebsinterne Forschung und Entwicklung sowie
Beziehungen zu Kunden und Beziehungen zu Lieferanten.
Ihre Wirkungen auf Veränderungen im System ist
nicht einfach vorhersehbar, weshalb sie auch kritische
Elemente genannt werden. Zu den puffernden, oder im
System eher weniger bedeutenden Elemente, da sie weder
stark bestimmend noch stark bestimmt werden, zählen
Recycling, Beziehungen zu Endkonsumenten, Verbandsaktivität,
Organisationsstrukturen intern, Ausbildungsmöglichkeiten
und Kapitalstruktur.
Selbstverständlich sind die unterschiedlichen Qualitätsmerkmale
aktiv, passiv, puffernd und ambivalent der
vier Quadranten als Richtgrössen zu sehen, wobei das jeweilige
Element umso stärker dem Qualitätsmerkmal des
Quadranten entspricht, je weiter es von den anderen Quadranten
entfernt liegt. Umgekehrt haben Elemente in der
Nähe der Mittelwertslinie auch die Qualität des benachbarten
Bereichs.
3.6.5 Reduktion der Elemente
Das Set von 16 Systemgrössen bzw. von 18 Einflussfaktoren
musste für die weitere Bearbeitung reduziert werden.
Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten. Entscheidend
ist dabei, dass durch die Verkleinerung der Zahl der
Elemente, die wichtigen, für die Beschreibung de Systems
notwenigen Informationen er halten bleiben. Faktoren
UNS-Fallstudie 2002 77

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.15: Systemgraph der 16 (internen) Systemgrössen-Elemente. Die Pfeile zwischen den Elementen zeigen die Beziehungen
(es sind nur die starken Beziehungen, Wert 2, dargestellt). Die Zahlen oberhalb der Kästchen bedeuten die
Aktivität (links) und die Passivität (rechts) des jeweiligen Elements. Je dunkler ein Kästchen hinterlegt ist, desto aktiver
das Element.
Abb. 3.16: Systemgrid der Systemgrössen. Die
mittlere Aktivität bzw. Passivität (11.75) teilen die
aufgespannte Passivitäts-/Aktivitätsfläche in vier
Quadranten. Im linken oberen Quadranten sind die
aktiven Faktoren dargestellt. Der rechte untere
Quadrant zeigt die passiven Elemente, während der
rechte obere Quadrant die ambivalenten oder kritischen
Elemente abbildet. Der linke untere Quadrant
zeigt die puffernden Elemente; ihre Wirkung ist gering
und sie werden gleichzeitig wenig beeinflusst.
78 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
mit ähnlicher oder gleicher Wirkung lassen sich zusammenfassen
(s. Clusteranalyse), Faktoren die sich eher
neutral verhalten (wenig aktiv, wenig passiv) lassen sich
leichter eliminieren. Weitere Erkenntnisse in Bezug auf
die Reduktion gewinnen wir anhand der Überprüfung der
indirekten Wirkungen der Elemente (s. MIC-MAC-
Analyse).
Clusteranalyse
Die Clusteranalyse lässt erkennen, welche Faktoren sich
im Systemmodell ähnlich verhalten. In der Abbildung
3.17 repräsentiert die X-Achse ein Ähnlichkeits- bzw.
Unähnlichkeitsmass. Je niedriger der Wert auf der X-
Achse (rescaled distance) ist, desto ähnlicher sind die
Elemente. Elemente innerhalb eines Teilbaumes lassen
sich unter Umständen vereinigen.
Das Dendrogramm (s. Abb. 3.17) der Clusteranalyse
weist darauf hin, dass vier Bereiche oder Arten von Systemgrössen
zu unterscheiden sind:
Kooperationen im textilen Netzwerk
Die drei Systemgrössen Firmenkultur (7), Produzentennetzwerk
(11), Vertikale Integration (12), die auch bereits
im Rahmen des Systemgraphs/-Grids als wichtigste Variablen
identifiziert wurden, stellen ein zentrales Cluster
dar. Es ist also entscheidend, wie die Firmenleitung nach
innen aber auch mit den im Wettbewerb stehenden und im
Textilmarkt operierenden Unternehmen wirkt.
Verkauf
Dieses Cluster enthält die Systemgrössen Beziehungen zu
Lieferanten (13)/Kunden (14)/Endkonsumenten (15) und
Recycling (8). Es repräsentiert ganz offensichtlich den Bereich
des Verkaufs, d.h. den erfolgreichen Verkauf von
Produkten.
Finanzen
Der nächste Bereich, die Systemgrössen Kapitalstruktur
(1), Investitionspolitik (2), Debitoren/Kreditoren (3) umfasst
das Finanz- und Investitionsmanagement der Betriebe.
Bedenkt man, dass eine betriebsinterne Forschung &
Entwicklung (9) nur dann möglich ist, wenn die Finanzen
stimmen, so ist plausibel, dass diesem Cluster hohe Bedeutung
zukommt.
Human Ressources/Verbandsaktivitäten
Schliesslich findet sich ein stark separiertes Cluster mit
den Untergruppen Arbeitsplatzqualität (6), Ausbildungsmöglichkeiten
(4), Organisationsstrukturen (5) sowie
Verbandsaktivitäten (10) und Zertifikate/Labels (16), das
den Bereich Human Ressources und die Tätigkeit des
Verbandes anspricht, zu dem wir auch die Initiierung von
Zertifikaten und Labels rechnen.
MIC-MAC-Analyse
Die MIC-MAC-Analyse dient dazu, indirekte Einflüsse
der Systemgrössen zu ermitteln. Eine Systemgrösse kann
über die Beeinflussung mehrerer Systemgrössen indirekt
auf eine andere Systemgrösse wirken, zu der keine direkte
Einflussbeziehung besteht.
Ausgangspunkt der MIC-MAC-Analyse ist die Einflussmatrix
(s. Kap. 3.6.3). Um indirekte Beziehungen
zwischen den Elementen zu ermitteln, wird die Einflussmatrix
wiederholt mit sich selbst multipliziert, bis sich die
Rangreihen nicht mehr ändern. Anhand der veränderten
Rangfolgen direkter/indirekter Wirkungen kann eruiert
werden, welche Faktoren über- oder unterschätzt werden.
Das liefert uns wichtige Hinweise für die mögliche Eliminierung
eines Elements. Abbildung 3.18 zeigt den Rangreihenvergleich
der Systemgrössen direkter und indirekter
Wirkung. Es zeigt sich, dass die Elemente betriebsinterne
Forschung und Entwicklung, Zertifikate/Labels
sowie Investitionspolitik eher überbewertet wurden; unter
Abb. 3.17: Dendrogramm
der Clusteranalyse nach
Tietje (2002) für die Systemgrössen.
UNS-Fallstudie 2002 79

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.18: Rangreihen der 16 Systemgrössen
nach Aktivität, vor und nach MIC-MAC Analyse.
Die X-Achse zeigt die Aktivitäts-Rangreihe
der direkten Wirkungen, die Y-Achse das Pendant
der indirekten Wirkungen.
Einbezug der von ihnen ausgehenden indirekten Wirkungen
verlieren sie an Gewicht. Auf der anderen Seite sind
die Kunden- und die Endkonsumentenbeziehungen eher
unterbewertet, wirken also zusätzlich indirekt.
Reduktion der Systemgrössen von 16 auf 12
Anhand der vorangehenden Abschnitte lässt sich nun folgende
Veränderung/Reduktion bei den Systemgrössen
vornehmen:
Arbeitsplatzqualität und Betriebliche Organisationsstrukturen
werden zu Arbeitsplatzqualität zusammengefasst.
Sowohl Clusteranalyse (s. Abb. 3.17) und MIC-
MAC (s. Abb. 3.18) sprechen dafür (gleiche Ebene, tiefer
Rang, eher überbewertet bezüglich indirekter Wirkung).
Die Definition der Arbeitsplatzqualität enthält als Teilaspekt
das Arbeitsklima. Die Organisation der MitarbeiterInnen
hat einen starken Einfluss auf das Arbeitsklima.
Sie kann demnach ebenfalls als Teilaspekt der Arbeitsplatzqualität
aufgefasst werden.
Kapitalstruktur lässt sich in Investitionspolitik integrieren.
Die beiden Systemgrössen zeigen in der Clusteranalyse
eine ähnliche Tendenz. Alle Einflüsse auf die Kapitalstruktur
sind auch in der Investitionspolitik enthalten.
Voraussetzung dafür ist, dass die Investitionspolitik nur
(bzw. vor allem) vom verfügbaren Kapital abhängt. In die
Definition der neuen Investitionspolitik soll noch einfliessen,
dass es sich um langfristige Geldmittel handelt. Im
Gegensatz dazu handelt es sich bei Debitoren/Kreditoren
um kurzfristige Geldmittel.
Beziehungen Kunden/Beziehungen Lieferanten wird zu
Kunden-/Lieferantenbeziehungen. Die beiden Systemgrössen
zeigen das gleiche Verhalten in der Clusteranalyse.
Beides sind im erweiterten Sinn Partnerschaften. Kunden
sind oftmals gleichzeitig auch Lieferanten und umgekehrt
( beispielsweise in der Lohnveredlung). Die beiden Systemgrössen
können also zusammengefasst werden.
Vertikale Integration und Vernetzungsgrad wird zu
Produzentennetzwerk. Diese Systemgrössen verhalten
sich gegenläufig. Die vertikale Integration macht Vernetzung
nicht notwendig; andererseits erfordert eine hohe
Spezialisierung einen hohen Vernetzungsgrad. Die Ausprägungen
der neuen Systemgrösse Produzentennetzwerk
werden neu wie folgt definiert: hochvernetzt und geringe
Vertikalisierung, bzw. wenig vernetzt und hohe Vertikalisierung.
Zusätzlich wird noch eine dritte Ausprägung beigefügt,
hochvernetzt und hohe Vertikalisierung, da ja ein
vertikalisiertes Unternehmen nicht notwendigerweise wenig
vernetzt sein muss.
Firmenkultur wird umbenannt in Firmenkultur/
Management.
Das definitive Set von 12 Systemgrössen ist in Tabelle
3.9 dargestellt und zeigt neben der Definition auch die
zugeordneten Ausprägungen.
Reduktion der Einflussgrössen von 18 auf 13
Das prinzipiell gleiche Verfahren zur Reduktion von
Elementen wurde auch bei den Einflussfaktoren ange-
80 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 3.9: Set von 12 definitiven internen Systemgrössen mit Definition und Ausprägungen für die Variantenbildung.
Systemgrösse Definition Ausprägungen
Investitionspolitik Umfang langfristiger Investitionen
– Hoch
von Eigenkapital
– Tief
Debitoren/Kreditoren
Ausbildungsmöglichkeit
Arbeitsplatzqualität
Firmenkultur/
Management
Recycling (Ressourcenmanagement)
Betriebsinterne Forschung
und Entwicklung
(F&E)
Verbandsaktivität
Produzenten-Netzwerk
Anzahl der Produktionsschritte in einem Betrieb
(Vertikalisierung) oder Vernetzung der Betriebe untereinander
Kunden-/Lieferantenbeziehungen
Beziehungen zu Endkonsumenten
Zertifikate/Labels
Liquidität, abhängig von Schulden oder Schuldnern
(kurzfristiges Investitionskapital)
Ausbildungsmöglichkeit der MitarbeiterInnen
Qualität des Arbeitsplatzes in Bezug auf Arbeitssicherheit,
Mitspracherecht im Unternehmensalltag,
Wohlbefinden am Arbeitsplatz, Organisation der
Mitarbeitenden im Betrieb untereinander (Gewerkschaften)
Unternehmensstruktur (Familienbetrieb / anonyme
Kapitalgesellschaft), Betriebsklima, Führungsstil
Wiederverwertungsgrad von eingesetzten Rohstoffen/
Wasser/ Energie
Forschung und Entwicklung im eigenen Betrieb im
Bereich Rohstoffe, Produkte und Maschinen
Aktivität des Schweizerischen Textilverbandes
durch seine Mitglieder
Firmenkontakte (Kunden und Lieferanten) und Abhängigkeit
von diesen
Kontakt zum Endkonsumenten in Form von Produkt-Feedback
(kaufen oder nicht kaufen) oder
durch Marktforschung
Zertifizierung des Betriebes oder einzelner Produkte
mit Kennzeichnung durch Labels
– Niedriger Aufwand
– Hoher Aufwand
– Betriebsintern
– Betriebsextern
– Gut
– Schlecht
– Hierarchisch (professionell)
– Flach (entrepreneurhaft)
– Wenig organisiert
– Hoch organisiert
– Wenig eigene F&E
– Viel eigene F&E
– Hoch
– Niedrig
– Hoch vernetzt
– Hoch vertikalisiert
– Wenig vernetzt und vertikalisiert
– Wenig Stammkunden
– Viel Stammkunden
– Diffus
– Fokussiert
– Zusätzliche Zertifikate/Labels
– Keine zusätzl. Zertifikate/Labels
wendet. Tabelle 3.10 zeigt das Endresultat, ein Set von 13
definitiven Einflussfaktoren.
3.6.6 Systembild
Aus den vorangehenden Schritten des formativen Szenarioverfahrens
liegen uns nun zwei Sets von Variablen, 12
interne Systemgrössen zur Konstruktion von Varianten
und 13 externe Einflussfaktoren zur Skizzierung von
(Umfeld-) Szenarien, für die Beschreibung der Zukunft
der Textilbetriebe im Appenzellerland vor. Diese Elemente
und deren (wichtigste) Beziehungen lassen sich in
einem erweiterten Systembild darstellen (s. Abb. 3.19).
Wir unterscheiden mit den Ikonen die primär firmeninternen
Systemgrössen (innerhalb des grau hinterlegten
Firmensymbols gelegen), die innerhalb der Systemgrenze
Textilbetriebe Kantone Appenzell Ausserrhoden und Innerrhoden
liegenden aber auf die Einzelfirma wirkenden
Systemgrössen sowie die ausserhalb der Systemgrenze
liegenden, auf die Appenzeller Textilwirtschaft wirkenden
Einflussgrössen. Die Systemgrössen stellen folglich die
Steuerungselemente dar, während die Einflussfaktoren
nicht beeinflussbar sind.
Der Kern des Systembildes in Abbildung 3.19 stellt die
Grösse Firmenkultur/Management dar (fett umrahmt).
Die Finanzen (Investitionspolitik, Debitoren/Kreditoren)
sowie die Arbeitsplatzqualität werden als von der Firmen-
UNS-Fallstudie 2002 81

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 3.10: Set von 13 definitiven externen Einflussfaktoren mit Definition und Ausprägungen für die Szenarienbildung.
Einflussfaktor Definition Ausprägungen
Energie / Wasser Angebot, Verfügbarkeit und Preis für Energie und – Billig
Wasser
– Teuer
Know-how auf Markt
Konsumentenstimmung
Maschinen / Rohstoffe
Wirtschaftspolitik
Umweltschutzgesetzgebung
Arbeitsgesetzgebung
Migrationspolitik
Fremdkapital
Ausgebildete Arbeitskräfte
Lohn
Kulturraum Appenzell
Ausserrhoden
Aktuelle Wirtschaftslage
Wissen, das auf dem Markt und an Hochschulen/Instituten
vorhanden und für den Betrieb zugänglich
ist
Kaufbereitschaft der Konsumenten aufgrund sich
verändernder Wirtschaftslage, Prioritäten, Präferenzen
und Trends
Angebot, Verfügbarkeit und Preis für Maschinen
und Rohstoffe (natürliche, synthetische und Hilfsstoffe)
Bestimmungen des Bundes, der EU oder anderer
Länder in Form von Gesetzen, Import-, Exportbestimmungen,
Subventionen, Zöllen, Steuern sowie
Währungsschwankungen welche die Wirtschaft
beeinflussen
Gesetzgebung auf Bundes- und Kantonsebene im
Bereich Umwelt und Raumplanung
Gesetzgebung auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene
zur Regelung von Arbeitsbestimmungen
zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer
Politik des Bundes bezüglich Personenfreizügigkeit
in der CH
Verfügbarkeit von Fremdkapital von Seiten Investoren/Banken
Angebot an ausgebildeten Arbeitskräften im Textilbereich
Lohnniveau in der Textilindustrie im Vergleich zu
anderen Branchen der CH, EU und anderen Ländern
Bedeutung des Kantons Appenzell Ausserrhoden
als Kulturraum und Standort (auch historisch) der
Textilindustrie
Konjunkturelle Lage der Wirtschaft
– Viel Wissen gut zugänglich
– Wenig Wissen schlecht zugänglich
– Kauffreudig, trendorientiert
– Sparsam, wertkonservativ
– Billig
– Teuer
– Wirtschaftsfördernd
– Wirtschaftshemmend
– Restriktiv
– Liberal
– Stark geregelt
– Schwach geregelt
– Restriktiv
– Liberal
– Kreditwürdig
– Nicht kreditwürdig
– Hoch
– Niedrig
– Hoch
– Niedrig
– Fördernd
– Hemmend
– Boom
– Krise
kultur abhängige wichtige Systemgrössen begriffen. Innerhalb
des Systems Textilwirtschaft der Kantone Appenzell
Ausserrhoden und Innerrhoden spielt das Produzentennetzwerk
neben den Beziehungen zu den Endkonsumenten
die zentrale Rolle (fett umrahmt). Von untergeordneter
Bedeutung sind die Systemgrössen Betriebsinterne
F & E, Recycling und Ausbildungsmöglichkeit
(dunkel hinterlegt).
Als ganz starke externe Faktoren erweisen sich Wirtschaftspolitik
und aktuelle Wirtschaftslage. Sehr passive
Elemente sind Kulturraum Appenzell Ausserrhoden und
Lohn.
3.6.7 Konsistenzmatrix/Variantenbildung
Im Anschluss an die definitive Auswahl der Systemgrössen
bzw. Einflussfaktoren wurde eine Konsistenzüberprüfung
durchgeführt. Dazu wurden allen Elementen
82 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 3.19: Systembild der Textilbetriebe in den Kantonen Appenzell Ausserhoden und Innerrhoden. Die innerhalb des
gestrichelten Rahmens liegenden Ikonen symbolisieren die internen Systemgrössen. Die fett umrahmten Felder bilden
die zentralen Steuergrössen ab (aktive Elemente); die dunkel hinterlegten Felder zeigen die passiven Elemente. Die im
grau hinterlegten Fabriksymbol liegenden Elemente zeigen die vom Einzelbetrieb veränderbaren Faktoren. Die Zuordnungspfeile
zeigen die Beziehungen zwischen den Elementen und die Wirkrichtung. Innerhalb des Systems sind nur die
wichtigsten Verknüpfungen mit Pfeilen dargestellt. Ausserhalb des Systemfeldes liegende Felder zeichnen gesamthaft
für das Systemumfeld (Einflussfaktoren). Ihre Beziehungen untereinander sind hier nicht dargestellt.
zwei, im Fall des Produzentennetzwerk drei, unterschiedliche
Ausprägungen zugeordnet. Im nachfolgenden Schritt
wurden die Elemente mit ihren Ausprägungen in einer
Matrix gegeneinander aufgetragen und seitens des Studienteams
abgeschätzt, ob sich die Ausprägungen von jeweils
zwei Elementen bedingen (Konsistenzwert: 2), gegenseitig
unterstützen (1), sich negativ unterstützen (0)
oder nicht miteinander auftreten können (Inkonsistenz, -
1). Die Bewertung erfolgte wiederum von Zeile auf Spalte.
Die Konsistenzüberprüfung wurde für die Systemgrössen
und die Einflussfaktoren gemacht.
Die Konsistenzmatrix (hier nicht dargestellt) bildet die
Grundlage für die Varianten- bzw. Szenarienentwicklung.
Durch die unterschiedliche Kombination der Element-
Ausprägungen sind eine Vielzahl unterschiedlicher Varianten
und Szenarien möglich; in unserem Beispiel gibt es
6’144 Varianten (2 11 * 3 1 ) und 8’184 Szenarien (2 13 ). Mit
einem mathematischen Verfahren (Tietje, 2002) lassen
sich nach verschiedenen Kriterien (Inkonsistenzen, Konsistenzwert,
Unterschiedlichkeit) Varianten bzw. Szenarien
selektieren.
Es wurden schliesslich vier konsistente, unterschiedliche
Varianten ausgewählt, die im nachfolgenden Kapitel
ausführlich dargestellt werden. Gleicherart wurden vier
unterschiedliche (Rahmen-) Szenarien selektiert.
UNS-Fallstudie 2002 83

Appenzeller Textilindustrie
4 Varianten und Szenarien
Varianten beschreiben Entwicklungen bzw. zukünftige
Zustände eines Systems. In unserem Fall bedeutet das die
Beschreibung möglicher Entwicklungen, welche die Appenzeller
Textilbetriebe in den kommenden 20 Jahren
nehmen könnten. Eine Variante resultiert dabei aus der
Kombination der Ausprägungen der (internen) Systemgrössen.
Ein Szenario entsteht prinzipiell gleich, mit dem
Unterschied, dass es sich um Einflussfaktoren handelt, deren
Ausprägungen kombiniert werden, und dass es sich
um eine hypothetische, vom System nicht beeinflussbare
äussere Entwicklung handelt.
Für die formative wie die intuitive Varianten- und Szenariokonstruktion
wurden die Erkenntnisse aus der Systemanalyse
eingebracht. Jede der intuitiv entstandenen
Varianten wurde anschliessend in die Sprache der Systemgrössen
aus der formativen Szenarioanalyse (s. Kap.
3.6) übersetzt, sodass nach Durchführung der Konsistenzanalyse
jeder intuitiv erarbeiteten Variante die entsprechende
Systemgrössen-Ausprägungs-Kombination des
formativen Verfahrens zugewiesen werden konnte. Somit
wurden vier konkrete Varianten aus beiden methodischen
Wegen synthetisiert, die im Folgenden dargelegt werden
(s. Kap. 4.1). In einem zweiten Abschnitt werden die vier
nach gleichem Verfahren wie die Varianten entstandenen
(Rahmen-) Szenarien skizziert (s. Kap. 4.2). Im dritten
Abschnitt (s. Kap. 4.3) werden die Varianten auf ihre
Verträglichkeit bezüglich äusseren Rahmenbedingungen
überprüft (Robustheitsanalyse).
4.1 Varianten
Zur Übersicht seien hier die Ausprägungskombinationen
der Systemgrössen für die vier Varianten dargestellt (s.
Tab. 4.1). Gleichzeitig sind den Ausprägungen Werte zugeordnet,
welche die Unterschiede zwischen den Varianten
quantitativ verdeutlichen.
In den nachfolgenden Abschnitten werden die vier Varianten,
basierend auf den in Tabelle 4.1 dargestellten Informationen,
detailliert beschrieben.
4.1.1 Variante: Minimale Kooperation
Die wirtschaftliche Unabhängigkeit
der Einzelbetriebe
wird, mit all ihren positiven
und negativen Begleiterscheinungen,
aufrechterhalten.
Dies verhindert die Bereitschaft
zu intensiveren Kooperationen
zwischen den einzelnen
Betrieben und hat eine dezentrale
Produktion zu Folge.
Da bei gleichbleibenden Strukturen keine zusätzlichen
Erträge zu erwarten sind, bleibt die Investitionspolitik der
Unternehmen tief, d.h. bei weniger als 5% des Umsatzes.
Investitionen im Bereich Umwelt bleiben gleich oder
nehmen sogar ab. Durch ein hohes Mass an Selbständigkeit
bleiben die Firmen von einer hohen Verschuldung
verschont.
Der regionale Personalbestand im textilen Sektor wird
weiterhin rückläufig sein; die Schulungsangebote nehmen
betriebsextern ab und müssen vorwiegend intern gestaltet
werden. Somit werden im Rahmen dieser Variante 75%
der Ausbildungszeit betriebsintern abgewickelt.
Die Arbeitsplatzqualität bleibt im Vergleich mit anderen
Wirtschaftszweigen schlecht, denn nur 30% der Stellen
fordern hohe Anforderungen an den Mitarbeitenden;
entsprechend sind die zu erwartenden Durchschnittslöhne
niedrig.
Die Betriebe werden mehrheitlich familiär geführt, was
zur Folge hat, dass zwar flache Strukturen mit lediglich 3
bis 7 Strukturebenen vorherrschen, jedoch durchaus auch
hierarchische Managementprozesse in einigen Betrieben
auftreten. Die aktuellen Strukturen und Vorgehensweisen
des Systems werden beibehalten; es bleibt somit reaktiv
statt pro-aktiv, und externe Faktoren bleiben mit ihren positiven
und negativen Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit
und Konkurrenzfähigkeit der Einzelbetriebe entscheidend.
Die Handhabung der Ressourcen bleibt weitgehend den
einzelnen Unternehmen überlassen, wodurch Skaleneffekte
entstehen (zur Herstellung einer Einheit eines Produktes
braucht es fast gleichviel Ressourcen wie zur Herstellung
von 1000 Einheiten, da das Gros der Ressourcen
zur Betreibung der Maschinen verwendet wird; somit
sinkt der Ressourcenaufwand pro Einheit mit jeder zusätzlich
produzierten) und Entwicklungen zur effektiveren
Ressourcennutzung nicht optimal ausgenützt werden können.
Die vorgesehene gesetzliche Einführung der CO 2 -
Abgabe wird bei einigen Betrieben zu hohen Kosten und
somit zu Ertragseinbussen führen, wenn keine Branchenlösung
für die Textilindustrie gefunden wird.
Da mit hohen Kosten verbunden, bleiben die zu erwartenden
Raten der betriebsinternen Forschung und Entwicklung
(F&E) bei Werten von weniger als 1% des Umsatzes.
Die Mitgliedschaft der einzelnen Betriebe im Textilverband
bleibt wie bisher je nach Betrieb passiv bis aktiv.
In der Variante Minimale Kooperation wird die gegenwärtige
informelle Zusammenarbeit aufgrund lockerer
Vereinbarungen der unterschiedlichen Textilbetriebe auch
die Zukunft prägen. Die heutigen Betriebe und ihre
Standorte werden beibehalten, punktuelle Kooperationen
genutzt, intensivere Kooperationen werden nicht speziell
gefördert. Das Produzentennetzwerk ist und bleibt wenig
vernetzt. Einzelne Betriebe sind jedoch bereits stark vertikalisiert.
Die weiterhin selbständigen Betriebe bestimmen
84 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 4.1: Übersicht über die vier Varianten Minimale Kooperation, Volle Integration, AR textile network und Ressourcensharing.
Dargestellt sind die Ausprägungen der Systemgrössen, die den jeweiligen Varianten zugeordnet sind sowie
die zugehörigen Quantifizierungen.
Systemgrössen
Investitionspolitik
Variante
Investitionen in Umweltschutz:
Minimale Kooperation Volle Integration AR textile network Ressourcensharing
Ausprägungen und Quantifizierungefizierungefizierungefizierungen
Ausprägungen und Quanti-
Ausprägungen und Quanti-
Ausprägungen und Quanti-
Tief, kein zusätzlicher Ertrag
Anfangsinvestition sehr Anfangsinvestitionen hoch, Anfangsinvestitionen hoch,
hoch, mit langfristig hohem mit langfristig hohem Ertrag mit langfristig mittlerem Er-
Ertrag
trag
Gleichbleibend oder abnehmend
verglichen mit
heute
Zunahme um mindestens
100% verglichen mit heute
Zunahme um mindestens
50% verglichen mit heute
Zunahme um mindestens
100% verglichen mit heute
Investitionspolitik allgemein
< 5% des Umsatzes > 12 % des Umsatzes > 8 % des Umsatzes > 10 % des Umsatzes
Debitoren/Kreditoren Niedriger bis hoher Aufwand
Hoher Aufwand
Niedriger bis hoher Aufwand
Niedriger bis hoher Aufwand
Eine oder keine Firma von
hoher Verschuldung betroffen
Anfänglich hohes Verschuldungsrisiko
(Hohe Abhängigkeit) mehr
als eine Firma von hoher
Verschuldung betroffen
(Niedrige Abhängigkeit) eine
oder keine Firma von hoher
Verschuldung betroffen
Ausbildungsmöglichkeiten Betriebsintern Betriebsintern Betriebsintern und –extern Betriebsintern und –extern
Verfügbarkeit von Ausbildungsmöglichkeiten:
Abnehmend Keine Abnahme Nimmt zu Keine Abnahme
Verhältnis zwischen betriebsinterner
und -
externer Ausbildungszeit
Ca. 75% der Ausbildungszeit
betriebsintern
Ca. 80% der Ausbildungszeit
betriebsintern
Ca. 75% der Ausbildungszeit
betriebsintern
Ca. 85% der Ausbildungszeit
betriebsintern
Arbeitsplatzqualität Schlecht Gut Gut Gut oder schlecht
Ca. 30% Stellen mit höheren
Anforderungen
Ca. 50% Stellen mit höheren
Anforderungen
Ca. 40% Stellen mit höheren
Anforderungen
Variante macht keine Aussage
über Arbeitsplatzqualität
Firmenkultur/Management Flach (entrepreneurhaft) Hierarchisch (professionell)
Flach
Flach
3-7 Strukturebenen 6-14 Strukturebenen 4-8 Strukturebenen 3-7 Strukturebenen
Ressourcenmanagement Wenig organisiert Hoch organisiert (viel) Hoch organisiert Hoch organisiert
Energieverbrauch pro
Outputmenge:
Senkung um 10-15% verglichen
mit heute
Senkung bis 30% verglichen
mit heute
(Viel) Senkung bis 20%
verglichen mit heute
(Viel) Senkung bis 25% verglichen
mit heute
Anteil erneuerbarer Energien:
Wie heute
Höheres Niveau gegenüber
heute möglich
Höheres Niveau gegenüber
heute erreicht
Höheres Niveau gegenüber
heute erreicht
Abwassermenge pro Outputmenge:
Abwasserqualität:
Senkung um weniger als
10% verglichen mit heute
Gleichbleibender oder zunehmender
DOC-Gehalt
Senkung um mehr als 20%
verglichen mit heute möglich
Deutlich abnehmender
DOC-Gehalt verglichen mit
heute
Senkung um mehr als 20%
verglichen mit heute erreicht
Abnehmender DOC-Gehalt
verglichen mit heute
Senkung um mehr als 30%
verglichen mit heute erreicht
Deutlich abnehmender
DOC-Gehalt verglichen mit
heute
Viel eigene F&E
Betriebsinterne F&E Wenig eigene F&E Viel eigene F&E Wenig eigene F&E (Viel
F&E extern)
< 1% des Umsatzes (Viel) ca. 5% des Umsatzes (Viel) > 5% des Umsatzes (Viel) ca. 5% des Umsatzes
Verbandsaktivität Hoch Hoch oder tief Tief Hoch
Passive bis aktive Mitgliedschafsage
Variante macht keine Aus-
Keine Mitgliedschaft (Hoch) passive bis aktive
über Verbandsaktivität
Mitgliedschaft
Produzentennetzwerk Wenig vernetzt und vertikalisiert
Hoch vertikalisiert Hoch vernetzt Hoch vernetzt
Kunden/Lieferantenbeziehungen
Wenig Stammkunden Viele Stammkunden Viele Stammkunden Viele Stammkunden
Beziehungen zu Endkonsumenten
Zertifikate und Labels
(Wenig vernetzt) keine Reduktion
der Nicht-
Stammkunden und Nicht-
Stammlieferanten
(Hoch vernetzt) Reduktion
der Nicht-Stammkunden
und der Nicht-
Stammlieferanten um 1/3
(Hoch vernetzt) Reduktion
der Nicht-Stammkunden
um 1/3
Diffus Fokussiert Fokussiert Diffus
(Schwach) Anteil des Marketings
am Umsatz gleich
oder niedriger als heute
Einsatz von unterschiedlichen
Zertifikaten/Labels
(keine zusätzliche Zertifikate/Labels)
Kein Einsatz von zusätzlichen
Labels & Zertifikaten
(Stark) Anteil des Marketings
am Umsatz höher als
heute
Einsatz von einem bis wenigen
Zertifikaten/Labels
(zusätzliche Labels/Zertifikate)
(Zusätzliche) Einsatz von
zusätzlichen Labels & Zertifikaten
möglich
(Stark) Anteil des Marketings
am Umsatz höher als
heute
Einsatz von einem Dachlabel
(zusätzliche Labels/
Zertifikate)
(Zusätzliche) Einsatz von
zusätzlichen Labels & Zertifikaten
erreicht
(Hoch vernetzt) Reduktion
der Nicht-Stammlieferanten
um 1/3
(Schwach) Anteil des Marketings
am Umsatz gleich oder
niedriger als heute
Einsatz von unterschiedlichen
Zertifikaten/Labels
(keine zusätzliche Labels/Zertifikate)
(Zusätzliche) Einsatz von zusätzlichen
Labels & Zertifikaten
erreicht
UNS-Fallstudie 2002 85

Appenzeller Textilindustrie
Einkauf, Produktpalette und Vertrieb wie bisher unabhängig
voneinander. Die Überschaubarkeit der Betriebsabläufe
bleibt dadurch gewahrt. Allerdings bleibt es bei der extremen
Konkurrenzsituation um Lieferanten und Kunden,
da unabhängige Betriebe sich gegenseitig bei den Kunden
im Preis zu unterbieten versuchen und den von den Lieferanten
geforderten Preisen wenig entgegensetzen können.
Es besteht die Gefahr, dass in Zeiten schwacher Konjunktur
der starke Konkurrenzdruck aus dem Ausland
weitere Unternehmen in den Konkurs oder zur Betriebsschliessung
führen wird. Die für sich agierenden Unternehmen
können keine gemeinsamen Produktinnovationen
anbieten und somit den Kundenkreis nicht erweitern. Die
Beziehungen zu den Konsumenten bleiben diffus, da der
einzelne Betrieb den Markt kaum beeinflussen kann. Der
Anteil des Marketings am Umsatz wird gleich bleiben wie
heute. Da es an Investitionskraft seitens der Betriebe
mangelt, wird kein zusätzlicher Einsatz von Zertifikaten
und Labels erwartet.
Im Grossen und Ganzen widerspiegelt diese Variante
aus der Sicht des Studienteams den momentanen Zustand
der textilen Industrie in Appenzell Ausserrhoden.
4.1.2 Variante: Volle Integration – eine Firma
Die Betriebe im Appenzellerland
schliessen sich zu einer einzigen
grossen Firma zusammen. Durch
diese volle Integration der einzelnen
Betriebe werden eine Steigerung
der Effizienz und einer nachhaltigen
Optimierung der Produktionsabläufe
in allen Bereichen des
neuen Unternehmens angestrebt.
Zum Aufbau der neuen Standorte sind hohe Anfangsinvestitionen
von mehr als 12% des Umsatzes der einzelnen
Firmen notwendig. Die Investitionen für Umweltschutzmassnahmen
im Rahmen dieser Variante werden verdoppelt.
Mit einem anfänglich hohen Verschuldungsrisiko der
einzelnen Betriebe ist zu rechnen.
Die erhöhte Konkurrenzfähigkeit des voll integrierten
Unternehmens kann bei den Banken zu einer grösserer
Kreditwürdigkeit führen.
Die grössere Unternehmensstruktur ermöglicht breitere
Ausbildungsmöglichkeiten der Arbeitskräfte. Die volle
Integration führt zu einem einschneidenden Strukturwandel,
welcher anfänglich einen Verlust von Arbeitsplätzen
und Autonomie mit sich bringt. Langfristig sollte die verbesserte
Konkurrenzfähigkeit (Marktanteilgewinne, erhöhte
Profitabilität, hoher Innovationsgrad) das Arbeitsplatzangebot
positiv beeinflussen (mehr oder hochwertigere
Arbeitsplätze). Es wird erwartet, dass neu bis zu 50%
der Stellen hohe Anforderungen an die Arbeitnehmerschaft
stellen.
Die heute selbstständigen Unternehmer müssten sich in
eine neue übergeordnete Betriebsstruktur einfügen und
können künftig bestenfalls Management-Funktionen ausüben.
Zwar werden die mehrheitlich in den Betrieben
geltenden familiären Betriebsstrukturen beibehalten, die
Struktur des integrierten Betriebes ist jedoch stark hierarchischer
Natur mit bis zu 14 Strukturebenen.
Durch die höhere Komplexität des neuen Unternehmens
nimmt der Aufwand für betriebsinterne Kommunikation,
Koordination und Verwaltung zu, dürfte jedoch durch effizientere
Produktion und optimalere Vermarktung mehr
als kompensiert werden.
Die volle Integration der Produktionsschritte ermöglicht
die Erarbeitung und Überprüfung von einheitlichen Umweltkonzepten
und -visionen, die in den Bereichen Schadstoffausstoss,
Energieverbrauch, Recycling und Wassermanagement
über Schadensbehebung hinausgehen und zu
wesentlichen Kosteneinsparungen führen werden.
Durch die vollständige Vertikalisierung der Produktion
können viele Synergien genutzt werden. Das Know-how
der einzelnen Produktionsbereiche der textilen Kette
bleibt durch die Integration der bestehenden Betriebe erhalten
und kann, wie die Vorzüge einer Teamarbeit, durch
das Zusammenlegen verschiedener betrieblicher Vorteile
zusätzlich ausgebaut werden.
Notwendiges Know-how ist auf dem Markt durch gestärktes
gemeinsames Auftreten der Betriebe einfacher
einzukaufen.
Da die Verbandsaktivität der Betriebe nicht von ihrer
Zusammenarbeit mit anderen Betrieben abhängt, bietet
diese Variante keine, aus der Situation zwingend folgende
Aussage über die veränderte Verbandsaktivität.
Das Produzentennetzwerk wird durch die voll integrierte
Produktion in ein einziges vollständig vertikalisiertes
Unternehmen mit wenigen Standorten massiv gestärkt.
An den heutigen Standorten der integrierten Betriebe
wird in Zukunft nicht mehr produziert. Das neue Unternehmen
führt alle Produktionsschritte, die zur Herstellung
eines Textils notwendig sind, an neu bestimmten Standorten
aus.
Durch gestärktes Auftreten der vereinten Betriebe kann
die Abhängigkeit zu Lieferanten und Kunden zwar nicht
verringert werden, die Struktur wird sich jedoch hin zu
mehr Stammlieferern und -kunden entwickeln. So wird
eine Reduktion von 33% der Nicht-Stammlieferern und -
kunden erwartet. Dank integriertem Know-how dürfte die
Produktpalette stärker am Markt orientiert werden können.
So kann auch einfacher und flexibler auf die Anforderungen
des Marktes reagiert werden. Ein neuer, einheitlicher
Marktauftritt kann definiert und umgesetzt werden.
Die Kundenfokussierung kann professionalisiert
werden; adäquate Produkte und Dienstleistungen führen
86 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
zu erhöhten Marktanteilen. Die vollständige Vertikalisierung
vereinfacht die Einführung von Zertifikaten und Labels,
da der Betrieb die Kontrolle über die gesamte textile
Kette hat.
Diese Variante stellt die Vorteile einer freiwilligen Fusion
aller Betriebe in den Vordergrund.
4.1.3 Variante: AR textile network
Die Betriebe im Appenzellerland
kommunizieren gemeinsam definierte
Grundwerte mit dem Kennzeichen
AR textile network unter
Beibehaltung der betrieblichen
Unabhängigkeit. Diese Variante
ist abgeleitet vom Konzept der renommierten
«Relais&Châteaux»-
Kette innerhalb der weltweit sehr
bekannten Spitzen Gastrounternehmen
der Hotelindustrie.
Grössere Investitionen in neue Standorte sind unnötig,
nur eine minimale Integration in übergeordnete Strukturen
ist notwendig. Nachteile dieser Variante ergeben sich aus
der beibehaltenen Autonomie der beteiligten Betriebe
(teilweise Konkurrenten), welche weiterhin ihre Investitionen
tätigen müssen, die mit entsprechenden Finanzierungsproblemen
verbunden sind. Die zusätzlichen Investitionen
für Umweltschutzmassnahmen gegenüber dem
Ist-Zustand werden auf 50% geschätzt. Die Investitionen
für die Unternehmen als unabhängige Einheiten und als
Teil des AR textile network’s belaufen sich auf über 8%
der Firmenumsätze.
Speziell wird der Anteil des Marketings gemessen am
Umsatz höher sein. Die grössten Beiträge und Synergien
sind in den Bereichen Key Account Management (aktiver
Verkauf beim Kunden), Kommunikation (Broschüren,
Werbung, Internetauftritte) und Betreuung der Kunden
vor Ort (Events) zu erwarten. Gemeinsame Mitgliederbeiträge
sollen obiges finanzieren und durch entsprechende
betriebsinterne Einsparungen kompensiert werden.
Es ist zu vermuten, dass mehr als eine Firma von einer
relativ hohen Verschuldung betroffen wird, zumal diese
Firmen schon heute nicht über ausreichend Eigenkapital
verfügen.
Unmittelbare Synergien sind in den Bereichen Ausbildung
auch durch Rotation von MitarbeiterInnen aus gemeinsamen
Pools möglich. Das Studienteam prognostiziert,
dass 75% der Ausbildungszeit betriebsintern abgewickelt
werden wird. Effizienzsteigerungen sind möglich,
indem saisonale, betriebliche Mitarbeiterschwankungen
durch die Bildung eines gemeinsamen Pools aufgefangen
und kompensiert werden. Je nach Bedarf rotieren MitarbeiterInnen
zwischen den einzelnen Firmen, was voraussetzt,
dass der Grad des Stellenpools mit hohen Ansprüchen
auf 40% erhöht wird.
Die Unternehmen behalten ihre Autonomie und Kernkompetenzen
(unterschiedliche Produktionsschritte in der
Textilkette), verpflichten sich aber einer ähnlichen Philosophie
und Qualitätsstandards. Dies hat zur Folge, dass
die bestehenden familiären Unternehmensstrukturen mit
ihren 4-8 Strukturebenen beibehalten werden. Die Variante
AR textile network sieht die Schaffung einer verbandsähnlichen
übergeordneten Organisationsstrukturen
vor, primär im Bereich der gemeinsamen Vermarktung.
Das Führungsgremium, bestehend aus VertreterInnen der
Mitgliederfirmen, rotiert alle zwei Jahre. Die Einzelbetriebe
bleiben an den entsprechenden Standorten erhalten
und zahlen einen fixen Prozentsatz ihrer Umsätze als
Beitrag. Die Zusammenarbeit der Unternehmen und das
Ausmass dieser Zusammenarbeit ist in allen Bereichen
möglich, jedoch nicht zwingend (Salesforce, Marktforschung,
Kommunikation, Betreuung der Kunden vor Ort).
Das Ressourucenmanagement zielt im Rahmen dieser
Variante vor allem auf die Vermarktung der Umweltbemühungen
eines Unternehmens ab und muss deswegen
zwischen den beteiligten Firmen abgestimmt und
durchorganisiert werden. Kooperative Entwicklungen von
neuen Umwelttechnologien können zur Demonstration
von Umweltbewusstsein realisiert werden.
Es können Synergien im Bereich Innovationen, Produktionsplanung
und -steuerung (PPS) genutzt werden.
5% des Umsatzes werden für die innerbetriebliche Forschung
aufgewendet; die Ergebnisse jedoch werden mit
den anderen Unternehmen ausgetauscht, sodass gesamthaft
mit einem überproportionalen Forschungserfolg gerechnet
wird.
Da die Variante auf eine verbandsähnliche Struktur abzielt,
wird die Rolle des Textilverbandes dementsprechend
in den Hintergrund gedrängt. Weitere Kooperationen
sind in den Bereichen Produktionstechnologien, effizientere
PPS sowie im Bereich Logistik sinnvoll, erfordern
jedoch Anfangsinvestitionen. Alles in allem wird das
Produzentennetzwerk durch die Zusammenarbeit der Unternehmen
zur Wahrung des gewählten Etiketts AR textile
network gestärkt und hoch vernetzt.
Durch gemeinsames Auftreten werden die Beziehungen
zu Kunden und Lieferanten gestärkt, denn die beteiligten
Unternehmen können gemeinsame Forderungen an Lieferanten
stellen und erzielen durch gemeinsames Marktauftreten
einen grösseren Kundenstamm. Die Zielgruppe findet
überall internationale Spitzenleistungen, erbracht von
lokalen Unternehmern, deren persönliche Note jederzeit
spürbar ist und geschätzt wird. Vom Ausdruck Zielgruppe
wird deutlich, wie fokussiert im Rahmen dieser Variante
auf die Kundenbedürfnisse eingegangen werden soll. Die
beteiligten Unternehmen vermarkten sich durch einheitliche
Kommunikation (Internetauftritt, Broschüren, aber
auch koordinierte Verkaufsauftritte oder sogar -teams),
UNS-Fallstudie 2002 87

Appenzeller Textilindustrie
hochkarätige Betreuung der Kunden vor Ort, Empfehlungen
von Partnerunternehmen, abgestimmte Marktforschungen.
Vor allem auf der Vermarktungsseite können
neue Wege eingeschlagen (Angebot von integrierten Lösungen
über mehrere Produktionsschritte) und somit Synergien
genutzt werden. Das gemeinsame Gütesiegel ist
die Voraussetzung für den gemeinsamen Auftritt der Unternehmen.
AR textile network bildet die Grundlage für
aktives Angehen von Kunden, die sich mit den gleichen
Grundwerten identifizieren. Flagship Centers in Appenzell
Ausserrhoden mit Ablegern in den Modemetropolen
der Welt stellen Kommunikationsmeilensteine dar. Die
Zielkunden wie der Endkonsument sollen hier die Werte
Heritage und High-tech hautnah spüren. Diese nicht übliche
Polarität könnte z.B. in einem jahrhundertealten Bauernhaus
mit High-tech-Anlagen oder Design demonstriert
werden. Die Glaubwürdigkeit der Botschaft seit Generationen
gut muss für zukünftige Qualität bürgen und konsequent
umgesetzt werden.
Die gemeinsame frühzeitige Identifikation von neuen
Trends (Marktforschung, Trenderkennung) beruht auf der
ständigen Beobachtung von sich verändernden Konsumentenbedürfnissen
und ermöglicht die rechtzeitige Ausrichtung
des Angebots durch die Mitgliederbetriebe. Zusätzlich
könnte ein gemeinsames Ökolabel für den Konsumenten
relevante Nachhaltigkeitswerte durch Zertifizierung
der qualitativen und ökologischen Vorteile der Textilien
(verständlich und auf jedem Textil als Farbcode
sichtbar) adäquat kommunizieren.
4.1.4 Variante: Ressourcensharing im Hintergrund
Die Variante Ressourcensharing
im Hintergrund zielt auf die gemeinsame
Erschliessung, Verwaltung
und Nutzung von Ressourcen
ab. Bildlich gesprochen werden
sämtliche notwendigen Ressourcen
aller Unternehmen gemeinsam beschafft
und in einen Topf geworfen
und anschliessend unter den Unternehmen
effizient aufgeteilt, mit
dem Ziel, aufgrund der grösseren
Beschaffungsmengen, die Kosten
für die Bereitstellung einer Ressourceneinheit
zu senken.
Die Variante bedingt hohe Investitionen, gegenüber
dem Ist-Zustand eine Zunahme von 100%; aufgrund der
Kooperation dürften diese durch nachfolgend geringere
Ressourcenkosten im Rahmen veränderter Ressourcennutzung
z.B. durch Holzschnitzelheizungen oder Abwasserreinigungsanlagen
(s. Ressourcenmanagement) markant
abgefedert werden. Durch die Errichtung eines Fonds
kann die Verfügbarkeit von Investitionsmitteln erleichtert
und den Betrieben zur Verfügung gestellt werden. Bei
Interesse könnten sich auch Lieferanten am Fonds beteiligen.
Allgemein wird ein Investitionsbedarf von mehr als
10% des Firmenumsatzes erwartet. Ein gemeinsames
Auftreten gegenüber den Banken könnte zu besseren Kreditbedingungen
führen. Höchstens eine Firma dürfte von
einer hohen Verschuldung betroffen sein.
Durch die Zusammenarbeit der Unternehmen werden
die hohen Ressourcenbeschaffungskosten auf alle Firmen
verteilt, so dass finanzielle Engpässe in diesem Bereich
ausgeglichen werden. Im Sozialbereich können Synergien
angestrebt werden.
Beispielsweise können gemeinsam Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
geschaffen oder bestehende Institutionen
unterstützt werden, um den Betrieben auch künftig
einen ausreichenden Pool von gut ausgebildetem Personal
zur Verfügung zu stellen.
Die Variante Ressourcensharing im Hintergrund unterscheidet
sich von den Varianten volle Integration – eine
Firma und AR textile network insofern, dass die Betriebe
nach aussen sowohl in punkto Produktion, Marketing als
auch in Forschung und Entwicklung unabhängig bleiben.
Intensivere Koordination wird in den Bereichen Ausbildung
und Rekrutierung von Humanressourcen, Beschaffung
von Rohstoffen, Nutzung von Energie, Entwicklung
von Umweltmassnahmen, gemeinsame Nutzung von Anlagen
und der Beschaffung von Finanzmitteln angestrebt.
So bleiben die unabhängigen Unternehmensstrukturen
wie vormals familiär und flach mit 3-7 Strukturebenen.
Der Kern dieser Variante zielt auf die gemeinsame Organisation
der Systemgrösse Ressourcenmanagement ab.
Durch gemeinsame Anstrengungen und Verhandlungen
mit Energielieferanten (Contracting) können die Kosten
für die Energieversorgung gesenkt werden. In Hinblick
auf gesetzliche Auflagen (CO 2 -Gesetzgebung) müssen
Lösungen zur Förderung von erneuerbaren Energien angestrebt
werden. Beispielweise könnte gemeinsam in eine
Holzschnitzelheizungsanlage investiert werden, um die
Kosten für Raumwärme zu senken. Eine weitere Massnahme
wäre die Finanzierung einer kooperativ nutzbaren
Wärmerückgewinnungsanlage (Abwasser-, Restprozesswärme).
Die rückgewonnene Abwärme könnte für benachbarte
Textilbetriebe, aber auch für andere Produktionsstätten
oder Wohnhäuser eingesetzt werden. Diese Variante
zielt ebenfalls auf eine zukünftige Verbesserung der
Abwasserqualität und eine verringerte Abwassermenge
ab. Heute sanierungsbedürftige Abwasserreinigungsanlagen
könnten gemeinsam renoviert und ausgebaut werden,
um Frachtschwankungen besser aufzufangen. Forschung
und Entwicklung wird lediglich im Bereich Ressourcennutzung
mit den andern beteiligten Unternehmen ausgetauscht
oder gar gemeinsam betrieben.
Da jedoch noch viel in Sachen gemeinsame Forschung
getan werden muss, werden sich die Investitionen in diesem
Bereich auf ca. 5% des Umsatzes belaufen.
88 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Die Verbandsaktivität wird durch die Variante nicht
tangiert und verbleibt passiv bis aktiv je nach Unternehmen.
Durch die gemeinsame Beschaffung und Logistik der
Produktionsmittel können Skaleneffekte ausgenutzt werden.
Dadurch ergeben sich für die Einzelbetriebe tiefere
Kosten. Ein gemeinsames Logistikzentrum soll die Verfügbarkeit
der Rohstoffe gewährleisten und die Abhängigkeit
von einzelnen Lieferanten abschwächen. Lieferzeiten
und Lagerkosten werden minimiert trotz weiterhin
unabhängig kooperierenden Betrieben. Die Kooperation
beim Einkauf von Rohstoffen und Produktionsmitteln
(Garne, Stoffe, Maschinen, Chemikalien) werden zu besseren
Konditionen führen (Mengenrabatte). Diese Systemgrösse
bleibt weiter den Betrieben überlassen, wodurch
die bestehende Konkurrenz unter den Betrieben
keinesfalls verringert wird. Die Ausrichtung auf den Konsumenten
könnte somit diffus bleiben, solange, wie prognostiziert,
der Anteil des Marketings am Umsatz gleich
oder niedriger als heute belassen wird. Im Bezug auf Erlangung
eines Ökolabels für die einzelnen Unternehmen
kann sich die gemeinsame Ressourcenbeschaffung erleichternd
auswirken.
4.2 (Umfeld-) Szenarien
Tab 4.2 gibt eine Übersicht über die Ausprägungskombinationen
der Einflussfaktoren für die vier gewählten Szenarien,
welche das hypothetische Umfeld der Appenzeller
Textilbetriebe darstellen.
Die einzelnen Szenarien werden anschliessend in ihren
Grundzügen skizziert.
4.2.1 Szenario A
Aktuell boomt die Wirtschaft. Die Konsumentenstimmung
ist ausgezeichnet; die Leute sind kauffreudig und
ausgesprochen trendorientiert.
Die liberale Wirtschaftspolitik des Bundes aber auch
der EU und anderer Handelspartner setzt dem freien Handel
wenig Grenzen. Es gibt kaum hinderliche Arbeitsgesetzregelungen,
die der freien Übereinkunft zwischen Arbeitnehmerschaft
und Arbeitgebern Vorgaben machen
würde.
Die Umweltthemen sind aus der politischen Agenda
verschwunden; entsprechend gibt es wenig einzuhaltende
Vorgaben; die Restriktionen zum Schutz der Umwelt basieren
im Wesentlichen auf Freiwilligkeit.
Ganz anders die Migrationspolitik, sie ist ausgesprochen
scharf; nur noch hoch spezialisierte Personengruppen,
deren Berufshintergrund in der Schweiz kaum verfügbar
ist, und die von der Schweizer Wirtschaft dringend
gebraucht werden, erhalten Arbeitsstatus. Dennoch ist die
Verfügbarkeit an gut ausgebildeten Arbeitskräften für die
Textilwirtschaft problemlos. Das Lohnniveau ist entsprechend
hoch.
Tab. 4.2: Übersicht über die vier gewählten (Umfeld-) Szenarien der Appenzeller Textilbetriebe. Dargestellt sind die
Ausprägungen der Einflussfaktoren.
Einflussfaktoren
Szenario
Szenario A Szenario B Szenario C Szenario D
Ausprägungen
Umweltschutzgesetzgebung liberal restriktiv restriktiv liberal
Wirtschaftspolitik wirtschaftsfördernd wirtschaftshemmend wirtschaftshemmend wirtschaftsfördernd
Arbeitsgesetzgebung schwach geregelt stark geregelt stark geregelt schwach geregelt
Migrationspolitik restriktiv restriktiv liberal liberal
Fremdkapitalverfügbarkeit kreditwürdig nicht kreditwürdig nicht kreditwürdig kreditwürdig
Verfügbarkeit von ausgebildeten
Arbeitskräften
hoch niedrig hoch niedrig
Lohnniveau hoch niedrig hoch niedrig
Energie/Wasser billig teuer teuer billig
Maschinen/Rohstoffe billig teuer teuer billig
Kulturraum Appenzell AR fördernd hemmend fördernd hemmend
Know-how auf Markt
viel Wissen gut zugänglich
wenig Wissen
schlecht zugänglich
viel Wissen gut zugänglich
wenig Wissen
schlecht zugänglich
Aktuelle Wirtschaftslage Boom Krise Boom Krise
Konsumentenstimmung kauffreudig, trendorientierservatirientiert
sparsam, wertkon-
kauffreudig, trendo-
sparsam, wertkonservativ
UNS-Fallstudie 2002 89

Appenzeller Textilindustrie
Fachhochschulen und anderen Bildungsinstitutionen
haben sich etabliert und sichern das nötige Know-how
und den Nachwuchs an gut ausgebildeten Fachkräften in
der Textilbranche.
Auch die Textilindustrie liegt im Sog der wirtschaftlichen
Hausse; zukunftsgerichtete Investitionen können
dank hoher Kapitalverfügbarkeit durch Kreditgeber getätigt
werden. Sämtliche Ressourcen, Maschinen, Rohstoffe,
Wasser, Energie sind in genügendem Umfang und zu
günstigen Preisen verfügbar.
Eine historisch bedingte enge Verbundenheit mit dem
Standort Appenzell ist nach wie vor Teil des Selbstverständnisses
der ansässigen Betriebe.
4.2.2 Szenario B
Die Wirtschaft kriselt, es gibt kein Wachstum. Die Konsumentenstimmung
ist entsprechend schlecht; die Menschen
sind verunsichert und legen das Geld lieber auf die
hohe Kante; wenn investiert wird, dann in den Ersatz von
notwendigen Verbrauchsgütern; Luxuswaren und trendige
Güter sind meist tabu.
Die nationale und internationale Wirtschaftspolitik ist
auf Abschottung bedacht, die wenig handelsfördernd ist.
Zudem sind die Steuergesetzgebungen investitions- und
konsumhemmend.
Dem freien Zusammenwirken zwischen Arbeitnehmern
und Arbeitgebern ist durch entsprechende Gesetzesbestimmungen
wenig Raum gegeben. Arbeitszeitregelungen
sind vom Gesetzgeber sehr restriktiv gefasst.
Eine griffige Umweltschutzgesetzgebung sorgt für eine
markante Verbesserung der Umweltsituation in der
Schweiz, andererseits sind damit auch starke Restriktionen
für die Wirtschaft verbunden. Vor allem die Energieabgaben
zur Einhaltung relevanter Klimaschutzziele sind
für die Textilbetriebe ein wichtiger Kostenfaktor geworden.
Die Niederlassungspolitik des Bundes ist sehr restriktiv;
wenigen hoch qualifizierten Personen nur wird eine Arbeitsbewilligung
erteilt. Bedingt durch den Verlust an
Ausbildungsgängen an Fachhochschulen und an anderen
Aus- und Weiterbildungsinstitutionen können nicht genügend
gut ausgebildete Fachkräfte rekrutiert werden. Dazu
trägt auch das tiefe Lohnniveau und der schlechte Ruf als
Tieflohnbranche bei.
Forschung im textilen Bereich wird in öffentlichen Institutionen
und branchenintern kaum mehr betrieben.
Die Branche wird seitens der Investoren und Bankinstitute
als wenig investitionsinteressant eingestuft; die
Betriebe können somit die notwendigen Mittel für die
Lancierung neuer Produkte und die Modernisierung der
Anlagen nicht auftreiben.
Es gibt in der Schweiz nur noch wenige Maschinenindustriebetriebe;
zudem sind die Stückzahlen für die textilen
Betriebe sehr klein und entsprechend teuer. Das trifft
auch für die textilen Rohstoffe zu. Energie und Wasser
sind knappe Güter geworden; sie haben einen enormen
Preisanstieg erfahren.
Eine neue Unternehmergeneration in den Appenzeller
Textilbetrieben, die man zu einem markanten Teil aus
dem Ausland hat rekrutieren müssen, hat nicht mehr dasselbe
Traditionsbewusstsein. Appenzell ist nur mehr einer
von vielen möglichen Standorten für die Textilbetriebe.
4.2.3 Szenario C
Gleichwohl die Wirtschaftspolitik in der Schweiz und
auch im EU Raum eher hemmend wirken, läuft die Wirtschaft
auf vollen Touren. Die Konsumenten verhalten sich
ausgesprochen kauffreudig, die Bereitschaft trendige,
neuartige Produkte zu kaufen, ist auffällig.
Eine stark reglementierte Arbeitsgesetzgebung gibt den
wirtschaftenden Betrieben wenig Spielraum, mit den Arbeitnehmern
direkt Arbeitsbestimmungen auszuhandeln.
Der Schutz der Umwelt ist in strengen Gesetzen geregelt;
der Vollzug ist sichergestellt. Abgaben auf Energie
und nicht erneuerbare Ressourcen sind etabliert.
Bezüglich der Personenfreizügigkeit ist die Schweiz
sehr liberal; es wird praktisch allen ausländischen Personen
eine Arbeitsbewilligung erteilt, die im Land eine Arbeitsplatz
nachweisen können. Dementsprechend ist die
Verfügbarkeit an qualifizierten Fachkräften garantiert.
Das Lohnniveau ist den Anforderungen gemäss und hoch.
Die öffentliche Hand hat sehr viel in den Bildungs- und
Forschungssektor investiert; die Textilbranche hat ihrerseits
langfristig denkend ein zentrales textiles Forschungsinstitut
aufgebaut. Entsprechendes textiles Knowhow
steht zur Verfügung.
Die vitalen und innovationsfreudigen Textilbetriebe
stehen auch bei Investoren und Banken gut im Kurs.
Notwendiges Kapital für zukunftsgerichtete Investitionen
steht daher in genügendem Umfang bereit.
Sowohl Maschinen und wichtige Rohstoffe für die textile
Produktion sind andererseits sehr teuer, wie auch
Energie und Wasser, die zudem mit Umweltabgaben belegt
sind.
Eine historisch bedingte enge Verbundenheit mit dem
Standort Appenzell ist nach wie vor ein Teil des Selbstverständnisses
der ansässigen Betriebe.
4.2.4 Szenario D
Die nationale und internationale Wirtschaft ist in einer tiefen
Krise, es gibt kein Wachstum. Die Konsumentenstimmung
ist schlecht; die Menschen sind verunsichert
und geben das Geld sehr zurückhaltend für notwendige
Güter des täglichen Bedarfs aus; wenn grösser investiert
wird, dann kaum in Luxuswaren und trendige Güter. Dieser
Entwicklung versucht die nationale und internationale
90 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Politik mit wirtschaftsfördernden Rahmenbedingungen zu
begegnen.
Das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
ist kaum durch staatliche Reglementierung behindert.
Die Umweltthemen sind aus der politischen Agenda
verschwunden; entsprechend gibt es wenig einzuhaltende
Vorgaben; die Restriktionen zum Schutz der Umwelt basieren
im Wesentlichen auf Freiwilligkeit.
Die Schweiz hat eine ausgesprochen liberale Migrationspolitik;
es gibt nur wenig Einschränkungen für arbeitswillige
ausländische Fachkräfte in der Schweiz eine
Arbeitsbewilligung zu erhalten; dennoch sind kaum gut
ausgebildete textile Fachkräfte zu rekrutieren. Die Branche
gilt als Niedriglohnbranche.
Die Textilwirtschaft gilt bei möglichen Investoren und
auch bei Banken als kreditwürdig. Das textile Know-how
ist jedoch kaum mehr verfügbar; Forschung im textilen
Bereich wird in öffentlichen Institutionen und branchenintern
kaum mehr betrieben.
Sämtliche Ressourcen, Maschinen, Rohstoffe, Wasser,
Energie sind in genügendem Umfang und zu günstigen
Preisen verfügbar.
Eine neue Unternehmergeneration in den Appenzeller
Textilbetrieben, die man zum Teil aus dem Ausland hat
rekrutieren müssen, hat nicht mehr dasselbe Traditionsbewusstsein.
Appenzell ist nur mehr einer von vielen
möglichen Standorten für die Textilbetriebe.
4.3 Robustheitsanalyse
Es stellt sich nun die Frage, inwieweit die gewählten vier
Varianten unter den gegebenen Rahmenbedingungen bzw.
unter veränderten äusseren Verhältnissen (Szenarien) realisierbar
sind. Anhand einer Robustheitsanalyse lassen
sich dazu Aussagen machen. Das formative Verfahren der
Robustheitsüberprüfung ist sehr aufwendig und konnte
von der Synthesegruppe TEXTILWIRTSCHAFT im Rahmen
der Fallstudie nur in Ansätzen durchgeführt werden. Wir
verzichten an dieser Stelle auf die Darstellung von Teilergebnissen,
da diese keine eindeutigen Schlüsse zulassen.
Für die am Verfahren interessierte Leserschaft verweisen
wir auf den Teilbericht der Synthesegruppe HOLZ-
WIRTSCHAFT in diesem Band.
5 Variantenbewertung
Aufbauend auf der Systemanalyse wurden mit Hilfe der
formativen sowie der intuitiven Variantenkonstruktion
vier konsistente quantifizierte Varianten beschrieben sowie
zu deren Bewertung 11 Nachhaltigkeitskriterien erarbeitet.
Im Folgenden werden die Kriterien sowie die datengestützte
(MAUT I) und akteursbasierte (MAUT II)
Bewertungen der Varianten präsentiert.
5.1 Bewertungskriterien
Kriterien sind nötig, um die Varianten bezüglich unterschiedlicher
Ziele zu bewerten. Ziel ist ein Beitrag der
einzelnen Variante zur nachhaltigen Entwicklung im
Kanton Appenzell Ausserrhoden. Die gewählten Kriterien
decken dazu die drei Nachhaltigkeitsbereiche Ökologie,
Ökonomie und Gesellschaft ab. Mit Hilfe von Indikatoren
sollen die Kriterien messbar gemacht werden. Diese Indikatoren
messen vorzugsweise quantitative Daten, anhand
deren in der MAUT I eine datengestützte Bewertung der
Varianten vorgenommen wird. In der darauf folgenden
MAUT II wird die Zielerreichung der einzelnen Varianten
durch Akteure aus der Region ohne Daten und Berechnungen
beurteilt.
5.1.1 Nachhaltigkeitsbereich Ökologie
Auf der Grundlage von Diskussionen mit Fallakteuren
wurden drei Kriterien zur Zielerreichung im Bereich
Ökologie formuliert. Die Bestimmung der Indikatoren erfolgte
durch Expertengespräche und Literaturrecherche
(Tab 5.1).
Kriterium 1.1, Vermeiden von umweltschädigenden
Emissionen ins Abwasser, soll Aufschluss darüber geben,
ob die entwickelten Zukunftsvarianten einen Beitrag zu
saubererem Abwasser leisten können. Dieser Bereich hat
sich bei der Erarbeitung des Systembildes als einer der
relevanten ökologischen Faktoren für die Textilbetriebe,
insbesondere für die Veredlungsbetriebe, herausgestellt
und ist daher massgebend für die Zielerreichung im Bereich
Ökologie (s. Kap. 3.4.2). Dasselbe gilt für Kriterium
1.2, Energieverbrauch vermindern, sowie vermehrter Einsatz
von erneuerbaren Energieträgern. Viele der Prozesse
in einem Textilbetrieb sind sehr energieintensiv. Eine
Verminderung des Energieverbrauchs und die Förderung
des Einsatzes von erneuerbaren Energieträgern würden
die negativen Auswirkungen auf die Umwelt minimieren.
Zusätzlich zu den harten Faktoren sind die Bemühungen
der Betriebe, den Umweltschutz zu fördern und die Umweltschutzmassnahmen
auf den neusten Stand der Technik
zu bringen, ebenfalls erfolgversprechende Faktoren
zur Minimierung von schädlichen Einwirkungen. Dazu
UNS-Fallstudie 2002 91

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 5.1: Zielformulierung, Kriterien und Indikatoren im Bereich Ökologie.
Zielformulierung Kriterium Indikator
Schädliche Einwirkungen
der Textilindustrie auf die
Umwelt minimieren
1.1 Vermeiden von umweltschädigenden
Emissionen ins Abwasser
1.2 Energieverbrauch vermindern,
sowie vermehrter Einsatz von
erneuerbaren Energieträgern
1.3 Umweltschutzmassnahmen
sind auf dem Stand der Technik
– Masse für Verschmutzungsgrad eines Gewässers
mit organischen Verbindungen:
– DOC- / TOC-Gehalt im Abwasser (gelöster
bzw. gesamter organisch gebundener Kohlenstoff)
– CSB-Wert (Chemischer Sauerstoffbedarf)
– Anteil erneuerbarer Energien am Gesamtenergieverbrauch
– Jährliche Veränderung des Energieverbrauchs
in Prozent
– Investitionen im Umweltbereich in Prozent
vom Umsatz
Tab. 5.2: Zielformulierung, Kriterien und Indikatoren im Bereich Ökonomie.
Zielformulierung Kriterium Indikator
Eine produktive, gewinnbringende
und zukunftsfähige
regionale Textilindustrie
erhalten
2.1 Hoher Cash-flow – Cash-flow (Nettoertrag nach Abschreibung
von Investitionen)
2.2 Hohe Produktivität – Umsatz pro MitarbeiterIn in CHF
2.3 Möglichst viele und langfristig
gesicherte (gute) Auftraggeber
aus der Region (regionaler
Markt, Vernetzung)
2.4 Zukünftige Trends im Produktionsbereich
werden erkannt
und umgesetzt (Innovationen)
– Prozentuales monetäres Auftragsvolumen
aus der Region im Verhältnis zum Gesamtauftragsvolumen
– Anteil Investitionen in Forschung und Entwicklung
am Gesamtinvestitionsvolumen
– Anteil Investitionen in Vermarktung am Gesamtinvestitionsvolumen
wurde Kriterium 1.3, Umweltschutzmassnahmen sind auf
dem Stand der Technik, formuliert.
5.1.2 Nachhaltigkeitsbereich Ökonomie
Vier Kriterien und Indikatoren wurden zur Zielerreichung
im Bereich Ökonomie aufgrund der Diskussion mit Fallakteuren
formuliert (s. Tab. 5.2).
Die Kriterien 2.1, hoher Cash-flow, und 2.2, hohe Produktivität,
wurden von den Fallakteuren am 2. Begleitgruppentreffen
als die relevanten Kriterien eingestuft, die
zum Erhalt einer produktiven, gewinnbringenden und zukunftsfähigen
regionalen Textilindustrie notwendig sind.
Neben dem Erfolg der Einzelunternehmen sind zum Erhalt
einer zukunftsfähigen Textilindustrie auch regionalökonomische
Aspekte relevant. Die Vernetzung der Betriebe
innerhalb der Region beziehungsweise die Stärke
des regionalen Textilmarktes ist daher wichtig und unter
Kriterium 2.3, möglichst viele und langfristig gesicherte
(gute) Auftraggeber aus der Region, berücksichtigt. Ein
weiterer Faktor, um auch in Zukunft zu existieren, ist die
Flexibilität der Unternehmen, auf Trends und Nachfragen
reagieren zu können. Hierzu wurde das Kriterium 2.4, zukünftige
Trends im Produktionsbereich werden erkannt
und umgesetzt (Innovationen), formuliert.
5.1.3 Nachhaltigkeitsbereich Gesellschaft
Vier Kriterien und Indikatoren wurden zur Zielerreichung
im Bereich Gesellschaft aufgrund der Diskussion mit
Fallakteuren und nach Rücksprache mit Fachexperten
formuliert (s. Tab. 5.3).
92 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 5.3: Zielformulierung, Kriterien und Indikatoren im Bereich Gesellschaft.
Zielformulierung Kriterium Indikator
Förderung gesellschaftlicher
Verantwortung
durch die Unternehmen
3.1 Textilindustrie in der Region
bietet viele Arbeitsplätze
3.2 Hohe Zufriedenheit der Arbeitnehmenden
– Anzahl Arbeitsplätze in der Textilindustrie
in der Region Appenzell Ausserrhoden
– Anzahl Kündigungen durch ArbeitnehmerInnen
im Verhältnis zur Gesamtbeschäftigtenzahl
pro Jahr
3.3 Hohes Lohnniveau – Durchschnittslohn aller Beschäftigten in der
Textilindustrie der Region
3.4 Externe Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten
sind
vorgesehen
– Prozentualer Anteil der Beschäftigten mit
einer laufenden oder abgeschlossenen Fachausbildung
(Berufslehre, Fachschule, Fachhochschule,
Universität, externe Weiterbildung)
Ein wichtiges Kriterium zur Zielerreichung der gesellschaftlichen
Verantwortung der Textilunternehmen ist die
Anzahl Arbeitsplätze der Betriebe im Raum Appenzell
Ausserrhoden (Kriterium 3.1). Die gesellschaftliche Verantwortung
wahrzunehmen bedeutet auch, Arbeitsplätze
anzubieten, welche die Arbeitnehmenden zufrieden stellen
(Kriterium 3.2). Das Lohnniveau (Kriterium 3.3) ist ein
weiterer Faktor, der die gesellschaftliche Verantwortung
der Unternehmen misst. Kriterium 3.4, externe Schulungs-
und Weiterbildungsmöglichkeiten sind vorgesehen,
deckt den Bereich Aus- und Weiterbildung in der Textilindustrie
ab. Das Angebot an Schulungs- und Weiterbildungsplätzen
sowie die Unterstützung der Mitarbeitenden,
sich in ihrem Fach weiterzubilden und somit das Knowhow
in der Region zu erhalten und zu fördern, sind wichtige
Faktoren zur Zielerreichung im Bereich Gesellschaft.
Die datengestützte Bewertung erfolgt in drei Schritten.
(1.) Für die oben präsentierten Kriterien (Indikatoren)
werden zu jeder Variante die entsprechenden Werte berechnet
bzw. abgeschätzt. Diese Werte (mit Einheiten)
werden in Nutzwerte umgewandelt (normiert von 0 bis 1),
damit sie miteinander verrechnet werden können. (2.) Die
Wichtigkeit der verschiedenen Kriterien wird abgeschätzt,
das heisst diese werden gewichtet. (3.) Die einzelnen
Nutzwerte werden mit den Gewichtungen der jeweiligen
Kriterien multipliziert und schliesslich aufaddiert. Somit
erhalten wir für jede Variante einen einzigen Wert, den
Gesamtnutzen. Je höher dieser Wert, um so grösser ist der
Beitrag der entsprechenden Variante zu einer nachhaltigen
Entwicklung in der Region.
5.2.1 Kriterienwerte und Nutzen
Mit der datengestützten Bewertung wird der Gesamtbeitrag
der vier Varianten Minimale Kooperation, Volle Integration,
AR textile network und Ressourcensharing zu einer
nachhaltigen Entwicklung im Raum Appenzell Ausserrhoden
ermittelt. Für die datengestützte Bewertung
wurden die Kriterien mit Hilfe von Experten und Fachliteratur
quantifiziert. Es wird ersichtlich, welche Stärken
bzw. Schwächen die vier Zukunftsvarianten haben. Die
Quantifizierung beruhen zum grossen Teil auf Gesprächen
mit Vertretern der Textilbetriebe, Experteneinschätzungen
und Abschätzungen, die auf der Grundlage vorhandener
Daten vorgenommen wurden (s. Tab. 5.4).
5.2 Datengestützte Bewertung (MAUT I)
5.2.2 Gewichtung der Kriterien
Die Kriterien wurden aufgrund ihrer Priorität von den
Studierenden individuell gewichtet (s. Tab. 5.5). Dabei
zeigt sich, dass das Kriterium 2.3, Regionale Vernetzung,
die signifikant tiefste Priorität aller Kriterien aufweist
(Varianzanalyse mit Messwiederholungen und paarweisen
Post-hoc-Tests 7 ). Dies hängt damit zusammen, dass der
regionale Markt nach Ansicht der Studierenden für das
System eine untergeordnete Rolle spielt, da er nur ein sehr
geringes Marktvolumen besitzt. Als besonders wichtig erachtet
werden die drei ökologischen Kriterien (Kriterium
1.1, 1.2 und 1.3) sowie die ökonomischen Kriterien Cashflow
und Innovation (die Unterschiede zeigen sich aber
statistisch nicht bedeutend: Varianzanalyse mit Messwiederholungen,
Post-Hoc-Tests, jeweils p>0.05).
7 Bei paarweisen Tests (Post-Hoc) wurde das Signifikanzniveau angepasst, da mehrfache Tests mit den gleichen Daten erfolgen (Bonferroni-
Korrektur).
UNS-Fallstudie 2002 93

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 5.4: Quantifizierte Bewertungskriterien und Nutzwerte für die vier Zukunftsvarianten. Die quantitativen Bewertungen
(mit Einheiten) wurden in Nutzwerte (ohne Einheit) umgewandelt (normiert). Der tiefste Nutzen wird mit 0, der
höchste mit 1 beziffert und die anderen Werte dazwischen abgetragen.
Minimale
Kooperation
1.1 Abwasser Geichbleibender
oder zunehmender
DOC-Gehalt
Volle Integration AR textile network Ressourcensharing
im Hintergrund
Deutlich abnehmender
DOC-
Gehalt verglichen
mit heute
Abnehmender
DOC-Gehalt verglichen
mit heute
Deutlich abnehmender
DOC-
Gehalt verglichen
mit heute
Nutzwert 0 1 0.50 0.88
1.2 Energie Senkung um 10-
15% verglichen mit
heute
Senkung bis 30%
verglichen mit
heute
Senkung bis 20%
verglichen mit
heute
Senkung bis 25%
verglichen mit
heute
Nutzwert 0 1 0.43 0.71
1.3 Umweltschutzmassnahmen
leicht abnehmend
verglichen mit
heute
Zunahme um mind.
100% verglichen
mit heute
Zunahme um mind.
50% verglichen mit
heute
Zunahme um mind.
100% verglichen
mit heute
Nutzwert 0 1 0.33 1
2.1 Cash-flow 5% 15% 10% 10%
Nutzwert 0 1 0.5 0.5
2.2 Produktivität 200'000.-/
Mitarbeiter
250'000.-/
Mitarbeiter
220'000.-/
Mitarbeiter
220'000.-/
Mitarbeiter
Nutzwert 0 1 0.4 0.4
2.3 Regionale Vernetzung
20% 0% 30% 20%
Nutzwert 0.67 0 1 0.67
2.4 Innovation
5% des
Umsatzes
Ca. 5% des
Umsatzes
Nutzwert 0 0.68 1 0.68
3.1 Arbeitsplätze Senkung auf 35%
verglichen mit
heute
Senkung auf 30%
verglichen mit
heute
Senkung auf 60%
verglichen mit
heute
Senkung auf 60%
verglichen mit
heute
Nutzwert 0.17 0 1 1
3.2 Zufriedenheit 8 30% der Stellen mit
höheren
Anforderungen
50% der Stellen mit
höheren
Anforderungen
40% der Stellen mit
höheren
Anforderungen
30% der Stellen mit
höheren
Anforderungen
Nutzwert 0 1 0.5 0
3.3 Lohn 3500.-/Mt. 3700.-/Mt. 4500.-/Mt. 3700.-/Mt.
Nutzwert 0 0.2 1 0.2
3.4 Weiterbildung 30% der Stellen mit
höheren
Anforderungen
50% der Stellen mit
höheren
Anforderungen
40% der Stellen
mit höheren
Anforderungen
30% der Stellen mit
höheren
Anforderungen
Nutzwert 0 1 0.5 0
Quelle
W. Kürsteiner (AfU AR),
23.01.2003
W. Kürsteiner (AfU AR),
23.01.2003
M. Boesch (HSG),
23.01.2003
Unterlagen Betriebe, P. Hafner,
23.01.2003
Unterlagen Betriebe
Unterlagen Betriebe
M. Akyol (GBI), 23.01.2003
Unterlagen Betriebe,
2. Begleitgruppentreffen
M. Akyol, P. Hafner,
A. Eschler
Unterlagen Betriebe
8 Das Kriterium Zufriedenheit der ArbeitnehmerInnen liess sich nicht wie vorgesehen mit dem Indikator Anzahl Kündigungen bewerten, da die dazu
notwenigen Daten nicht verfügbar waren (s. Tab. 5.3). Da der Indikator interessante, anforderungsreiche Arbeitsplätze ebenfalls die Zufriedenheit
indizieren kann, wurde dieser Indikator für das Kriterium Zufriedenheit ebenfalls verwendet. Der Indikator erscheint daher beim Kriterium Weiterbildung
und beim Kriterium Zufriedenheit.
94 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Tab. 5.5: Gewichtung der Kriterien durch die Studierenden
(die Gewichtungen unterscheiden sich insgesamt voneinander,
Varianzanalyse mit Messwiederholungen,
p

Appenzeller Textilindustrie
Die Variante AR textile network, die Kooperationen
zwischen den Betrieben vor allem im Marketingbereich
vorsieht, wird von den Studierenden intuitiv am höchsten
bewertet. Die Variante Ressourcensharing wird ebenfalls
sehr hoch bewertet. Das Fallstududienteam sieht demnach
jene Varianten als zukunftsträchtig, welche Kooperationen
in hohem Masse vorsehen, jedoch Autonomie der
Einzelbetriebe weiterhin gewährleisten. Am tiefsten wird
die Variante Minimale Kooperation bewertet, welche zur
heutigen Firmenkultur keine zusätzlichen Kooperationen
vorsieht. Es zeigen sich Unterschiede zwischen dieser intuitiven
und der datengestützten Bewertung: AR textile
network wird intuitiv besser als datengestützt, volle Integration
intuitiv schlechter als datengestützt bewertet. Die
in einer analytischen Bewertung am besten abschneidende
Variante Volle Integration wird offenbar durch das Fallstudienteam
intuitiv schlechter bewertet, da die Autonomie
der Einzelbetriebe nicht mehr gewährleistet ist.
5.3 Bewertung der Varianten durch die
Akteure (MAUT II)
Der folgende Abschnitt präsentiert die Resultate der an
einem Bewertungsparcours in Herisau durchgeführten
Variantenbewertung durch verschiedene Akteure des textilen
Bereichs. Die akteurbasierte Bewertung hat zum
Ziel, ein möglichst vielschichtiges und differenziertes
Bild der Akteure und ihrer Werte zu zeichnen. Die Unterschiede
in den Bewertungen können mögliche Konfliktpotentiale,
allfällige Widersprüche und eventuelle
Fehlwahrnehmungen identifizieren (Scholz & Tietje,
2002 S.143f). Auf der anderen Seite zeigen sich auch
Konsensbereiche, das heisst, wir skizzieren den Möglichkeitsraum
in Bezug auf die Realisierbarkeit der Varianten.
Für die Analysen wurden die 22 Akteure in drei Gruppen
aufgeteilt, von denen angenommen wurde, dass sie
bezüglich spezifischer Aspekte ein homogenes Bewertungsresultat
liefern. Die Gruppe Betrieb umfasst acht, die
Gruppe Region sieben und die dritte Gruppe Überregional
ebenfalls sieben Bewertungspersonen.
Die Akteursgruppe Betrieb setzt sich ausschliesslich
aus Vertretern der Textilbetriebe zusammen. Es wird angenommen,
dass das Überleben der Betriebe im Vordergrund
steht und grosse Umstrukturierungen nicht unterstützt
werden.
Die Akteursgruppe Region setzt sich aus Vertretern des
Kantons (Umweltfachstelle, Raumplanung, Wirtschaftsförderung,
Politik) und Privaten aus dem Kanton (Tourismusverein,
Elektrizitätswerke) zusammen. Es ist somit
eine sehr heterogene Gruppe. Gemeinsam ist den Vertretern
die starke Identifikation mit der Region.
Die Akteursgruppe Überregional ist ebenfalls eine sehr
heterogene Gruppe. Sie setzt sich aus Vertretern der Fachund
Hochschulen, des Textilverbandes, der Gewerkschaften
und Bankenvertretern zusammen. Sie alle haben
keine direkte Bindung zur Region, identifizieren sich aber
thematisch mit den Textilbetrieben.
Die Akteure bewerteten die Varianten intuitiv, indem
sie den jeweiligen Varianten einen Gesamtnutzen zuordneten
(s. Kap. 5.3.1), und kriteriengestützt, wobei die Varianten
anhand der vorgegebenen Kriterien bewertet wurden
(s. Kap. 5.3.3). Zudem gewichteten sie die Kriterien
nach Prioritäten (s. Kap. 5.3.2).
5.3.1 Intuitive Bewertung der Varianten
Die Teilnehmenden der Bewertungsveranstaltung bewerteten
die Varianten gesamthaft nach ihrer Wünschbarkeit.
Als Grundlage dienten Poster und detaillierte Beschreibungen.
Abb. 5.1: Intuitive Bewertung der vier
Varianten durch die Fallakteure aufgeteilt
in die Akteursgruppen Betrieb,
Region, Überregional. Die Varianten
werden insgesamt signifikant unterschiedlich
bewertet; dies zeigt sich
auch innerhalb den Gruppen Region
und Überregional, nicht jedoch bei
der Gruppe Betrieb (Varianzanalysen
mit Messwiederholung: p

Appenzeller Textilindustrie
Aus Abbildung 5.1 wird deutlich, dass die Akteursgruppe
Betrieb die Variante Volle Integration entgegen
der Erwartung nicht am schlechtesten bewertet, obwohl
diese am ehesten den Verlust der eigenen Betriebsautonomie
zur Folge hätte. Von allen Gruppen werden die
zwei gemässigten Kooperationsvarianten AR textile network
und Ressourcensharing intuitiv am besten bewertet.
Die Gruppe Region bewertet die Variante Volle Integration
deutlich schlechter als die anderen Varianten.
Signifikante Unterschiede zwischen den Akteursgruppen
in der Bewertung der vier Varianten wurden keine gefunden.
Einzig die Variante Volle Integration wird von
Gruppe Betrieb tendenziell besser bewertet (einfache Varianzanalyse:
p=0.07).
5.3.2 Kriteriengewichtung
Anschliessend an die intuitive Bewertung der vier Varianten
wurden den Teilnehmenden des Explorationsparcours
die 11 Kriterien zur Messung des Beitrags zur
nachhaltigen Entwicklung vorgestellt. Nach der Präsentation
hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit, weitere,
ihrer Ansicht nach fehlende, Kriterien zu formulieren oder
bestehende Kriterien abzuwählen. Folgende zusätzliche
Kriterien wurden genannt:
• politische Akzeptanz und Realisierbarkeit,
• Zeitbedarf für die Implementierung,
• Flexibilität der beteiligten Firmen,
• raumplanerische Auswirkungen.
Von den vorgegebenen Kriterien wurden keine abgewählt
und somit alle als relevant eingestuft. Die spezifischen
Gewichtungen zeigen aber, dass beispielsweise das
Kriterium Regionale Vernetzung von allen drei Akteursgruppen
deutlich am tiefsten bewertet wird (s. Tab. 5.8).
Über alle Akteure hinweg betrachtet unterscheidet sich
die Gewichtung des Kriteriums Regionale Vernetzung signifikant
von den Kriterien Abwasser, Energie, Umweltschutzmassnahmen
und Innovation sowie das Kriterium
Innovation von den Kriterien Arbeitsplätze und Lohnniveau.
Auch innerhalb der Akteursgruppen wurden die
Bewertungskriterien unterschiedlich gewichtet. Die
Gruppe Betrieb gewichtete die Kriterien Cash-flow und
Innovation am höchsten, die Kriterien Regionale Vernetzung
und Arbeitsplätze wurden am tiefsten gewichtet.
Durch die Gruppe Regional wird die Qualität des Abwassers
am höchsten gewichtet. Am wenigsten Relevanz wird
dem Kriterium Regionale Vernetzung beigemessen. Die
Gruppe Überregional gewichtet das Kriterium Innovation
am höchsten. Tief gewichtet werden das Kriterium Regionale
Vernetzung und Lohnniveau.
Zwischen den Akteursgruppen zeigen sich keine signifikanten
Unterschiede. Einzig das Kriterium Abwasser
wird der Gruppe Region tendenziell höher bewertet als
von den zwei anderen Gruppen (einfache Varianzanalyse:
p=0.10).
Tab. 5.8: Von den Akteursgruppen den Kriterien zugeordnete Gewichte. In allen drei Gruppen werden die Kriterien
unterschiedlich gewichtet (Varianzanalysen mit Messwiederholung: Betrieb: p

Appenzeller Textilindustrie
Abb. 5.2: Kriteriengestützte Bewertung
der vier Varianten durch
die Teilnehmenden des Explorationsparcours.
Die Varianten werden
insgesamt unterschiedlich bewertet
(Varianzanalyse mit Messwiederholungen,
p

Appenzeller Textilindustrie
5.4 Vergleich der Bewertungsverfahren
MAUT I und MAUT II
Die Ergebnisse der datengestützten Bewertung (MAUT I)
und jene der akteurbasierten Bewertungen (MAUT II)
zeigen sich unterschiedlich (s. Abb. 5.4): in der datengestützten
Bewertung wird die Variante Volle Integration
am besten bewertet; in der intuitiven Bewertung durch die
Akteure schneidet diese aber am schlechtesten ab. Offenbar
gibt es intuitive Ressentiments gegen eine weitgehende
Integration und Fusionierung, die sich bei einer dekomponierten
analytischen Bewertung auflöst.
Wie oben gesehen, zeigen sich gerade bei der Variante
Volle Integration auch die grössten Unterschiede zwischen
den Akteursgruppen: die Gruppe Betrieb bewertet
diese Variante deutlich positiver, zeigt sich also näher der
datengestützten Bewertung. Interessant ist hier die Gegenüberstellung
mit der Gruppe Region: intuitiv wurde
von dieser Gruppe die Variante Volle Integration deutlich
schlechter bewertet, in der kriteriengestützten Bewertung
zeigt sie sich aber ähnlich gut, wie die Varianten AR textile
network und Ressourcensharing. Wie zu erwarten
war, scheint also die Gruppe Betrieb realistischere Einschätzungen
geben zu können als die Gruppe Region.
In der kriteriengestützten Bewertung der Akteure zeigen
sich die Varianten volle Integration, AR textile network
und Ressourcensharing annähernd gleich gut bewertet.
Mit Ausnahme der Variante minimale Kooperation
werden die Varianten datengestützt und durch die Akteure
kriteriengestützt relativ ähnlich bewertet. Die datengestützten
Bewertungen liegen aber eher tiefer. Insbesondere
bei der Variante Ressourcensharing zeigen sich hier
bemerkenswerte Unterschiede.
Abb. 5.4: Vergleich der Bewertungsmethoden
MAUT I und
MAUT II. Unterschiede zwischen
der datengestützten und der akteursbasierten
Bewertung zeigen
sich vor allem bei der Varianten
Minimale Kooperation sowie
Volle Integration, in geringerem
Umfang auch bei AR textile network
und Ressourcensharing.
6 Methodenkritik
Die Arbeit der Synthesegruppe Textilwirtschaft könnte als
ein durch die Fallstudienmethodik geleiteter Dialogprozess
zwischen Hochschule und Praxis sowie innerhalb der
Textilindustrie interpretiert werden. Die Vorbereitungsarbeiten
der Fallstudienleitung, die formative Szenarioanalyse,
die transdisziplinären Elemente, wie der Fall- und
Erfahrungstag, die Variantenbewertung und die Begleitgruppentreffen
gaben den Studierenden Halt und Struktur
bei der Bearbeitung einer komplexen Fragestellung, in der
sie inhaltlich (Situation und Produktionsweisen der Textilindustrie)
kaum Vorkenntnisse hatten.
Allerdings zeigten sich auch Reibungspunkte zwischen
inhaltlicher Auseinandersetzung und methodischem Vorgehen:
Aus zeitlichen Gründen mussten Massnahmen und Varianten
parallel zur Durchführung der formalen Schritte
(Systembild, Einflussfaktoren und ihre Ausprägungen,
Sensitivitätsanalyse, Variantenberechnung) der formativen
Szenarioanalyse entwickelt werden. Obwohl die beiden
parallel arbeitenden Gruppen intensiv kommunizierten,
konnten die Erkenntnisse der formativen Szenarioanalyse
nicht in gewünschtem Mass auf die Varianten zurückwirken.
Die formative Szenarioanalyse verlangt eine starre und
präzise Begrifflichkeit, die im Prozess, wenn diese abschliessend
definiert ist, nicht geändert werden darf. Der
eher spielerische Prozess der intuitiven Variantenbildung
hingegen stellt immer wieder die ursprünglichen gewählten
Begriffe in Frage. Deutlich sichtbar wurde in diesem
Konflikt auch eine gruppendynamische Komponente. In
beiden Gruppen fanden sich unterschiedliche Typen von
UNS-Fallstudie 2002 99

Appenzeller Textilindustrie
Studierenden – hier naturwissenschaftlich-mathematisch
orientierte, dort eher sozialwissenschaftlich-begrifflich
interessierte Studierende. Beim Abgleich gesellte sich
zum methodischen Problem ein menschliches. Zwei wissenschaftliche
Kulturen prallten – teilweise heftig – aufeinander.
Ebenfalls auf einer inhaltlichen und menschlichen
Ebene überlagerte die Arbeit der CHASSISGRUPPE die
Variantenbildung. Da diese Gruppe ihre Leitfäden nicht
immer zu dem Tag liefern konnte, an dem sie gebraucht
wurden, kamen, ihre als Unterstützung gedachten Interventionen,
bei der Synthesegruppe TEXTILWIRTSCHAFT
häufig als Verwirrung und Störung des Prozesses an. Mit
der Professionalisierung und Standardisierung der Fallstudie
ist mittlerweile eine methodische Komplexität entstanden,
welche die Studierenden teilweise in ihrer Kreativität
bremst und sie überfordert. Diese Überforderung
wirkte in der Gruppe selektiv. Die aktivsten und stärksten
Studierenden übernahmen immer grössere Teile der Arbeit,
wodurch ein Teil der Studierenden nicht mehr mitgezogen
werden konnte. Um die methodische Komplexität
zu bewältigen, reduzierten die Studierenden unbewusst
die Komplexität des Falls. Sie orientierten sich an den
hochkompetenten und führungs- und kommunikationserprobten
Fachleuten aus der Textilindustrie. Kritische
Stimmen von gewerkschaftlicher Seite, Gespräche mit
Angestellten in den Betrieben und mit Umweltfachleuten
kamen in der Folge zu kurz. Auf der anderen Seite entstand
eine hochkooperative Stimmung, welche auch das
Eis zwischen den Betrieben brach. Es war spürbar, dass
Betriebe, die seit Jahrzehnten in der Nachbarschaft tätig
sind, wohl noch nie so intensiv miteinander über die gemeinsame
Zukunft gesprochen haben. Die Umgestaltung
des letzten Begleitgruppentreffens in einen Zukunftsworkshop
hat sich vor diesem Hintergrund bewährt. Die
Fallstudie ist eine Veranstaltung, die verschiedene Risiken
in sich birgt. Der Wille, in einem realen Feld zu
kommunizieren und Prozesse anzustossen, kann Ablehnung
produzieren oder falsche Erwartungen wecken. Mit
dem abschliessenden Workshop konnte der angestossene
Prozess auf eine gute Art zurück in die Verantwortung der
lokalen Akteure gelegt werden.
7 Handlungsansätze für die
Zukunft
In dem transdiziplinären Prozeß, bei dem ein intensives
wechselseitiges Lernen zwischen Hochschule und Praxis
stattfand, wurden Orientierungen und Handlungsansätze
für die Zukunft der Appenzeller Textilbetriebe erarbeitet.
Die vor dem Beginn der Fallstudie geführten Interviews
mit den Firmenleitungen bildeten dafür eine erste Grundlage.
Diese wurde durch Firmenbesuche und Erfahrungstage
in den Unternehmen ausgebaut.
Die Begleitgruppe (s. Kap. 2.1, Kasten 2.1) aus Unternehmern,
Bankern sowie Vertretern des Textilverbandes
Schweiz und des Kantons Appenzell Außerhoden bildete
den formalen Rahmen für die Feedbacks der Akteure. Das
erste Begleitgruppentreffen fand zu Beginn der Fallstudie
statt. Hier wurden der Arbeitsansatz und die Einstiegshypothesen
diskutiert. Beim zweiten Begleitgruppentreffen
kurz vor dem Bewertungsparcours konnten Elemente der
Varianten diskutiert und bereinigt werden. Beim dritten
Begleitgruppentreffen, kurz vor dem Schluss der Fallstudie,
werden üblicherweise die provisorischen Schlussresultate
präsentiert, damit die Akteure die Ergebnisse und
Folgerungen nicht erst nach Abschluss der Produktion des
Fallstudienbandes erhalten. Die intensive und erfolgreiche
Zusammenarbeit mit den Akteuren während der Fallstudie
und die hohe Zustimmung zu den Varianten beim Bewertungsparcours
führte dazu, dass die Synthesegruppe
TEXTILWIRTSCHAFT eine verbindlichere und weiterführende
Form für dieses dritte Begleitgruppentreffen suchte.
Zwei Ziele standen im Vordergrund: Den Akteuren sollte
Raum für eine weitere Ausgestaltung der Varianten gegeben
werden, und sie sollten Gelegenheit erhalten, eine
Umsetzungsstrategie für einzelne Massnahmen zu entwickeln.
Man kann diesen Workshop als eine Variante
der Raum-Nutzungsverhandlung betrachten (s. Methodenkritik,
Kap. 6).
Abb. 7.1: Drittes Begleitgruppentreffen. Akteure der Textilwirtschaft
skizzieren (gemeinsam mit Studierenden) erste
Umsetzungsschritte der Fallstudien-Ergebnisse.
100 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
Nach der Präsentation der Resultate des Explorationsparcours
wurden folgende Punkte behandelt:
• Wie sieht die Textilindustrie im Kanton Appenzell
Ausserrhoden in 20 Jahren aus? Alle TeilnehmerInnen
erstellten hierzu ein schriftliches Statement.
• Formulierung einer gemeinsamen positiven Vision für
die Textilindustrie.
• Diskussion über die Rollen der Akteure und der Frage:
Was müssen die Betriebe, die Behörden, der Verband
und die Banken unternehmen, damit die Zukunftsvision
Wirklichkeit werden kann?
• Zuordnen aller Massnahmen aus den Varianten zu den
Kategorien kurzfristig, mittelfristig und langfristig.
• Diskussion über das weitere Vorgehen: Wie müsste eine
Projektgruppe zusammengesetzt sein, welche die
Maßnahmen umsetzt? Wer könnte diese Projektgruppe
unterstützen, moderieren oder leiten?
Für die Bearbeitung der Fragen wurden zwei Gruppen
gebildet (inklusive der Studierenden, welche die Aufgaben
erklärten und sich auch an den Diskussionen beteiligten,
umfassten die Gruppen je ca. 10 Personen). Die
Akteure bewerteten die einzelnen Fragen immer zuerst
einzeln, dann wurde in der Gruppe ein Konsens gesucht.
Ausgangspunkt für die Bearbeitung der Fragen waren
die im Explorationsparcours präsentierten Varianten. Von
Seiten der Firmenvertreter wurde schon am Anfang der
Fallstudie bemerkt, daß die Systemgrenze der beiden
Halbkantone recht unnatürlich sei und man Folgerungen
eher für den Raum Nordostschweiz, den deutschsprachigen
Raum oder gar Europa ziehen solle. Aus diesem
Grund wurden die Vertreter der Textilindustrie gebeten,
ihre Bewertung und Folgerungen nicht aus der Perspektive
des eigenen Betriebes sondern aus der Sicht der gesamten
Textilindustrie im Raum Nordostschweiz vorzunehmen.
Am Schluss der Veranstaltung stellten sich die
beiden Gruppen gegenseitig ihre Resultate vor.
7.1 Vision
Die Mitglieder der Begleitgruppe erzielten zu folgenden
Aussagen Einvernehmen:
• Die Dynamik und der Kostendruck in der Textilindustrie
wird weiter anhalten. Dies führt dazu, daß sich
einzelne Betriebe und die gesamte Branchenstruktur in
den nächsten Jahren massiv verändern werden. In 20
Jahren erwarten die Akteure eine hochintegrierte Textilindustrie,
die in den Bereichen Forschung und Entwicklung
und Marketing überregional oder gar global
vernetzt ist.
• Am Standort Schweiz werden nur noch Spezialitätenund
High-tech-Textilien produziert, welche ein spezielles,
Standort-Schweiz Know-how verlangen. Lokale
Netzwerke, Verbünde, Firmencluster oder Ähnliches
ergänzen die globale Vernetzung vor allem in den Bereichen
Ressourcenmanagement und Aus- und Weiterbildung.
• Weder gegenseitige finanzielle Beteiligungen noch
Betriebsübernahmen und Stilllegungen sind tabu. Als
wichtig wird erachtet, dass hier die Entscheidungen
rechtzeitig erfolgen. Die Akteure skizzieren ein Bild
einer hochmodernen und effizienten Textilindustrie.
Diese Industrie stellt für den Standort Schweiz dann
eine Bedrohung dar, wenn die Anzahl der Angestellten
in den einzelnen Betrieben unter eine kritische Grenze
sinkt. In diesem Fall müssten sich die verbleibenden
Betriebe noch stärker transnational vernetzen.
• Ein wichtiger Faktor für das Überleben der Betriebe ist
ihre Kapitalkraft und ein fairer Zugang zu Kapitaldienstleistungen.
Nur wer permanent in neue Prozesse
investieren kann, hat eine Überlebenschance.
7.2 Die Rollen der Akteure
Zur Rolle der Unternehmen, Behörden und Finanzdienstleister
wurden folgende Schlüsse gezogen:
• Die Textilbetriebe haben den Transformationsprozess
aktiv zu gestalten. Vordringlich ist der Aufbau betriebsübergreifender
Kommunikationsnetze. Kooperationsprojekte
sollten auf verschiedenen Ebenen initiiert
werden.
• Dem Textilverband Schweiz kommt in diesem Prozess
eine wichtige Vermittlerrolle zu. Der Verband sah seine
Aufgabe bisher nahezu ausschliesslich als Lobbyorganisation
gegenüber Aussen. Nach Aussagen der Unternehmer
sollte der Verband den Kooperationsprozess
durch geeignete Massnahmen formen und mitgestalten.
Der Gefahr, dass ein Engagement des Textilverbands
auf regionaler Ebene Missgunst von Betrieben in anderen
Regionen wecken könnte, sollte mit Kommunikationsmassnahmen
begegnet werden. In der Diskussion
wird die Idee skizziert, Massnahmen im Raum Nordostschweiz
als Pilotprojekt zur Kooperation und Profilierung
der Textilindustrie durchzuführen, welches auf
die ganze Schweiz ausgedehnt werden könnte.
• Der Textilverband Schweiz hat im Bereich Ausbildung
die führende Rolle auszubauen.
• Die kantonalen Behörden sollten durch planerische und
steuerliche Maßnahmen sowie durch einen angemessen
Vollzug im Bereich Umwelt attraktive Standortbedingungen
schaffen. Die Festlegung der lokalen Bauzonen
scheint zu wenig auf übergeordnete und langfristige
Gesichtspunkte Rücksicht zu nehmen und zu stark von
den Interessen der einzelnen Gemeinden geprägt zu
sein. Hier wird vom Kanton eine aktivere Rolle erwartet.
• Von der kantonalen Wirtschaftsförderung erwarten die
Betriebe keine direkte Unterstützung. Sie glauben aber,
UNS-Fallstudie 2002 101

Appenzeller Textilindustrie
dass zu wenig für die Vermarktung des Kantons als
High-tech-Standort getan wird. Vermehrte Anstrengungen
in diesem Bereich könnte den Betrieben die
Anwerbung von qualifiziertem Personal erleichtern
und würde es ermöglichen, produktive Netze mit Zulieferern
von Informatiklösungen und Maschinenkomponenten
aufzubauen.
• Bezogen auf die Finanzdienstleister wurden gedämpfte
Erwartungen formuliert. Die Textilbetriebe gehen davon
aus, dass sie ihre weitere Entwicklung aus eigenen
Mitteln finanzieren müssen, und dass die Banken Investitionen
in Produktionsverfahren und Maschinen
kaum unterstützen. Trotzdem wird von den Banken eine
aktivere Rolle erwartet. In der Diskussion entstand
die Idee, dass die Betriebe einen Investitionspool gründen
könnten, der Innovationen, Standortverlagerungen
und Investitionen in die betriebliche Infrastruktur unterstützt.
Die Betriebe könnten dann als Verbund gegenüber
den Banken auftreten. Das Rating der Banken
würde sich nicht mehr auf die einzelnen Betriebe beziehen
sondern auf den ganzen textilen Produktionsbereich.
7.3 Schritte zum textilen Netz
Das Studienteam identifizierte in den Varianten ca. 30
einzelne Massnahmen in den Bereichen Ressourcensharing
(inklusive personelle und finanzielle Ressourcen) und
Vermarktung. Die einzelnen Massnahmen wurden den
Akteuren auf Kärtchen gedruckt vorgelegt. In einem ersten
Schritt wurden die Akteure gebeten, diese Massnahmen
nach ihrer Wichtigkeit zu beurteilen (unwichtig,
wichtig, sehr wichtig). Die unwichtigen Massnahmen
wurden entfernt. Dann ordneten sie die verbleibenden
Kärtchen entlang der Zeitachse, kurzfristig, mittelfristig,
langfristig (s. Abb. 7.2).
Die Bewertung der Wichtigkeit ergab keine signifikanten
Unterschiede zwischen den Massnahmenfeldern. Die
meisten der präsentierten Massnahmen wurden als richtig
und wichtig bewertet. Einzig bei den vorgeschlagenen
gemeinsamen Weiterbildungskursen tauchte die Frage
auf, ob die einzelnen Betriebe nicht zu unterschiedliche
Anforderungen an ihre Mitarbeiter stellen. Hier wurde
eher eine Stärkung der schulischen Angebote und eine
Vernetzung mit den Nachbarländern Österreich,
Deutschland und Italien gefordert. Die Akteure gruppierten
die Massnahmen teilweise neu in die folgenden wichtigsten
Handlungsfelder:
Abb. 7.2: Handlungsfelder zur Realisierung der beiden favorisierten Varianten AR textile network und Ressourcensharing
auf der Zeitachse.
102 UNS-Fallstudie 2002

Appenzeller Textilindustrie
i) Gemeinsamer Marktauftritt mit Dachlabels und geteilten
Grundwerten.
ii) Gemeinsame Produktionsplanung und -steuerung
(PPS) und Förderung der Innovation durch gemeinsame
Investitionen in Forschung und Entwicklung.
iii) Optimierung der Stoff- und Energieflüsse und ein
gemeinsamer Auftritt bei der Beschaffung bei Zulieferern
und Werken.
Bei der Bewertung der Dringlichkeit, respektive der
Einschätzung der benötigten Zeit für die Umsetzung ergab
sich eine klare Rangfolge:
1. In einem ersten Schritt sollen Synergien bei der Ressourcenbeschaffung
und bei der Forschung und Entwicklung
gesucht werden
2. Mittelfristig folgen Optimierungen der Produktionsabläufe
und des Ressourceneinsatzes
3. Erst am Schluss sehen die Akteure einen gemeinsamen
Auftritt gegen Aussen und Massnahmen wie Betriebsverlagerungen
und Betriebszusammenlegungen.
Dringlich und über die ganze Zeit weiterzuführen
sind gemeinsame Marktforschung und Innovationsplanung
sowie die Sicherung der Ausbildungsgänge
Gruppen noch zwischen den unterschiedlichen Akteuren
waren Differenzen in der Wahrnehmung des Problems
und der Handlungsoptionen für die Zukunft wahrnehmbar.
Es scheint der Synthesegruppe TEXTILWIRTSCHAFT
gelungen zu sein, in der kurzen Fallstudienzeit einen
Dialog in Gang gebracht zu haben, der von den Akteuren
getragen sowie zu einem Konsens verdichtet worden ist
und in einer Skizze eines Aktionsprogramms gemündet
hat.
Die in den Varianten des Explorationsparcours skizzierten
Kooperationen stiessen auch in den Gruppendiskussionen
des dritten Begleitgruppentreffens auf eine grosse
Zustimmung. Nachdem eine so grosse Einigkeit über
die Notwendigkeit vertiefter Kooperation festgestellt
werden konnte, war der letzte von den Studierenden vorbereitete
Diskussionspunkt: Wie kann der Kooperationsprozess
initiiert und gesteuert werden?
Die Akteure betrachten folgendes Vorgehen als eine attraktive
Möglichkeit:
• Interessierte, innovative Unternehmen können zusammen
mit dem Textilverband Schweiz ein Pilotprojekt
lancieren. Der Steuerungsgruppe müssen Vertreter von
allen Betrieben angehören (nur zwei Akteure konnten
sich eine Delegation vorstellen, in der nicht jeder Betrieb
vertreten ist). Die Leitung des Projektes soll eine
externe Fachperson übernehmen (auch hier gab es nur
zwei Nennungen, die sich eine Führung des Projektes
durch Vertreter von Betrieben vorstellen konnten).
Unterstützt würde die Arbeitsgruppe von externen Experten.
Hier fällt die Dringlichkeit der Bereiche Marketing
(8 Nennungen) und Finanzierung (7 Nennungen)
auf. Es folgen mit 5 Nennungen Vertreter des
Textilverbands, mit 4 Nennungen Vertreter der ETH
und mit je 2 Nennungen Umweltfachleute, Konsumenten
und ausgewählte Kunden (bei dieser Frage waren
Mehrfachnennungen möglich).
Bei der gegenseitigen Vorstellung der in den Einzelgruppen
erarbeiteten Resultate zeigte sich ein für das Fallstudienteam
verblüffender Konsens. Weder zwischen den
UNS-Fallstudie 2002 103

Appenzeller Textilindustrie
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Textilverband Schweiz. (2003a). Ausbildung textile Berufe, [Webpage]
Erhältlich unter: http://www.swisstextiles.ch/de/ausbildung/d_aus_
lehrstellen.cfm [2003, Juli].
Textilverband Schweiz. (2003b). Schweizer Textilwirtschaft 2002 in
Zahlen, [Webpage] Erhältlich unter: http://www.swisstextiles.ch/de/
download/TWZAusgabe2003.pdf [2003, Juli].
Tietje, O. (2002). MicMacD, Computertool zum Auswerten der Einflussfaktoren
in der formativen Szenarioanalyse. Zürich: ETH.
Tobler, M. (2002). ETH-Vortrag zur Textilindustrie.Unveröffentlichtes
Manuskript, Zürich.
Umwelt- und Energiedirektion AR (1999). Aktionsprogramm Energie.
Herisau: Amt für Umweltschutz.
104 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Autoren:
Henry Wöhrnschimmel
Jürg Logue
Daniel Lang
Basierend auf den Arbeiten
der Studiengruppe
Rea Bonzi
Lisa Bose
Isabelle Brecht
Yvonne Keiser
Jürg Logue
Stefan Schrader
Micha Siegrist
Raphaela Studer
Matthias Svoboda
Henry Wöhrnschimmel
Daniel Lang (Tutor)
Raimund Rodewald (Tutor)
Wissenschaftliche Paten:
Prof. Dr. Franz Schmithüsen
Christian Stocker
Professur für Forstökonomie
ETH Zürich
Inhalt
1. Einleitung 107
2. Methoden 110
3. Systemanalyse 118
4. Varianten für die Zukunft 140
5. Variantenbewertung 147
6. Methodenkritik 154
7. Diskussion 156
8. Schlusswort 160

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Zusammenfassung
Die Gruppe HOLZWIRTSCHAFT ging
der Frage nach, welche Handlungsoptionen
für die Unternehmen der
Sägereibranche im Appenzellerland
existieren, um in Zukunft erfolgreich
wirtschaften zu können und zur
nachhaltigen Entwicklung der Region
beizutragen. Ferner wurde untersucht,
welche Rahmenbedingungen
dafür gegeben sein müssen.
In einem ersten Schritt wurden
Daten und Wissen über die regionalen
Sägereiunternehmen zusammengetragen.
Mitberücksichtigt wurden
Betriebe, die zur Sägereibranche eine
unmittelbare Schnittstelle aufweisen,
wie etwa die Waldwirtschaft und
weitere Schritte der Holzbearbeitung.
Die Hauptprobleme sind struktureller
Art: Mit den veralteten Maschinen
und den geringen Einschnittmengen
in den Sägereien kann nicht konkurrenzfähig
produziert werden. Die geringen
Gewinne erschweren Investitionen.
Eine gewinnbringende Restholzverwertung
fehlt.
In enger Zusammenarbeit von Studierenden
des Fallstudienteams und
von Fallakteuren wurden fünf unterschiedliche
Zukunftsvarianten ausgearbeitet
und umfassend bewertet. Am
besten abgeschnitten hat die Variante
Holzring mit speziellen Holzprodukten
und aktivem Marketing.
Mögliche konkrete Massnahmen
zur Erreichung des Zielzustandes
gliedern sich in drei Bereiche auf:
Stärkung der Zusammenarbeit aller
Beteiligten, gemeinsame Produktentwicklung
und Marketing. Voraussetzung
dafür ist, neben einem starken
Engagement der Sägereiunternehmer,
die Förderung des Einsatzes
von Holz als Rohstoff beim Bau öffentlicher
Gebäude und zur Energiegewinnung
durch die kommunale
und kantonale Politik.
Résumé
Le groupe ECONOMIE DU BOIS étudia
quels étaient les moyens d’action à
disposition de la branche de la scierie
pour que celle-ci puisse travailler à
l’avenir de manière économiquement
rentable et en contribuant au développement
durable de la région. En
outre, il examina quelles étaient les
conditions cadres à mettre en place
pour ce faire.
Dans un premier temps furent réunies
les données et connaissances
disponibles sur les entreprises régionales
de scierie. Y furent intégrées
celles sur les entreprises liées à la
branche de la scierie, comme celles
de l’économie forestière et autres
secteurs de la transformation du bois.
Les problèmes principaux sont
d’ordre structurel: on ne peut pas
produire de manière concurrentielle
dans les conditions actuelles, avec
des machines désuètes et des petites
quantités de bois à scier, les bénéfices
modestes réalisés rendant tout investissement
difficile. Manque également
un recyclage rentable des
chutes de bois.
En collaboration étroite entre le
groupe d’étude du cas et des acteurs
de l’entreprise, cinq variantes
d’avenir furent élaborées et amplement
évaluées. La variante la mieux
placée est la variante Cycle bois avec
produits en bois spéciaux et marketing
activé (Holzring mit speziellen
Holzprodukten und aktivem Marketing).
Les mesures concrètes qui permettraient
d’atteindre l’objectif souhaité
se divisent en trois segments : renforcement
de la collaboration entre toutes
les parties prenantes, développement
de produits en commun, marketing
en commun. Une des conditions
préalables pour ce faire, en plus
d’une mobilisation forte des entreprises
de scierie, consiste en la promotion
par les politiques cantonale et
communale de l'utilisation du bois
comme matière première dans la
construction de bâtiments publics et
la production d’énergie.
Summary
The group TIMBER INDUSTRY pursued
the question what options exist in the
region of Appenzell for the enterprises
of the sawmill industry in order
to produce successfully in an
economical manner in the future and
to contribute to a sustainable development.
Furthermore, it was analyzed
which guidelines had to be set
out for that purpose.
Firstly, data and knowledge of the
regional sawmill enterprises had been
collected. Enterprises that showed a
direct connection to the sawmill industry
were included in the analysis,
as for example the forestry and the
other steps in the wood processing
industry. The main problems are of a
structural kind: There can not be any
competitive productivity resulting
from the antiquated machinery and
the low qualities of timber that are
cut in the saw mills. The low profits
hamper investments. A profitable
utilization of the left-over timber is
lacking.
In close cooperation with the students
of the case study team and
those concerned five different variants
for the future were worked out
and assessed comprehensively. The
variant Timber ring with special
wood products and active marketing
(Holzring mit speziellen Holzprodukten
und aktivem Marketing) came
off best.
Possible concrete measures to
achieve the final objective consisted
of three areas: Strengthening the cooperation
of all concerned, joint development
of products and marketing.
The premise for this is, besides a
strong commitment of the sawmill
enterprises, the promotion through
communal and cantonal policies of
the use of wood as a resource in construction
of public buildings and the
generation of energy.
106 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
1 Einleitung
1.1 Die Appenzeller Sägerei:
das kurze Ende einer langen
Geschichte?
Mehr als 100 Jahre lang spielten die Appenzeller Sägereien
eine wichtige Rolle in der regionalen Holzwirtschaft.
Die Ressource Holz war zu Beginn des 19. Jahrhunderts
in grossen Mengen vorhanden. Zudem war nach der Industrialisierung
die Nachfrage nach Holz als Baumaterial
und zur Möbelherstellung sehr hoch (Schläpfer, 1984).
Die Sägereiwirtschaft erlebte eine Blütezeit.
Die daraufhin steigende Produktionsintensität der gewerblich
betriebenen Sägewerke und die Verknappung
von Holz führten jedoch zu einem Anstieg des Rohholzpreises.
Die Reaktion einiger Sägereiunternehmer darauf
war die Ausweitung ihrer Kapazitäten und die kosteneffizientere
Produktion in Grossbetrieben. Wenige Betriebe
konnten sich noch durch die Anbindung an das im späten
19. und frühen 20. Jahrhundert ausgebaute Schienennetz
eine bessere Position verschaffen und ihre Umsätze steigern.
Für die meisten kleineren und weiter abgelegenen Bauernsägen
bedeutete es allerdings das Ende (Jüttemann,
1984): Während eine Statistik aus dem Jahr 1836 noch
über 60 Sägemühlen in Appenzell Ausserrhoden zählte,
so waren es 1955 nur noch 29. Heute sind die verbleibenden
10 Betriebe (s. Abb. 1.1) vor allem durch die Konkurrenz
der Grossbetriebe aus der Schweiz und dem Ausland
bedroht. Auf dem Markt für den Holzbau geht der Trend
in Richtung Systembauweise (bspw. Firma Lehman in
Gossau) und es wird vermehrt das verleimte Brettschichtholz
anstatt Massivholz nachgefragt. Gemäss Expertenschätzungen
wird diese Strukturbereinigung auch in
Zukunft weitergehen und es können nicht mehr als fünf
Sägereien in Appenzell Ausserrhoden überleben (pers.
Mitteilungen, R. Kugler, Präsident des appenzellischen
Holzindustrieverbandes). Nur ca. ein Drittel der Sägereiinhaber
im Appenzellerland ist davon überzeugt, dass ihr
Betrieb auch noch in zehn Jahren existieren wird.
Das wirtschaftliche Überleben der kleinen Sägereien,
welche bisher einen Teil der appenzellischen Identität
ausgemacht haben, ist in Frage gestellt. Neben der starken
Konkurrenz sind sie auch mit strukturellen Problemen
konfrontiert: Zum einen ist durch die extensive Nutzung
der Privatwälder das Angebot an Holz limitiert. Zum anderen
erlaubt die Qualität des zur Verfügung stehenden
regionalen Holzes nicht die Befriedigung aller Kundenansprüche,
und der technologische Stand des Maschinenparks
macht eine effiziente Weiterverarbeitung unmöglich.
Wollen einzelne Sägereibetriebe überleben, besteht
die Notwendigkeit, neue Geschäftsmodelle einzuführen.
Dies wird jedoch dadurch erschwert, dass für Investitionen
in neue Maschinen, eine Reorganisation des Betriebs,
die Gestaltung neuer Produkte sowie für eine Ausweitung
der Produktionsmenge das Kapital, teilweise das unternehmerische
Wissen, und oft auch der notwendige Raum
fehlen.
Abb. 1.1: Sägereibetriebe
im Appenzellerland.
UNS-Fallstudie 2002 107

Holzwirtschaft im Appenzellerland
1.2 Die zentrale Fragestellung der
Fallstudie
Aus dieser knappen Skizze des Problems ergibt sich die
zentrale Fragestellung der Fallstudie: Welche Möglichkeiten
gibt es, die heute noch bestehenden Sägereien mit
ihren rund 60 Mitarbeitern weiterhin wirtschaftlich zu
betreiben und inwieweit können sie auch in Zukunft noch
zur nachhaltigen Entwicklung des Kantons beitragen?
Aufgrund des enormen wirtschaftlichen Drucks, der momentan
auf den Sägereibetrieben des Appenzellerlandes
lastet, wurde die Fragestellung eher konservativ formuliert
und nicht eine kaum realisierbare (wenn auch wünschenswerte)
Steigerung der Arbeitsplätze innerhalb der
Sägereibranche als Ziel aufgeführt.
Dass es auf diese Fragestellung keine einfache Antwort
gibt, wird deutlich, wenn man die Appenzeller Sägereibranche
als Teil eines komplexen regionalen Systems
begreift: Auch wenn die Sägereibranche auf den ersten
Blick beschäftigungspolitisch und für die Wertschöpfung
der kantonalen Holzbranche nur eine kleine Rolle spielt,
so stellt sie regional doch das Bindeglied zwischen Forstwirtschaft
und dem weiterverarbeitenden Holzgewerbe
bzw. der Holzindustrie dar. Sobald diese Schnittstelle
nicht mehr funktioniert, hat dies tief greifende Auswirkungen
auf die gesamte Holzkette im Appenzellerland.
Eine Betrachtung der Holzflüsse im Kanton Appenzell
Ausserrhoden im Jahr 1995 verdeutlicht die Bedeutung
dieser Schnittstelle. Über 60% des im Kanton geschlagenen
Holzes wird durch die kantonalen Sägereien transformiert
(Binder et al., 2003). National oder gar international
betrachtet hätte ein Verschwinden der Appenzeller
Sägereibetriebe letztlich so gut wie keine Auswirkungen,
da der Holz- und Holzproduktmarkt längst international
ist (pers. Mitteilungen, Prof. Dr. H.R. Heinimann, Professor
für forstliches Ingenieurwesen, ETH Zürich). Für eine
nachhaltige Entwicklung sind aber gerade regionale wirtschaftliche
Netzwerke anzustreben und zu fördern. Aus
diesem Blickwinkel wären die regionalen Folgen, die mit
dem Verlust dieses zentralen Kettenglieds des Netzwerks
einhergehen würden, nicht vernachlässigbar.
Die Jahrhunderte lange Entwicklung der Sägereien ist
mit einem Stück kulturhistorischer Identität verbunden.
Somit gewinnt das Problem neben dem wirtschaftlichen
auch einen sozialen Charakter. Auch Einflüsse auf die
Umwelt sind mit einem wirtschaftlichen Wandel zu erwarten.
Die Sägereibranche kann also in einem Spannungsfeld
von wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Einflüssen
verstanden werden: Ein ökonomischer Wandel soll
mit der Beständigkeit sozialer Strukturen und einer nachhaltigen
Entwicklung der Region in Einklang gebracht
werden. Somit muss als Voraussetzung für eine effiziente
Planung von Umstrukturierungsmassnahmen eine Analyse
durchgeführt werden, welche die Elemente dieses
komplexen Systems ausleuchtet und dabei die Werte und
Wünsche der im System agierenden Akteure berücksichtigt.
Ziel dieser Arbeit ist es, das System der appenzellischen
Sägereibranche soweit zu verstehen und die Wirkungen
ihrer internen Mechanismen zu kennen, dass in enger Zusammenarbeit
mit den Fallakteuren realistische Bilder der
Zukunft im Appenzellerland entstehen. Auch erste Optionen
für konkrete Massnahmen sollen sich abzeichnen.
Wir arbeiten demnach unter der Leitfrage: Welche Handlungsoptionen
existieren für die Unternehmen der Sägereibranche
im Appenzellerland, und was muss gegeben
sein, um in Zukunft erfolgreich wirtschaften zu können
und zur nachhaltigen Entwicklung der Region beizutragen?
1.3 Die Eingrenzung des Systems
Die Leitfrage der Fallstudie muss auf ein wohldefiniertes
System angewandt werden. Jede vernachlässigte Komponente
des Systems führt möglicherweise zu fatalen Fehlbeurteilungen
des Systems; jede überflüssige Komponente
macht die Arbeit unnötig aufwendig und zeitintensiv.
Daher definieren wir eine räumliche, eine zeitliche,
und eine inhaltliche Systemgrenze.
Die räumliche Systemgrenze schliesst das gesamte Appenzellerland
mit den beiden (Halb-) Kantonen Ausserrhoden
und Innerrhoden ein. Eine gemeinsame Geschichte,
ähnliche Topographie und wirtschaftliche
Strukturen legen dies nahe. Die zeitliche Systemgrenze
umfasst einen Horizont von 20 Jahren. Dieser scheint hinreichend,
um langfristige strukturelle Veränderungen zu
beschreiben.
Die inhaltliche Systemgrenze wird durch den Handlungsspielraum
der Sägereibranche definiert. Das sind
einmal die Sägereibetriebe selbst, zum anderen aber auch
alles, worauf die Säger direkt Einfluss nehmen können.
Darunter fallen Teile der Waldwirtschaft, weitere Transformationsstufen
der Holzkette sowie direkte Kunden. In
diesem Fall entspricht also das Systembild einem Ausschnitt
aus der Produktionskette des Holzes. In Abbildung
1.2 ist dies in einem einfachen Systembild wiedergegeben,
das ausschliesslich die wichtigsten Akteure (keine
Produkte und sonstigen Leistungen) der Produktionskette,
sowie den Einflussbereich der Sägereibetriebe im Appenzellerland
darstellt.
1.4 Die Architektur der Fallstudie
Ausgehend von der Leitfrage, die den angestrebten Zielzustand
grob umschreibt, und dem Systembild bietet die
Fallstudie einen methodischen Rahmen, innerhalb dessen
Studierende des Fallstudienteams und Fallakteure gemeinsam
mögliche Wege in die Zukunft aufzeigen kön-
108 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 1.2: Vereinfachtes Systembild der wichtigsten Akteure in der Produktionskette mit der Systemgrenze für die Analyse
der Sägereibranche.
Abb. 1.3: Ablauf der Arbeit in der Synthesegruppe
HOLZWIRTSCHAFT in der Fallstudie
Appenzell – Wirtschaft – Region.
nen. Diese Zusammenarbeit umfasst vier Phasen: eine
Vorbereitungsphase und drei Hauptphasen. Die Hauptphasen
sind die Systemanalyse, die Variantenkonstruktion,
und die Variantenbewertung. Sie orientieren sich an
der allgemeinen Projektarchitektur der «Synthese Moderation»
von Scholz & Tietje (2002, S. 268). Die Leitfrage
wird während der Vorbereitungsphase gemeinsam mit den
Fallakteuren ausgearbeitet und in der ersten Phase der Systemanalyse
basierend auf den erarbeiteten Erkenntnissen
konkretisiert.
In der Vorbereitungsphase werden die ersten Kontakte
zwischen dem Fallstudienteam und Fallakteuren geknüpft
und grundsätzliches Wissen über den Fall gesammelt.
Oftmals ist es auch für die Fallakteure die erste Gelegenheit,
einander kennen zu lernen und sich über gemeinsame
Probleme auszutauschen.
In der Systemanalyse wird ein möglichst exaktes Verständnis
des Zustandes erarbeitet, wie er sich heute in der
Sägereibranche des Appenzellerlandes präsentiert. Dazu
muss zunächst ein Blick auf die historische Entwicklung
der Sägereibranche geworfen werden, woraus sich kulturelle
und gesellschaftliche Werte der traditionellen Appenzeller
Wirtschaft ableiten lassen. Zudem bietet der geschichtliche
Rückblick ein tieferes Verständnis der heute
bestehenden sozioökonomischen Strukturen.
In der Variantenkonstruktion werden ausgehend vom
Ist-Zustand Möglichkeiten beschrieben, wie sich die Sägereibranche
in Zukunft entwickeln kann. Parallel dazu
wird ein Set von Kriterien erarbeitet, nach welchen die
Varianten bewertet werden können. In diesem Schritt ist
die Zusammenarbeit mit den Fallakteuren besonders
wichtig, da die Grundsteine für eine zielorientiert gesteuerte
Entwicklung des Systems gelegt werden.
Schliesslich werden in einem letzten Schritt, der Variantenbewertung,
die beschriebenen Zukunftszustände von
Fallakteuren, Experten und dem Fallstudienteam nach ihrer
Wünschbarkeit bewertet. Dadurch erhalten wir wertvolle
Informationen über den Nutzen und die öffentliche
Akzeptanz der Varianten, woraus sich ein zukünftiger
Zielzustand und Massnahmen zu dessen Erreichen ableiten
lassen.
Resultat dieser Arbeit ist folglich eine solide Grundlage
für die Planung von konkreten Massnahmen. Der Ablauf
der Fallstudie ist schematisch in Abbildung 1.3 wiedergegeben.
Von grosser Bedeutung ist die regelmässige Begleitung
der Arbeit im Fallstudienteam durch Vertreter
der Sägereibetriebe und anderer Holz verarbeitenden Unternehmen.
Diesen festen Personenkreis bezeichnen wir
als Begleitgruppe.
Charakteristisch für die Arbeit in der Fallstudie war es,
dass eine ganz strenge Reihenfolge, wie oben angedeutet,
nicht eingehalten werden konnte. Oftmals wurden wichtige
Informationen und Erkenntnisse betreffend eines
Analyseschrittes erst in einer späten Phase erlangt durch
neue Informationsquellen oder durch ein anderweitig tieferes
Systemverständnis. In solchen Fällen war es hilfreich,
noch einmal zurückzuschauen und die gewonnenen
Ergebnisse iterativ anzupassen.
Im folgenden Kapitel erhält der/die methodisch interessierte
LeserIn Hintergrundinformationen über die Metho-
UNS-Fallstudie 2002 109

Holzwirtschaft im Appenzellerland
2 Methoden
Abb. 1.4: Fallakteure arbeiten eng mit den Studierenden
des Fallstudienteams zusammen.
Abb. 1.5: Experten beurteilen schon während der Fallstudie
die geleistete Arbeit.
den und Instrumente der einzelnen Phasen. Die vor allem
an Resultaten interessierte Leserschaft darf getrost das
Methodenkapitel überspringen. Im Hauptteil (s. Kap. 3-5)
wird ebenfalls eine knappe Orientierung hinsichtlich der
Methoden gegeben.
2.1 Vorbereitungsphase
In der Vorbereitungsphase wurden drei wichtige Grundlagen
für die Durchführung der Fallstudie erarbeitet: (1) es
wurden mittels Literaturrecherche und durch wissenschaftliche
Experteninterviews Daten zum Fall erhoben.
(2) Entsprechend der Idee der transdisziplinären Arbeitsweise
wurden erste Kontakte mit Fallakteuren hergestellt.
Diese Kontakte bildeten eine Grundlage für die Überwindung
der rein disziplinären und interdisziplinären Erarbeitung
von Wissen (Modus 1 Wissen) hin zu einer Integration
dieser Erkenntnisse und des Wissens aus dem
konkreten Kontext des Falls (Modus 2 Wissen) (Gibbons
et al., 1994). Während Leitfragen-Interviews und bei einem
gemeinsamen Treffen (so genannter Runder Tisch)
konnte beim Vorbereitungsteam ein erstes spezifisches
Fallverständnis aufgebaut werden. Daraus wurde (3) ein
Grobkonzept erstellt, welches die methodischen und inhaltlichen
Fundamente für die Hauptphasen lieferte.
Mit der Literaturrecherche und den wissenschaftlichen
Experteninterviews erarbeitete sich das Fallstudienteam
einen groben Überblick über den derzeitigen Stand der
Forschung sowie die nationalen und internationalen Gegebenheiten
der Holzverarbeitung und deren Umfeld. Dabei
galt es den grösseren Rahmen aufzuzeigen, in den die
spezifischen Erkenntnisse zur Appenzeller Holzwirtschaft
eingebettet werden konnten.
Die Leitfrageninterviews mit den Fallakteuren wurden
vor Ort geführt. Um ein möglichst breites Spektrum abzudecken,
wurden der Oberförster des Kantons, verschiedene
Säger, der Vorsitzende des kantonalen Holzindustrieverbandes
sowie der kantonale Verantwortliche für
Klein- und mittelständische Unternehmen einer Grossbank
besucht. Die Interviews bezogen sich auf die Einschätzungen
der allgemeinen Lage der Appenzeller
Holzwirtschaft, deren wichtigste Einflussfaktoren und die
derzeitigen Probleme. Bei den Sägereibetrieben wurden
zusätzlich erste betriebsspezifische Daten gesammelt.
Am Runden Tisch präsentierte das Vorbereitungsteam
den Beteiligten die aufbereiteten Ergebnisse der Interviews.
Anschliessend einigten sich die Anwesenden auf
die Hauptproblemfelder der Appenzeller Holzwirtschaft
und bewerteten diese grob nach ihrer Wichtigkeit. Diese
erste Problemfeldanalyse diente als Basis zur Auswahl
der Hauptfragestellung für nachfolgende Analysen.
Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Vorbereitungsphase
wurden im Grobkonzept kondensiert, welches allen
Gruppenmitgliedern zu Beginn der Hauptphasen ausgehändigt
wurde. Ebenso wichtig waren die Kontakte mit
den Akteuren, auf die in den Folgephasen zurückgegriffen
werden konnte und welche den Grundstein für eine
fruchtbare Zusammenarbeit legten.
110 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
2.2 Systemanalyse
2.2.1 Datenerhebung
Die Systemanalyse ist geprägt von der Zusammenstellung
von fallrelevanten Daten, welche den Ist-Zustand des betrachteten
Systems beschreiben. Wichtige Datenquellen,
neben Literaturrecherchen, waren vor allem eine Eigenerhebung
mittels Fragebögen und Experteninterviews.
Bereits im Vorfeld der Fallstudie wurden an die Unternehmer
der Sägereibranche Fragebögen versandt, in welchen
Informationen zu ökonomischen Kennzahlen und
produktspezifischen Eigenheiten des jeweiligen Betriebes
nachgefragt wurden. Auch Einschätzungen über die wesentlichen
Einflussfaktoren für den eigenen Betrieb
konnten so ermittelt werden. Um verbleibende Lücken zu
schließen und auch einen persönlichen Eindruck von den
Sägereien zu bekommen, besuchten Teams von je zwei
Studierenden die Betriebe. In der Regel waren die Unternehmer
gerne dazu bereit, im Gespräch weitere Schätzungen
über betriebliche Daten abzugeben und sich zu ihrer
Ausgangssituation und ihren Perspektiven zu äussern.
Experteninterviews ergänzten das Bild der regionalen
Holzwirtschaft im Appenzellerland. Gespräche wurden
geführt mit Fachleuten auf den Gebieten Forstpolitik,
Materialprüfung, Holzwerkstoffe, Regionalökonomie, Sägereitechnik
und Zertifizierung. Auf das Wissen dieser
Experten wurde in allen Phasen des Projektes zurückgegriffen.
2.2.2 Einflussanalyse
Ziel dieser Analyse ist die Entwicklung eines Sets von
Einflussfaktoren, das den Ist-Zustand wie auch die Dynamik
des Systems Sägereibranche im Appenzellerland
hinreichend beschreibt. Dazu müssen die Einflussfaktoren
und ihre gegenseitigen Beziehungen definiert werden
(Scholz & Tietje, 2002; Wiek, 2002a, 2002b). Bei der
Durchführung der formativen (methodengestützten)
Schritte sowie zur Darstellung der Ergebnisse wurde das
Programm Mic-Mac-D verwendet (Tietje, 2002b).
Unterschieden wird zwischen externen und internen
Einflussfaktoren, wobei sich die beiden Begriffe auf das
System beziehen. Externe Einflussfaktoren sind Faktoren,
welche auf das betrachtete System von aussen einwirken,
ohne dass das System selbst diese beeinflussen kann. Interne
Einflussfaktoren sind systemeigene Grössen, die von
den Sägereiunternehmen beeinflusst und gesteuert werden
können. Externe Einflussfaktoren wirken also auf interne
Einflussfaktoren, aber nicht umgekehrt. Sowohl interne
Faktoren als auch externe Faktoren können sich zudem
jeweils gegenseitig beeinflussen (Scholz & Tietje, 2002;
Wiek, 2002a, 2002b).
Suche nach Einflussfaktoren
Bereits im Vorfeld der Fallstudie wurden einzelne Sägereiunternehmen
zu aktuellen Problemfeldern, Einflussfaktoren
und Perspektiven befragt. Die dabei entstandene
und bewertete Liste bildete den Ausgangspunkt bei der
Suche nach Einflussfaktoren (s. Kap. 3.7). Davon ausgehend
erarbeitete eine Kleingruppe von zwei Studenten in
einem Brainstorming 1 und unter Beizug von Experten
weitere Faktoren. Am ersten Treffen mit Vertretern von
Sägereiunternehmen und anderen Betrieben der Holzwirtschaft
(der sog. Begleitgruppe, s. Tab. 2.1) konnten zusätzliche
Einflussfaktoren gefunden werden, so dass am
Ende eine Liste von 20 externen und 16 internen Faktoren
entstand.
Tab. 2.1: Mitglieder der Begleitgruppe der Synthesegruppe
HOLZWIRTSCHAFT.
Heinrich Baumann, Zürchersmühle
Herman Blumer, Waldstatt
Peter Ettlinger, Kantonsoberförster, Herisau
Urban Fässler, Gonten
Hans Frehner, Urnäsch
Konrad Frischknecht, Stüdli Holz AG, Schachen-
Herisau
Beni Gmünder, Haslen
Werner Knöpfel, Sägerei + Zimmerei Knöpfel, Urnäsch
Fritz Krüsi, Krüsi Holzbau, Stein
Roland Kugler, Kugler und Zürcher AG, Wolfhalden
Hanspeter Künzle, Appenzeller Holzkette, Gais
Urs Niederer, Urs Niederer AG, Trogen
Meinrad Rohner, Schwellbrunn
Heinz Schwizer, Sägerei + Hobelwerk Schwizer,
Urnäsch
Fredy Solethaler, Gais
Hans Steingruber, Hans Steingruber AG, Urnäsch
Thomas Widmer, Urnäsch
Erich Zellweger, Zellweger AG, Speicher
Carin Zimmermann, Architektin, Herisau
1 Brainstorming ist eine Technik zum schnellen Finden von vielen verschiedenen Ideen. In einem Gruppenprozess versuchen eine Anzahl Personen,
intuitiv und assoziativ zur Fragestellung Ideen zu sammeln. Ziel des Brainstormings ist, den Strom der Ideenerzeugung von der Diskussion um Ideentauglichkeiten
zu trennen und damit produktiver und effizienter zu machen.
UNS-Fallstudie 2002 111

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Bewertung der direkten Einflüsse
Das Zusammenwirken der Einflussfaktoren wird mit Hilfe
der Einflussmatrix analysiert. Tabelle 2.2 zeigt schematisch
einen Ausschnitt einer solchen Matrix. Im Kreuzungspunkt
zweier Einflussfaktoren wird die direkte Einflussintensität
ihrer Beziehung eingetragen, wobei die
Wirkung vom Faktor in der entsprechenden Zeile auf
denjenigen in der Spalte ausgeht. Beziehungen, welche
über einen dritten Faktor wirken, gelten als indirekt und
werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Die horizontale
bzw. vertikale Summe der zugeordneten Einflüsse
beschreibt die Aktivität (Mass wie stark ein Einflussfaktor
andere Einflussfaktoren beeinflusst) bzw. die Passivität
(Mass wie stark ein Einflussfaktor von anderen Einflussfaktoren
beeinflusst wird) der Einflussfaktoren im System.
Tab. 2.2: Schematische Darstellung der Einflussmatrix.
Einflussfaktor 1
Einflussfaktor 2
…
Einflussfaktor n
Aktivsumme
Einflussfaktor 1 0 2 2
Einflussfaktor 2 1 2 3
…
Einflussfaktor n 0 1 1
Passivsumme 1 1 4 6
Die Bewertung des direkten Einflusses eines Faktors
auf einen anderen erfolgt gemäss folgender Skala: 0, kein
direkter Einfluss; 1, geringer direkter Einfluss; 2, starker
direkter Einfluss. Sowohl die direkten Einflüsse von externen
auf externe und interne Faktoren als auch von internen
auf interne Einflussfaktoren wurden bewertet. Die
Bewertung der direkten Einflüsse erfolgte durch die schon
genannte Kleingruppe, den Didaktiktutor und durch die
Fallakteure im ersten Begleitgruppentreffen.
Anschliessend werden die Resultate der Einflussmatrix
zur Übersichtlichkeit in einem so genannten Systemgrid
(s. Abb. 2.1) graphisch dargestellt (von Reibnitz, 1992).
Dabei wird in einem zweidimensionalen Raum für jeden
untersuchten Einflussfaktor ein Punkt bestimmt. Die Koordinaten
dieses Punktes werden durch die Summe der
Wirkungen (Aktivitäten, aufgetragen auf der vertikalen
Achse) und die Summe der Beeinflussungen (Passivitäten,
aufgetragen auf der horizontalen Achse) gebildet. Der
Systemgrid wird in vier Bereiche aktiv, kritisch, puffernd
und passiv unterteilt. Dazu wird die Horizontale bzw.
Abb. 2.1: Systemgrid der direkten Einflüsse. Die Horizontale
und Vertikale (gestrichelt) durch den Punkt der
durchschnittlichen Aktivität bzw. Passivität des untersuchten
Sets von Einflussfaktoren unterteilt den Raum in
vier Bereiche (vgl. Scholz & Tietje, 2002, S. 99).
Vertikale durch den Punkt gelegt, welcher der mittleren
Aktivität bzw. Passivität der Einflussfaktoren entspricht.
Faktoren, die im aktiven Bereich liegen, haben einen
starken Einfluss auf das System, werden aber selbst nicht
stark beeinflusst – sie sind daher Schalthebel des Systems
an denen Massnahmen angreifen können. Faktoren im
kritischen Bereich beeinflussen ebenfalls stark und werden
selbst auch stark beeinflusst – sie sind so genannte
Katalysatoren des Systems, da sich Massnahmen, die an
ihnen angreifen, bei geschickter Wahl selbst verstärken
können. Faktoren im passiven (reaktiven) Bereich haben
selbst keinen starken Einfluss werden jedoch stark von
anderen Faktoren beeinflusst – sie sind gute Indikatoren
für den Zustand des Systems. Faktoren im puffernden Bereich
werden weder stark beeinflusst noch beeinflussen
sie andere Faktoren stark – aus diesem Grund stabilisieren
sie das System (Vester, 2002).
Im so genannten Systemgraph können die direkten Einflüsse
der Einflussfaktoren grafisch dargestellt werden.
Dabei handelt es sich um eine Grafik, in der die Einflussgrössen
durch Pfeile verbunden sind, welche die Einflüsse
repräsentieren. Die Stärke des Einflusses kann mit Hilfe
der Pfeildicke symbolisiert werden.
Indirekte Einflüsse
In den bisherigen Betrachtungen der Einflüsse wurden
ausdrücklich die direkten Einflüsse der Faktoren untereinander
analysiert. Neben direkten Einflüssen existieren allerdings
auch Beziehungen, welche über einen dritten
Faktor wirken (s. Abb. 2.2). Solche Beziehungen gelten
112 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
als indirekt und sind für das Systemverständnis ebenfalls
von grosser Wichtigkeit.
Um die indirekten Einflüsse eines Einflussfaktors auf
andere zu ermitteln, wird die Einflussmatrix der direkten
Einflüsse solange mit sich selbst multipliziert, bis sich die
Rangreihen der Einflussfaktoren nicht mehr ändern. Die
Resultate dieser Matrix werden dann erneut in einem Systemgrid
dargestellt. Dieses Vorgehen entspricht der
MIC-MAC-Analyse 2 .
Reduktion der Einflussfaktoren
Die entstandene Liste mit 20 externen und 16 internen
Einflussfaktoren ist für die weiteren Arbeitsschritte, die
Variantenkonstruktion, Variantenbewertung und Szenarienbildung
zu umfangreich. Ziel dieses Teilschrittes ist die
Reduktion auf je 13 Einflussfaktoren.
Am wenigsten tragen die puffernden Einflussfaktoren
zur Charakterisierung einer Variante oder eines Szenarios
bei, da sie sich weder durch hohe Aktivität noch Passivität
auszeichnen. Folglich wurden diejenigen Einflussfaktoren
ausgeschieden, die dem Ursprung des Systemgrids am
nächsten lagen 3 . Dies geschah separat für externe und interne
Einflussfaktoren. Das Verfahren wurde zur Kontrolle
auch auf den Systemgrid der indirekten Einflüsse
angewandt.
2.3 Variantenkonstruktion
2.3.1 Varianten
Abb. 2.2: Indirekte Einflussbeziehungen.
Obwohl kein direkter
Einfluss zwischen den
Systemgrössen X 1 und X 4 besteht,
wirkt X 1 auf X 4 indirekt
über den Einfluss auf X 2 und
über den Einfluss von X 2 auf
X 3 , die beide X 4 direkt beeinflussen
(vgl. Missler-Behr,
1993, S. 66).
Das Ziel der Variantenkonstruktion ist es, mögliche zukünftige
Zustände des Systems zu beschreiben (Scholz &
Tietje, 2002). Dazu müssen zunächst zukünftige Ausprägungen
für die Einflussfaktoren bestimmt werden. Pro
Einflussfaktor werden jeweils zwei (möglichst) unterschiedliche
Ausprägungen definiert. So lauten beispielsweise
die beiden Ausprägungen für den Einflussfaktor
Aus-/Weiterbildung der ArbeitnehmerInnen «kein Angebot»
bzw. ein «stark gefördertes Angebot». Der Bereich
zwischen den Ausprägungen wird als eine Art Grauzone
angenommen, welche bei bestimmten Varianten auch als
Ausprägung berücksichtigt werden kann. Eine Variante
definiert sich durch eine Kombination von Ausprägungen
der Einflussfaktoren.
Für die Formulierung der Varianten wurden zwei Verfahren
angewendet, die formative und die nicht-formative
Variantenkonstruktion.
Formative Variantenkonstruktion
Grundlage der formativen Variantenkonstruktion bilden
die internen Einflussfaktoren, wie sie in Kapitel 2.2.2
charakterisiert werden, und deren Ausprägungen. Aus
diesem Grund hängt die Qualität und Aussagekraft der
formativ konstruierten Varianten zentral von der Auswahl
der Einflussfaktoren und den Definitionen ihrer Ausprägungen
ab. Fügt man alle internen Einflussfaktoren mit
jeweils einer wohldefinierten Ausprägung zusammen, erhält
man eine von vielen formativen Varianten.
Die Anzahl aller denkbaren formativen Varianten erhält
man durch eine einfache mathematische Rechnung: Wurden
n interne Einflussfaktoren definiert, von denen jeder
zwei Ausprägungen besitzt, so sind insgesamt 2 n formative
Varianten möglich. Es wird deutlich, dass uns dieses
Verfahren schon sehr bald zu einer unhandlich grossen
Anzahl von Varianten führt. Bei den 13 internen Einflussfaktoren
existieren 8’192 formative Varianten! Gesucht
ist daher ein Mechanismus, der die hohe Zahl der Varianten
auf ein vernünftiges Mass reduziert.
Zunächst werden diejenigen formativen Varianten eliminiert,
die nicht in sich konsistent (schlüssig) sind oder
anderen Varianten sehr ähnlich sehen. Anschliessend wird
eine Auswahl von Varianten getroffen, die ein möglichst
breites Spektrum aller möglichen Varianten abbildet. Mit
anderen Worten, wir treffen eine Auswahl von konsistenten
Varianten.
Um nach der Konsistenz zu selektieren, wird zunächst
im Diskussionsverfahren eine Konsistenzmatrix ausgefüllt.
In dieser Matrix kommt zum Ausdruck, ob die einzelnen
Ausprägungen der internen Einflussfaktoren miteinander
auftreten können oder ob sie sich eher ausschliessen
(Götze, 1991): Mit der Zahl -1 wird eine Kombination
von Ausprägungen markiert, deren Auftreten unwahrscheinlich
ist (Inkonsistenz). Mit 0 werden solche Kombinationen
angezeichnet, welche möglich sind, und mit
+1 ist die Kombination sogar förderlich. Aus der Gesamtheit
aller Konsistenzwerte für die Ausprägungen der
2 Die MIC-MAC-Analyse (Matrice d’Impacts Croisés – Multiplication Appliquée à un Classement) ist ein mathematisches Verfahren um die indirekten
Abhängigkeiten der Einflussfaktoren untereinander zu analysieren. So wird die Vernetzung der Faktoren im System sichtbar (Mißler-Behr,
1993).
3 Dies lässt sich zum Beispiel graphisch mit einem Zirkel bestimmen.
UNS-Fallstudie 2002 113

Holzwirtschaft im Appenzellerland
internen Einflussfaktoren lässt sich der Gesamtkonsistenzwert
einer Variante bestimmen. Dieser gibt einen
Anhaltspunkt für die Möglichkeit oder Unmöglichkeit einer
Variante, wobei hohe Konsistenzen bei der Selektion
bevorzugt werden. Ein weiteres Auswahlkriterium besteht
darin, dass nur eine bestimmte Anzahl von Inkonsistenzen
für eine Variante zugelassen wird. Die Berechnung der
Gesamtkonsistenzen erfolgt durch das Computerprogramm
KD Consistency Analysis (Tietje, 2002a).
Die Diversität der Varianten kann ebenfalls mit dem
Computerprogramm KD Consistency Analysis sowie mit
Hilfe der Clusteranalyse bestimmt werden. Für diese
Analyse werden in einem computergestützten Verfahren
jene Varianten zusammengefasst, welche einander ähnlich
sind. Diese Ähnlichkeit wird über die Anzahl von Einflussfaktoren
mit gleicher Ausprägung bestimmt. Die resultierenden
Variantenbündel (Cluster) werden durch eine
repräsentative Variante beschrieben. Das Analyseteam
legt aufgrund seines Systemverständnisses fest, welchen
Grad an Ähnlichkeit die Variantencluster haben müssen.
Ziel ist dabei, mit einer möglichst geringen Anzahl von
repräsentativen Varianten ein möglichst breites Spektrum
der möglichen Varianten abzubilden. Alternativ bietet KD
Consistency Analysis verschiedene Algorithmen, um
möglichst verschiedene Varianten zu ermitteln. Innerhalb
des konkreten Projekts wurden die Varianten zunächst mit
diesen Algorithmen bestimmt und anschliessend anhand
der Clusteranalyse bestätigt.
mit jeder formativen Variante verglichen. Anschliessend
werden ähnliche Varianten zusammengefasst oder miteinander
kombiniert.
2.3.2 Bewertungskriterien
Bewertungskriterien dienen dazu, verschiedene Varianten
hinsichtlich der formulierten Leitfragestellung qualitativ
und quantitativ zu bewerten. Mit anderen Worten: die Varianten
werden mittels der Kriterien einer Bewertung zugänglich
gemacht. Durch die Kriterienwahl, deren Konkretisierung
mit Hilfe von Indikatoren, ihrer Gewichtung
durch verschiedene Akteurgruppen und die Zuweisung
von Nutzenfunktionen (explizit bei der Expertenbewertung
Maut I und implizit bei der Bewertung durch die
Fallakteure Maut II) wird versucht, die Zielorientierung
der Leitfragestellung so weit wie möglich zu operationalisieren.
Gemäss unserer Leitfrage muss ein wesentliches Charakteristikum
des Zielzustandes sein, dass die Sägereiunternehmen
erfolgreich wirtschaften können und zu einer
nachhaltigen Entwicklung des gesamten Appenzellerlandes
beitragen. Es wird eine Auswahl von Bewertungskriterien
angestrebt, die diesem Charakteristikum gerecht
werden. Die Kriterien müssen so gewählt werden, dass sie
die Varianten auf der gleichen Ebene bewerten, auf welche
sie sich beziehen.
Nicht-formative Variantenkonstruktion und
Zusammenführung
Nicht-formative Varianten werden gebildet, indem ein
freies Brainstorming durchgeführt wird. Im besten Fall
arbeiten dabei gemischte Gruppen aus Fallakteuren und
Studenten zusammen. Obwohl diese Varianten intuitiv
entstehen, werden ihnen im Anschluss wieder Ausprägungen
anhand der internen Einflussfaktoren zugeordnet
(die Einflussfaktoren müssen so geschickt gewählt werden,
dass sie alle möglichen Varianten hinreichend gut
beschreiben können). Ebenso ist eine Konsistenzanalyse
zur Prüfung der Varianten auf interne Widersprüche
durchführbar.
Der Vorteil in der doppelten Herleitung von Varianten
(formativ und nicht-formativ) liegt darin, dass sich die
beiden Ansätze ergänzen. So kann möglicherweise in dem
einen Verfahren eine Variante gefunden werden, die
durch die Anwendung der anderen Methode verborgen
bleibt. Ebenso kann auch die Notwendigkeit entstehen,
einen weiteren Einflussfaktor zu definieren.
Die formativen und nicht-formativen Varianten müssen
im Anschluss miteinander verglichen werden. Das Ziel
ist, ähnliche Varianten zusammenzuführen und einen
handhabbaren Satz von 4-6 unterschiedlichen Varianten
zu erhalten. Zu diesem Zweck wird jede nicht-formative
Suche nach Bewertungskriterien
Die Suche nach den Bewertungskriterien wurde einerseits
auf der Basis der unter Kapitel 2.2.2 bzw. 3.7 identifizierten
Einflussfaktoren in Angriff genommen. Dabei
wurden zu jedem Einflussfaktor ein oder mehrere Kriterien
gesucht, welche diesen beschreiben. Andererseits
dienten Kriterien für eine nachhaltige Entwicklung, wie
sie in verschiedenen Quellen gefunden wurden, als zusätzlicher
Ausgangspunkt (Bundesamt für Statistik,
2000).
Reduktion der Zahl von Bewertungskriterien
Im ersten Schritt, der Identifikation von Bewertungskriterien,
entstand eine umfangreiche Liste von Kriterien, was
zwar eine umfassende, aber auch sehr aufwendige Bewertung
der Varianten mit sich gebracht hätte. Aus diesem
Grund wurde in einem zweiten Schritt die Anzahl
Kriterien reduziert. Ziel war es, ein Set von 9 Bewertungskriterien
aufzustellen, jeweils drei pro Nachhaltigkeitssäule
Ökologie, Ökonomie und Soziales. Die Aufgabe
bestand darin, die wichtigsten und aussagekräftigsten
neun Kriterien zu identifizieren, anhand welcher sich die
Varianten am deutlichsten voneinander unterscheiden lie-
114 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
ssen. Die Reduktion erfolgte, indem einzelne Kriterien
gestrichen und andere zusammengeführt wurden.
In einem an die Reduktion anschliessenden dritten
Schritt wurden die Bewertungskriterien beschrieben und
zusätzlich mit einem geeigneten Indikator versehen. Diese
Indikatoren beschreiben die Kriterien näher und machen
diese für die zukünftige Bewertung der Varianten quantifizierbar.
Sensitivitätsanalyse
Eine Sensitivitätsanalyse soll aufzeigen, ob die ausgewählten
Bewertungskriterien geeignet sind, um die Varianten
voneinander zu unterscheiden und zu bewerten. Für
die Sensitivitätsanalyse standen die parallel zur Kriteriendefinition
erarbeiteten Varianten zur Verfügung.
Zuerst wurde für die Sensitivitätsanalyse die Methode
des Repertory Grids 4 angewendet (Scholz & Tietje,
2002). Dabei wurden jeweils zwei ausgewählte Varianten
mit einer dritten verglichen und ein Kriterium zur Unterscheidung
des Variantenpaars von der Einzelvariante gesucht.
Zusätzlich zum Repertory Grid fand eine eigens erarbeitete
Methode Anwendung. So wurden zu jeder Variante
zwei Bewertungskriterien gesucht: Ein Kriterium,
welches die Varianten positiv und eines, das dieselben
negativ bewertete. Mit beiden Methoden konnte gezeigt
werden, dass sich die Varianten durch das gewählte Set
von 9 Kriterien gut voneinander unterscheiden und bewerten
lassen.
2.3.3 Szenarienbildung
Neben den Varianten, welche mögliche Zukunftszustände
unseres Systems beschreiben, bedarf es noch Szenarien,
welche mögliche zukünftige Entwicklungen des Systemumfeldes
definieren. Es besteht eine strukturelle Ähnlichkeit
zwischen Varianten und Szenarien: beide werden aus
Einflussfaktoren aufgebaut. Während jedoch Varianten
durch interne Einflussfaktoren charakterisiert werden,
sind es bei den Szenarien die externen Einflussfaktoren (s.
Kap. 2.2.2).
Die Szenarien werden nach der gleichen Methodik gebildet
wie Varianten (s. oben): Verschiedene Kombinationen
von Ausprägungen der externen Einflussfaktoren
repräsentieren verschiedene Szenarien. Auch Szenarien
werden einer Konsistenzanalyse unterzogen und zusätzlich
auf nicht-formative Weise gebildet (Scholz & Tietje,
2002).
2.3.4 Robustheitsanalyse
Durch die Robustheitsanalyse wird ermittelt, ob eine Variante,
die unter einem Standard Szenario (meist Annahme
des Ist-Zustandes) als möglich eingestuft wird, auch
unter anderen denkbaren Szenarien funktioniert. Robust
ist eine Variante dann, wenn sie unter möglichst vielen
Szenarien realisierbar bleibt. Nachfolgend werden zwei
Verfahren beschrieben, nach denen die Robustheit der beschriebenen
Varianten überprüft wurde: Die formative
und die nicht-formative Robustheitsanalyse.
Formative Robustheitsanalyse
Voraussetzung für die Durchführung der formativen Robustheitsanalyse
ist, dass die Einflüsse von externen auf
interne Einflussfaktoren bereits in einer Matrix festgehalten
und alle Ausprägungen definiert sind (s. Kap. 2.2.2).
Ist dies gegeben, so lässt sich die formative Robustheitsanalyse
in drei Schritten auf die Matrix anwenden.
• Von den externen und internen Einflussfaktoren werden
jeweils vier anhand der Einflussmatrix (s. Kap.
2.2.2) ausgewählt. Von den externen Einflussfaktoren
sind dies die vier, welche am aktivsten auf die internen
Faktoren wirken. Von den internen diejenigen vier,
welche gegen externe Einflüsse am passivsten sind.
Letztere charakterisieren sozusagen die von aussen beeinflussbare
Komponente der Variante.
• Von den ausgewählten Einflussfaktoren wird eine
Konsistenzmatrix erstellt. Es wird dabei jeweils die
Konsistenz der Ausprägung eines externen Einflussfaktors
mit der eines internen Einflussfaktors beurteilt.
• Die Beurteilung der Gesamtkonsistenz verläuft analog
derjenigen der Varianten oder Szenarien, mit dem einzigen
Unterschied, dass hier interne mit externen Einflussfaktoren
kombiniert werden. Der Gesamtkonsistenzwert
ist dabei ein Mass für die Robustheit.
Nicht-formative Robustheitsanalyse
Um die Zuverlässigkeit der Ergebnisse zu gewährleisten,
sollte die formative Analyse durch eine intuitive Bewertung
ergänzt werden. Dies ist wichtig, da die formative
Robustheitsanalyse uns nur darüber Auskunft gibt, wie
robust eine Variante im Vergleich zu den anderen ist. Sie
sagt hingegen nichts aus über die absolute Robustheit einer
Variante. In der nicht-formativen Robustheitsanalyse
werden externe Einflüsse diskutiert, deren absoluter Einfluss
eine Variante verunmöglichen bzw. fördern könnte.
Auch Synergieeffekte zwischen externen Einflussfaktoren
gehen in die Analyse mit ein.
4 Die Repertory Grid Methode ist ein strukturiertes Interview, das sich dafür eignet, das spezifische Wissen eines Experten zu erheben (Fromm, 1995).
In der Fallstudie kann diese Methode eingesetzt werden, um geeignete Bewertungskriterien für die Variantenbeurteilung zu ermitteln.
UNS-Fallstudie 2002 115

Holzwirtschaft im Appenzellerland
2.4 Variantenbewertung
Ziel der Bewertung ist, die Varianten anhand von Bewertungskriterien
miteinander zu vergleichen und ihren
verschiedenen Nutzen gegeneinander abzuwägen. Hierfür
wird die Methode der multikriteriellen Bewertung
(MAUT = Multi Attribute Utility Theory, übersetzt, Multikriterielle
Entscheidungstheorie) herangezogen (Scholz
& Tietje, 2002). Anhand der MAUT werden in unserem
Fall eine Reihe möglicher Zukunftszustände für die Sägereibranche
im Appenzellerland bezüglich ihrer
Wünschbarkeit und ihres Nutzens bewertet.
Die Varianten werden in zwei Bewertungsverfahren
beurteilt: in MAUT I werden die Varianten vom Fallstudienteam
mit Unterstützung durch Experten datengestützt
bewertet; in MAUT II werden die Varianten sowohl intuitiv
als auch kriteriengestützt durch Fallakteure eingeschätzt
bzw. bewertet (s. Abb. 2.3).
2.4.1 Datengestützte Bewertung (MAUT I)
In der MAUT I wird für jede Variante ein Gesamtnutzen
datengestützt errechnet. Dieser erste Bewertungsschritt
wird von den Studierenden der Synthesegruppe
HOLZWIRTSCHAFT mit Hilfe von Expertenwissen ausgeführt.
Quantifizierung
In einem ersten Schritt müssen die Bewertungskriterien
für jede Variante quantifiziert werden. Anhand einer Varianten-
vs. Kriterienmatrix soll untersucht werden, welche
Auswirkungen eine Variante für das System Sägereibranche
im Appenzellerland mit sich bringt. Es wird
aufgezeigt, wie sich die fünf Varianten im Hinblick auf
die neun Kriterien voneinander unterscheiden. So wird
z.B. betrachtet, ob die Wertschöpfung (ein ökonomisches
Kriterium) im Appenzellerland aufgrund der Variante Aktive
Vermarktung zu-, abnehmen oder gleich bleiben wird.
Die Werte der Varianten- vs. Kriterienmatrix beruhen auf
Abschätzungen.
Normierung
Ziel der Normierung ist, eine Aufsummierung der Resultate
auf der Basis von einheitlichen Nutzenwerten zu ermöglichen.
Dazu wird dem höchsten Wert bezüglich eines
Kriteriums in der Varianten- vs. Kriterienmatrix der Nutzen
1 zugeordnet und dem geringsten Wert der Nutzen 0.
Zwischen diesen Extremwerten wird eine lineare Nutzenfunktion
angenommen mit deren Hilfe Nutzenwerte bestimmt
werden.
Abb. 2.3: Schematische Darstellung des Ablaufs der Bewertungsphase.
Der Ablauf der MAUT I ist auf der linken
Seite, der Ablauf der MAUT II auf der rechten Seite dargestellt.
Die Schritte, welche dunkelgrau eingefärbt sind,
beziehen die Fallakteure mit ein.
Gewichtung der Kriterien
Einige Bewertungskriterien geniessen eine höhere Priorität
als andere. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen,
werden die neun Kriterien von den zehn Studierenden des
Fallstudienteams individuell gewichtet (Werte von 0 =
unbedeutendes Kriterium, bis 100 = wichtigstes Kriterium).
Im nächsten Schritt werden die Werte aufsummiert
und auf 100% normiert, so dass ihre Summe 1 ergibt.
Nutzenberechnung der Varianten
Da nun jedem Kriterium bezüglich jeder Variante ein
Nutzen zugeteilt und eine Gewichtung der neun Kriterien
vorgenommen wurde, kann für jede Variante ein Gesamtnutzen
berechnet und so eine Rangreihe erstellt werden.
Hierzu werden die Nutzenwerte mit der Gewichtung der
einzelnen Bewertungskriterien multipliziert und die resultierenden
Produkte für jede Variante anschliessend
aufsummiert.
Intuitive Bewertung durch das Fallstudienteam
Das Fallstudienteam bewertet die Varianten nicht nur
quantitativ, sondern zusätzlich auch intuitiv. Innerhalb
dieser Bewertung kommt eine Kombination von wissenschaftlichem
Analysewissen und intuitivem Fallwissen
zum Ausdruck. Diese beiden Wissensarten werden während
der Fallstudie aufgebaut. Die intuitive Bewertung
116 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
kann zur Validierung der Ergebnisse von MAUT I und II
herangezogen werden.
2.4.2 Akteursbasierte Bewertung (MAUT II)
In der MAUT II werden die Varianten von den Fallakteuren
zuerst intuitiv und dann kriteriengestützt bewertet.
Ziel der MAUT II ist, ein breites Beurteilungsspektrum
der Fallakteure zu erfassen, die Interessen einzelner Akteursgruppen
zu ermitteln sowie allfällige Fehlwahrnehmungen
offen zu legen.
Hypothesen
Um den Explorationsparcours (s. unten) sinnvoll durchführen
zu können, braucht es Vorstellungen über mögliche
(denkbare) Konflikte zwischen den verschiedenen
Interessengruppen bei der Beurteilung von unterschiedlichen
Zukunftszuständen. So wurden gleichzeitig zu den
Vorbereitungen zur MAUT II Veranstaltung Hypothesen
aufgestellt, wie die einzelnen Akteursgruppen die verschiedenen
Varianten und Kriterien bewerten würden. Die
Hypothesen wurden von zwei Studenten der Synthesegruppe
aufgestellt. Diese wurden weder den VersuchsteilnehmerInnen
noch den einzelnen VersuchsleiterInnen
mitgeteilt (doppelblind). So konnte verhindert werden,
dass die VersuchsteilnehmerInnen in ihrer Bewertung und
die VersuchsleiterInnen in ihren Erklärungen der Varianten
bzw. Kriterien beeinflusst wurden (Zimbardo, 1995).
Einer Verfälschung der Resultate konnte dadurch entgegengewirkt
werden.
Explorationsparcours
Zur Bewertungsveranstaltung wurden Fallakteure eingeladen,
wobei darauf geachtet wurde, dass die Akteure aus
verschiedenen Interessengruppen stammten. So können in
der anschliessenden Analyse Unterschiede zwischen den
Gruppen untersucht und aufgezeigt werden.
Der Explorationsparcours ist entsprechend der Bewertungsschritte
räumlich aufgeteilt, wie Abbildung 2.4 zeigt.
Die Teilnehmenden wurden von einem/einer StudentIn,
dem so genannten Gastgeber, durch den Parcours mit insgesamt
drei Posten begleitet. Danach wurden bei einem
kleinen Imbiss informelle Gespräche geführt.
Beim Posten 1 stellte ein/e StudentIn die fünf Varianten
vor. Die Teilnehmer hatten dann die Aufgabe, die fünf
Varianten von 1 (beste Variante) bis 5 (schlechteste Variante)
zu rangieren. Hinterher mussten sie diese bewerten,
indem sie ihnen intuitiv einen Nutzen zwischen 0 (geringer
Nutzen) und 100 (grosser Nutzen) zuwiesen. Die Varianten
wurden vom Studierenden jeweils in verschiedenen
Reihenfolgen präsentiert und vorgestellt, um allfällige
Reihenfolgeneffekte 5 zu vermeiden.
Beim Posten 2 stellte eine Studierende die neun Bewertungskriterien
vor, woraufhin die TeilnehmerInnen
diese zwischen 0 und 100 gewichteten. Diese Gewichtungen
wurden nachher auf Werte zwischen 0 und 1 normiert.
Gleichzeitig konnten die Teilnehmenden eigene
Kriterien aufstellen oder von der Synthesegruppe aufgestellte
Kriterien abwählen.
Danach bewerteten die Teilnehmer beim Posten 3 – betreut
vom Gastgeber – die fünf Varianten anhand der neun
von der Synthesegruppe ausgewählten Kriterien, wobei
sie wiederum Werte von 0 bis 100 zuwiesen.
Die in der MAUT II erhobenen Daten wurden mit dem
Statistikprogramm SPSS ausgewertet.
2.4.3 Synthese der Bewertungen
Abb. 2.4:
Schematische
Darstellung
Explorationsparcours.
Als Produkt der datengestützten und intuitiven MAUT I,
der kriteriengestützten und intuitiven MAUT II und deren
Kombination entstehen verschiedene Rangreihen bezüglich
der Nutzen der konstruierten Varianten. Diese Rangreihen
können wir vergleichen und interpretieren.
5 Effekt, dass die erste und letzte Variante positiver bewertet werden als die dazwischen liegenden. Stellt man beispielsweise die Varianten immer in
derselben Reihenfolge vor, so bleiben die erste und letzte Variante den Versuchsteilnehmern besser in Erinnerung als die übrigen. Dies würde zu einer
Verfälschung der Bewertung durch die Versuchteilnehmer führen (Primacy-Effect) (Zimbardo, 1995).
UNS-Fallstudie 2002 117

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Die intuitiven Bewertungen werden als zwei eigenständige
Rangreihen verstanden, die zum einen der Validierung
der anderen Rangreihen dienen können und zum anderen
dazu beitragen, Fehlwahrnehmungen der Akteure
oder des Fallstudienteams offen zu legen. Grundsätzlich
setzen sich die kriteriengestützten Bewertungen in MAUT
I und in MAUT II jeweils aus zwei Schritten zusammen.
Einerseits wird die Wichtigkeit der Bewertungskriterien
im Hinblick auf die Fragestellung gewichtet (Kriteriengewichtung)
und andererseits wird der Nutzen der einzelnen
Varianten im Hinblick auf die Bewertungskriterien
bestimmt (Nutzenbewertung – bei MAUT I Kombination
aus Quantifizierung und Normierung). Bei der Analyse
der Bewertungsergebnisse können diese Schritte in verschiedener
Weise miteinander kombiniert werden. Dabei
ist zentral, durch wen die Gewichtung respektive Bewertung
durchgeführt wurde (s. Abb. 2.5).
Die beiden Reinformen werden als MAUT Gamma (beide
Schritte werden durch das Fallstudienteam durchgeführt)
und MAUT Alpha (beide Schritte werden durch die
Fallakteure durchgeführt) bezeichnet. Interessante Erkenntnisse
liefert auch die so genannte MAUT Beta, in der
die quantitativen Nutzenbewertungen des Fallstudienteams
mit den Kriteriengewichtungen der Fallakteure
kombiniert werden.
Abb. 2.5: Übersicht zu den verschiedenen
Bewertungsverfahren. Rangreihe
1 entsteht aus dem Verfahren
der MAUT I (durch Fallstudienteam),
die Rangreihen 3 und 4 aus
der MAUT II (durch Fallakteure).
Rangreihe 2 entsteht aus einer Kombination
der Resultate der beiden
Verfahren. Die intuitive Bewertung
durch das Fallstudienteam (Rangreihe
0) ist in dieser Abbildung
nicht dargestellt.
3 Systemanalyse
Dieses Kapitel dient dem Verständnis des regionalen Systems,
in welches die Sägereien des Appenzellerlandes
eingebettet sind. Die Verknüpfung dieses Systems mit
nationalen und internationalen Wirtschaftsstrukturen wird
aufgezeigt.
Als erster wesentlicher Schritt zum Verständnis der
heutigen Situation wird in Kapitel 3.1 die historische
Entwicklung der Wald-, Holz- und Sägereiwirtschaft dargestellt.
In Kapitel 3.2 wird der aus dieser Entwicklung
resultierende Ist-Zustand beschrieben und das Systembild
präsentiert, auf welchem die weitere Analyse basiert. Kapitel
3.3 und 3.4 gehen vertieft auf die Produktionskette
des Rundholzes und die Wertschöpfung der Sägereibranche
ein. Zusammen mit der ökologischen und sozialen
Charakterisierung der Sägereien in den Kapiteln 3.5 und
3.6 sind ausreichend Informationen vorhanden, um in Kapitel
3.6 die wesentlichen Einflussfaktoren zur Beschreibung
des Systems aufzuzeigen.
3.1 Historische Entwicklung des Umfeldes
Um die heutige Situation der Sägereibetriebe im Appenzellerland
zu verstehen und ihre Stellung im System der
gesamten Wald- und Holzwirtschaft analysieren zu können,
ist es notwendig, einen Blick auf die historische
Entwicklung der Region Appenzellerland zu werfen. In
Kapitel 3.1.1 wird die Geschichte der Wald- und
Holzwirtschaft, in Kapitel 3.1.2 diejenige der Sägereibranche
dargestellt, welche zur derzeitigen Ausgangslage
geführt haben.
3.1.1 Wald- und Holzwirtschaft
Frühzeit und Mittelalter
Das Appenzellerland mit seinen zahlreichen Hügeln und
Tälern, welche durch den Säntis- und Rheingletscher geformt
wurden, war noch bis 10'000 vor Christus von einem
riesigen Wald bedeckt. Lange Zeit blieb dieser Wald
unberührt, bis die Alemannen im 7. und 8. Jahrhundert
das Appenzeller Hinterland besiedelten und erste Eingriffe
in die Wälder tätigten (Fischer et al., 1964).
Bestehende Ortsnamen zeugen von der Art und Weise
der Besiedelung durch diverse Waldrodungen: Ortsbe-
118 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
zeichnungen wie Wald und Waldstatt erinnern noch heute
an den Urzustand des Landes. Andere Orte im heutigen
Appenzellerland mit Namen Schwendi oder Schwand weisen
auf die damalige Rodungstätigkeit, das Schwenden 6
hin. An Brandrodungen erinnern die Ortsnamen Brand
und Brendi (Fischer & Stark, 1964).
Die Siedler richteten sich in Streusiedlungen ein, was
sich noch heute in den vorherrschenden Einzelhofsiedlungen
zeigt. Diese Praxis der Besiedelung und auch die Besitzregelungen
im Spätmittelalter prägten die Eigentumsverhältnisse
in den appenzellischen Wäldern.
18. und 19. Jahrhundert: Industrialisierung und
Rodung in Appenzell
Grosse Teile der Wälder blieben Privatbesitz oder in der
Hand privater Korporationen. Daran konnte auch die endgültige
Grenzziehung des Appenzellerlandes im 15. Jahrhundert
und ebenso eidgenössische Schiedssprüche nichts
ändern (Schläpfer, 1984). So ist zu erklären, dass 1859 in
Ausserrhoden von 10'830 Jucharten 7 Wald nur 830 in
Gemeindebesitz und kein einziger Quadratmeter Wald
dem Kanton gehörte (Keel, 1859).
Im 18. und 19. Jahrhundert hielt die Industrialisierung
ihren Einzug, was sich auch auf das Appenzellerland
auswirkte. Die neu entstandenen Fabriken (zum Beispiel
der Textilindustrie) erforderten eine grosse Zahl an Arbeitskräften,
weshalb zahlreiche Familien ins prosperierende
Appenzellerland zogen. Diese Zuzüger lösten in ihrer
Gesamtheit eine regelrechte Bevölkerungsexplosion
aus. Im Vergleich mit dem gesamtschweizerischen jährlichen
Wachstum im 18. Jahrhundert von 3.5%, weist Ausserrhoden
von 1667 bis 1734 eine Wachstumsrate von
11.2% auf (Schläpfer, 1984).
Die vielen Familien benötigten eine erhebliche Menge
Holz zum Bauen und Heizen, das sie vorwiegend aus dem
eigenen Wald, teilweise aber auch aus gemeinschaftlich
genutzten Wäldern bezogen. Die Weiterverarbeitung des
Rundholzes erfolgte in einer der zahlreichen nahen Sägereien.
Auch der stattliche Bestand an Fabrikantenhäusern
erforderte eine Menge Bauholz (Schläpfer, 1984).
Der immense Holzverbrauch wirkte sich schnell auf die
Wälder aus; sie unterlagen einem regelrechten Raubbau.
Bereits damals konstatierte Ebel, dass der Raubbau in den
Besitzverhältnissen begründet sei, da die Gemeinden wenig,
die Privaten hingegen den grössten Teil besässen
(Ebel, 1798). Durch diese Rodungs- und ebenso die
Siedlungspraxis wurde der Wald immer mehr auf die
steileren Hänge und auf Bach- und Flusstobel zurückgedrängt.
1860 waren die verbliebenen Waldflächen fast
ausschliesslich mit Jungholz bestockt, und Holz wurde
zur Mangelware (Ettlinger, 2001).
Waldschutz in Appenzell im 19. Jahrhundert
Dieser Tatbestand beschäftigte die Gemeinnützige Gesellschaft.
Sie regte die Gründung einer Aktien-Waldbaugesellschaft
an, um Grundstücke zur Aufforstung erwerben
zu können. 1837 wurde diese Idee mit der Gründung
des Waldbauvereins Herisau Wirklichkeit. Gemäss dessen
Statuten bezweckte er die Erwerbung von Waldstükken
und abgeholzten Waldflächen und die Aufforstung
ganz holzleeren Weidelandes zu Wald (Schläpfer, 1984).
Bald folgten andere Gemeinden dem Beispiel Herisaus
und gründeten ebenfalls Waldbauvereine (Ettlinger,
2001).
1861 bewilligte der Grosse Rat einen Kredit zum Ankauf
geeigneter Grundstücke und zur Anlegung von
Baumschulen. Auch die Anstellung eines Forstmannes
wurde in Erwägung gezogen. Der Erlass eines Forstgesetzes,
welches die Waldverödung und Rodung verhindern
sollte und die Gemeinde- und Korporationswälder der
Staatsaufsicht unterstellte, wurde hingegen als zu früh bezeichnet.
Trotz dieser Vorsicht gegenüber einer gesetzlichen
Regelung war dennoch ein Erfolg zu verbuchen,
denn bis 1914 konnte der Kanton 112 ha Wald erwerben.
Auch einzelne Gemeinden kauften Waldparzellen, worauf
der 1859 verzeichnete Privatwaldanteil von fast 92% auf
75% im Jahre 1914 sank (Schläpfer, 1984).
1876 kam dann Bewegung ins Forstwesen, da der Bund
das Gesetz betreffend die eidgenössische Oberaufsicht
über die Forstpolizei im Hochgebirge erliess. Dieses Gesetz
verpflichtete auch den Kanton Appenzell Ausserrhoden
dazu, Schutzwaldungen auszuscheiden, eine kantonale
Vollziehungsverordnung zu erarbeiten und eine
Forstorganisation aufzubauen. Ebenso untersagte es die
Reduktion des Waldareals. Trotz vieler Einsprachen wurden
39.5% des Waldbestandes als Schutzwald ausgeschieden,
bis 1887 waren es gar 64% (Schläpfer, 1984).
20. Jahrhundert: Der Wald erholt sich
Die neue Gesetzeslage wirkte sich bald auf die Wälder
aus; der Raubbau ging merklich zurück. Der ausserrhodische
Waldbestand entsprach 1895 denn auch genau dem
schweizerischen Mittel, und mit 19.7% Anteil an der Gesamtfläche
nahm der Kanton den 12. Rang unter allen
Ständen ein (Tödtli, 1895). Der Wald konnte sich auch
aufgrund der vermehrten Einfuhr von Ersatzbrennstoffen
6 Beim Schwenden wird die Rinde des Baumes bis auf Mannshöhe abgeschält, was zum Absterben des Baumes führt.
7 Eine Jucharte entspricht jener Ackerfläche, die von einem Gespann Ochsen in einem Tag gepflügt werden konnte bzw. etwa einem Drittel einer
Hektare.
UNS-Fallstudie 2002 119

Holzwirtschaft im Appenzellerland
und -baumaterialien, der abnehmenden Bevölkerungszahl
und Nutzung erholen. Der Forstdienst betrieb zusätzlich
Neuaufforstungen und förderte zudem künstliche Bestandesgründungen
und Verjüngungsschläge. Daraufhin stiegen
die Holzvorräte in den Wäldern über die Jahre hinweg
stetig an.
Um 1900 musste der Regierungsrat jedoch aufgrund
beträchtlicher Holzankäufe durch die Papierindustrie alle
Wälder der Gemeinden Urnäsch, Hundwil und
Schwellbrunn zu Schutzwald erklären, weil durch starkes
Abholzen die Quell- und Einzugsgebiete diverser Wasserläufe
gefährdet waren. Das 1902 in Kraft getretene
Forstpolizeigesetz veranlasste den Regierungsrat gar, alle
Waldflächen des Kantons zu Schutzwäldern zu erklären.
Nach einem schweren Föhnsturm im Jahre 1919 mussten
die Sturmflächen wiederbestockt werden, aus mangelnden
Vorräten aber vorwiegend mit Fichten aus Norddeutschland.
Daraufhin folgte eine lange Phase der zurückhaltenden
Nutzung, denn das oberste Ziel war die Erhöhung
der Holzvorräte. Gewisse Lockerungen gab es
während des Zweiten Weltkriegs infolge des vermehrten
Holzbedarfs. Mit der Einfuhr von Ersatzbrennstoffen und
-baumaterialien nach dem Zweiten Weltkrieg nahm der
Verbrauch des Holzes als Bau- und Heizstoff immer mehr
ab. Holz war nicht mehr gefragt.
3.1.2 Sägereibranche (teilweise abgeändert aus
Jüttemann, 1984)
Frühzeit bis Mittelalter
Vor dem Aufkommen von Sägen wurden rohe Baumstämme
mit der Axt bearbeitet; eine mit Russ geschwärzte
Schnur diente als Orientierungshilfe. Bretter erhielt man
durch Spalten der Stämme mit Keilen und Behauen der
Spaltstücke mit der Axt. Die so gefertigten Bretter hatten
eine hohe Festigkeit, da, anders als beim Sägen, kaum Fasern
durchgeschnitten wurden.
Einfache Handsägen waren in Ägypten bereits 2700 vor
Christus bekannt; in Europa wurden die ersten bronzenen
Handsägen 2000 vor Christus hergestellt. Zur Zeit des
römischen Imperiums wurden zur Bretterherstellung Sägen
mit langen Blättern eingesetzt. Das Handsägen von
Brettern wurde meist von mehreren Arbeitern ausgeführt.
Zwei Säger standen unter dem Sägeblock und ein Säger
darüber, welcher die Säge zurückzog. Gewöhnlich lösten
sich die Säger nach einer bestimmten Zeit ab. Zwei Säger
zur Römerzeit sind in Abbildung 3.1 dargestellt.
Bei einer weiteren Art des Bretterschneidens wurde der
Sägeblock so über einen Bock gelegt, dass das überragende
Ende bearbeitet werden konnte. Überwiegend wurden
dabei Rahmensägen benutzt, die in den deutschsprachigen
Alpenländern Spalt- oder Schwallersägen genannt wurden.
In einigen Bergtälern der Schweiz schnitt man Bretter
auf diese Weise noch bis zum Zweiten Weltkrieg.
Abb. 3.1: Zwei
Säger auf einem
römischen Relief,
325 n. Chr.
(Quelle: Jüttemann,
1984, S.
22).
15. bis 18. Jahrhundert: Sägen mit Wasserkraft
Im 14. und 15. Jahrhundert wurde das kräfteraubende
Brettersägen von Hand im Zuge des Fortschritts durch einen
Sägevorgang mit stets gleichbleibendem Kraftaufwand
abgelöst. Dieser wurde durch den Einsatz von Wasser
als Antriebskraft ermöglicht. Da im Kanton Appenzell
Ausserrhoden durch die topographische Situation ein grosser
Wasserreichtum gegeben war, entstanden die ersten
Sägereien im späten 18. und anfangs 19. Jahrhundert
vorwiegend an Wasserläufen in Hanglagen. Die Hauptelemente
dieser alten Bauernsägen waren das Wasserrad
mit einem Gerinne, die Übersetzung aus Rädern, Scheiben
und Wellen, der Gatterständer mit dem Sägeblatt und
der Wagen, auf dem der Sägeblock lag. Das im Appenzellerland
verwendete Gatter war in der Regel das Seitengatter.
Daneben gab es noch das Mittelgatter, das Bundgatter,
ein Mittelgatter mit mehreren Sägeblättern und das
Horizontalgatter (s. Abb. 3.2).
Die wasserkraftbetriebenen Sägereien waren in ihrer
Betriebsbereitschaft direkt vom Wasserstand abhängig. So
waren sie in regenarmen Zeiten oft stillgelegt. Da in dieser
Zeit kein Verdienst erzielt werden konnte, betrieben
Bauern oder Zimmerleute die Sägereien immer als Zusatzbetriebe
neben dem jeweiligen Haupterwerb. Oft unterhielten
die Bauern neben der Sägerei eine Mühle, in der
sie das eigene oder zugekauftes Korn mahlten. Diese
Kombination lag aus Kostengründen nahe, denn so
brauchten bestimmte Teile wie Wasserrad, Wellbaum und
das darauf befindliche grosse Zahnrad (bei der Mühle als
Kammrad und bei der Säge als Stirnrad bezeichnet) nur
einmal vorhanden zu sein (Jüttemann, 1984). Das Mehl
wurde teilweise vor Ort zu Backwaren weiterverarbeitet
und diese auf dem Hof verkauft. Zur Verköstigung der
Arbeiter und Besitzer stand neben der Sägerei deshalb oft
ein Restaurant. Typisches Beispiel eines solchen vielschichtigen
Betriebes ist das heute noch bestehende Restaurant
Oertlesmühle in Hundwil mit Bäckerei und Sägerei
(s. Abb. 3.3).
120 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.2:
Grundformen
der Sägegatter,
Mittelgatter,
Seitengatter,
Horizontalgatter
(Quelle: Jüttemann,
1984,
S. 105).
Abb. 3.3: Die
historische
Sägerei der
Oertlesmühle
in Hundwil.
Die Holzbringung an den Lagerplatz oder den gemeinsamen
Sammelplatz und daraufhin in die Sägerei erfolgte
vorwiegend durch Pferde-Fuhrwerke. In den Sägereien
erlaubten Seilzüge die Lagerung und Umlagerung des
Schnittholzes. Die Trocknung des Holzes erfolgte an der
Luft, was in der weiteren Verarbeitung einige handwerkliche
Kniffe von den Zimmerleuten erforderte.
19. bis 20. Jahrhundert: Das Zeitalter der neuen
Technologien
Eine grundlegende Umwälzung bahnte sich 1769 durch
James Watt’s Erfindung der Dampfmaschine an. Da man
bei der Erzeugung mechanischer Energie nun nicht mehr
an Wasser und Wind gebunden war, vergrößerte sich die
menschliche Unabhängigkeit von der Umwelt. Für die
Sägereien bedeutete dies die erste Rationalisierung der
Betriebe, denn sie erlaubte den Sägern, die Periode der
Stilllegung zu vermeiden. Die neue Technik ermöglichte
neben der Lufttrocknung nun auch die mechanische
Holztrocknung, was einen weiteren Rationalisierungsschritt
darstellte.
In der Entwicklung der Sägewerke gab es um 1850
weitere wesentliche Veränderungen. Die hölzernen Wasserräder
wurden durch eiserne Räder oder Turbinen ersetzt,
und an die Stelle des Holzgatters trat das Eisengatter,
das sich in einem gusseisernen Ständer bewegte. Bestimmte
Konstruktionsteile waren jedoch schon vor 1850
aus Eisen gefertigt, wie zum Beispiel Wellenzapfen, Kurbeln,
Wellen, Zahnräder, Schwungscheiben oder Riemenscheiben.
Gewöhnlich betrieben die Bauern die Säge aber
so weiter, wie sie sie vom Vater übernommen hatten. Da
das Sägewerk meist nicht der Haupterwerb war, wurden
neue Teile erst dann ausgewechselt, wenn es nicht mehr
anders ging. So blieben Bauernsägen oft länger auf einem
älteren technischen Stand (Jüttemann, 1984).
Der Ausbau und die Verdichtung des Eisenbahnnetzes
zwischen 1888 und dem Ersten Weltkrieg (Historisches
Lexikon der Schweiz, 1998) und der Ausbau der Strassen
ermöglichten einigen Bauernsägen an verkehrsgünstiger
Lage, ihren Umsatz bedeutend zu steigern. Somit wurden
sie zu eigenständigen, vom Hof getrennten Betrieben.
Den meisten Sägewerken im Appenzellerland gelang dieser
Sprung jedoch nicht (Jüttemann, 1984).
Mit der 1860 einsetzenden guten Konjunkturlage für
den Schnittholzabsatz bauten die gewerblich betriebenen
Sägewerke ihre Kapazität immer mehr aus. An die Stelle
des Einblattgatters trat das Bundgatter, mit dem sich ein
Sägeblock in einem Durchgang in Bretter zerlegen liess.
Damalige Hochleistungsgatter konnten im Jahr 10'000 m 3
Rohholz verarbeiten. Während bei wasserkraftbetriebenen
Sägereien der Grösse des Betriebes durch die verfügbare
Wassermenge eine Grenze gesetzt war, konnten sich
Dampfsägewerke durch Hinzunahme weiterer Dampfmaschinen
beliebig vergrössern. Auf diesem Wege entstanden
erste Grossbetriebe (Jüttemann, 1984).
Die im 19. Jahrhundert stattfindende Elektrifizierung
brachte das Vollgatter und eine grössere Verarbeitungsgeschwindigkeit.
Der Seilzug wurde durch Kräne ersetzt. Im
Zuge der weitergehenden Automatisierung kamen Zerspaner
und Kreissägeblätter in die Werke. Die Sägereien
spezialisierten sich immer mehr und bauten auch die
Weiterverarbeitung des Holzes aus, zum Beispiel durch
Inbetriebnahme von Ofentrocknern oder einer Presse zur
Holzverleimung. Der Transport des geschlagenen Holzes
hat sich insofern verändert, als dass heute 40 Tönner an
den Lagerplatz fahren.
Niedergang der kleinen Sägereien
Gemäss einer Statistik aus dem Jahre 1836 gab es im
Kanton Appenzell Ausserrhoden um diese Zeit 62 Sägemühlen.
Mit Ausnahme der Gemeinden Reute und Lut-
UNS-Fallstudie 2002 121

Holzwirtschaft im Appenzellerland
zenberg bestanden in allen 18 anderen Appenzell Ausserrhoder-Gemeinden
je mindestens eine Sägemühle. Am
meisten Betriebe gab es seinerzeit in der waldreichen
Gemeinde Urnäsch, insgesamt waren es neun (pers. Mitteilung,
P. Witschi, Kantonshistoriker AR). Noch heute
erinnern zahlreiche Flur- und Ortsnamen, verteilt übers
ganze Kantonsgebiet, an ehemalige Sägerei-Standorte. So
in Herisau das gesamte Wohnquartier Säge, in der Gemeinde
Grub Sägi, Sägen (Gemeinde Wald), bei der Säge
(Oberegg, Appenzell-Innerrhoden) oder bei der Seegen in
der Gemeinde Schönengrund.
Die im 19. Jahrhundert steigende Produktionsintensität
der gewerblich betriebenen Sägewerke und die damalige
Verknappung des Rohstoffes Holz führten zu einem Anstieg
des Rohholzpreises. Da der Schnittholzpreis jedoch
weniger stark wuchs, konnte die daraus resultierende Ertragsminderung
nur durch eine Kapazitätsausweitung
ausgeglichen werden. Damit waren der Trend zum Grossbetrieb
und ein beachtlicher Konkurrenzdruck gegeben.
Dies spürten die Bauernsägen als erstes und viele Inhaber
solcher Sägewerke zogen sich deshalb aus dem Sägereigeschäft
zurück. Dieser Prozess resultierte im 20. Jahrhundert
in einem regelrechten Sägesterben wie aus Tabelle
3.1 ersichtlich wird. Besonders rapide sank die Anzahl
der Betriebe am Ende des 20. Jahrhunderts. Experten
gehen davon aus, dass diese rückläufige Tendenz weiterhin
anhalten wird und in Zukunft nur etwa fünf bis sechs
Betriebe überleben werden (pers. Mitteilungen, R. Kugler,
Präsident des appenzellischen Holzindustrieverbandes).
Es wird deutlich, dass eine dynamische Geschichte die
Entwicklung der Sägereibranche im Appenzellerland geprägt
hat. Weiterhin zeugen Bräuche, welche ihren Ursprung
in der holzverarbeitenden Branche des 18. und 19.
Jahrhunderts haben und bis in die Gegenwart praktiziert
werden (s. Kasten 3.1), von der Traditionsverbundenheit
der modernen Appenzeller. Somit ist die Geschichte ein
wesentlicher Bestandteil der heutigen Kultur. Sie muss in
die Analyse der aktuellen Situation und zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten
einfliessen.
Tab. 3.1: Anzahl Sägereien und ihre Betriebsart in Appenzell
Ausserrhoden (Bundesamt für Statistik & BU-
WAL, 1999; pers. Mitteilungen, P. Witschi, Kantonshistoriker
AR und R. Kugler, Präsident des appenzellischen
Holzindustrieverbandes).
Betriebsart der Sägereien 1836 1991 1996 2002
Sägereien als Hauptbetrieb - 12 6 5
Sägereien als Nebenbetrieb - 9 11 5
Ausschliesslich Sägereien - 1 3 -
Sägereien total 62 21 17 10
Ein noch heute praktizierter uralter Holzerbrauch, dessen
Ursprung im Dunkeln liegt, ist der Blochumzug. Er
findet auf vier verschiedenen Routen, zu unterschiedlichen
Zeiten und mit jeweils eigenen Organisationsformen
statt. Der in Urnäsch stattfindende Blochumzug
unterscheidet sich von den drei anderen des Appenzeller
Hinterlandes in folgenden Punkten: Er findet im
Zweijahresrhythmus in ungeraden Jahren am Montag
nach dem Funkensonntag statt und er wird – im Gegensatz
zu Schwellbrunn, Hundwil und Stein mit ihren
jährlich stattfindenden Knabenblochumzügen (pers.
Mitteilungen P. Ettlinger, Oberförster Kanton Appenzell
A. Rh.) – von Erwachsenen, die in einer Gesellschaft
organisiert sind, durchgeführt (Schläpfer, 1988,
S. 18). Das Hauptrequisit des Umzugs ist das Bloch,
ein ausgesuchter schöner Baumstamm (meist eine
Tanne) mit Girlanden und Tannenreisig geschmückt,
das von vierzehn Männern von Urnäsch nach Herisau
und zurück gezogen wird. Weitere Mitglieder des Umzugs
sind die Kässelibuebe, welche die Schaulustigen
und die Bewohner der auf der Strecke liegenden Höfe
um einen Batzen bitten, der Vorreiter, mehrere Herolde,
zwei alte Bauersleute, zwei Jäger, der Fuhrmann,
der Wagenwart, zwei Musikanten, der Schmied, der
Förster, der Bär (verkleideter Mann) und der Bärenführer
(Schläpfer, 1988). Der Fuhrmann und die Musikanten
sitzen auf dem Wagen, und auf dem Bloch sitzt
vor dem Aufrichtetännchen der Schmied, der einen
kleinen Ofen heizt und immer wieder Schwärmer an
der Glut anzündet. Das nach Urnäsch zurückgekehrte
Bloch wird auf dem Dorfplatz an den Meistbietenden
versteigert (Maeder & Niggli, 1973; pers. Mitteilung,
P. Witschi, Kantonshistoriker AR).
Kasten 3.1: Der Blochumzug – ein alter Brauch der Appenzeller.
3.2 Ausgangslage und aktuelle Rahmenbedingungen
Im letzten Abschnitt wurde ein Blick auf die historische
Entwicklung der Wald-, Holz- und Sägereiwirtschaft im
Appenzellerland geworfen. Dies hilft sowohl dabei, die
derzeit vorherrschenden Strukturen besser zu verstehen,
als auch Chancen und Einschränkungen für mögliche zukünftige
Entwicklungen zu erkennen. Der Ist-Zustand
wird in den folgenden Abschnitten diskutiert. Kapitel
3.2.1 geht dabei auf die Wald- und Holzwirtschaft ein,
Kapitel 3.2.2 widmet sich ausschliesslich der Sägereibranche,
und Kapitel 3.2.3 gibt einen Überblick über
derzeit existierende und für diese Wirtschaftszweige relevante
politischen Programme.
122 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
3.2.1 Wald- und Holzwirtschaft
Mit 7’430 ha gemäss Grundbuch beträgt der Waldanteil
heute etwa 30% der gesamten Kantonsfläche von Appenzell
Ausserrhoden (Ettlinger, 2001). Dies entspricht etwa
dem schweizerischen Durchschnitt. Für die Holzproduktion
könnten davon theoretisch 96% verwendet werden
(Bundesamt für Statistik & BUWAL, 2001, S. 63), wobei
der Anteil aufgrund der schlechten Erschliessbarkeit und
der geringen Eignung verschiedener Wälder als Waldreservat
in der Praxis jedoch erheblich geringer ausfällt.
Der kantonale Forstdienst, geleitet vom Oberforstamt,
gliedert sich in acht Forstreviere. Für jedes Revier ist ein
Förster zuständig, der sich sowohl mit den öffentlichen
als auch mit privaten Wäldern zu befassen hat. Zur Bewirtschaftung
der öffentlichen Wälder unterhält jedes Revier
einen eigenen Forstbetrieb. Daneben übernehmen die
Forstbetriebe im Auftragsverhältnis auch Arbeiten für
Dritte, beispielsweise die Bewirtschaftung von Korporations-
und Privatwäldern. Forstdienst und Forstbetriebe
bemühen sich schon seit einigen Jahrzehnten darum, die
Wälder mit Durchforstungen, Femelschlägen 8 und besonderen
Pflegeeingriffen ungleichförmiger und naturnaher
zu gestalten und so möglichst eine natürliche Verjüngung
zu erreichen.
Das heutige Waldbild ist immer noch von der zurückliegenden
Aufbaupraxis in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts
geprägt (s. Kap. 3.1.1). Baumhölzer mit einem
Alter zwischen 80 und 120 Jahren sind stark übervertreten,
wie aus Tabelle 3.2 deutlich wird. Zudem enthält diese
Altersklasse zahlreiche nicht standortgemässe Fichtenbestände.
Aufgrund der natürlichen Waldgesellschaften
sollten in Appenzell A. Rh. Tannen-Buchenwälder am
weitesten verbreitet sein, insbesondere in Höhenlagen
zwischen 900 m und 1200 m ü. M. In tieferen Lagen
müssten Buchenwälder, in höheren Fichten-Tannenwälder
vorherrschen. Tannen und Buchen sind aber zusammen
nur zu einem Drittel, Esche und Bergahorn nicht einmal
zu einem Zehntel am Gesamtvorrat beteiligt (s. Tab. 3.3).
Tab. 3.2: Baumbestand nach Alterskategorie in Appenzell
Ausserrhoden 1995 (Ettlinger, 2001).
Alter (Jahre) Anteil (%)
0-40 4
40-80 23
80-120 55
älter als 120 3
undefiniert 15
Tab. 3.3: Vorratsverteilung nach Baumarten in Appenzell
Ausserrhoden (Ettlinger, 2001).
Baumart Anteil (%)
Fichte 55
Tanne 17
Föhre 1
Lärche 2
Buche 15
Bergahorn 4
Esche 4
übrige 2
Das Waldbild prägen somit gleichförmige ältere vorratsreiche
Baumhölzer mit einem nicht standortgemässen hohen
Fichtenanteil. Jedoch zeigen die Bemühungen um einen
naturnahen Waldaufbau erste Erfolge: 21% der Gesamtwaldfläche
weisen gemischte Entwicklungsstufen auf
(Ettlinger, 2001).
Auch die Eigentumsverhältnisse am Wald spiegeln
heute noch die Besiedelungsgeschichte des Kantons wider
(s. Kap. 3.1.1). Der Privatwaldanteil ist in Appenzell Ausserrhoden
mit 73.6% im Vergleich zum Schweizer Mittelwert
von 27% (Bundesamt für Statistik & BUWAL,
2001) überdurchschnittlich hoch. Von diesem Privatwaldanteil
gehören 67.1% rund 4'000 privaten Einzeleigentümern,
die je eine durchschnittliche Waldfläche von etwa
1.2 ha besitzen. Die restlichen 6.5% Privatwald verteilen
sich auf die zehn Waldkorporationen des Kantons. Die
26.4% des öffentlichen Waldes gehören zum grössten Teil
den Gemeinden (Ettlinger, 2001). Eine Übersicht ist in
Tabelle 3.4 gegeben.
Nutzung und Vermarktung von Appenzeller Holz
Die vor etlichen Jahrzehnten praktizierte zurückhaltende
Bewilligungspraxis von Holzschlägen durch den
Forstdienst frustrierte oft etliche Waldbesitzer. Damals
galt jedoch die Vorratserhöhung als oberste Priorität.
Heute wäre die Verwendung des Holzes mehr als erwünscht,
jedoch werden im Durchschnitt nur ca. 40% (ca.
28'000 m 3 ) der nachwachsenden Holzmenge genutzt
(Hofer, 2002, S. 28). Die verbleibende Menge führt zu einem
Zuwachs der Holzvorräte im Wald oder wird dort auf
natürliche Weise abgebaut.
8 Verjüngungsform (Schlagform) im Hochwald bei der, unter Berücksichtigung einer räumlichen und zeitlichen Ordnung, unterschiedlich grosse Flächen
durch Kombination verschiedener Hiebsarten (Schirmhieb, Femelhieb, Saumhieb) verjüngt werden (WSL & BUWAL, 1999).
UNS-Fallstudie 2002 123

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.4: Besitzstrukturen des Waldes (Ettlinger, 2001).
Waldeigentümer Fläche (ha) Anteil (%)
Bund 27 0.4
Kanton 349 4.7
Gemeinden 1'010 13.6
Auswärtige Körperschaften
576 7.7
Total öffentlich 1'965 26.4
Korporationen 483 6.5
Einzelpersonen 4'983 67.1
Total privat 5'466 73.6
Abb. 3.4: Frisch geschlagene Stämme werden in die Sägereien
transportiert.
Grund für diese extensive Nutzung ist ein geringes Interesse
der Waldeigentümer an Holzschlägen, da diese bei
den hohen Erntekosten und dem niedrigen Holzpreis
kaum Gewinn abwerfen. So werden von den 4’000 Privatwaldeigentümern
jährlich bloss rund 250 Holzschlaggesuche
eingegeben (pers. Mitteilung, P. Ettlinger, Oberförster
Kanton Appenzell A. Rh.). Intensiver genutzt werden
öffentliche und Korporationswälder. Bezeichnenderweise
sind dort die Vorräte dank regelmässiger Nutzung
signifikant tiefer als in den klein parzellierten Privatwäldern.
Das jahrelang verwendete und forstlich geförderte
Starkholz (Durchmesser grösser als 50 cm), das im Appenzellerland
jetzt verfügbar wäre, findet kaum mehr
Nachfrage, auch nicht im immer populärer werdenden
Holzbau. Verleimtes Brettschichtholz ersetzt dort das
Bauholz grosser Dimensionen oder Klotzbretter, und die
effizienten Maschinen der modernen Sägereibranche können
nur noch kleinere Durchmesser verarbeiten
(Holzindustrie Schweiz, 2002). Auch schweizweit wächst
das Starkholzangebot. Gemessen am Schweizer Nadelholzvorrat
beträgt sein Anteil 32%, Tendenz steigend.
Laut eines Szenarios der Eidgenössischen Forschungsanstalt
für Wald, Schnee und Landschaft (WSL & BUWAL,
1999) ist bis zum Jahre 2015 mit einer Zunahme der
Starkholzfläche um 20% zu rechnen, vorausgesetzt die
Holznutzung wird auf heutigem Niveau weiter betrieben.
Von verschiedenen Akteuren der Appenzeller Holzwirtschaft
(sowohl Ausserrhoden als auch Innerrhoden) wurde
zur besseren Vermarktung von Appenzeller Holz und
Holzprodukten die Appenzellische Holzkette gegründet.
Nationale Holzwirtschaft (Hofer, 2001; Jaakko Pöyry
Consulting, 2002)
Mit einem Anteil von 1.9% des schweizerischen Bruttoinlandproduktes
scheint die Holzwirtschaft gesamtwirtschaftlich
betrachtet eine eher untergeordnete Rolle zu
spielen. Aus verschiedenen Gründen wird diesem Sektor
jedoch grössere nationale Bedeutung beigemessen:
Holz stellt den einzigen festen lokal nachwachsenden
Rohstoff der Schweiz dar. Diesem Rohstoff kommt in
Zeiten der gestörten Versorgung grosse Bedeutung zu, vor
allem im Hinblick auf eine langfristig denkbare, generelle
Rohstoffverknappung. Mit zusammen ca. 80’000 Arbeitsplätzen
im Jahr 2000 bzw. 1998 (Bundesamt für Statistik
& Buwal, 2001, S. 43) ist die Wald- und Holzwirtschaft
aus beschäftigungspolitischen Gründen nicht zu vernachlässigen.
Dies gilt insbesondere, da die Branche durch ihre
dezentrale Struktur ein wichtiger Faktor in den wirtschaftlichen
Randgebieten ist. Daneben weist der Bauund
Werkstoff Holz eine besonders günstige Ökobilanz
auf. Somit ist aus regionalwirtschaftlichen wie auch aus
sozialen und ökologischen Gründen eine starke Holznutzung
in der Schweiz geboten.
Vor allem in den Privatwäldern der nördlichen Produktionsregionen
stehen grosse Holzvorräte zur Verfügung.
Der Wald in der Schweiz ist zum Teil gut erschlossen;
gelegentlich erschwert die topographische Lage die Holzernte.
Insgesamt aber herrschen günstige Rahmenbedingungen
für einen höheren Mechanisierungsgrad der Holzernte.
Holzabnehmer sind die Sägereien, die Holzwerkstoff-,
Papier- und Zellstoffindustrie sowie der Energieholzmarkt.
Neue Märkte entstehen vor allem als Folge der
Wiederentdeckung von Holz als Baustoff. Auch spielt die
immer stärkere Internationalisierung des Holzmarktes eine
wichtige Rolle.
124 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Trotz der allgemein guten technischen und institutionellen
Ausgangslage ist die nationale Waldbewirtschaftung
in den letzten Jahren rückläufig und endet teilweise
in einer minimalen Holznutzung und Waldpflege. Die
kleinstrukturierten Eigentumsverhältnisse erschweren eine
effiziente Bewirtschaftung, da die zahlreichen Waldeigentümer
den Einschlag und die Vermarktung des Holzes
selber organisieren müssen oder wollen und der Industrie
nicht die geforderte Angebotsbündelung entgegenbringen
können. Auch ist die Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer
Logistikketten eingeschränkt. Die Gründe lassen sich wie
folgt zusammenfassen:
1. Keine Bündelung der Flächen.
2. Der Planungsprozess auf Forst- und Gemeindeseite
ist aufwendig.
3. Eine ungenügende Abstimmung unter den Partnern
führt zu Unsicherheiten und Reibungsverlusten.
4. Viele, nicht standardisierte Schnittstellen sowie ein
Fehlen des Einsatzes moderner Technologie zur
Überwindung der Strukturnachteile führen zu Verzögerungen
entlang der Kette, die sich unmittelbar auf
die Wettbewerbsfähigkeit auswirken.
5. Kostensituation: Der Transport ist im Vergleich zu
Deutschland um fast 100 Prozent pro Festmeter teurer,
was auch durch die Rückerstattung der LSVA
nicht mehr ausgeglichen werden kann. Im Vergleich
zu Frankreich, Deutschland, Österreich und Finnland
werden in der Schweiz die höchsten Einschlags- und
Rückepreise für Unternehmereinsätze bezahlt.
Innerhalb Europas verlagert sich der Schwerpunkt der
Holzgewinnung zunehmend nach Osten. Gründe dafür
sind vor allem gesetzliche Rahmenbedingungen und die
niedrigen Preise aufgrund der tieferen Lohnkosten. In der
Schweiz leidet die Holzwirtschaft vor allem an den hohen
Ernte- und Transportkosten, was zu den zweithöchsten
Gesamtkosten in Europa nach Österreich führt 9 (s. Abb.
3.5). Die Einsparpotentiale in diesem Sektor bewegen
sich gemäss Mosimann (2002) zwischen 40 und 50 CHF
pro Festmeter. Realistischer wären wohl eher weniger, da
die Topographie der Schweiz und speziell des Appenzellerlandes
meist nicht günstig ist. Der Verdienst für die
Waldbesitzer ist im Ländervergleich am geringsten in der
Schweiz.
Internationale Konkurrenz
Die Holzwirtschaft hat sich zu einem der weltweit offensten
Märkte entwickelt. So lag in der Schweiz im Jahr
2000 der Import an Schnittwaren bei 543'000 m 3 Rundholzäquivalenten,
der Export bei 201’000 m 3 (Bundesamt
für Statistik & BUWAL, 2001, S. 106-107). Vor allem
dezentral gelegene Kleinbetriebe unterliegen daher einem
starken Konkurrenzdruck und sind in ein komplexes nationales
sowie internationales Netzwerk eingebettet. Innerhalb
dieses Netzwerks spielen verschiedenste Regelungsmechanismen,
von der WTO bis zu europäischen
Regulationen, eine zentrale Rolle.
EU-weit arbeiten etwa 3’000 Personen in subventionierten
Holzverarbeitungsbetrieben, während in der
Schweiz keine Subventionen direkt an Sägereien ausgeschüttet
werden. Somit sind in der EU etwa 7% der
Schnittholzmenge staatlich subventioniert, was diesen
Betrieben einen Preisvorteil von etwa 10-17% gegenüber
nicht subventionierten Betrieben bringt (Jaakko Pöyry
Consulting, 2002; Mosimann, 2002).
Abb. 3.5: Ländervergleich der Kosten für die Bereitstellung
von Rundholz (Quelle: Jaakko Pöyry Consulting,
2002).
3.2.2 Sägereibranche
Die Sägereien sind über den ganzen Kanton Appenzell
Ausserrhoden verstreut (s. Abb. 1.1 im Einleitungskapitel).
Sie unterscheiden sich voneinander in der Unternehmensgrösse
und in der Kombination von Weiterverarbeitungsschritten.
So ist jedem Betrieb noch mindestens eine
weitere Transformationsstufe angeschlossen, wie etwa ein
Hobelwerk, eine Schreinerei oder eine Zimmerei. Es existieren
auch Sägereien, die als Hauptbetrieb ein Holzausbau-,
Transport- oder ein Holzhandelsunternehmen aufweisen.
Der Hauptgewinn wird oft nicht über die Menge
an eingeschnittenem Holz erzielt, sondern durch das flexible
Eingehen auf Kundenwünsche, eigenes Weiterverarbeiten
des gesägten Holzes und/oder die Produktion von
Nischenprodukten.
9 Um die 85 Euro/m 3 in Österreich, 73 Euro/m 3 in der Schweiz; der Unterschied zu Süddeutschland oder Südfinnland ist nicht mehr so gross, nur Südschweden
ist relativ günstig bei 57 Euro/m 3 (s. Abb. 3.5).
UNS-Fallstudie 2002 125

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Zwei grosse Sägereien ausserhalb des Kantons Appenzell
Ausserrhoden sind das Sägereiwerk Fässler (Gonten,
Appenzell Innerrhoden) und die Lehmann Holzbau AG
(Gossau, St. Gallen). Diese Betriebe haben einen starken
Einfluss auf die kantonale Holzwirtschaft. Das Sägereiwerk
Fässler konnte in der vorliegenden Studie mitberücksichtigt
werden.
Daneben gibt es ein kleines Familienunternehmen, welches
als Zusatzerwerb zur Landwirtschaft Energieholz
(Holzschnitzel) produziert. Forst- und Spezialarbeiten
sowie die Herstellung von Komposterde werden zusätzlich
angeboten. Pro Jahr werden 2’000 m 3 Holzschnitzel
aus Holzabfallprodukten auf dem regionalen Markt umgesetzt.
Die Produktion könnte bis 10'000 m 3 ausgebaut
werden, allerdings ist momentan der Markt für Holzschnitzel
eher klein. Rinde aus der Region Appenzell
dient ausserdem zur Weiterverarbeitung zu Briketts im
Kanton St. Gallen, welche für den nationalen Markt und
das nahe Ausland bestimmt sind.
Die zehn betrachteten Unternehmen zusammen beschäftigen
rund 60 Mitarbeiter. Es ist jedoch zu beachten,
dass nur ca. ein Drittel aller Mitarbeiter auf die reine Sägerei-
und Hobeltätigkeit entfallen. Die meisten noch bestehenden
Sägereibetriebe sind im Appenzeller Holzindustrieverband
zusammengeschlossen. Innerhalb dieses
Verbandes besteht ein intensiver Informationsaustausch.
Am internationalen Standard der Hochleistungsbetriebe
gemessen, ist der technologische Stand derjenige von vor
50 Jahren. Das Rundholz wird mit der Blockbandsäge
oder mit dem Vollgatter eingeschnitten. Nur ein Unternehmer
besitzt beide Maschinentypen, ein Unternehmer
verfügt über eine Längskreissäge zum Einschneiden von
Rundholz. Die Holzverleimung ist aufgrund hoher Investitionskosten
nur für sehr wenige Betriebe möglich. Die
europaweite Tendenz zu immer grösseren Anlagen und
Betrieben lässt sich im Appenzellerland aus strukturellen
und wirtschaftlichen Gründen nur in Ausnahmefällen realisieren.
Wachsende Konkurrenz aus dem Ausland
Abb. 3.7: Der
Stamm wird durch
das Sägegatter geführt.
Sägerei
Schwizer, Urnäsch.
Der Konkurrenzdruck aus dem Ausland führte in der Appenzeller
Sägereibranche zu einem Strukturwandel, der
immer noch anhält. Dieser ging mit etlichen Firmenschliessungen
einher (s. Tab. 3.1). Wichtige Konkurrenten
kommen aus Österreich, dem Süddeutschen Raum
und vermehrt auch aus Osteuropa. Die gestiegenen Transportpreise
(LSVA) tragen zu einer verschärften Situation
für die Sägereibetriebe im Appenzellerland bei.
Die meisten Sägereien besitzen keine grösseren Lager
und richten den Rundholzeinschnitt deshalb nach der jeweiligen
Auftragslage. Deshalb schneiden sie in der Regel
Rundholz in Mengen von nur einigen hundert Kubikmetern
pro Jahr ein, wenig Ausnahmen kommen auf über
10'000 m 3 pro Jahr. Das ist marginal im Vergleich zu europa-
oder weltweiten Einschnittkapazitäten für Schnittholz
von 1 Million m 3 pro Jahr. Diese enormen Einschnittmengen
und entsprechenden Anlagegrössen tragen
wesentlich zum allgemeinen Preiszerfall der Holzprodukte
bei (pers. Mitteilungen, R. Kugler, Präsident des
appenzellischen Holzindustrieverbandes).
Abb. 3.6: Ein
Stamm wird zur
Weiterverarbeitung
in das Sägewerk
geschoben.
Sägerei
Schwizer,
Urnäsch.
Strukturelle Probleme der Appenzeller
Sägereibranche
Die konjunkturell instabile Lage führt zu einer sinkenden
Nachfrage. Eine Folge davon ist die Drosselung der Produktion
und die Schliessung von Betrieben. Dies gilt sowohl
für das Appenzellerland als auch gesamtschweizerisch:
die Anzahl der etwa 400 Schweizer Sägereibetriebe
geht im Schnitt um etwa 5% jährlich zurück.
126 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Die Abnahme der verarbeiteten Holzmenge in Appenzell
Ausserrhoden wird in Tabelle 3.5 deutlich. Der massiv
niedrigere Rundholzeinschnitt im Jahr 1996 im Vergleich
zu 1991 ist einerseits mit der schlechten Konjunktur
zu begründen. Andererseits spielt wohl auch das hohe
Rundholzangebot nach dem Sturm Vivian 1990 eine
Rolle. Im Jahr 2002 ist der Rundholzeinschnitt im Vergleich
zu 1996 wieder leicht angestiegen. Auch hier ist
ein Sturmereignis – der Orkan Lothar im Dezember 1999
– eine Ursache.
Die traditionelle Ausrichtung der Appenzeller Sägereien
auf Starkholz ist keine gute Grundlage für einen Aufschwung.
Einerseits wird es im Holzbau zunehmend von
verleimtem Brettschichtholz verdrängt, andererseits ist die
Verarbeitungstechnik mit hohen Investitionskosten verbunden
und für die mehrheitlich kleinen Appenzeller Betriebe
somit nicht erschwinglich.
Weiterhin ist die historisch bedingte Hang- und Flusslage
für die heutigen Betriebe in vielerlei Hinsicht nachteilig.
Ausbau- und Erweiterungsmöglichkeiten sind eingeschränkt
und auch der Anschluss an die Bahn ist kaum
realisierbar. Ein Teil der Betriebe liegt ausserdem in der
Landwirtschaftszone. Das mindert bei Kreditanfragen einerseits
den Landwert, andererseits ist für allfällige Erweiterungen
oft eine Umzonung zur Gewerbezone erforderlich.
Das Waldprogramm Schweiz zielt auf eine grundsätzliche
Überarbeitung des Waldgesetzes ab. Hierzu wird der gewünschte
Zustand des Schweizer Waldes im Jahr 2015
umschrieben, der mit Hilfe des staatlichen Handelns erreicht
werden soll. Im Hinblick auf die Umsetzung des
Programms werden konkrete staatliche Eingriffe definiert
– zum Beispiel regulative Instrumente oder finanzielle
Anreize – und Verantwortlichkeiten festgelegt (Waldprogramm
Schweiz, 2002).
Effor II
Effor II, ein Projekt der eidgenössischen Forstdirektion,
will die Subventionspolitik innerhalb der Waldbewirtschaftung
neu regeln, um die Effektivität und Effizienz
der eingesetzten öffentlichen Gelder zu erhöhen. Hierzu
soll die Subventionierung zukünftig wirkungsorientiert erfolgen
und mit Leistungsvereinbarungen kombiniert werden.
Somit werden nicht mehr Kosten der Forstwirtschaft,
sondern Leistungen und Wirkungen im Bereich des
Waldgesetzes subventioniert. Leistungsvereinbarungen
werden zwischen Bund und Kanton für mehrjährige, umfassende
Projekte abgeschlossen, mit einem Globalbudget
verknüpft und mit einem koordinierten Programmcontrolling
begleitet (BUWAL, 2002). Der Kanton Appenzell
Ausserrhoden ist bereits in das Effor II – Pilotprogramm
Wald & Wild einbezogen.
3.2.3 Politische Programme
Sowohl für die Waldwirtschaft als auch für die Holzverarbeitung
existieren nationale politische Programme, welche
den Umgang mit Wäldern und deren Ressource Holz
neu regeln sollen, um die zukünftige Entwicklung dieser
Wirtschaftszweige von aussen beeinflussen können. Zudem
gibt es verschiedene Ansätze, Holz sowie Holzprodukte
zu zertifizieren.
Waldprogramm Schweiz
Holz21
Holz21 ist ein Programm des Dachverbandes Lignum
HWK, finanziert von der Eidg. Forstdirektion und vom
BUWAL. Es hat als Ziele: (1) die Steigerung von Absatz
und Verwendung von Schweizer Holz. (2) Die Stärkung
der Leistungsfähigkeit sowie die Verbesserung der Zusammenarbeit
innerhalb der Holzkette und zudem bis zum
Endverbraucher. Hierzu werden die fünf Module: Ressourcen,
Leistungsfähigkeit, Innovation, Kommunikation
und Projekte mit Signalwirkung betrachtet (BUWAL &
Lignum HWK, 2002).
Tab. 3.5: Rundholzeinschnitt, Restholzanfall und -verwertung in den Sägereien in Appenzell Ausserrhoden für 1991,
1996 und 2002 (Bundesamt für Statistik & BUWAL, 1999; eigene Erhebung, 2002).
Verarbeitungsschritt 1991 (m 3 ) 1996 (m 3 ) 2002 (m 3 )
Rundholzeinschnitt 24'688 14’065 17’585
Restholzanfall 10’247 3’543 9’217
Energetische Nutzung des Restholzes in den Sägereien 3’139 247 699
Restholz für energetische Nutzung an Dritte abgegeben - 2’418
Restholz in die Papier- und Zellstoffindustrie - ~ 495
UNS-Fallstudie 2002 127

Holzwirtschaft im Appenzellerland
3.2.4 Zertifizierung (Hofer, 2001, Kap. 15)
In der Holzwirtschaft wird das Thema Zertifizierung intensiv
diskutiert. In der Schweiz existiert das Q-Label, das
von Agro-Marketing Swiss übernommen wurde und auf
den Grundlagen der ISO-Normen 14020 und 14024 basiert.
Mit diesem Label waren bis Ende 2000 87 Forstbetriebe
mit einer Fläche von 32'700 Hektaren zertifiziert.
Zudem stehen momentan auf internationaler Ebene vor
allem drei Initiativen im Vordergrund:
1. Forest Stewardship Council FSC (die Kantone Appenzell
I. Rh. und A. Rh. sind seit Sommer 2003 für
ihre gesamte Waldfläche gemeinsam zertifiziert).
2. ISO 14000 (vor allem in Kanada).
3. Paneuropäische Zertifizierungsinitiative PEFC 10 .
3.3 Produktionskette des Rundholzes
In diesem Teil soll näher auf die Produktionskette des
Rundholzes eingegangen werden. In Kapitel 3.3.1 werden
der regionale Holzfluss und das Bild der Produktionskette
genauer betrachtet. In Kapitel 3.3.2 wird auf die einzelnen
Kettenglieder der Produktionskette im Appenzellerland
eingegangen. Die Resultate der Analyse der Produktionskette
werden dann unter Kapitel 3.3.3 aufgegriffen. Als
elementarer Bestandteil der Systemanalyse soll die Analyse
der Produktionskette dazu beitragen, die Hauptmaterialflüsse
ausfindig und die wichtigsten Beziehungen zwischen
den einzelnen Kettengliedern sichtbar zu machen
sowie Schwachstellen aufzudecken.
Um dem oben beschriebenen Ziel gerecht zu werden,
müssen die linearen und zyklischen Verflechtungen des
Wirtschaftszweiges der Sägereibranche untersucht werden.
Bereits im Vorfeld zur ETH-UNS Fallstudie 2002/03
wurde einigen Unternehmen ein Fragebogen zugesandt,
mit der Bitte, diese auszufüllen und zurückzuschicken.
Zudem konnte in Gesprächen mit den zehn Sägerei- und
zwei Energieholzunternehmern vor Ort wie auch mit verschiedenen
Experten weiteres Wissen über den Holzfluss
der Wald- und Holzwirtschaft im Appenzellerland gewonnen
werden.
3.3.1 Holzfluss
Der regionale Holzfluss (Massenfluss) setzt sich aus der
Holzgewinnung in der Waldwirtschaft, der Holzverarbeitung
in der Holzwirtschaft, dem Absatz der Endprodukte
für die Nutzung und deren Entsorgung zusammen. Unter
dem Begriff Holzwirtschaft wird die gesamte Verarbeitungskette
des Rohstoffs Holz bis zum Endverbrauch verstanden.
Diese Kette lässt sich grob in die Wald-
/Forstwirtschaft (1. Sektor), die Holztransformation (2.
Sektor), den Holzhandel (3. Sektor) und den Endverbrauch
aufgliedern. Die Holztransformation kann zudem
weiter unterteilt werden in die 1. Transformationsstufe
(Sägewerke, Holzplattenwerke, Holz- & Zellstoff, Grosshandel
mit Holz und Bauelementen) und die 2. Transformationsstufe
(Hobel- & Imprägnierwerke, Herstellung
von Bauelementen, Brettschichtholzherstellung, Parkettfabrikation,
Herstellung von Fenstern und Türen) (Bundesamt
für Statistik & BUWAL, 2001). Ein vereinfachtes
Bild des Holzflusses zwischen den Akteuren der Appenzeller
Holzwirtschaft wurde bereits in der Einleitung in
Abbildung 1.2 präsentiert und ist hier in Abbildung 3.8
noch einmal wiedergegeben.
Das Rundholz gelangt vom Wald zu den Sägereiunternehmen
des Appenzellerlandes, wo es weiterverarbeitet
wird. Wie bereits in Kapitel 3.1.2 erwähnt, unterscheiden
sich die Unternehmen in ihrer Grösse und in der Kombination
von Weiterverarbeitungsstufen, den Transformationsstufen.
Jedem der zehn betrachteten Betriebe ist zumindest
eine weitere Stufe angegliedert. Die meisten Unternehmen
führen die Sägerei als Nebenerwerb und haben
eine Schreinerei oder Zimmerei im Hauptbetrieb. Die
Unternehmen des Appenzellerlandes unterhalten Beziehungen
zu anderen Sägereiunternehmen, welche hier
nicht weiter untersucht wurden. Schliesslich gelangt das
weiterverarbeitete Holz zum Kunden, der entweder Privat-
oder Grosskunde sein kann.
Abbildung 3.9 stellt, ausgehend von Abbildung 3.8, ein
weiter ausdifferenziertes Bild der Produktionskette, aus
dem Blickwinkel der Sägereibranche des Appenzellerlands,
dar. Es lässt die Beziehungen zwischen den einzel-
Abb. 3.8: Vereinfachte
schematische Darstellung
des Holzflusses
im Appenzellerland.
10 http://www.pefc.org
128 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.9: Bild der
Produktionskette,
welches gleichzeitig
dem detaillierten Systembild
entspricht.
nen Akteuren der regionalen Holzkette erkennen und verdeutlicht,
welche Holztransformationsstufen die untersuchten
Betriebe A-J jeweils ausführen. Zudem zeigt es
grob den Fluss des Holzes von der Rohstoffgewinnung in
der Waldwirtschaft zur Holztransformation in der Sägereibranche
und weiterverarbeitenden Betrieben über die
Nutzung der Holzprodukte bis hin zur Entsorgung und
Energieverwendung auf. Dieses Systembild wurde, entsprechend
unserer Fragestellung und den daraus abgeleiteten
Systemgrenzen, aus dem Blickwinkel der Sägereibranche
des Appenzellerlandes erstellt und repräsentiert
daher nicht ein vollumfängliches Systembild der gesamten
Holzproduktionskette. Zusätzlich wurden zur Vereinfachung
die Produkte sowie die weiteren Dienstleistungen
der Kette nicht explizit aufgeführt. Ein umfassendes
Systembild der Holzproduktionskette in Appenzell A.
Rh. ist in (Binder et al., 2003, S. 8) dargestellt.
Wir arbeiteten mit den Betrieben der Sägereibranche,
dem Brennschnitzel herstellenden Unternehmen und dem
Betrieb, welcher aus Rinde Briketts produziert, zusammen.
Diese 12 Unternehmen gelten in unserer Analyse als
die Hauptakteure des Systems. Die einzelnen Kettenglieder
werden in Kapitel 3.3.2 genauer beschrieben.
Waldwirtschaft
Der Wald und seine Nutzung können von zwei Blickwinkeln
her beleuchtet werden. Zum einen stellt der Wald ein
öffentliches Gut dar, womit ihm ein ideeller Wert als
Schutz- oder beispielsweise Erholungsfunktion zukommt.
Zum anderen wird der Wald aber auch zur Rohstoffgewinnung
genutzt. Die Rohstoff- oder Holzgewinnung der
Waldwirtschaft bedeutet den ersten Produktionsschritt innerhalb
der Holzkette.
Obwohl die Waldwirtschaft als solches Teil der Holzkette
ist, wird sie nicht in die Systemanalyse miteinbezogen.
Sie wird als Rohstofflieferant ausserhalb der Systemgrenze
betrachtet. Die Ressource Holz wird also erst
Teil des Systems, wenn sie an der Waldstrasse für den
Abtransport bereit liegt.
Teilweise haben die Sägereiunternehmen jedoch einen
direkten Einfluss auf den Wald bzw. die Waldwirtschaft,
indem sie beispielsweise bekannt geben, wie viel und
welches Holz geliefert werden soll. In diesen Fällen ist
die Waldwirtschaft, entsprechend unserer Definition der
Systemgrenzen, Teil des Systems. Dem wird in Abbildung
3.9 Rechnung getragen, indem die Systemgrenze
neben dem Kasten der Waldwirtschaft zu liegen kommt.
3.3.2 Kettenglieder
Im Folgenden werden die einzelnen Kettenglieder der
Produktionskette charakterisiert und in Zusammenhang
mit der Systemgrenze gebracht.
Sägereibranche
Während der ETH-UNS Fallstudie 2002/03 wurde mit
zehn Sägereiunternehmen sehr eng zusammengearbeitet.
Neun dieser zehn Unternehmen befinden sich im Kanton
Appenzell Ausserrhoden, eines im Kanton Appenzell In-
UNS-Fallstudie 2002 129

Holzwirtschaft im Appenzellerland
nerrhoden. Die neun ausserrhodischen Unternehmen sind
über den ganzen Kanton verstreut (s. Abb. 1.1). Die zehn
Sägereiunternehmen unterscheiden sich in der Grösse des
Betriebs und in der Kombination der weiteren Transformationsschritte.
Sie sind unterschiedlich diversifizierte
Unternehmen. Man spricht in diesem Sinne auch von vertikal
integrierten Betrieben, d.h. die Unternehmen verbinden
mehrere Transformationsstufen in demselben Betrieb.
Andere Unternehmen
Mit dem Kettenglied Andere Unternehmen werden Sägereiunternehmen
aus der ersten und zweiten Transformationsstufe
und der Herstellung von Produkten für den Endverbrauch
umschrieben, welche während der Fallstudie
nicht näher betrachtet wurden und/oder ausserhalb der
Systemgrenzen liegen, mit den Akteuren des Systems
aber eine enge Beziehung unterhalten. Aus diesem Grund
schneidet die Systemgrenze dieses Kettenglied. Aspekte,
die direkt von den Sägereien beeinflusst werden können,
liegen innerhalb des Systems, solche auf die sie keinen
Einfluss haben liegen ausserhalb. Anhand eines Beispiels
soll die Bedeutung dieses Kettenglieds erläutert werden:
Eine Sägerei des Appenzellerlandes exportiert eine ganz
bestimmte Menge Holz an eine Verpackungsfabrik in Italien.
Existiert ein Abkommen in irgendeiner Art (z.B.
Abnahmegarantie) zwischen der Appenzeller Sägerei und
der italienischen Verpackungsfabrik, so fällt die Verpakkungsfabrik
in die Systemgrenze hinein.
Gewinnung und Verwertung von Energieholz
Energieholz ist jenes Holz, welches zur Erzeugung von
Energie geeignet ist. Es fällt als Nebenprodukt der Waldpflege
und der Holzernte (Brennholz) sowie in der holzverarbeitenden
Industrie (Restholz) an. Auch Holz aus
dem Abbruch von Gebäuden sowie aus der Entsorgung
von Möbeln und Verpackungen (Altholz) lässt sich in
speziellen Anlagen energetisch nutzen.
In den Sägereien fallen bei der Be- und Verarbeitung
des Holzes grosse Mengen von Restholz an. Dieses besteht
aus Schwarten und Spreissel, Hackschnitzel, Sägemehl,
Rinde und Stückholz. Ein Teil dieses Restholzes
kann als Energieholz genutzt werden. So werden beispielsweise
Sägemehl und Hackschnitzel von vielen Sägereien
in ihren eigenen Verbrennungsanlagen zu Heizzwecken
verwendet. Einerseits kann die eigene Infrastruktur
des Sägers beheizt werden (Gebäude, Trockenraum),
andererseits kann die Heizenergie an Dritte weiterverkauft
werden (z.B. zur Heizung des Dorfschulhauses).
Entrindung
Bevor die geschnittenen Baumstämme in den Sägereien
weiterverarbeitet werden können, müssen sie von ihrer
Rinde befreit werden. In der Region existiert ein Unternehmen,
welches eine mobile Entrindungsmaschine betreibt.
Dies ist eine Besonderheit, da allgemein die Entrindung
im Sägewerk als rationellste Form der Entrindung
gilt (pers. Mitteilungen, Prof. Dr. H.R. Heinimann, Professor
für forstliches Ingenieurwesen, ETH Zürich). Vermutlich
ist die Existenz des Unternehmens auf die geringe
Betriebsgrösse der Sägereien im Appenzellerland zurückzuführen,
für welche sich die Investition in eine eigene
Entrindungsmaschine nicht lohnt. Die Rinde wird gesammelt
und in einem anschliessenden Transformationsschritt
zu Briketts verarbeitet. Diese Briketts weisen trokken
den gleichen Brennwert auf wie herkömmliche Cheminee-Kohle.
Ein weiteres, aus Rinde hergestelltes Produkt ist Kaninchenstreu.
Für die Zukunft plant der Unternehmer, zusätzlich
zur Brikettierung die Herstellung von so genannten
Holzpelletts für umweltfreundliche Heizsysteme in
Wohnhäusern einzuführen.
Herstellung von Holzschnitzeln im Appenzellerland
(Brennschnitzel)
Wie schon oben im Kettenglied Energieholz beschrieben,
sind Holzschnitzel eine Art von Restholz, die bei der Verarbeitung
des Holzes anfallen. Es gibt einen Unternehmer
im Appenzellerland, welcher die Dienstleistung offeriert,
Sturmholz, abgeschlagene Bäume und Äste von Strassenrändern
abzuholen und daraus Holzschnitzel herzustellen.
Diese Schnitzel werden weiterverkauft und in Holzschnitzelbrennanlagen
zu Heizzwecken eingesetzt. Die Schnitzel
werden von so genannten Pelletts (vgl. Entrindung)
bei Zimmeröfen und kleineren automatischen Holzfeuerungen
in Ein- und Mehrfamilienhäusern ersetzt. Energieholz
(Hackschnitzel und Stückholz) wird auch von mehreren
öffentlichen Forstbetrieben bereitgestellt.
Kleinkunden
Als Kleinkunden gelten beispielsweise der Hoch- und
Tiefbau, aber auch Bauern und Private. Hier gilt dasselbe
wie bei den Holzunternehmen des Kettenglieds Andere
Unternehmen: sobald die Sägereien eine enge Beziehung
mit Vertretern des Kettenglieds Kleinkunden unterhalten
und diese beeinflussen können, werden die Kleinkunden
in das System miteinbezogen.
130 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Gross- und Detailhandel
Beispiele für dieses Kettenglied sind die Migros, Jumbo
oder Baufachmärkte. Diese können von den Sägern spezifische
Produkte anfordern, ohne dass ein Sägereiunternehmer
direkt Einfluss auf Art, Menge und Preis des Produktes
nehmen kann. In diesem Falle befindet sich der
Gross- und Detailhandel ausserhalb der Systemgrenze.
Auch hier gilt wieder: nur falls der Säger die Produktwahl
des Gross- und Detailhandels direkt beeinflussen kann,
befindet sich dieses Kettenglied innerhalb der Systemgrenze.
Absatzvermittler
Als Absatzvermittler werden ArchitektInnen und BauingenieurInnen
verstanden. Diese haben die Möglichkeit,
ihren Kunden den Einsatz bestimmter Baumaterialien zu
empfehlen und so den Baustoff Holz populär zu machen.
In diesem Fall würden die Absatzvermittler als Glied der
Produktionskette angesehen, da die Säger selbst mit den
ArchitektInnen und BauingenieurInnen zusammenarbeiten
können.
Auch der Vertreter des Kettenglieds Entrindung kann
einen Einfluss auf die Absatzvermittler geltend machen,
indem er bei ArchitektInnen oder BauingenieurInnen
Werbung für die Verwendung seiner Briketts in Holzverbrennungsanlagen
macht und somit sein Produkt vermarkten
kann.
Entsorgung
Das Kettenglied Entsorgung wurde vollständigkeitshalber
im Bild der Produktionskette eingezeichnet, liegt allerdings
gänzlich ausserhalb der Systemgrenzen. Holz wird
wie andere Güter entsorgt, so wird es beispielsweise teilweise
recycliert (s. oben) oder die Holz-Verbrennungsschlacke
landet auf Deponien.
In den Sägereien des Appenzellerlandes werden vor allem
Fichte und Tanne verarbeitet (90-95%), Lärche macht mit
5-10% einen geringen Teil aus. Das verwendete Holz
stammt hauptsächlich aus dem Appenzellerland, nur Spezialhölzer
werden aus anderen Kantonen und aus nordischen
Ländern importiert. So wird zum Beispiel Holz aus
Norwegen für besonders dünnes Täfer eingeführt. Das
Rundholz erhalten die Sägereiunternehmen von privaten
und kantonalen Lieferanten, wobei die private Anlieferung
jeweils einen Anteil zwischen 60 und 100% ausmacht.
Werden die einzelnen Unternehmen auf ihren Rundholzeinschnitt
hin untersucht, ergibt sich eine grosse Bandbreite.
Der Jahreseinschnitt bewegt sich zwischen 200 und
knapp 10'000 m 3 Rundholz. Gemeinsam verarbeiten die
zehn Sägereiunternehmen jährlich etwa 18'000 m 3 Holz,
wovon 98% (ca. 17'600 m 3 ) selber eingeschnitten werden.
Die restlichen 400 m 3 Holz werden bereits geschnitten für
die nachfolgende 2. Transformationsstufe eingekauft. In
Abbildung 3.10 sind die Einschnittmengen der zehn Unternehmen
dargestellt. Diese Abbildung verdeutlicht in
Zahlen eines der Hauptprobleme der Sägereibetriebe im
Appenzellerland, das wir bereits in der Einleitung beschrieben
haben. Entsprechend einer persönlichen Einschätzung
von Prof. Dr. H. R. Heinimann ist in Zukunft
eine wirtschaftliche Produktion in Sägewerken nur bei einer
Einschnittmenge möglich, die deutlich über 100'000
m 3 pro Jahr liegt. Von dieser Menge sind die Betriebe im
Appenzellerland jedoch meist mehrere Grössenordnungen
entfernt.
Von der jährlich verarbeiteten Holzmenge von ca.
18'000 m 3 stammen ungefähr 15'000 m 3 aus dem Appenzellerland,
was 84 % entspricht. Etwa 2'800 m 3 Holz werden
aus der übrigen Schweiz, rund 100 m 3 werden aus
dem Ausland bezogen (s. Abb. 3.11). Das Holz kaufen die
Sägereien vor allem von Bauern, öffentlichen Waldbesitzern,
Holzhändlern, Korporationen und Privaten. Von den
ca. 2’800 m 3 , welche aus der übrigen Schweiz bezogen
werden, werden in etwa 2’600 m 3 in der 1. Transformationsstufe
eingeschnitten. Der Hauptanteil dieser 2’600 m 3
stammt aus den Kantonen St. Gallen und Thurgau. Kleinere
Mengen werden auch aus den Kantonen Graubünden,
Tessin und Wallis bezogen. Das wenige, aus dem
Ausland (Sibirien und Norwegen) importierte Holz wird
für die Herstellung von Spezialprodukten verwendet und
muss deshalb besonderen Ansprüchen gerecht werden.
Die Sägereiunternehmen setzten jährlich dieselbe Menge
Holz ab, die sie verarbeitet hatten (ungefähr 18'000
m 3 ). Gemäss Abbildung 3.12 setzt sich diese Menge folgendermassen
zusammen: von den 18'000 m 3 werden insgesamt
ca. 12'000 m 3 Holz im Appenzellerland und etwa
3.3.3 Auswertung
Abb. 3.10: Jahreseinschnittmenge an Rundholz der zehn
beschriebenen Sägereibetriebe (A-J) im Appenzellerland
(Quelle: Angaben Betriebe; eigene Berechnungen).
UNS-Fallstudie 2002 131

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.11: Herkunft des in den Unternehmen
verarbeiteten Holzes (Quelle:
Angaben Betriebe; eigene Berechnungen).
Abb. 3.12: Art und Ort des Absatzes
des in den appenzellischen Sägereiunternehmen
verarbeiteten Holzes
(Quelle: Angaben Betriebe; eigene Berechnungen).
Abb. 3.13:
Anteil des
Energieholzes
an der gesamten
Restholzmenge.
5'000 m 3 in der übrigen Schweiz oder dem Ausland abgesetzt.
Von den 12'000 m 3 werden 4'800 m 3 als Produkte
und etwa 7'300 m 3 als Restholz in der Region verkauft.
Von den 5'000 m 3 , die nicht im Appenzellerland abgesetzt
werden, können ungefähr 4'000 m 3 als Produkte und ca.
1'100 m 3 als Restholz in der übrigen Schweiz und dem
Ausland verkauft werden. Insgesamt werden also 8'800
m 3 Holz zu Holzprodukten (Schnittholz, Kantholz, Hobelprodukte
usw.) verarbeitet und etwa 9'200 m 3 fallen als
Restholz an.
Abbildung 3.13 zeigt, dass sich die etwa 9'200 m 3 Restholz
in 3'100 m 3 Energie- und 6100 m 3 übriges Restholz
differenzieren lassen. Etwa 700 m 3 von den 3'100 m 3
Energieholz verwenden die Sägereiunternehmen zu Heizzwecken
im eigenen Betrieb. Die restlichen 2'400 m 3
Holz werden als Energieholz an Drittpersonen weiterverkauft.
Das Restholz, welches nicht als Energieholz Verwendung
findet, wird als Schwarten und Spreissel oder
Sägemehl entweder an Bauern, Strassenbauunternehmen,
Zellulose- oder Spanplattenindustrien verkauft.
3.4 Ökonomische Analyse der Sägereiunternehmen
In diesem Abschnitt werden wirtschaftliche Kennzahlen
der Unternehmen dazu verwendet, ein Gesamtbild der
Ökonomie der Appenzeller Sägereibranche zu entwerfen.
Datengrundlage sind Aussagen der Unternehmen selbst
(s. Kap. 2.2). Genauer beschrieben werden die Grössen
Umsatz (s. Kap. 3.4.1) und Brutto-Wertschöpfung (s.
Kap. 3.4.2). Der Gewinn als Kennzahl ist weniger geeignet,
da er sehr von den individuell ausgewiesenen Abschreibungen
abhängt und somit nur eine beschränkte
Aussagekraft hat. Zweck dieser ökonomischen Charakterisierung
ist es, Gemeinsamkeiten zwischen Unternehmen
zu erkennen, um später aus den Varianten konkrete
Handlungsoptionen für Gruppen von Unternehmen (Betriebstypen)
erarbeiten zu können. Dies wird in Kapitel
3.4.3 diskutiert. Eine Möglichkeit, die Konkurrenzfähigkeit
der einzelnen Betriebe im Markt genauer zu charakte-
132 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
risieren, würde darin bestehen, die Kosten der einzelnen
produktiven Prozesse zu erfassen und diese, in einer Art
Bench Marking, mit dem Branchenbesten der Schweiz
oder der Region (z.B. Firma Lehmann in Gossau) gegenüberzustellen
(pers. Mitteilungen, Prof. Dr. H.R. Heinimann,
Professor für forstliches Ingenieurwesen, ETH-
Zürich). Diese Analyse konnte in der vorliegenden Studie
aufgrund von beschränkten zeitlichen und personellen
Ressourcen nicht durchgeführt werden.
Ökonomische Kennzahlen bilden nur einen Teil der
Realität ab. Daher ist es wichtig, die Ergebnisse dieses
Abschnittes als Unterstützung des Systemverständnisses,
nicht aber, als Systemdarstellung zu begreifen. So genannte
weiche Faktoren müssen ebenfalls dazu herangezogen
werden, um die Branche im Appenzellerland zu beschreiben.
Dies beinhaltet Informationen darüber, ob es
sich bei dem jeweiligen Betrieb um ein Familienunternehmen
oder um einen industriell geführten Betrieb handelt
oder auch, welche Unternehmensphilosophie hinter
den Geschäftsaktivitäten steht.
3.4.1 Umsatz
Der Gesamtumsatz eines Betriebes ist die Summe der
Umsätze aller Teilbetriebe, also zum Beispiel der Sägerei,
des Hobelwerkes und der Schreinerei. Entsprechend der
Unterschiede im Rundholzeinschnitt ist auch die Bandbreite
in den Gesamtumsätzen sehr gross. Sie bewegen
sich zwischen 240'000 und 1.5 Mio. CHF. Das Eigenkapital
variiert dabei von 100'000 bis 900'000 CHF.
Die in einem Unternehmen integrierten Verarbeitungsstufen
tragen unterschiedlich viel zum Gesamtumsatz bei.
Dessen Höhe ist somit eine Funktion der Unternehmensstruktur.
Diesbezüglich können aus den ermittelten Daten
gewisse Gesetzmässigkeiten erkannt werden: In den drei
Betrieben, die aus Sägerei und Hobelwerk aufgebaut sind,
ist der Umsatz für jeden der Teilbetriebe in etwa gleich.
Im Gegensatz dazu kann für Unternehmen, in denen die
Sägerei mit einer Schreinerei oder Zimmerei kombiniert
ist, keine solche Regel gefunden werden. In einigen Betrieben
bestimmt die Sägerei den Umsatz, in anderen wird
hauptsächlich über die Weiterverarbeitung gewirtschaftet.
3.4.2 Brutto-Wertschöpfung
Die Brutto-Wertschöpfung (BWS) eines Betriebes ist eine
ökonomische Kenngrösse, die Auskunft gibt über den
Geldbetrag, der durch die Arbeitskräfte des Betriebes neu
geschaffen wird. Die BWS ergibt sich aus der Gleichung
BWS = Umsatz abzüglich Vorleistungen.
Zahlen für den Jahresumsatz basieren auf den Angaben
der Unternehmer. Auch für die meisten Vorleistungen lie-
Abb. 3.14: Zusammenhang zwischen den ökonomischen
Kennzahlen eines Betriebes (Rütter et al., 2001).
gen Aussagen der Unternehmer selber vor, teilweise wurden
Schätzungen unter Verwendung indirekter Angaben
oder gesamtschweizerischer Werte gemacht. Zu den
Vorleistungen werden gerechnet: Rundholzeinkauf,
Strom, Heizung, Transport, Unterhalt, Material, Miete
und unternehmensfremde Dienstleistungen (s. Abb. 3.14).
Aus den vorhandenen Daten liess sich für neun von
zehn Sägereibetrieben die jeweilige jährliche Brutto-
Wertschöpfung berechnen. Sie liegt etwa zwischen
200'000 CHF und 800'000 CHF. Für die BWS pro Beschäftigtem
(die sogenannte Arbeitsproduktivität) ergab
sich ein Mittelwert von 92'000 CHF. Er liegt deutlich
über demjenigen, der vom Bundesamt für Statistik in einer
Wertschöpfungsstudie mit etwa 69'000 CHF für die
Holz be- und verarbeitenden Branchen des Kantons Appenzell
Ausserrhoden angegeben wurde (Bundesamt für
Statistik, 2002b). Ohne Berücksichtigung des Betriebes
mit der höchsten Arbeitsproduktivität liegt der Mittelwert
bei gut 79'000 CHF.
3.4.3 Gruppierung nach ökonomischen Kennzahlen
Mit den in den letzten Abschnitten gewonnenen Informationen
soll nun der Versuch unternommen werden, die
Unternehmen in ökonomische Kategorien einzuteilen. Es
zeigt sich, dass die Bruttowertschöpfung eine Abhängigkeit
vom Rundholzeinschnitt aufweist (was auch so zu
erwarten ist). Interessant ist eine scheinbar bimodale
(zweigeteilte) Aufteilung nach Brutto-Wertschöpfung pro
Rundholzeinschnitt. In Abbildung 3.15 wird dies dadurch
deutlich, dass die nach Rundholzeinschnitt und Brutto-
Wertschöpfung aufgetragenen Betriebe um zwei deutlich
verschiedene Geraden angeordnet werden können. Der
Grossbetrieb liegt dabei abseits dieser zwei Geraden und
ist nicht in der Graphik aufgetragen.
Die Unternehmen wurden zunächst willkürlich den beiden
Geraden zugeordnet. Nun können wir nach strukturellen
Gemeinsamkeiten der Unternehmen auf der jeweiligen
Geraden suchen. Es stellt sich heraus, dass sich alle
Sägereien, welchen eine Zimmerei angeschlossen ist, um
die steilere Gerade (1) gruppieren lassen. Sämtliche Sägereien
mit Hobelwerk (abgesehen vom Grossbetrieb) fin-
UNS-Fallstudie 2002 133

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.15: Die appenzellischen Sägereibetriebe, aufgetragen
nach ihrem Rundholzeinschnitt und ihrer Brutto-
Wertschöpfung. Die Geraden deuten eine mögliche Gruppierung
an. Die R 2 -Werte sind ein Mass für die Güte der
Regression.
den sich in der Nähe von Gerade (2). Sägereien, die eine
Schreinerei als Teilbetrieb führen, finden sich um beide
Geraden verteilt. Die Gütemasse für die beiden Regressionsgeraden
sind R 2 = 0.735 respektive 0.999.
Eine erste Schlussfolgerung daraus ist, dass Sägereien
mit Zimmerei mehr Wertschöpfung pro Rundholzeinschnitt
generieren können als solche, denen ein Hobelwerk
angeschlossen ist. Sägereien, denen eine Schreinerei
angeschlossen ist, verhalten sich ambivalent. Diese Erkenntnisse
können dazu verwendet werden, um im Rahmen
eines durchzuführenden Massnahmenpakets Aufgaben
den bestehenden Betrieben zuzuteilen, so dass die regionale
Bruttowertschöpfung der Sägereibranche maximiert
werden kann.
3.5 Ökologische Charakterisierung
Wo Menschen agieren, üben sie in der Regel einen Einfluss
auf die natürliche Umwelt aus. Dies führt lokal, oft
auch global, zur Veränderung von Lebensräumen. Häufig
genug ist der Mensch ein Teil dieser Lebensräume, so
dass seine Aktivitäten auch direkte Konsequenzen auf ihn
selbst haben. Als die für unser System bedeutendsten Einflüsse
werden in den folgenden Abschnitten Energieverbrauch,
Produktion von Abfällen und Immissionen behandelt.
Energieverbrauch
Ein wichtiger ökologischer Aspekt der Betriebe ist ihr
Energieverbrauch. Die Unternehmen der Sägereien mit
Hobelwerk ohne eine weitere Verarbeitungsstufe verbrauchen
pro Jahr eine Energiemenge zwischen 22'341 und
275'000 kWh, wovon ein grosser Anteil die Holztrocknung
ausmacht. Dieser kann recht unterschiedlich
ausfallen, je nach Trocknungssystem, Kammerart, Holz-
Abb. 3.16: Typischer Stromverbrauch bei Holz verarbeitenden
Betrieben
(Quelle: www.energie.ch/themen/industrie/saegereien/).
art, Holzsortiment, Anfangs- und Endfeuchte, Trocknungsprogramm
und Beschickung.
Neben dem Verbrauch für die Infrastruktur (Entsorgung,
Trocknen, Diverses) macht die eigentliche Holzbearbeitung
(Entrinden, Sägen, Besäumen, Hobeln) nur
noch etwa 20% des Gesamtstrombedarfes aus. Davon
wiederum sind die Hälfte Leerlaufverluste der Maschinen
(s. Abb. 3.16).
Die vorwiegend verwendete Gatteranlage ist eine energieeffiziente
Holzschneideeinrichtung, weil mehrere
Schnitte gleichzeitig gemacht werden und die Stämme
Stoss an Stoss durchlaufen können. Zudem betreibt ein
Unternehmen sein Vollgatter gelegentlich mit Wasserkraft.
Der Treibstoffbedarf für den Transport spielt im vorliegenden
Fall in der Regel eine untergeordnete Rolle, da die
Transportwege für Rundholz und Holzprodukte kurz sind.
Sowohl Lieferanten als auch Abnehmer stammen größtenteils
aus der Region (s. Kap. 3.3.3). Lediglich ein Sägewerk
liefert Schnittholz nach Italien.
Abfallprodukte
Das anfallende Restholz wird hauptsächlich zur Spanplattenherstellung
oder zur Energieproduktion für den Eigenbedarf
genutzt. Das Energieholz wird vor allem zum
Beheizen der Sägerei, des Trocknungsraumes und der angrenzenden
Häuser eingesetzt, wodurch wiederum der
Strom- bzw. Heizölbedarf gesenkt werden kann. Das Sägemehl
wird billig an die Bauern abgegeben oder verschenkt.
Einige Sägereien im Appenzellerland verwenden Chemikalien,
die dem Schädlingsbefall des Holzes vorbeugen.
Andere erwarten vom Waldbesitzer eine entspre-
134 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
chende Behandlung des verkaufsbereiten im Wald gelagerten
Holzes. Die biologische Abbaubarkeit des jeweiligen
Mittels ist ausschlaggebend für dessen Umweltschädlichkeit.
So werden auf dem Markt bereits Holzschutzmittel
auf Basis pflanzlicher Rohstoffe angeboten. Von
denjenigen Sägereien, die Chemikalien verwenden, ist
nicht bekannt, welche Mengen welcher Stoffe in die Kanalisation
geleitet werden oder direkt ins Erdreich sickern.
Als Alternative zu Chemikalien bietet die Nasslagerung
oder die rasche Rundholztrocknung und –verarbeitung einen
Schutz vor Schädlingen.
gibt es bisher praktisch keine Unfälle in den Unternehmen.
Weiterbildung
Die Angestellten haben die Möglichkeit, Weiterbildungskurse
wie Staplerkurse, Schärfkurse usw. zu besuchen. In
etwa der Hälfte der Betriebe mit weiteren Verarbeitungsschritten
werden Lehrlinge ausgebildet, Weiterbildungsmöglichkeiten
werden jedoch nur sparsam genutzt.
Immissionen
Unter Immissionen versteht man die Umwelteinflüsse, die
aufgrund menschlicher Aktivitäten lokal auf den Menschen
einwirken. Darunter fallen vor allem Luftschadstoffe
und Lärm. Bezüglich beider Aspekte ist bei den untersuchten
Sägereien keine Überschreitung von Grenzwerten
zu erwarten. Die Bedingungen direkt am Arbeitsplatz
werden im folgenden Abschnitt erläutert.
3.6 Soziale Charakterisierung
Zur nachhaltigen Entwicklung einer Region gehören neben
wirtschaftlichen und ökologischen Aspekten ebenso
soziale Faktoren. Sie spiegeln das Wohlergehen und die
Zufriedenheit der Bevölkerung wider. Die Ausprägungen
dafür sind sehr vielfältig und umfassend, oft auch schwer
messbar. Daher beschränken wir uns hier auf eine kleine
Auswahl von Grössen, die das Arbeitsumfeld der Angestellten
in einem Sägereibetrieb charakterisieren.
Löhne
Die Unternehmen beschäftigen zwischen zwei und sieben
Mitarbeiter, in der Regel aus dem Ort oder aus einem
Umkreis von 10 km. Meist handelt es sich um Vollzeitangestellte,
gelegentlich arbeiten auch angelernte Bauern in
Teilzeitanstellung. Die Unternehmen mit Teilzeitangestellten
unterscheiden sich in der Lohnauszahlung von
den anderen, da sie ihre Angestellten nicht nach dem Gesamtarbeitsvertrag
(GAV) bezahlen.
Sicherheitsvorschriften
Sicherheitsvorschriften der Schweizerischen Unfallversicherungsanstalt
(SUVA) werden von allen Unternehmungen
eingehalten. Gehörschutz ist beim Arbeiten an Maschinen
vorgeschrieben. In den Unternehmen herrscht
aber keine strenge Überwachung. Jeder Angestellte ist für
seine Sicherheit und Gesundheit verantwortlich. Dennoch
3.7 Einflussanalyse der Sägereibranche des
Appenzellerlandes
Ein Ziel der Systemanalyse ist die Identifikation von Einflüssen,
welche das System Sägereibranche im Appenzellerland
und dessen Dynamik hinreichend beschreiben
sowie das Fortbestehen der Sägereibranche und deren
Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung am stärksten
beeinflussen. Dabei fliessen die in den vorangehenden
Kapiteln der Systemanalyse gewonnenen Erkenntnisse in
die Einflussanalyse mit ein.
Als Ausgangspunkt für die Suche nach geeigneten Einflussfaktoren
wurde eine bereits im Vorfeld der Fallstudie
mit einzelnen Sägereiunternehmen ausgearbeitete Liste zu
Problemfeldern, Einflussfaktoren und Perspektiven verwendet.
In Gesprächen mit Experten, Mitstudierenden
und Fallakteuren wurde diese Liste erweitert, um anschliessend
die wesentlichen Elemente auszuwählen. Interne
und externe Einflussfaktoren werden im Folgenden
präsentiert.
3.7.1 Interne Einflussfaktoren
Die ausgewählten internen Einflussfaktoren (s. Tab. 3.6)
lassen sich auf verschiedene Weise darstellen, um Informationen
über ihre Eigenschaften zu gewinnen. So geben
uns die Zeilen- und Spaltensummen in der Einflussmatrix
(s. Abb. 3.17) Aufschluss über die Aktivität respektive
Passivität eines Elementes. Mit anderen Worten, wir erkennen,
welche Einflussfaktoren das System stark beeinflussen
oder von anderen Einflussfaktoren stark beeinflusst
werden. Der Systemgrid (s. Abb. 3.18) stellt sodann
die einzelnen Einflussfaktoren als Funktion ihrer Aktivität
und ihrer Passivität im zweidimensionalen Raum dar. Der
Systemgraph (s. Abb. 3.19) illustriert die Einflüsse zwischen
den Einflussfaktoren.
Die zukünftigen Ausprägungen sind in der rechten
Spalte von Tabelle 3.6 dargestellt. Dabei wurden jeweils
zwei möglichst extreme, jedoch noch realistische Ausprägungen
definiert. Als dritte, nicht explizit aufgeführte
Ausprägung ist der Bereich zwischen diesen Extremen
anzusehen. Dieser Graubereich kommt vor allem beim
UNS-Fallstudie 2002 135

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.6: Reduzierter Satz der 13 internen Einflussfaktoren des Systems Sägereibranche im Appenzellerland.
Interner Einflussfaktor Beschreibung Ausprägungen
Aus-/Weiterbildung ArbeitnehmerInnen
Betriebskosten
Cash-flow
Energiebilanz
Kundenorientierte Produktion
Investitionen
Know-how
Lieferantenbeziehungen
Marketing für Produkte
Maschinenpark, Infrastruktur
Produktpalette
Zertifizierung: Q, FSC
Beziehung zu anderen Unternehmen
Gesamtheit der Aus-/und Weiterbildungsangebote,
die das Sägereiunternehmen seinen ArbeitnehmerInnen
bietet, sowie externe Aus-/und
Weiterbildungsangebote, welche das Unternehmen
seinen Mitarbeitern finanziert.
Laufend anfallende Kosten für Kapital, Personal,
Unterhalt, Energie und Entsorgung. Einheit: CHF
pro m3 gesägtes Holz.
Finanzieller Überschuss, der über die laufende
Geschäftstätigkeit hinaus erwirtschaftet wird
(Gewinn + Abschreibungen + Rückstellungen).
Zugekaufte Energie in Form von Schweizer
Strom-Mix und Heizöl minus selbst produzierte,
verkaufte und selbst genutzte Energie in Form
von Wärme, Strom und Wasserkraft.
Einheit: J/m3.
Flexibilität des Sägereiunternehmens, auf Kundenwünsche
einzugehen.
Anschaffungskosten für neue Maschinen, Verbesserung
der unternehmenseigenen Infrastruktur.
Gesamtes Wissen und Können des Sägereibesitzers
und seiner ArbeitnehmerInnen bezüglich
Umgang mit Maschinen, unternehmerische
Kenntnisse und Materialkenntnisse.
Art der Beziehung zwischen dem Sägereiunternehmen
und seinen Rundholzlieferanten.
Strategie, die das einzelne Sägereiunternehmen
verfolgt, um seine Produkte verbessert absetzen
zu können (z.B. Werbung).
Gesamtheit der Maschinen und Infrastruktur des
Sägereiunternehmens.
Diversität des Angebots an Produkten, welche
das Sägereiunternehmen verkaufen kann.
Aufwand einerseits, der geleistet werden muss,
um die Zertifikate Q und FSC für das Unternehmen
zu erlangen und zu behalten. Aufwand andererseits,
welcher nötig ist, um zertifiziertes
und nicht zertifiziertes Holz bei der Holzlieferungen,
Verarbeitung und Lagerung voneinander
zu trennen.
Art der Beziehung zu anderen Unternehmen der
Sägereibranche im Appenzellerland.
1: Kein Angebot
2: Stark gefördertes Angebot
1: Tiefer
2: Höher
1: Tiefer
2: Höher
1: Höchstwert
2: Tiefstwert
1: Nicht vorhanden
2: Ausgeprägt
1: Nicht möglich
2: Möglich
1: Tief
2: Hoch
1: Schlecht
2: Gut
1: Kein Marketing
2: Viel Marketing
1: Veraltet
2: State of the art
1: Mainstream
2: Nische
1: Keine vorhanden
2: Alle vorhanden
1: Kooperation
2: Konkurrenz
136 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.17: Reduzierte Einflussmatrix der
direkten Einflüsse der 13 internen Einflussfaktoren
aufeinander.
Abb. 3.18: Systemgrid (direkt) der 13 internen
Einflussfaktoren.
Zusammenführen von formativ und intuitiv gewonnenen
Varianten sowie bei der Variantenbeschreibung zum Tragen.
Der Systemgrid (s. Abb. 3.18) der 13 internen Einflussfaktoren
zeigt auf, dass die aktiven Faktoren Maschinenpark,
Beziehung zu anderen Unternehmen, Zertifizerung,
kundenorientierte Produktion, Know-how und Energiebilanz
die übrigen internen Einflussfaktoren stark beeinflussen.
Als einziger puffernder Faktor wirkt der Cashflow
stabilisierend auf das System. Der kritische Einflussfaktor
Aus-/Weiterbildung beeinflusst die übrigen Faktoren,
wird aber gleichzeitig auch von diesen beeinflusst.
Lieferantenbeziehungen, Produktepalette, Marketing für
Produkte, Betriebskosten und Investitionen sind alles In-
UNS-Fallstudie 2002 137

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.19: Systemgraph der direkten
Einflüsse der 13 internen Einflussfaktoren
untereinander.
Abb. 3.20: Reduzierte Einflussmatrix
der direkten Einflüsse der 13 externen
Einflussfaktoren auf die 13 internen
Einflussfaktoren des Systems Sägereibranche
im Appenzellerland.
138 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.7: Reduzierter Satz der 13 externen Einflussfaktoren des Systems Sägereibranche im Appenzellerland.
Interner Einflussfaktor Beschreibung Ausprägungen
Branchenrating durch Banken
Bundessubventionen
Devisenkurse/Zölle
Energiepolitik
EU/CH Konkurrenz
Geografische Lage
Einschätzung der Kreditwürdigkeit der Sägerei-/Holzbranche
durch Finanzinstitute.
Mittel, die der Bund der Wald- und Holzwirtschaft gewährt.
Einheit: CHF/Betrieb und Jahr.
Alle Arten von Handelshemmnissen, die bei Import und Export
einen Einfluss auf den Preis von Rundholz und Holzwaren
haben.
Energiepolitik des Bundes z.B. Förderung von Alternativenergien,
Einführung einer CO2-Steuer.
Sägereien aus EU-Ländern (v. a. Vorarlberg, Süddeutschland)
und aus der Schweiz, welche auf dem regionalen
Holzmarkt im Appenzellerland auftreten und mit ihren Produkten
die örtlichen Sägereiunternehmen qualitativ
und/oder quantitativ konkurrenzieren.
Die geografische Lage des Appenzellerlandes am Rande der
Schweiz, abseits der Wirtschaftszentren, mit seinen topografischen
Eigenheiten.
1: Schlecht (es gibt kein
Geld)
2: Gut (es gibt Geld)
1: Erniedrigung der jetzigen
Subventionen
2: Erhöhung über die des
EU-Niveaus
1: Vorhanden
2: Nicht vorhanden
1: Verschlechterung
2: Verbesserung bezogen
auf Alternativ- (Holz-)
Energie
1: Konkurrenz auf Standardprodukte
(status quo)
2: Konkurrenz auf Spezialitätenmarkt
1: Erhebliche Verbesserung
der Verkehrserschliessung
2: Keine Änderung
Konjunkturlage Die allgemeine Konjunkturlage in der Schweiz. 1: Boom
2: Rezession
Marktpreis Rundholz
Nachfrage nach Holz
Regionale Wirtschaftsförderung
Umweltgesetze
Waldbewirtschaftung
Wohnbauförderungspolitik
Durchschnittlicher Preis, den die Sägereiunternehmen pro
m 3 Rundholz franko Sägerei bezahlen. Dieser Preis wird
schon seit langem durch den internationalen Markt bestimmt
(zur Zeit. v.a. geprägt durch Niedrigstlohnländer des
Ostens) (pers. Mitteilungen P. Ettlinger, Oberförster Appenzell
A.Rh). Einheit: CHF pro m 3 .
Gesamte Nachfrage nach Holzprodukten in der Schweiz,
die von den Sägereiunternehmen aus dem Appenzellerland
befriedigt wird, mit spezieller Berücksichtigung der Nachfrage
nach Holzprodukten im Appenzellerland.
Einheit: Verbrauch in m 3 pro Kopf.
Regionale Massnahmen, welche die Wirtschaft im Allgemeinen
und die Baubranche im Speziellen ankurbeln.
Einheit: CHF pro Jahr
Umweltschutzgesetz (USG), Raumplanungsgesetz (RPG),
Energiegesetz (EnG), Luftreinhalteverordnung (LRV), Bundesgesetz
über den Natur- und Heimatschutz (NHG), Gewässerschutzgesetz
(GSchG) unter Vorbehalt von weiteren
kantonalen und/oder kommunalen Vorschriften.
Art der Waldbewirtschaftung; wie effizient wird der Appenzeller
Wald bewirtschaftet – wird das Holz auf Bestellung
geschlagen oder wird zuerst geschlagen und dann ein Käufer
für das Holz gesucht.
Einheit: CHF pro m 3 geschlagenes Holz
Fördermassnahmen von Bund, Kanton und Gemeinden zur
Erstellung, Renovation oder Sanierung von Wohnbauten.
1: Hoch
2: Niedrig
1: Steigend
2: Sinkend
1: Keine
2: Viel
1: Hemmend
2: Fördernd (bezogen auf
die Holzwirtschaft)
1: Effizient
2: Ineffizient
1: Holzfreundlich
2: Holzfeindlich
UNS-Fallstudie 2002 139

Holzwirtschaft im Appenzellerland
dikatoren des Systems, da sie sich im passiven Bereich
befinden.
3.7.2 Externe Einflussfaktoren
Analog zu den internen Einflussfaktoren wurde für die
externen Einflussfaktoren (s. Tab. 3.7) die Einflussmatrix,
der Systemgrid und der Systemgraph erstellt (hier ohne
Abbildung). Daraus wurde deutlich, dass die externen
Faktoren Konjunkturlage, Energiepolitik, Umweltgesetze
und Wohnbauförderungspolitik aktive Einflussfaktoren
darstellen. Sie beeinflussen die übrigen Einflussfaktoren
im Umfeld des Systems Sägereibranche im Appenzellerland
stark, werden von den übrigen externen Faktoren allerdings
nur schwach beeinflusst. Waldbewirtschaftung
und Branchenrating der Banken kommen im passiven Bereich
des Systemgrids zu liegen. Sie werden von den anderen
externen Faktoren stark beeinflusst, üben aber auf
diese eine sehr geringe Beeinflussung aus. Die Faktoren
Bundessubventionen, EU/CH-Konkurrenz, Marktpreis
Rundholz und Nachfrage nach Holz üben eine grosse
Wirkung auf die restlichen externen Einflussfaktoren aus,
werden aber ihrerseits von diesen auch stark beeinflusst.
Sie sind kritische Faktoren, die als Beschleuniger oder
Katalysatoren des Systems wirken. Die Faktoren Beziehungen
EU/CH, Geografische Lage und Regionale Wirtschaftsförderung
sind externe Faktoren, die weder stark
beeinflusst werden noch stark beeinflussen. Diese puffernden
Einflussfaktoren stabilisieren das System der Sägereibranche
im Appenzellerland. Die rechte Spalte von
Tabelle 3.7 gibt die möglichen zukünftigen Ausprägungen
der externen Einflussfaktoren an. Auch hier sind jeweils
zwei Extreme definiert, zwischen welchen eine dritte,
nicht exakt festgelegte Ausprägung angenommen wird.
Als verknüpfendes Element lassen sich die Wirkungen
von externen auf interne Einflussfaktoren in einer weiteren
Einflussmatrix definieren. Sie ist in Abbildung 3.20
dargestellt. Diese Matrix kommt vor allem bei der Robustheitsanalyse
(s. Kap.2.3.4 und Kap. 4.3) zum Tragen.
4 Varianten für die Zukunft
Nachdem wir in der Systemanalyse die historische Entwicklung
der regionalen Wald-, Holz- und Sägereiwirtschaft
kennen gelernt haben, Ausgangslage sowie aktuelle
Rahmenbedingungen definieren konnten, eine detailliertere
Untersuchung der Eigenheiten der Sägereibranche unternommen
haben und in einem letzten Schritt die Einflussfaktoren
bestimmt worden sind, können wir nun einen
Blick in die Zukunft der Sägereibranche wagen.
In Kapitel 4.1 wird eine Auswahl von möglichen Zukunftszuständen
der Sägereibranche im Appenzellerland
als Resultat der Variantenbildung präsentiert. In Kapitel
5.1 werden die Kriterien vorgestellt, mit denen die Varianten
nach ihrer Wünschbarkeit bewertet werden sollen.
Kapitel 4.2 betrachtet unser System aus einer weiteren
Perspektive und zeigt einige Szenarien auf, wie das durch
die Sägereibranche nicht beeinflussbare Umfeld die Zukunft
der Appenzeller Betriebe mitprägen könnte.
Schliesslich wird in Kapitel 4.3 analysiert, wie robust die
beschriebenen Varianten unter den Szenarien sind, das
heisst, ob die verschiedenen Varianten unter unterschiedlichen
Rahmenbedingungen überhaupt vorstellbar und
möglich sind.
4.1 Variantenbildung
Die nachfolgend beschriebenen Varianten sind durch eine
Kombination von (1) methodischen Schritten (formative
Variantenbildung) und (2) intuitiver Vorgehensweise
durch einen intensiven Gedankenaustausch mit Fallakteuren
entstanden (nicht-formative Variantenbildung). Ihnen
gemeinsam ist, dass sie auf verschiedenen Kombinationen
von Ausprägungen der internen Einflussfaktoren beruhen
(s. Kap. 3.7).
Auf formative Weise wurden aus allen möglichen
Kombinationen von Ausprägungen diejenigen ausgewählt,
die konsistent und untereinander möglichst unterschiedlich
waren. Die konsistenten Varianten wurden mit
Hilfe einer Konsistenzmatrix ermittelt (s. Kap. 2.3). Aus
den konsistenten Varianten wurden vier möglichst diverse
Varianten ausgewählt.
Daneben wurden verschiedene intuitive Varianten gebildet.
Diese wurden anschliessend mit den formativen
Ergebnissen verglichen 11 . Es stellte sich heraus, dass sich
die vier formativen Varianten bis auf kleine Unterschiede
mit den intuitiv gefundenen deckten. Zudem wurde durch
das intuitive Vorgehen eine fünfte Variante (Spezialprodukte)
ermittelt, welche sich bei der formativen Vorgehensweise
nicht klar abgezeichnet hat. Für diese Variante
11 Dazu wurden für die intuitiv beschriebenen Varianten jeweils die Ausprägungen der Einflussfaktoren bestimmt. Die Kombination der Einflussfaktoren
wurde dann mit den formativ gefundenen Varianten verglichen.
140 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 4.1: Ausprägungen der Einflussfaktoren für die verschiedenen Varianten. Die Variante Spezialprodukte wurde
rein intuitiv ermittelt, die anderen aus einem Abgleich der formativen Varianten mit den intuitiven.
Variante
Einflussf.
Aus- und Weiterbildung
Betriebskosten
(CHF pro Jahr)
Bez. zu anderen
Unternehmen
Cash-flow (CHF
pro Jahr)
Energiebilanz
(kWh pro m 3
Rundholz)
Weiter wie
bisher
Geringes Angebot
Kleinbetriebe:
> 100'000
Mittlere Betriebe:
> 450'000
Grossbetriebe:
> 1 Mio.
Starke Konkurrenz
Weniger als
30'000
Einkauf von
mehr als 40
Aktives Marketing
Stark gefördertes
Angebot
Kleinbetriebe:
> 100'000
Mittlere Betriebe:
> 450'000
Grossbetriebe:
> 1 Mio.
Konkurrenz bei
Produkten
Mehr als
110'000
Einkauf von
mehr als 40
Grossbetrieb Spezialprodukte Holzring
Geringes Angebot
Kleinbetriebe:
> 100'000
Mittlere Betriebe:
> 450'000
Grossbetriebe:
> 1 Mio.
Starke Konkurrenz
Mehr als
110'000
Einkauf von
mehr als 40
Stark gefördertes
Angebot
Kleinbetriebe:
> 100'000
Mittlere Betriebe:
> 450'000
Grossbetriebe:
> 1 Mio.
Starke Konkurrenz
Mehr als
110'000
Einkauf von
mehr als 40
Stark gefördertes
Angebot
Kleinbetriebe:
< 100'000
Mittlere Betriebe:
< 450'000
Grossbetriebe:
< 1 Mio.
Kooperation
Mehr als
110'000
Mehr oder weniger
ausgeglichen
Investitionen Nicht möglich Möglich Möglich Möglich Möglich
Know-how Tief Hoch Tief Hoch Hoch
Kundenorientierte
Produktion
Nicht vorhanden Ausgeprägt Nicht vorhanden Ausgeprägt Ausgeprägt
Lieferantenbeziehung
Marketing für
Produkte
Maschinenpark,
Infrastruktur
Schlecht Gut Gut Schlecht Gut
Kein Marketing Viel Marketing Viel Marketing Viel Marketing Kein Marketing
Veraltet Veraltet State of the art Veraltet State of the art
Produktepalette Mainstream Spezialprodukte Mainstream Spezialpro-dukte Spezialpro-dukte
Zertifizierung Keine vorhanden Alle vorhanden Alle vorhanden Keine vorhanden Vorhanden
wurden zur Vergleichbarkeit die adäquaten Ausprägungen
der Einflussfaktoren bestimmt (s. Tab. 4.1).
Diese fünf aus der formativen und nicht-formativen Variantenbildung
entstandenen Varianten wurden anhand ihrer
Ausprägungen (s. Tab. 4.1) in Worte gefasst. Im Kasten
4.1 ist ein Überblick über die beschriebenen Varianten
gegeben. Die darauf folgenden Abschnitte gehen im
Detail auf die einzelnen Varianten ein.
4.1.1 Weiter wie bisher (Variante 1)
Auf der Ebene der Holzverarbeitungsbranche werden keine
konkreten Massnahmen getroffen. Da dem Markt freie
Hand gelassen wird, werden zwangsläufig Veränderungen
auf der Betriebsebene erfolgen. Starke Konkurrenz untereinander
und die schlechte Wirtschaftslage des Holzsektors
zwingen die Betriebe, sich auf ihr Kerngeschäft (Sägerei,
Schreinerei oder Zimmerei) zu konzentrieren. Einige
Unternehmen werden die Sägerei ganz aufgeben müssen,
und so bleiben in Appenzell Ausserrhoden pro Region
(Vorder-, Mittel- und Hinterland) und in Appenzell Innerrhoden
nur noch eine bis zwei reine Sägereien übrig.
UNS-Fallstudie 2002 141

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Variante 1: Weiter wie bisher
Es werden keine Massnahmen getroffen, um dem aktuellen
Strukturwandel in der Holzverarbeitungsbranche
entgegenzuwirken. Dies hat zur Folge, dass langfristig
nur eine bis zwei Sägereien pro Region überleben können.
Die gemischten Betriebe müssen sich aufgrund
von starker Konkurrenz auf ihr jeweiliges Kerngeschäft
konzentrieren.
Variante 2: Aktives Marketing
Eine zentrale Vermarktungsstelle übernimmt das Marketing
für die weiterhin bestehenden Sägereibetriebe.
Sie gewährleistet eine Verbesserung der Nachfrage
nach Holzprodukten und somit der finanziellen Situation
der Branche. Die Vermarktungsstelle wird von allen
Nutzniessern gemeinsam finanziert. Neben Holzprodukten
wird auch die touristische Attraktivität der regionalen
Sägereien vermarktet, und es entsteht ein eigenes
Label Appenzeller Holz.
Variante 3: Grossbetrieb
Im Appenzellerland entsteht eine Grossbetrieb, welcher
die heutigen Kleinbetriebe verdrängt. Er verarbeitet
sein Holz industriell und agiert vor allem national
und international.
Variante 4: Spezialprodukte
Die heutigen Betriebe konzentrieren sich auf Spezialund
Nischenprodukte, wobei das Schwergewicht auf
Exklusivität und Qualität liegt. Als Spezialprodukte
gelten auch Wärme- und Prozessenergie, die von den
Sägereien erstellt und in einen lokalen Wärmeverbund
eingespeist werden. Es existieren weniger Betriebe, dafür
ist ihre Existenz gesichert.
Variante 5: Holzring
Im Appenzellerland entstehen innerhalb der Holzkette
drei regionale Logistikzentren. Das Schwergewicht der
Kooperationen liegt auf der Effizienzsteigerung der
Abläufe innerhalb der Holzkette. Gleichzeitig treten
die Sägereien als Heizzentrale für den lokalen Wärmeverbund
auf.
Kasten 4.1: Überblick über die Zukunftsvarianten für die
Appenzeller Sägereibranche.
Diese kooperieren nicht miteinander. Sie produzieren eine
breite Palette von Produkten in ihrem spezifischen Geschäftsgebiet
und spezialisieren sich nicht auf Nischenprodukte.
Durch eine Verlagerung der Arbeitsplätze kann die Zahl
der Angestellten in der Region mehr oder weniger erhalten
werden, wobei weniger Angestellte direkt in den Sägereien
arbeiten. Um die zukünftige Nachfrage nach
Schnittholz in der Region zu decken, müssen die übrig
bleibenden Sägereien ihre Einschnittmenge um 30–50%
erhöhen, was für sie zu Kostenvorteilen gegenüber der
heutigen Situation führen wird. Durch die Konzentration
auf nur ein Geschäft können logistische und betriebliche
Prozesse optimiert und dadurch Kosten gesenkt werden.
Der Marktanteil von Holz im Bau- und Energiebereich
bleibt gleich; der Anteil von regionalem Holz an der Einschnittmenge
verändert sich nicht. Durch längere Transportwege
vom Wald zu den verbleibenden Sägereien erhöhen
sich die Transportkilometer für Holz um ca. 10%.
Die Energiebilanz bleibt in etwa dieselbe wie zum heutigen
Zeitpunkt.
4.1.2 Aktives Marketing (Variante 2)
Das Überleben der meisten Sägereibetriebe wird gesichert,
indem die Vermarktung von Holzprodukten und der
Holzbranche allgemein vorangetrieben wird. Dies geschieht
durch eine zentrale, gemeinsame Vermarktungsstelle,
die von allen profitierenden Parteien der Holzverarbeitungskette
solidarisch finanziert und unterstützt wird.
Ein weiterer Geldgeber kann der Kanton im Sinne der
Wirtschaftsförderung sein.
Die zentrale Vermarktungsstelle mit einem fest angestellten
Marketing-Experten und einem Assistenten hat
zum Ziel, einen gemeinsamen Auftritt der gesamten
Branche zu schaffen. Denkbar wäre, dass die Appenzellische
Holzkette diese Rolle übernimmt. Eine über die gemeinsame
Vermarktung hinaus gehende Zusammenarbeit
unter den Sägern ist nicht vorgesehen. Die Sägereien
pflegen ihr Image, indem sie viel Wert auf Kunden- und
Lieferantenbeziehungen legen.
Dieses aktive Marketing hat zur Folge, dass der Absatz
von Holz, sowohl im Bau- als auch im Energiebereich,
um ca. 10% gesteigert werden kann. Durch diese Absatzsteigerung
wird die eingeschnittene Menge an Rundholz
entsprechend gesteigert und somit die finanzielle Situation
der Betriebe verbessert. Die Vermarktungsstelle
schafft und finanziert zudem ein eigenes Label Appenzeller
Holz. Dadurch kann der Anteil von regionalem Holz
an der verarbeiteten Holzmenge in der Region um 10%
gesteigert werden.
Nicht nur Schnittholz wird vermarktet, sondern die gesamte
Holzwirtschaft sowie touristische Angebote im Zusammenhang
mit ihr. Diese touristischen Angebote sind
ein Sägereimuseum mit Schausägerei im Appenzellerland,
welches von einem der Sägereibetriebe im Sinne einer
Diversifizierung aufgebaut und unterhalten wird – mit
fachlicher, finanzieller Unterstützung und Vermarktung
durch die Vermarktungsstelle – und die Angliederung eines
Restaurants an ein bis zwei Sägereien im Appenzellerland.
Durch die Schaffung von touristischen Angeboten
nehmen sowohl die Energiebilanz der Region als auch die
Transportkilometer um je 10% zu.
142 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Das Angebot an Aus- und Weiterbildung ist stark erweitert,
und durch das gesteigerte Ansehen der Sägereiund
Holzbranche entscheiden sich mehr Auszubildende
für diesen Bereich. Know-how und Arbeitsplätze in der
Sägereibranche können so gesichert werden. Zusätzliche
Arbeitsplätze werden vor allem im Tourismusbereich
(drei bis fünf Stellen) und durch die Vermarktungsstelle
(zwei Stellen) geschaffen.
4.1.3 Grossbetrieb (Variante 3)
Ein finanzkräftiger Investor baut im Appenzellerland eine
Grossägerei auf dem neuesten Stand der Technik auf.
Dieser Grossbetrieb verarbeitet mindestens die doppelte
Menge an Rundholz, welche bisher gesamthaft im Appenzellerland
eingeschnitten wird. Er agiert nicht mehr
regional, sondern vor allem national und international.
Dies hat zur Folge, dass der Anteil von regionalem Holz
an der Holzverarbeitung um 50% sinkt, da der Grossbetrieb
sein Rohholz in grossen Mengen aus dem Ausland
bezieht.
Dadurch – und auch durch nun längere Arbeitswege der
Sägereiangestellten – nehmen die Transportkilometer um
mindestens 50% zu. Durch neuste Maschinen und optimierte
Prozesse nimmt der Energieverbrauch im Vergleich
zur heutigen Situation um 10% ab. Der Marktanteil
von Holz im Bau- und Energiebereich bleibt in etwa
gleich. Durch die industrielle Verarbeitung des Holzes
fallen 50% der heutigen Arbeitsplätze in der Sägereibranche
weg.
Auf Spezialwünsche von Kleinkunden kann nicht mehr
eingegangen werden, dafür findet für die Standardprodukte
der Grossbetriebe eine professionelle Vermarktung
statt. Von den zehn untersuchten Sägereibetrieben werden
die drei reinen Sägereien sofort aus dem Markt gedrängt.
Die sieben kombinierten Betriebe ziehen sich auf ihr
Kerngeschäft (Zimmerei, Schreinerei usw.) zurück. Eine
zukünftige Diversifizierung des Grossbetriebes in Richtung
Zimmerei, Schreinerei kann auch die kleinen Unternehmen
bedrohen.
4.1.4 Spezialprodukte (Variante 4)
Um am zunehmend schärfer werdenden Markt bestehen
zu können, erweitert die Hälfte der untersuchten Sägereibetriebe
(inkl. kombinierte Betriebe) ihr Produktsortiment
um Spezial- und Nischenprodukte. Beispiele für solche
Produkte sind – neben dem speziellen Einschnitt spezifischer
Hölzer – exklusive handgefertigte Möbel oder
Kunstgegenstände, für die an entsprechenden Anlässen
schweizweit Werbung gemacht wird, sowie Parkettböden,
Holzspielzeuge oder Haushaltsgegenstände. Die andere
Hälfte der Betriebe macht weiter wie bisher.
Durch die Umstellung auf Spezialprodukte entstehen
zunächst erheblich höhere Betriebskosten (beispielsweise
Investitionen in eigene Ausbildung, intensives Marketing).
Kurzfristig können dafür Kredite aufgenommen
werden, denn die Aussicht auf eine erhöhte Nachfrage
nach Appenzeller Holzprodukten verbessert das Branchenrating
durch die Banken. Langfristig amortisieren
sich die Investitionen durch den höheren Preis der Produkte.
Da keine Massenproduktion angestrebt wird, erübrigt
sich meist eine Modernisierung des Maschinenparks
der einzelnen Sägereien.
Als weiteres Produkt bieten die spezialisierten Sägereien
Wärme- und Prozessenergie an, die in einen lokalen
Wärmeverbund eingespeist wird. Die dafür notwendigen
Investitionen werden unter anderem durch Förderprogramme
des Bundes (s. Kap 3.2.3) sowie durch die Gemeinden
und den Kanton geleistet. Mit dem Verkauf von
Energie können die Sägereien ihre Energiebilanz um 20%
und somit auch ihre Betriebskosten senken.
Gleichzeitig steigen aber die Transportkilometer um
30%, da die Spezialprodukte in der ganzen Schweiz vermarktet
und verkauft und teilweise Spezialhölzer aus anderen
Regionen der Schweiz importiert werden. Der kantonale
Marktanteil von Holz im Bau- und Energiesektor
nimmt um 10% zu, der Anteil von regional geerntetem
Holz bleibt gleich.
Die Konkurrenz unter den Betrieben wird nicht
zwangsweise vermindert, da mehrere Betriebe in dieselbe
Nische einsteigen können. Auf Dauer reduziert sich die
Anzahl der Sägereibetriebe (inkl. kombinierte Betriebe) in
der Region auf acht bis neun. Die Anzahl der Arbeitsplätze
bleibt jedoch stabil, da die sich spezialisierenden Betriebe
weitere Beschäftigte aufnehmen können. Die Existenz
der verbleibenden Betriebe ist gesichert.
4.1.5 Holzring (Variante 5)
Die Sägereibetriebe schliessen sich mit allen anderen
Akteuren der Holzkette (von der Forstwirtschaft bis zum
Architekten) zu regionalen Holzverwertungskooperationen,
so genannten Holzringen, zusammen. Damit sich
diese Kooperationen nicht gegenseitig konkurrieren, befinden
sie sich geographisch voneinander getrennt, je eine
im Vorder-, im Mittel- und im Hinterland. Der Grossbetrieb
in Appenzell Innerrhoden bleibt weiterhin bestehen,
da dieser ungefähr dasselbe Einschneidevolumen wie die
drei Kooperationen zusammen aufweist. Da jeweils verschiedene
Betriebstypen in einem Holzring zusammengefasst
sind, können sich die einzelnen Betriebe auf ihre
Kernkompetenz spezialisieren. Der Holzring arbeitet somit
sehr effizient.
Jeder Holzring wird von seinem Logistikzentrum aus
organisiert. Da die Sägereien das Bindeglied zwischen
Forst- und Holzwirtschaft sind, wird dieses Logistikzentrum
von ihnen betrieben. Das kann durch einen festen
UNS-Fallstudie 2002 143

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Angestellten erfolgen, oder durch alternierende Vertretungen
der beteiligten Betriebe, wobei alle Unternehmen
in einem Holzring gleichermassen an der Koordination
teilhaben und sich auch die entstehenden Kosten teilen.
Durch die Konzentration der Logistikzentren auf je einen
Ort pro Region, ergibt sich eine Erhöhung der Transportkilometer
um 10%. Die Anzahl der Arbeitsplätze in
den Sägereien bleibt in etwa gleich. Betrachtet man jedoch
die gesamte Holzkette, so nimmt die Anzahl der Arbeitsplätze
aufgrund von Ablaufoptimierungen um 20%
ab. Im Idealfall kann die heutige Anzahl der Sägereien erhalten
werden, weil auch die kleinsten Sägereien durch
geschickte Spezialisierung ausgelastet sind.
Innerhalb der Kooperation treten die Sägereien als
Kraftwerke auf. Das anfallende Restholz und Sägemehl
wird zur Energieerzeugung verwendet. Zudem wird auch
anderes Energieholz eingesetzt. Damit müssen Sägereien
und die anderen Partner der Kooperation kaum noch
Fremdenergie einkaufen; die Betriebskosten können so
eindeutig gesenkt werden. Die Energiebilanz der einzelnen
Betriebe lässt sich um 20% senken.
Eine weitere Senkung der Betriebskosten erfolgt durch
eine gezielte Produktion: sind neue Maschinen notwendig,
um gewisse Kundenbedürfnisse abzudecken, wird deren
Anschaffung von der Kooperation koordiniert – beispielsweise
wird festgelegt, welches Unternehmen geeignet
ist für die Anschaffung – und finanziell unterstützt.
Doppelspurigkeiten und eine schlechte Auslastung der
Maschinen werden somit vermieden.
Da auch die Waldwirtschaft und die weiteren Holztransformationsstufen
in die Holzringe miteingeschlossen
sind, kann eine Kreislaufwirtschaft entstehen. Die gesamte
Holzverarbeitung spielt sich so auf eng begrenztem
Raum ab, was gewährleistet, dass die Wertschöpfung in
der Region gehalten wird. Durch den Einsatz der Holzringe
nehmen der Marktanteil von Holz sowie der Anteil an
regionalem Holz um 20 bis 30% zu.
Der Vorteil der drei Holzverarbeitungskooperationen
besteht darin, dass sich die Sägereien auf Nischen- sowie
Spezialprodukte und Holztypen spezialisieren können.
Der Kunde wendet sich an den Holzring und wird innerhalb
der Kooperation zum zuständigen Sägereiunternehmer
weitergeleitet, wodurch eine ausgeprägt kundenorientierte
Produktion zu Stande kommt. Spezifisches
Know-how wird so in den diversifizierten einzelnen Betrieben
ausgebaut. Das Angebot an Aus- und Weiterbildungen
wird stark gefördert, um dieses Know-how zu erhöhen.
Das Wissen der einzelnen Partner aller Kooperationen
wird in mehrmals pro Jahr stattfindenden Seminaren
ausgetauscht, gebündelt und allen in geeigneter Weise
zugänglich gemacht. Basierend auf diesem Wissen beteiligen
sich die Kooperationen als Partner am nationalen
Kompetenznetzwerk Holz und profitieren von dessen
Know-how sowie Angeboten.
4.2 Szenariokonstruktion
Auf die gleiche Weise, wie wir in Kapitel 4.1 Varianten
beschrieben haben, welche die möglichen Entwicklungen
unseres Systems (die Appenzeller Sägereibranche) charakterisieren,
werden in den folgenden Abschnitten Szenarien
definiert. Szenarien (auch Rahmenszenarien genannt)
beschreiben mögliche zukünftige Zustände des Systemumfeldes.
Dieses Umfeld umfasst die umliegenden
Kantone, die Schweiz und das nahe Ausland, sofern deren
Entwicklungen Auswirkungen auf unser System haben.
Auch die Szenarien sind durch eine Kombination von
(1) formativen Methoden und (2) intuitiven Überlegungen
nach einer Diskussion mit Fallakteuren entstanden (s.
Kap. 2.3.3). Im Gegensatz zu den Varianten werden die
Szenarien über die Ausprägungen von externen Einflussfaktoren
(s. Kap. 3.7) beschrieben, welche von aussen gegeben
sind und von den Fallakteuren selber nicht beeinflusst
werden können. Nachfolgend werden die durch die
Ausprägungen der externen Einflussfaktoren definierten
Szenarien in Worte gefasst.
4.2.1 Rezession auf der ganzen Linie (Szenario 1)
Geringe Nachfrage aufgrund wirtschaftlich ungünstiger
Bedingungen und eine hinderliche Energiepolitik des
Bundes führen dazu, dass das Branchenrating der Banken
weiterhin schlecht bleibt. Daran ändern auch ein EU-
Beitritt der Schweiz und eine darauf folgende Verbesserung
der Konkurrenzfähigkeit schweizerischer Betriebe
gegenüber EU-Betrieben nichts.
Die Holznutzung hingegen ist effizient dank verbesserter
Produktionsverhältnisse. Es wird jedoch nichts unternommen,
um den Bau mit Holz zu fördern. Eine regionale
Wirtschaftsförderung versucht, die mangelnden Subventionen
des Bundes zu kompensieren. Dies genügt jedoch
nicht, um die Branche aus der Baisse zu heben.
4.2.2 EU-Beitritt (Szenario 2)
Trotz Beitritt der Schweiz zur EU sind Betriebe ausserhalb
der Schweiz konkurrenzfähiger, dies wird auf die
immer noch niedrigeren öffentlichen Fördermassnahmen
in der Schweiz zurückgeführt. Die Banken stufen die
Branche trotz einer förderlichen Energiepolitik und einer
holzfreundlichen Wohnbauförderung eher schlecht ein.
Eine hohe Nachfrage nach Holz dank günstiger Wirtschaftsbedingungen
kann dies auch nicht ändern, da die
regionale Holznutzung aufgrund schlechter Erschliessung
immer noch ineffizient bleibt. Zudem hemmen die geltenden
Umweltrechte den Aufschwung der Branche.
144 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
4.2.3 Aggressive Marktwirtschaft (Szenario 3)
Wegen einer generell holzfeindlichen Energie- und
Wohnbaupolitik des Bundes ist die Nachfrage niedrig,
was zu einem schlechten Rating der Banken führt. Daran
ändern auch die günstige Wirtschaftslage und die hohen
Bundessubventionen nichts. Da die EU konkurrenzfähiger
in der Holzwirtschaft ist, wird eine starke lokale Wirtschaftsförderung
vorangetrieben. Die Holznutzung bleibt
ineffizient, da die Verkehrswege nicht ausgebaut werden.
4.2.4 Wirtschaftsparadies Appenzell (Szenario 4)
Die Rahmenbedingungen für die Holzbranche im Appenzell
sind exzellent, so dass keine Subventionen benötigt
werden, um einen rentablen Betrieb zu führen. Dies bemerken
auch die Banken, welche bereitwillig Kredite für
Investitionen ausgeben. Dies wird unterstützt durch eine
günstige Energiepolitik.
4.3 Robustheitsanalyse
Zweck der Robustheitsanalyse ist es, zu ermitteln, welche
der fünf Varianten aus Kapitel 4.1 unter den oben beschriebenen
Szenarien möglich sind. Mit anderen Worten,
wir analysieren das Risiko, das mit einer Variante verbunden
ist, solange Unklarheit über die Entwicklung des
unbeeinflussbaren Umfeldes herrscht. Robust ist eine Variante,
wenn sich Entwicklungen oder Gegebenheiten von
verschiedenen Szenarien und der Variante nicht zuwiderlaufen.
In den Kapitel 4.3.1 und 4.3.2 werden die Ergebnisse
einer methodengestützten bzw. einer intuitiven Robustheitsanalyse
vorgestellt.
4.3.1 Methodengestützte (formative)
Robustheitsanalyse
In der methodengestützten (formativen) Robustheitsanalyse
kann nach dem Schema vorgegangen werden, welches
in Kapitel 2.4 erklärt wird. Der erste Schritt ist die
Analyse der Matrix von externen und internen Einflussfaktoren
(s. Abb. 3.20 in Kap. 3.7). In dieser so genannten
Einflussmatrix kommt zum Ausdruck, wie stark ein externer
(durch das System selbst unbeeinflussbarer) Faktor
auf die einzelnen internen Einflussfaktoren wirken kann.
Vereinfachung der Wirkungen aus dem Umfeld auf
das System
Um die Komplexität in den folgenden Schritten zu reduzieren,
sollen nun vier externe Einflussfaktoren ausgewählt
werden, die ein Szenario hinreichend gut beschreiben
können. Besonders prägnant für ein Szenario sind jene
externen Einflussfaktoren, die stark auf unser System
wirken. In der Matrix zeichnen sich solche externen Einflussfaktoren
durch eine hohe Zeilensumme aus. Dieser
aggregierte Einfluss eines externen Faktors auf das System
wird auch Aktivität genannt. Aus Abbildung 3.20
geht hervor, dass die externen Faktoren mit höchster Aktivität
die Energiepolitik, die geographische Lage, die
Konjunkturlage und die Nachfrage nach Holz sind.
Dazu sollen weiterhin jene vier bis fünf internen Einflussfaktoren
ausgewählt werden, welche die Abhängigkeit
unseres Systems von den Rahmenszenarien repräsentieren.
In der Matrix zeichnen sich solche internen Einflussfaktoren
durch eine hohe Spaltensumme oder Passivität
aus. Aus Abbildung 3.20 wird deutlich, dass die internen
Faktoren mit höchster Passivität der Cash-flow, die
Investitionen, die Produktpalette, eine kundenorientierte
Produktion und das Marketing sind. Abbildung 4.1 zeigt
eine neue Einflussmatrix, bestehend aus den gewählten
externen und internen Einflussfaktoren. Darin präsentieren
sich die Konjunkturlage und die Nachfrage nach Holz
als besonders aktive externe Faktoren.
Schwache externe Einflüsse
Abb. 4.1: Einflussmatrix
der
vier gegen innen
aktivsten
externen auf die
fünft gegen aussen
passivsten
internen Einflussfaktoren.
Abgeleitet aus
Abbildung 3.20.
Gemäss der Methodenbeschreibung im Kapitel 2.4 wäre
der nächste Schritt, die Ausprägungen der ausgewählten
externen und internen Faktoren nach der Möglichkeit ihres
gemeinsamen Auftretens (ihrer Konsistenz) zu bewerten,
um somit auf die Robustheit von Varianten
schliessen zu können. Das Zwischenresultat der Einflussmatrix
ermöglicht es jedoch, diesen Schritt abzukürzen:
Ein Vergleich mit der Matrix von internen auf interne
Einflussfaktoren (also die Selbstbeeinflussung des Systems,
s. Abb. 3.17) macht deutlich, dass externe Faktoren
vor allem jene internen Faktoren beeinflussen, welche das
System von innen her wenig zu steuern vermögen. Die
aktiven internen Faktoren, sozusagen die Steuerelemente
des Systems, werden von aussen wiederum nur schwach
UNS-Fallstudie 2002 145

Holzwirtschaft im Appenzellerland
beeinflusst. Dies lässt einen wichtigen Schluss zu: Da die
aktiven internen Faktoren des Systems nur schwach von
aussen beeinflusst werden, können sie verhältnismässig
frei zur Systemsteuerung herangezogen werden, ohne
dass sie unter bestimmten Szenarien versagen.
Bei dieser Interpretation ist jedoch Vorsicht geboten:
wir haben herausgefunden, dass die internen Steuerelemente
relativ schwach von aussen beeinflusst werden.
Das impliziert, dass die Systemakteure die Möglichkeit
haben, sich durch eigene Anstrengungen auf die gewünschte
Zielvariante hin zu bewegen, ohne dass sie Störungen
aus dem Umfeld zu befürchten haben. Wichtig ist
jedoch, dass die Steuerelemente nur relativ von externen
Einflussfaktoren unabhängig sind. Ein besonders starker
externer Einfluss könnte zum Beispiel so wesentlich auf
einen sonst wenig aktiven internen Einflussfaktor wirken,
dass indirekte Effekte zum Tragen kommen. In Abbildung
4.2 ist dies durch einen Pfeil mit Fragezeichen symbolisiert.
Aus diesem Grund wird die formative Robustheitsanalyse
noch durch die intuitive ergänzt, welche im nächsten
Abschnitt beschrieben ist.
Szenario entspringt aus persönlichen Einschätzungen eines
Gesamtbildes, sie ist geprägt von den individuellen
Vorkenntnissen der Analysten.
Durch dieses Vorgehen werden zwar nicht in jedem
Fall alle Details einer Variante oder eines Szenarios in die
Analyse miteinfliessen, jedoch können auf diese Weise
Synergien von Einflussfaktoren aufgedeckt werden, welche
bei der reinen Addition der Effekte in der formativen
Robustheitsanalyse verloren gehen. Somit sind die formative
und die nicht-formative Robustheitsanalyse komplementäre
Vorgehensweisen. Die Resultate der nichtformativen
Robustheitsanalyse sind in Tabelle 4.2 gegeben.
Unter dem Szenario Rezession auf der ganzen Linie
sind sämtliche Varianten nicht robust. Die schlechte
Konjunkturlage und die geringe Nachfrage nach Holzprodukten
lassen alle fünf Varianten schlecht abschneiden.
Der Grossbetrieb wird mit seinem erhöhten Investitionsbedarf
gar unmöglich. Erschwerend wirken auch die sich
verschlechternde Erschliessung der Sägereiunternehmen
mit Verkehrswegen und die abnehmende Kreditwürdigkeit
der Branche bei den Finanzinstituten. Dieses Ergebnis
steht im Gegensatz zu den relativen Resultaten der
formativen Robustheitsanalyse.
Beim Szenario EU-Beitritt erlebt die Region einen
Boom und die Nachfrage nach Holzprodukten steigt an.
Die Varianten Spezialprodukte und Holzring sind deshalb
möglich und robust. Die Variante Aktives Marketing
schneidet sogar sehr gut ab. Die Variante Weiter wie bisher
und die Variante Grossbetrieb leiden hauptsächlich
unter dem EU-Beitritt der Schweiz und unter den im Ver-
Abb. 4.2: Schematische Darstellung der externen und internen
Einflussfaktoren, sowie ihrer gegenseitigen Einflussnahme.
Der Einfluss von aktiven externen Einflussfaktoren
(dunkle Quadrate) auf wenig aktive interne Einflussfaktoren
(helle Quadrate) wurde gezeigt, der indirekte
Einfluss über die wenig aktiven internen Elemente
ist hier noch als Unbekannte dargestellt.
4.3.2 Intuitive (nicht-formative) Robustheitsanalyse
Während in der formativen Robustheitsanalyse die Varianten
und Szenarien in ihre Elemente, die Einflussfaktoren,
zerlegt werden und die Möglichkeit ihres gemeinsamen
Auftretens beurteilt wird, stellt die nicht-formative
Robustheitsanalyse einen ganzheitlichen Ansatz dar: die
Varianten und Szenarien werden als gesamthaftes Phänomen
begriffen. Die Aussage über Inkonsistenzen zwischen
einer bestimmten Variante und einem bestimmten
Tab. 4.2: Robustheit sämtlicher Varianten unter allen
Szenarien. Zeichenerklärung: = überhaupt nicht robust;
= nicht robust; = ambivalent; ☺ = robust;
☺☺ = sehr robust.
Weiter wie bisher
Aktives Marketing
Grossbetrieb
Spezialprodukte
Holzring
Rezession
EU-Beitritt ☺☺ ☺ ☺
Marktwirtschaft
Wirtschaftsparadies ☺ ☺☺ ☺☺ ☺☺ ☺☺
146 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
gleich zur Konkurrenz aus der EU fehlenden Subventionen
des Bundes. Sie sind deshalb als ambivalent einzustufen.
Das Szenario Aggressive Marktwirtschaft zeigt zwar eine
boomende Konjunkturlage, mit der holzfeindlichen
Wohnbauförderungspolitik jedoch eine geringere Nachfrage
nach Holz. Die Variante Weiter wie bisher hat deshalb
keine Chance. Da die nationale Energiepolitik Wärmegewinnung
aus Holz nicht fördert, haben die Varianten
Spezialprodukte und Holzring, welche beide Wärme produzieren
und verkaufen, ebenfalls Schwierigkeiten.
Das Szenario Wirtschaftsparadies Appenzell erlebt
ebenfalls eine boomende Gesamtwirtschaft und eine grosse
Nachfrage nach Holzprodukten. Alle Varianten sind
robust oder sehr robust. Die Förderung von regenerativen
Energieträgern durch die verschärfte Energiepolitik fördert
vor allem die Varianten Spezialprodukte und Holzring
mit ihrem Angebot an Wärme. Die Variante Aktives
Marketing nutzt die Nachfrage nach Holz aus und kann
diese hoch halten. Das gute Branchenrating der Banken
hilft vor allem der kapitalintensiven Variante Grossbetrieb.
Einzig die Variante Weiter wie bisher schneidet im
relativen Vergleich der Varianten schlechter ab. Die Sägereiunternehmer
nutzen die gute Ausgangslage zu wenig
und erreichen nicht nachhaltig gute Resultate wie die anderen
Varianten. Möglich und robust ist die Variante
Weiter wie bisher dennoch.
5 Variantenbewertung
Auf der Grundlage der Systemanalyse wurden zum einen
fünf alternative, konsistente und quantifizierte Varianten
(s. Kap. 4) und zum anderen neun Bewertungskriterien
ausgearbeitet. Die Identifikation der Kriterien (s. Kap.
5.1) und die Variantenkonstruktion fanden parallel zueinander
statt. In der MAUT I (s. Kap. 5.2) werden die Varianten
datengestützt, in der MAUT II (s. Kap. 5.4) intuitiv
und kriteriengestützt bewertet.
5.1 Bewertungskriterien
Um die unter Kapitel 4 gebildeten fünf Varianten nach ihrer
Wünschbarkeit zu bewerten, braucht es geeignete
Kriterien. Aufgrund dieser werden die Varianten für die
drei Nachhaltigkeitsdimensionen vollumfänglich bewertbar.
Deshalb müssen diese Dimensionen gleichwertig berücksichtigt
werden. So wurden, um dem Nachhaltigkeitsleitbild
gerecht zu werden, je drei Kriterien aus den
drei Säulen der Nachhaltigkeit Ökologie, Ökonomie und
Soziales erarbeitet. Zudem muss jedes Bewertungskriterium
durch einen Indikator messbar, respektive quantifizierbar
sein.
Unter 5.1.1 werden zunächst die ökonomischen, im Kapitel
5.1.2 die ökologischen und dann unter 5.1.3 die sozialen
Kriterien beschrieben.
5.1.1 Ökonomische Kriterien
Wertschöpfung
Bewertungskriterium: Wertschöpfung.
Indikator: Bruttowertschöpfung (BWS) pro 100%-
Arbeitsstelle und Betriebstyp. Die Bruttowertschöpfung
erfasst alle Leistungen eines Betriebstyps ökonomisch,
die von seinen Mitarbeitenden erbracht werden. Die
Bruttowertschöpfung ergibt sich aus folgender Rechnung:
BWS = Umsatz – Vorleistungen (eines Betriebstyps).
Die Normierung der Bruttowertschöpfung auf eine 100%-
Arbeitsstelle macht diesen Indikator innerhalb einer
Gruppe, in diesem Fall derjenigen des Betriebstyps, vergleichbar.
Einheit: Schweizer Franken (CHF) pro 100%-Arbeitsstelle
und Betriebstyp.
Begründung für die Wahl: Das Bewertungskriterium
Wertschöpfung bzw. der Indikator Bruttowertschöpfung
pro 100%-Arbeitsstelle und Betriebstyp spiegelt die in einem
bestimmten Betriebstyp erbrachten Leistungen wieder.
Sie ist eine einfach zu erhebende und aussagekräftige
ökonomische Kenngrösse auf der Ebene des Betriebstyps.
UNS-Fallstudie 2002 147

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Marktanteil von Holzprodukten
Bewertungskriterium: Marktanteil von Holzprodukten im
Appenzellerland.
Indikator: Der Marktanteil von Holzprodukten wird in die
Bereiche Energieholz und Bauholz aufgeteilt. Die Veränderung
der Marktanteile geben quantitativ Auskunft über
die Zu- oder Abnahme der Holzverwendung im Energieund
Bausektor.
Einheit: Prozent (%).
Begründung für die Wahl: Das Bewertungskriterium soll
Aufschluss darüber geben, wie sich die Verwendung von
Holz im Energie- und Bausektor in Zukunft verhalten
wird. Der Marktanteil von Holzprodukten gibt Auskunft
darüber, wie hoch die Akzeptanz und das Image von Holz
als Bau- und Energiesubstanz sind. So kann einerseits der
erzeugte wirtschaftliche Mehrwert quantitativ gemessen
werden, andererseits können Aussagen über Tendenzen
und Beliebtheit von Holz als Bau- und Energiematerial
gemacht werden.
Arbeitsplätze
Bewertungskriterium: Arbeitsplätze; leicht abgeändert
nach Bundesamt für Statistik (2002a).
Indikator: Unter Arbeitsplätzen versteht man das Angebot
von 100%-Arbeitsstellen in den Betrieben.
Einheit: Anzahl 100%-Arbeitsstellen pro Betriebstyp.
Begründung für die Wahl: Die Erhaltung und Schaffung
von Arbeitsplätzen ist ein Indikator, welcher einen Einblick
in die Wirtschaftslage eines Wirtschaftszweiges erlaubt.
Geht es diesem Wirtschaftszweig gut, können Arbeitsplätze
gesichert und geschaffen werden. Können
mehr Arbeitsplätze angeboten werden, wird dem Wirtschaftszweig
in politischen Diskussionen mehr Gewicht
beigemessen, was wiederum zu einem verbesserten Image
der Branche führt. Zudem nimmt die Zufriedenheit der
Arbeitnehmer mit steigender Zahl von Arbeitsplätzen zu.
5.1.2 Ökologische Kriterien
Energiebilanz
Bewertungskriterium: Energiebilanz.
Indikator: CO 2 -Bilanz pro m 3 Rundholzeinschnitt eines
Betriebstyps. Die CO 2 -Bilanz eines Betriebstyps erfasst
summarisch sämtliche zugekaufte Energie in Form von
Schweizer Strommix und leichtem Heizöl. Davon subtrahiert
wird selbst produzierte Energie in Form von Wärme,
Strom und Wasserkraft, egal, ob diese selbst genutzt oder
aber verkauft wird. Um die jeweiligen Energieformen
vergleichbar zu machen, werden die Energiemengen von
Joule (J) in CO 2 -Äquivalente umgerechnet.
Einheit: CO 2 -Äquivalente pro m 3 Rundholzeinschnitt und
Betriebstyp.
Begründung für die Wahl: Anhand der Energiebilanz, wie
sie oben beschrieben wurde, kann der Energieverbrauch
eines Betriebstyps aufgezeigt werden und somit seine
ökologische und auch energetische Effizienz. Indem die
eigens produzierte Energie subtrahiert wird, werden Betriebstypen
belohnt, welche nach wie vor mit Wasserkraft
arbeiten und/oder die anfallenden Restholzmengen zur
Energiegewinnung nutzen. Diese Subtraktion ist gerechtfertigt,
da die Verbrennung von Restholz nur so viel CO 2
freisetzt, wie einst im Holz auch gespeichert worden ist.
Dagegen werden bei der Verbrennung von fossilen organischen
Rohstoffen zusätzliche Mengen an CO 2 in die
Atmosphäre freigesetzt. Die Normierung auf die eingeschnittene
Rundholzmenge macht den Indikator innerhalb
des Betriebstyps und auch mit anderen Betriebstypen vergleichbar.
Transport
Bewertungskriterium: Transport. Die Transportleistung
beschreibt sowohl die Gütertransporte als auch den Arbeitsweg
der Mitarbeiter; leicht abgeändert nach Bundesamt
für Statistik (2002).
Indikator: Als Indikator verwenden wir die Transportkilometer.
Das Holz muss vom Wald zur Sägerei transportiert
werden und die Produkte von der Sägerei zum Kunden.
Um den Arbeitsweg zurückzulegen, nimmt der Arbeiter
ebenfalls Transportleistungen in Anspruch. Die Art
und der Umfang dieser Leistungen hängen jedoch von der
Distanz zwischen Arbeits- und Wohnort ab.
Einheit: km pro m 3 Rundholzeinschnitt und Betriebstyp.
Begründung der Wahl: Durch den Transport von Gütern
und Personen werden nicht-erneuerbare Ressourcen verbraucht.
Nachhaltigkeit kann erreicht werden, indem man
den nicht-erneuerbaren Energieträger durch einen erneuerbaren
substituiert. Falls dies nicht möglich ist, muss mit
Ressourcen sparsam umgegangen werden. Ausserdem ist
der Transport von Gütern mit grossen Emissionen verbunden.
Beim zweiten Begleitgruppentreffen vom 10.12.02 wurde
von den Teilnehmenden angeregt, die Transportleistungen
getrennt von der CO 2 -Bilanz zu betrachten. Die Transportkilometer
sind ein guter Indikator für die Regionalität
von Produkten. Kurze Transportdistanzen vom Wald zu
den Sägereien gebe Auskunft über die regionale Weiterverarbeitung
von Appenzeller Holz. Befinden sich die
Abnehmer der Sägereien/Schreinereien/Zimmereien ebenfalls
in der Region, können auch hier die Transportdistanzen
minimiert werden.
Regionaler Holzanteil
Bewertungskriterium: Regionaler Holzanteil. Hier ist der
Anteil der Wertschöpfung, der durch regionales Holz oder
148 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
regionale Fertigprodukte erzeugt wird, an der Gesamtwertschöpfung
aller Betriebstypen gemeinsam (Sägereibranche)
gemeint.
Indikator: Die Wertschöpfung ist eine moderne Wirtschaftszahl.
Sie sagt aus, wie viel Einkommen durch eine
bestimmte wirtschaftliche Tätigkeit geschaffen, oder eben
wie viel Werte geschöpft werden. Die Wertschöpfung
wird in Schweizer Franken ausgedrückt. In unserem Fall
interessiert jedoch der prozentuale Anteil an der Gesamtwertschöpfung
(CHF) der Sägereibranche, der durch die
Verarbeitung von regionalen Rohstoffen und die Weiterverarbeitung
von regionalen Erzeugnissen erzeugt wird.
Einheit: Prozentualer Anteil an der Gesamtwertschöpfung.
Begründung der Wahl: Wertschöpfung in den Sägereien
kann sowohl durch regionales als auch durch importiertes
Holz erzeugt werden. Um dem Nachhaltigkeitsgedanken
gerecht zu werden, sollte jedoch mit Rohstoffen der Region
für die Region eine Wertschöpfung erzielt werden. So
werden Holzwerkstoffe (Span-, Faser-, Massivholzplatten,
Sperrholz), wie sie häufig in Schreinereien und Zimmereien
eingesetzt werden, im Appenzellerland nicht hergestellt,
wohl aber dort verarbeitet. In diesem Bereich gibt
es also keinen regionalen Kreislauf, wie dies im Sinne der
Nachhaltigkeit wünschenswert wäre. Zudem wird der
grösste Teil der Wertschöpfung für Löhne und Sozialleistungen
verwendet.
5.1.3 Soziale Kriterien
Politische Verankerung
Bewertungskriterium: Politische Verankerung.
Indikator: Die politische Institutionalisierung der Betriebe
umfasst die Beteiligung und Arbeit einzelner Mitarbeiter
in einem Verband, einem politischen Gremium oder einer
Interessengemeinschaft.
Einheit: Anzahl Mitgliedschaften der gesamten Branche.
Begründung für die Wahl: Die politische Verankerung der
Betriebe gibt Hinweise über die Qualität und Quantität
des Lobbyings und der Einflussnahme auf politischer
Ebene. Je stärker und weitgreifender die Interessen der
Sägereibranche vertreten werden, desto eher sind wünschenswerte
politische Veränderungen durchsetzbar.
Mittels gezielter Lobbyarbeit kann bereits im Vorfeld
wichtiger Entscheide mit anderen Branchen kooperiert
und Synergien geschaffen werden.
Ausbildungsangebot
Bewertungskriterium: Ausbildungsangebot.
Indikator: Das Lehrstellenangebot pro Betrieb gibt Aufschluss
über die Bereitschaft der Sägereibranche, dem
Nachwuchs eine Ausbildung anzubieten und das Knowhow
der Branche weiterzutragen.
Einheit: Anzahl Lehrstellen pro Betriebstyp.
Begründung für die Wahl: Das Bewertungskriterium
Ausbildungsangebot zeigt auf, wie stark die personelle
Zukunft der Branche gesichert ist. Die einzelnen Betriebe
zeigen durch die Anzahl der Lehrstellen ihre Bereitschaft,
in die Jugend zu investieren und eine soziale Leistung in
der Region zu erbringen. Betriebe, welche Lehrstellen anbieten,
signalisieren ausserdem den Glauben an eine Zukunft
des Arbeitsplatzes Sägereibranche.
Akzeptanz
Bewertungskriterium: Akzeptanz (Scholz et al., 2001).
Indikator: Hier soll – im Gegensatz zur MAUT II, wo die
Fallakteure ihre Akzeptanz durch ihre individuellen Bewertungen
zum Ausdruck bringen können – die Akzeptanz
der übrigen appenzellischen Bevölkerung erfasst
werden. Die Fallakteure sollen also während der MAUT
II entscheiden, wie ihre Landsleute die jeweiligen Varianten
akzeptieren würden. Man geht davon aus, dass die
Akteure ihre Landsleute besser beurteilen können, als dies
z.B. das Fallstudienteam kann.
Einheit: Prozent (%).
Begründung für die Wahl: Eine Variante kann einen noch
so innovativen und viel versprechenden Eindruck erwekken,
wenn die Bevölkerung und die Fallakteure, als Teil
der Bevölkerung, sich damit nicht einverstanden erklären,
ist die Variante schon von Anfang an zum Scheitern verurteilt.
Die Erhaltung der Tradition und der Appenzeller
Kultur tragen sicherlich zur besseren Akzeptanz einer Variante
in der Bevölkerung bei. Auch das Image der Sägerei
widerspiegelt sich in diesem Kriterium: ist der/die Appenzellerin
interessiert am Wohlergehen der Holzwirtschaft?
5.2 Datengestützte Bewertung (MAUT I)
In der datengestützten Bewertung (MAUT I bzw. MAUT
Gamma) werden die fünf Varianten Weiter wie bisher,
Aktives Marketing, Grossbetrieb, Spezialprodukte und
Holzring bezüglich der neun Bewertungskriterien Wertschöpfung,
Marktanteil von Holzprodukten, Arbeitsplätze,
Energiebilanz, Transport, Regionaler Holzanteil, Politische
Verankerung, Ausbildungsangebot und Akzeptanz
vom Fallstudienteam mit Unterstützung von Experten
bewertet. Die Experten waren: Herr Schmithüsen (Departement
Forstwirtschaften, ETH Zürich), Herr Richter
(EMPA, Dübendorf), Herr Bösch (HSG, St. Gallen), Herr
Bruderer (Amt für Umweltschutz, AR), Herr Neher
(Energie Appenzell Ausserrhoden) und Herr Streiff
(Schweizerischer Holzindustrieverband).
UNS-Fallstudie 2002 149

Holzwirtschaft im Appenzellerland
5.2.1 Quantifizierung
Die Kriterien müssen für jede Variante in einer Variantenvs.
Kriterienmatrix quantifiziert werden. In der untenstehenden
Tabelle 5.1 wird vom Fallstudienteam aufgezeigt,
wie sich die einzelnen Bewertungskriterien in den einzelnen
Varianten verhalten werden bzw. welche Auswirkungen
die Varianten auf das System haben werden. So
schätzt die Synthesegruppe ab, dass die Wertschöpfung in
der Variante Weiter wie bisher um 20% abnehmen, in der
Variante Spezialprodukte um 50% zunehmen wird. Die
Werte in Tabelle 5.1 beruhen auf Abschätzungen der Studierenden
nach Gesprächen mit Experten.
5.2.2 Normierung
Im Normierungsschritt soll der Nutzen der Resultate abgeschätzt
und eine Summierung zu einem einheitlichen
Nutzenwert der Varianten ermöglicht werden. Hierzu
wird für den maximalen Nutzenwert eines Kriteriums der
Wert 1 und für den minimalen Nutzen der Wert 0 angenommen.
Die dazwischen liegenden Nutzenwerte werden
über eine lineare Nutzenfunktion zwischen Maximal- und
Minimalwert ermittelt.
5.2.3 Intuitive Nutzenbewertung durch das
Fallstudienteam
Neben der quantitativen Bewertung wurden die Varianten
auch intuitiv von allen Studierenden des Fallstudienteams
bewertet. Hierzu teilten sie jeder Variante einen Nutzenwert
zwischen 0 und 100 zu, wobei diese Werte anschliessend
auf Nutzenwerte zwischen 0 und 1 normiert wurden.
Gemäss Tabelle 5.2 schneidet die Variante Holzring
bei der intuitiven Nutzenbewertung durch das Fallstudienteam
am besten ab. Die Varianten Grossbetrieb und
Weiter wie bisher werden intuitiv am tiefsten bewertet.
5.2.4 Gewichtung der Kriterien
Tab. 5.1: Verhalten der neun Bewertungskriterien unter jeder der fünf Varianten. Aufgeführt sind die Abweichungen
vom heutigen Zustand in Prozenten.
Kriterium
Variante
Weiter wie
bisher
Aktives
Marketing
Grossbetrieb
Da einige Bewertungskriterien eine höhere Priorität als
andere geniessen, müssen die Kriterien vom Fallstudienteam
individuell gewichtet werden. Tabelle 5.3 zeigt, dass
die zehn Studierenden die Bewertungskriterien Transport
und Regionaler Holzanteil mit jeweils 0.14 hoch, die
Kriterien Politische Verankerung, Wertschöpfung und Arbeitsplätze
dagegen mit 0.08 resp. je 0.09 gering gewichten.
Spezialprodukte
Holzring
Wertschöpfung -20% +20% +50% +50% +20%
Marktanteil -5% +5% +10% +5% +10%
Arbeitsplätze -20% +10% -30% +10% 0
Energiebilanz 0 +10% -20% -30% -20%
Transport 0 +10% +50% +20% +5%
Regionaler Holzanteil 0 0 -15% -5% 0
Politik 0 +10% -10% +15% +15%
Ausbildung -50% +10% -30% +30% 0
Akzeptanz 0 (schlecht) 1 (gut) 0 1 1
Tab. 5.2: Intuitive Nutzenbewertung der Varianten durch das Fallstudienteam (auf 1 normiert).
Variante
Weiter wie
bisher
Aktives
Marketing
Grossbetrieb
Spezialprodukte
Holzring
Nutzen 0.21 0.7 0.27 0.66 1
150 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 5.3: Gewichtung der Kriterien durch das Fallstudienteam.
Kriterium
Gewicht
Wertschöpfung 0.09
Marktanteil 0.11
Arbeitsplätze 0.09
Energiebilanz 0.13
Transport 0.14
Regionaler Holzanteil 0.14
Politische Verankerung 0.08
Ausbildungsangebot 0.10
Akzeptanz 0.12
5.2.5 Nutzenberechnung der Varianten
Aufgrund der Normierung und der Gewichtung kann der
Gesamtnutzen für jede einzelne Variante errechnet werden
(Multiplikation des Nutzenwertes mit der Gewichtung
der Kriterien und anschliessender Aufsummierung derselben).
Die Varianten Spezialprodukte und Holzring erzielen
mit 1 respektive 0.99 die höchsten Gesamtnutzenwerte.
Wie auch im Normierungsschritt bilden die beiden Varianten
Weiter wie bisher und Grossbetrieb das Schlusslicht
(s. Tab. 5.4).
5.3 Hypothesen
Vorstellungen über mögliche (denkbare) Konflikte zwischen
den verschiedenen Interessengruppen bei der Beurteilung
von unterschiedlichen Zukunftszuständen sind
notwendig, um den Explorationsparcours sinnvoll durchführen
zu können. Zwei Studierende stellten während den
Vorbereitungen zur Bewertungsveranstaltung MAUT II
Hypothesen auf. Diese wurden weder den Teilnehmenden
noch den Versuchsleitern im Vorfeld der Bewertungsveranstaltung
mitgeteilt, um allfällige Resultatverfälschungen
zu verhindern (doppelblind). Diese Hypothesen sind:
• Für jede Akteursgruppe gibt es Kriterien, die von den
Akteuren als besonders wichtig bzw. als eher unwichtig
erachtet werden.
• Die Holzverarbeitenden beurteilen die Varianten Weiter
wie bisher, Marketing und Holzring besser als andere
Varianten.
• Die Vertreter der Regierung beurteilen die Varianten
Weiter wie bisher, Marketing und Holzring besser als
andere Varianten.
• Die Säger beurteilen die Varianten Marketing und
Holzring besser als andere Varianten.
• Die Vertreter der Forstwirtschaft und NGOs beurteilen
die Varianten Marketing und Holzring besser als andere
Varianten.
5.4 Akteurbasierte Bewertung (MAUT II)
In der MAUT II werden die Varianten sowohl intuitiv
(Rangreihe 4) als auch kriteriengestützt (MAUT Alpha)
durch Fallakteure eingeschätzt bzw. bewertet. Insgesamt
nahmen am Explorationsparcours vom 15. bis 17. Januar
2003 in der Aula des Schulhauses Ebnet in Herisau 26
Personen aus den vier Interessengruppen Sägereiunternehmer
(N=9), Holzverarbeitende ohne Sägereiunternehmer
(N=7), Kantonale Regierung und Verwaltung der
beiden Halbkantone (N=5) und VertreterInnen von
Forstwirtschaft und NGOs (N=6) teil. In einem Fall
konnte ein Fallakteur mehreren Interessengruppen zugeordnet
werden.
5.4.1 Intuitive Variantenbewertung
Beim ersten Posten des Explorationsparcours mussten die
Akteure die fünf vorgestellten Varianten intuitiv nach ihrer
Wünschbarkeit bewerten (Rangreihe 4, s. Kap. 2.4.2
und 2.4.3). Wie in Abbildung 5.1 deutlich gezeigt, werden
die Varianten untereinander durch die vier Akteursgruppen
signifikant unterschiedlich bewertet (Anova: p =
0.000, N = 26). Zudem ist klar ersichtlich, dass die drei
Varianten Aktives Marketing, Spezialprodukte und Holzring
von allen Gruppen höher bewertet wurden als die
beiden Varianten Weiter wie bisher und Grossbetrieb.
Dabei unterscheiden sich diese beiden Varianten je signifikant
von den anderen drei (Anova: p = 0.000, N = 26).
Mit Ausnahme der Akteursgruppe der Holzverarbeitenden
wurde die Variante Holzring von allen Interessengruppen
am höchsten bewertet.
Tab. 5.4: Nutzenberechnung der Varianten durch das Studienteam.
Varianten
Weiter wie
bisher
Aktives
Marketing
Grossbetrieb
Spezialprodukte
Holzring
Nutzen 0.43 0.84 0.37 1 0.99
UNS-Fallstudie 2002 151

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 5.1: Intuitive Bewertung der fünf
Varianten durch die 26 Fallakteure
(Rangreihe 4).
Abb. 5.2: Gewichtung der neun
Bewertungskriterien durch die
Teilnehmer der MAUT II.
Vergleicht man die vier Akteursgruppen untereinander
bezüglich ihrer Bewertung der fünf Varianten, treten keine
signifikanten Unterschiede auf. Bei der Variante Spezialprodukte
kann ein tendenzieller Unterschied zwischen
den Akteursgruppen festgestellt werden (Anova: p =
0.107, N = 26). Dort tritt die grösste Abweichung zwischen
der Gruppe der Holzverarbeitenden und derjenigen
der Kantonalen Regierung und Verwaltung Appenzell
Ausserrhoden und Innerrhoden auf.
Abb. 5.3: Ein
Fallakteur gewichtet
die Kriterien
aus den Bereichen
Wirtschaft,
Umwelt
und Soziales.
5.4.2 Kriteriengewichtung
Im Anschluss an die Kriterienpräsentation mussten die
Fallakteure jedem Kriterium eine Gewichtung zuordnen.
Die Gewichtung der neun Kriterien fällt, wie in Abbildung
5.2 erkennbar ist, nicht mehr so homogen aus, wie
dies noch bei der intuitiven Variantenbewertung der Fall
war. Die neun Kriterien werden von den Vertretern der
Regierung und Verwaltung signifikant unterschiedlich
gewichtet (Anova: p = 0.008, N = 6). Die anderen drei
Akteursgruppen gewichten die Kriterien dagegen recht
einheitlich, d.h. es sind keine signifikanten Unterschiede
in den Gewichtungen der Kriterien ersichtlich. Ein tendenzieller
Unterschied kann beim Kriterium Regionaler
Holzanteil festgestellt werden (Anova: p = 0.11, N = 26).
Dieses Kriterium wird von den Vertretern der Regierung
und Verwaltung höher gewichtet als von den Akteuren
der anderen drei Gruppen. Über alle Akteure hinweg betrachtet
unterscheidet sich das Kriterium Politische Ver-
152 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
ankerung signifikant von den vier Kriterien Wertschöpfung,
Marktanteil, Energiebilanz und Regionaler Holzanteil
(Anova: p = 0.000, N = 26).
5.4.3 Kriteriengestützte Variantenbewertung
Beim Posten 3 ging es darum, die fünf Varianten aufgrund
der Kriterien (kriteriengestützt) zu bewerten. Ausser
bei den Varianten Weiter wie bisher und Grossbetrieb
sind die Unterschiede zwischen den vier Akteursgruppen
klein bis sehr klein. Aber auch bei diesen zwei
Varianten bestehen keine signifikanten Abweichungen
innerhalb der vier Gruppen (Anova: V1: p = 0.337, V3: p
= 0.16, N = 26). Die Varianten werden untereinander von
den vier Gruppen je signifikant unterschiedlich bewertet.
Wenn man alle Akteure zusammen betrachtet, so unterscheiden
sich die Varianten Weiter wie bisher und Grossbetrieb
signifikant von den anderen drei Varianten (Anova:
(für alle Paarvergleiche) p = 0.000, N = 26) (s. Abb.
5.4).
5.5 Synthese der Bewertungen
In diesem Abschnitt werden die einzelnen Resultate der
datengestützten MAUT I mit denjenigen der kriteriengestützten
MAUT II verglichen. Betrachtet man die unterschiedlichen
Bewertungsmethoden (Bewertung Akteure
intuitiv, Bewertung Akteure Alpha, Bewertung Studierende
intuitiv, Bewertung Studienteam Gamma, Bewertung
Beta), so zeigen sich wenige grosse Unterschiede.
Bei allen diesen Bewertungsmethoden schneiden die beiden
Varianten Weiter wie bisher und Grossbetrieb
schlecht, die drei Varianten Aktives Marketing, Spezialprodukte
und Holzring gut ab (s. Abb. 5.5). Intuitiv wurde
tendenziell schlechter bewertet als daten- oder kriteriengestützt.
Abb. 5.4: Kriteriengestützte Bewertung
der fünf Varianten durch die Fallakteure
(MAUT Alpha).
Abb. 5.5: Vergleich der Varianten bezüglich
den fünf unterschiedlichen Bewertungsmethoden.
UNS-Fallstudie 2002 153

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 5.6: Kriteriengewichtung
aufgeteilt auf die drei Nachhaltigkeitsaspekte.
Unterschiede zwischen den Bewertungen der Fallakteure
und dem Studienteam zeigen sich, wenn die neun Kriterien
unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit betrachtet
werden, d.h. wenn die jeweils drei ökonomischen,
ökologischen und sozialen Bewertungskriterien zusammengefasst
werden (s. Abb. 5.6). Während die vier Interessengruppen
ihre Gewichtungen zu ca. je einem Drittel
auf die drei Nachhaltigkeitsaspekte verteilen, legen die
Studierenden des Fallstudienteams ein besonderes Gewicht
auf den Aspekt der Ökologie.
6 Methodenkritik
Die in der Fallstudie verwendeten Methoden zeichnen
sich dadurch aus, dass sie wissenschaftlich analytische
mit intuitiver Vorgehensweise kombinieren. Dies ist notwendig,
da die zahlenmässig erfassbaren Grössen oft ein
ungenügendes Bild des Falles wiedergeben. Soziale und
kulturelle Aspekte sowie auch komplexe nicht-lineare Systemeigenschaften
müssen durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise
erarbeitet werden, wo Detailstudien keine
befriedigenden Erkenntnisse schaffen können.
Diese Stärke des integrierten Ansatzes der Fallstudie ist
jedoch auch mit Schwierigkeiten verbunden, die während
der Arbeit am Fall der Sägereibranche im Appenzellerland
deutlich wurden. Nachfolgend werden die Hauptprobleme
im Umgang mit den Methoden anhand von Beispielen
illustriert.
Gewinnung eines verlässlichen Datensatzes
Da in der vorliegenden Studie ein Schwergewicht auf der
Untersuchung eines Wirtschaftszweiges anhand von Einzelbetrieben
lag, war die Kenntnis von Betriebsdaten ein
wichtiges Element der Analyse. Eine Schwierigkeit bestand
darin, dass interne Wirtschaftsdaten nicht von allen
Fallakteuren zur Verfügung gestellt wurden. Wo Zahlen
gegeben waren, handelte es sich meistens um unmittelbare
Schätzungen während eines Interviews. Die Grobkörnigkeit
der Aussagen wurde deutlich, als während der
Auswertung Inkonsistenzen auftraten. Das kann auch dadurch
bedingt sein, dass verschiedene unbekannte Details
der Betriebsökonomie sich zu einem grösseren Fehler akkumuliert
haben. Nichtsdestotrotz ist der erhaltene Datensatz
hinreichend für die Beschreibung der Regionalökonomie,
wenn Unsicherheiten in der Grössenordnung von
etwa 20% in Kauf genommen werden.
154 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Statistische Signifikanz
Ein weiteres Problem der Daten ist ihre beschränkte Aussagekraft.
Zwar kann die ökonomische Beschreibung der
zehn Sägereiunternehmer als repräsentativ für das Appenzellerland
angesehen werden, jedoch reicht diese geringe
Anzahl nicht aus, um innerhalb der Unternehmen Gruppeneffekte
statistisch signifikant zu begründen. So wird
die intuitive Vermutung nach Unterschieden in der Bruttowertschöpfung
in Abhängigkeit des Betriebstyps von
den Daten bestätigt, jedoch können Zufallseffekte nicht
ausgeschlossen werden, welche den Zusammenhang nur
suggerieren.
Ähnlich ist der Fall bei der Auswertung der Bewertungsveranstaltung
(MAUT II). Die Durchführung der
Bewertung war mit einem grossen Aufwand verbunden,
und es konnten im Ganzen nur 26 komplette Datensätze
gewonnen werden. Die bei einer Aufteilung resultierende
Gruppengrösse von fünf bis sechs Personen ist für erste
Aussagen hilfreich, jedoch für eine statistisch signifikante
Aussage nicht immer ausreichend.
Ein anderer Widerspruch zwischen formativem und
nicht-formativem Vorgehen entstand bei der Robustheitsanalyse.
Während bei der intuitiven Bewertung erwartungsgemäss
keine guten Aussichten für die Sägereibranche
im Appenzellerland bestehen, sofern die Konjunkturlage
schlecht und die Nachfrage nach Holzprodukten tief
ist (Szenario Rezession), scheinen in der formativen
Analyse alle Varianten erreichbar. Dies mag darauf zurückgeführt
werden, dass die relative Wichtigkeit von
externen Einflüssen zwar korrekt dargestellt, jedoch ihre
absolute Stärke unterschätzt wurde. Auch hier kam ein
Diskussionsverfahren zum Erstellen der Einflussmatrizen
zum Einsatz.
Zudem werden auch in intuitiven Verfahren vielfach
wichtige Aspekte übersehen. In solchen Fällen hilft die
formative Vorgehensweise, welche in der Regel eine
analytische Zerlegung in Einzelkomponenten enthält,
auch als zunächst unwesentlich erachtete Faktoren zu berücksichtigen.
In der vorliegenden Fallstudie haben sich
formative und nicht-formative Methoden trotz aller
Schwierigkeiten gut ergänzt.
Formative vs. nicht-formative Methoden
Oft wurden formative (wissenschaftlich analytische) und
nicht-formative (intuitive) Methoden kombiniert, um an
eine Fragestellung durch zwei sehr unterschiedliche Verfahren
heranzugehen. Falls beide Methoden zu ähnlichen
Resultaten führten, konnten die Ergebnisse als fundiert
betrachtet werden. Widersprachen sich jedoch die Ergebnisse,
bedeutete das, dass mindestens eine der Methoden
Schwachstellen enthielt.
Zum Beispiel resultierten bei der formativen Konsistenzanalyse
nur zwei konsistente Varianten. Dies widerspricht
der Vielzahl von konsistenten Varianten, die auf
intuitive Weise formuliert werden können. Das formative
Modell musste im Nachhinein angepasst werden, bis
schliesslich ein geeignetes Set von konsistenten Varianten
entstand. Für das Aufstellen der Konsistenzmatrix wurde
ein Diskussionsverfahren angewendet, in welchem drei
bis vier Studierende das gemeinsame Auftreten der Ausprägungen
von je zwei isolierten Einflussfaktoren beurteilt
haben. Mangelnde Kenntnis über indirekte Effekte,
Synergiewirkungen sowie der Burn-out Effekt 12 beim
Ausfüllen der Matrix können dazu geführt haben, dass das
Modell die Realität nicht mehr befriedigend abbilden
konnte. Generell können unpassende formative Modelle
dadurch entstehen, dass Einzelkomponenten des Systems
analysiert und schliesslich additiv zusammengefügt werden,
ohne dass synergetische Effekte mit eingeschlossen
werden.
Parallele Vorgehensweise
Während der Fallstudienarbeit wurde das Fallstudienteam
in der Regel aufgeteilt, wobei die entstehenden Kleingruppen
verschiedene Themen parallel bearbeiteten. Zum
Beispiel wurden Varianten und Kriterien zeitgleich erarbeitet.
Dies hatte einerseits den Vorteil, dass ein effizientes
Fortschreiten möglich war. Andererseits war aber die
Kriterien-Gruppe auf Resultate angewiesen, welche die
Varianten-Gruppe erst noch zu erarbeiten hatte. Das Dilemma
aus effizientem Vorgehen und logischer Arbeitsabfolge
konnte nicht zur Zufriedenheit gelöst werden.
Systematische Fehler
Schliesslich können grobe systematische Fehler nicht generell
ausgeschlossen werden. Zwar findet sich kein Hinweis
darauf bei der Betrachtung der in den Kapiteln 3 bis
5 beschriebenen Resultate. Ein interessanter Effekt wird
jedoch deutlich, wenn man diese mit den Ergebnissen der
parallel im Appenzellerland durchgeführten Fallstudien
über die Milch- und Textilwirtschaft vergleicht:
In allen drei Teilbereichen wurde von den Fallakteuren
eine kooperative Variante in der Bewertungsveranstaltung
als besonders wünschenswert eingestuft. Dies kann nun
daran liegen, dass tatsächlich die Lösung der wirtschaftlichen
und strukturellen Probleme in der Zusammenarbeit
gesehen wird. Es kann aber ebenso wenig ausgeschlossen
werden, dass es sich um einen systematischen Effekt han-
12 Burn-out Effekt: Ermüdungserscheinung, die typischerweise bei einer grossen Anzahl von hintereinander auszuführenden Bewertungsschritten auftritt.
Der Burn-out Effekt resultiert in abnehmender Fähigkeit, komplexe Wirkmechanismen in die Bewertung mit einzubeziehen.
UNS-Fallstudie 2002 155

Holzwirtschaft im Appenzellerland
delt, der bei Bewertungsveranstaltungen unbewusst provoziert
wird.
Dass auch die datengestützte Bewertung durch das Fallstudienteam
das gleiche Ergebnis hervorgebracht hat, mag
als Bestätigung empfunden werden. Nichtsdestotrotz
muss auch dieses Resultat kritisch hinterfragt werden.
Aus terminlichen Gründen musste die datengestützte Bewertung
nach der Bewertung durch die Fallakteure stattfinden.
So ist es denkbar, dass die von Studierenden
durchgeführte datengestützte Bewertung von den durch
die Fallakteure geäusserten Meinungen beeinflusst war.
7 Diskussion
7.1 Handlungsspielräume der Gegenwart
In den folgenden Abschnitten werden Schlussfolgerungen
präsentiert, welche sich aus der Systemanalyse der Waldund
Holzwirtschaft im Appenzellerland ergeben. Hinweise
auf die heute existierenden Chancen und Einschränkungen
für die Sägereibranche ergeben sich aus der historischen
Entwicklung in der Region (s. Kap. 7.1.1), sowie
aus der Analyse der Produktionskette (s. Kap. 7.1.2) und
der ökonomischen Charakterisierung der Betriebe (s. Kap.
7.1.3).
7.1.1 Historisch bedingte Ausgangslage
Die Waldbewirtschaftung hat im Appenzellerland eine
Jahrhunderte alte Tradition. Mit ihr ist auch die Sägereibranche
und der Holzbau in der Geschichte verwurzelt.
Und selbst der Gedanke einer nachhaltigen Waldwirtschaft
reicht bis in das Jahr 1836 zurück, in welchem der
Waldbauverein Herisau gegründet wurde 13 .
Diese historische Einbettung ist gleichzeitig Einschränkung
und Chance für die appenzellische Sägereibranche.
Sie schränkt ein, da die Sägereiunternehmen häufig an topographisch
ungünstigen Hang- und Flusslagen gebaut
wurden, welche früher von Vorteil gewesen sein mögen,
sich heute aber aufgrund des begrenzten Platzes nachteilig
auswirken. Ausserdem arbeiten viele Betriebe mit Maschinen,
welche dem heutigen Stand der Technik nicht
mehr gerecht werden und nicht mehr mit den modern eingerichteten
Grossbetrieben konkurrieren können. Die traditionelle
Ausrichtung auf Starkholz steht gegen die
wachsende Nachfrage nach verarbeitetem Brettschichtholz.
So ist vorauszusehen, dass vor allem die
kleineren Sägereien ohne zukunftsgerichtete Massnahmen
nicht überleben werden.
Eine Chance kann die historische Verwurzelung der appenzellischen
Holzwirtschaft darstellen, wenn der geschichtliche
Bezug mit modernen Leitbildern und neuen
Produkten verknüpft wird. Zum Beispiel werden gemeinsam
mit der Renaissance im Holzbau auch traditionelle
Werte wiederentdeckt. Ein anderer Wirtschaftszweig ist
die Energiegewinnung aus Restholz, welche im Zeichen
einer in der heutigen Umweltpolitik fest verankerten Ressourcenschonung
steht. Ein Ausweichen auf Spezialprodukte
ist auch durch die internationale Konkurrenz der
grossen Sägereien und die verhältnismässig geringe Holzproduktion
im Appenzellerland geboten.
Eine marktstrategische Kommunikation der traditionellen
Verbundenheit in der appenzellischen Holzwirt-
13 Interessanterweise wurde die Idee einer nachhaltigen Entwicklung von von Carlowitz erstmals im Zusammenhang mit der Forstwirtschaft verwendet
(Laws et al., 2002).
156 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
schaft hat gute Aussichten, bei der Bevölkerung und bei
potentiellen Kunden auf offene Ohren zu stossen. Diesbezüglich
könnte eine Marktanalyse wesentliche Erkenntnisse
bezüglich einer neuen Produkt- und Marktstrategie
für die Sägereibranche im Appenzellerland einbringen.
Eine Umfrage hat ergeben, dass rund 40% der Bauwilligen
gerne mit Holz bauen würden, schlussendlich aber
doch nur 14% ihr Haus in Holzrahmenbauweise bauen
(Vogel, 2002).
Weitere historisch gewachsene Nachteile im Umfeld
der appenzellischen Sägereien sollten an der Basis angegangen
werden. So stellt die Kleinstrukturiertheit des
Waldeigentums – ähnlich wie in der gesamten Schweiz –
eine Bremse für eine effiziente Waldwirtschaft dar. Eine
zentrale Bewirtschaftung, etwa durch den Revierförster
und seinen Forstbetrieb, kann dazu beitragen, die im internationalen
Vergleich sehr hohen Kosten für Holzernte
und Transport zu senken. Eine solche Strategie findet
Unterstützung durch nationale politische Programme (s.
Kap. 3.2.3).
7.1.2 Folgerungen aus der Analyse der
Produktionskette
Vergleicht man die Rundholzeinschnittmengen der zehn
Unternehmen, so wird deutlich, dass sich die Betriebe in
ihrer Grösse stark unterscheiden. Die Bandbreite reicht
von 200 m 3 bis zu 10'000 m 3 . Die Sägereiunternehmen
unterscheiden sich aber auch hinsichtlich der weiteren
Transformationsschritte. So schneiden drei von ihnen
Rundholz ein und bearbeiten es in einem Hobelwerk. Die
übrigen haben zusätzliche Transformationsstufen angeschlossen,
in welchen Holz beispielsweise zu Kantholz
oder Schnittholz weiterverarbeitet wird.
84% des verarbeiteten Holzes ist einheimisches Holz
und 66% des verarbeiteten Holzes wird auch wieder in
der Region abgesetzt. Der regionale Holzanteil und Holzverbrauch
ist somit hoch. Von der jährlich verarbeiteten
Holzmenge von 18'000 m 3 fallen ungefähr 9'200 m 3 als
Restholz an. Ein Drittel davon wird als Energieholz entweder
im eigenen Betrieb verwendet, oder an Drittpersonen
verkauft.
Die kleinbetrieblichen Strukturen der Holzwirtschaft in
der Region Appenzell und die vielfältigen Handelsbeziehungen
erschwerten eine vollständige Analyse der Produktionskette.
Diesbezüglich wäre eine genauere Betrachtung
und Auseinandersetzung mit den appenzellischen
Sägereiunternehmen von grosser Wichtigkeit.
7.1.3 Folgerungen aus der ökonomischen Analyse
Die Untersuchung der betrieblichen Kennzahlen Umsatz
und Brutto-Wertschöpfung von zehn Sägereiunternehmen
im Appenzellerland erlauben Rückschlüsse auf deren
wirtschaftliche Effizienz.
Die Umsatzzahlen variieren über ein breites Spektrum.
Die Verteilung des Umsatzes auf die Teilbetriebe der
Unternehmen ist ebenfalls unterschiedlich. Ein erkennbares
Muster ist der Beitrag, den die Teilbetriebe Sägerei
und Hobelwerk in einem kombinierten Betrieb leisten; er
beträgt etwa je 50%. Ferner gibt es unter den analysierten
Unternehmen einige, die pro eingeschnittene Rundholzmenge
bedeutend tiefere Umsätze erwirtschaften als der
Durchschnitt. Dies wird zum Beispiel in Abbildung 3.10
erkennbar, in denen die Betriebe von A bis J nach ihrer
Einschnittmenge sortiert sind. Die Betriebe E und F fallen
mit ihren tiefen Umsatzzahlen deutlich aus der Reihe. Es
konnte jedoch im Rahmen der Untersuchung nicht der
Frage nachgegangen werden, was die Gründe für diese
unterdurchschnittliche Effizienz sind.
Aus dem Vergleich der Bruttowertschöpfungen sind
ebenfalls klare Unterschiede zwischen den Unternehmen
festzustellen. Wiederum zeichnen sich die beiden Betriebe
E und F durch sehr tiefe Kennzahlen aus. Andere Betriebe
(zum Beispiel C und D) wirken überdurchschnittlich
(s. Abb. 3.10).
Ein Versuch, die Unternehmen in Gruppen einzuteilen,
lässt die Hypothese zu, dass die Betriebe bezüglich ihrer
Bruttowertschöpfung zwei Gruppen zugeordnet werden
können. Diese unterscheiden sich vornehmlich durch die
Bruttowertschöpfung, die sie pro eingeschnittenem m 3
Rundholz erwirtschaften. Sägereien mit Hobelwerk sind
diesbezüglich weniger effizient als solche, die zusätzlich
eine Zimmerei angegliedert haben. Sägereien, denen eine
Schreinerei angeschlossen ist, können nicht eindeutig einer
der beiden Gruppen zugeordnet werden.
Mit diesem Vorgehen wäre ein erster Ansatz definiert,
für spezifische Betriebstypen ein ausgewähltes Massnahmenpaket
auszuwählen, wenn eine hohe Bruttowertschöpfung
als ausschlaggebendes Kriterium verwendet wird.
Für verlässlichere Aussagen sollten die auf Schätzungen
beruhenden Betriebskennzahlen exakter erfasst werden.
7.2 Akteurbasierte Zieldefinition
Zusammenfassend kann ausgesagt werden, dass die Varianten
Weiter wie bisher und Grossbetrieb in allen Bewertungen
signifikant schlechter abschnitten als die restlichen
drei Varianten. Die Varianten Aktives Marketing,
Spezialprodukte und Holzring stehen bei den Bewertungen
jeweils ähnlich gut da.
Während der Bewertungsveranstaltung MAUT II wurde
von verschiedenen Akteuren eine Kombination mehrerer
Varianten vorgeschlagen. Aufgrund der Ergebnisse der
statistischen Auswertungen wurde dieser Vorschlag vom
Fallstudienteam aufgegriffen und eine dementsprechende
Zieldefinition formuliert: Holzring(e) mit aktivem Marketing
und Produktion von speziellen Holzprodukten. Oder
anders ausgedrückt: Die Sägereiunternehmen produzieren
gemeinsam in Produktgenossenschaften (Holzringen)
UNS-Fallstudie 2002 157

Holzwirtschaft im Appenzellerland
ausgewählte Spezialprodukte und betreiben ein kundenorientiertes
Marketing. Diese Zieldefinition wurde von
allen Teilnehmern des dritten Begleitgruppentreffens unterstützt.
7.3 Massnahmenplanung
Aus den Ergebnissen der Systemanalyse, der Variantenbewertung
durch expertengestützte Quantifizierungen sowie
durch die Fallakteure und die Berücksichtigung von
Szenarien innerhalb der Robustheitsanalyse lassen sich
nun Massnahmen formulieren. Diese Massnahmen tragen
dazu bei, dass das strategische Oberziel der Appenzeller
Sägereibranche – die gemeinschaftliche Produktion von
ausgewählten Holzprodukten mit kundenorientiertem
Marketing – erreicht werden kann.
Beim parallelen Durchführen von ausgewählten Massnahmen
können bedeutende Synergieeffekte auftreten. Es
ist jedoch darauf zu achten, dass ein ausgewogenes Verhältnis
zwischen produktiven, organisatorischen und
marktstrategischen Aktivitäten gewahrt bleibt. Auch das
zeitliche Zusammenspiel von Komponenten eines Massnahmenpaketes
muss optimiert und gründlich geplant
werden.
Im Folgenden werden einige mögliche Massnahmen
beschrieben. Sie stützen sich einerseits auf bereits bestehende
Massnahmen im Bereich Wald- und Holzwirtschaft
in der Schweiz und andererseits auf Anregungen von
Fallakteuren und Experten während den Bewertungsveranstaltungen
und dem dritten Begleitgruppentreffen. Wir
weisen darauf hin, dass es sich um Beispiele aus einem
weiten Spektrum von Einzelmassnahmen handelt.
7.3.1 Stärkung der Zusammenarbeit
Um die Zusammenarbeit unter den Sägereibetrieben zu
stärken und dadurch Synergieeffekte zu nutzen, wird eine
Dachorganisation in Form einer Stiftung gegründet. Dies
entspricht der guten Bewertung der Variante Holzring
durch die Fallakteure in den Bewertungsveranstaltungen
und dem wiederholt geäusserten Wunsch nach verstärkter
Zusammenarbeit während den Begleitgruppentreffen.
Die Massnahme setzt voraus, dass weiterhin eine prinzipielle
Bereitschaft zur Zusammenarbeit besteht und dass
neue Ideen für Spezialprodukte generiert werden können.
Eine finanzielle Starthilfe von aussen muss gesichert sein.
Langfristig ist eine gesicherte Nachfrage nach Holzprodukten
Bedingung für die Effektivität des Holzringes.
Mögliche Probleme bei der Massnahmenrealisierung ergeben
sich, wenn Unstimmigkeiten bezüglich der Art der
Zusammenarbeit im Holzring auftreten.
Verantwortliche für die Durchführung der Massnahme
sind die Sägereiunternehmer, welche selbständig ihre Zusammenarbeit
regeln müssen. Weiterhin muss die finanzielle
Starthilfe von der kantonalen Wirtschaftsförderung
oder von politischen Programmen (eventuell auch von
privaten Sponsoren) getragen werden. Bei unverzüglicher
Umsetzung der Massnahme kann der Holzring bis 2004
als Stiftung gegründet sein. Synergien mit anderen Massnahmen
ergeben sich bei der gleichzeitigen Förderung
von Spezialprodukten und einer Internet-Plattform (s.
unten).
7.3.2 Entwicklung spezieller Holzprodukte
Sofern eine Bereitschaft unter den Sägereiunternehmern
gegeben ist, innerhalb regionaler Holzringe zu kooperieren,
steht die Möglichkeit zur gemeinsamen Produktion
und Vermarktung von Spezialprodukten offen. Diese
Form der Zusammenarbeit kann als Produkte-
Kooperation verstanden werden. Fallakteure haben verschiedene
Möglichkeiten für Spezialprodukte in Betracht
gezogen, darunter das Appenzeller Haus, Appenzeller
Holzschindeln, Treppen aus Hartholz, Schallschutzwände
aus Holz, sowie Mondholz. Diese Liste kann beliebig ergänzt
werden. Am Beispiel des Mondholzes wird exemplarisch
die Entwicklung eines Spezialproduktes beschrieben.
Mondholz
Mondholz wird zu einer spezifischen Mondphase geschlagen.
Bei Neumond geschlagenes Holz ist härter, widerstandsfähiger
und äusserst haltbar. Vollmondholz hingegen
enthält weniger Wasser und wird daher gerne für
den Bau von Musikinstrumenten herangezogen. Eine Studie
an der ETH belegte eine Korrelation zwischen der
Mondphase und dem Stammdurchmesser (Zürcher et al.,
1998). Es wird vermutet, dass der Wassergehalt des
Baumstammes auf die Mondphase reagiert. Das Wissen
um die besonderen Eigenschaften von Mondholz ist traditionell
verankert, jedoch in den letzten Jahrzehnten bei
Konsumenten in Vergessenheit geraten. Mondholz kann
daher als innovatives Nischenprodukt des Appenzellerlandes
zu hohem Marktpreis professionell vermarktet
werden.
Voraussetzung für den Erfolg der Massnahme ist, dass
die Originalität des Appenzeller Mondholzes gewährleistet
ist, zum Beispiel durch die Einführung eines Mondholz
Labels. Das Wissen über die Eigenschaften von
Mondholz muss zusammengetragen und weitervermittelt
werden. Ein gutes Marketing ist essentiell, um die Exklusivität
des Produktes weiträumig bekannt zu machen.
Die bei der Einführung von Mondholz als Nischenprodukt
auftretenden Probleme sind einerseits technischer
Natur. Da eine konsequent traditionelle Produktion von
Mondholz keine Trocknung in Heizkammern erlaubt,
sondern eine zweijährige Lufttrocknung erfordert, sind
158 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
die vorhandenen Lagerflächen ein möglicher Engpass.
Die ausreichende Bereitstellung von Erntemaschinen in
den knappen Perioden der Holzernte muss ebenfalls gesichert
sein. Dies erfordert eine Kooperation und strategische
Planung unter den beteiligten Sägereien. Andererseits
entscheidet die Nachfrage über Gelingen oder
Scheitern der Massnahme, weshalb eine Marketingfachperson
herangezogen werden sollte. Unter günstigen Umständen
hat Mondholz bis 2006 einen signifikanten
Marktanteil an Holzprodukten.
7.3.3 Vermarktungsstrategische Aktivitäten
Innerhalb einer zukünftigen Zusammenarbeit der Sägereibetriebe
und gemeinschaftlichen Produktion von speziellen
Holzprodukten bedarf es einer angemessenen Marktstrategie,
um das Produkt zu einem bestimmten Preis und
an eine wohldefinierte Zielgruppe zu verkaufen. Unter
Umständen spielt auch die kantonale Politik in der Marktstrategie
eine Rolle, sofern Subventionen gewährleistet
werden. Nachfolgend wird dargestellt, was es braucht, um
ein qualitativ hochwertiges und original appenzellisches
Holzprodukt auf dem Markt zu etablieren.
Ein gutes Produktmarketing besteht nicht allein aus Information.
Weitere wichtige Aspekte sind die Nutzung
von so genannten Multiplikatoren und die Durchführung
von Aktionen. Multiplikatoren sind Personen, welche sich
um die Verbreitung des Produktes kümmern. Dies kann
der Präsident des Holzindustrieverbandes sein, welcher
auf Grosskunden zugeht, aber auch der Sekundarschullehrer,
der im Unterricht die Bedeutung von regionaler Holzproduktion
vermittelt. Aktionen gehen über die reine Information
hinaus: dem potentiellen Kunden wird das Produkt
erlebbar gemacht. Abbildung 7.1 zeigt, wie Information,
Multiplikator und Aktion als Werbemittel in einem
gesunden Verhältnis zueinander stehen sollen (Fassbind,
1994). Im Folgenden wird jeweils ein Beispiel für die drei
Aspekte einer Marktstrategie beschrieben.
Abb. 7.1: Optimales
Verhältnis
von Aktion, Multiplikator
und Information
innerhalb
einer Marktstrategie
(Fassbind,
1994).
Information: Internet-Plattform
Mit der Schaffung einer Internet-Plattform für appenzellische
Holzprodukte wird das Angebot der regionalen
Holzringe den Abnehmern leicht und übersichtlich zugänglich
gemacht. Die durch die Zusammenarbeit der Sägereiunternehmer
entstandene Synergie wird nach aussen
vermittelt: Es stehen nun nicht mehr die sich überschneidenden
und miteinander konkurrierenden Produktpaletten
einzelner Anbieter im Vordergrund, sondern ein Sortiment
von sich ergänzenden Spezialprodukten des Holzringes.
Auch Bestellungen können direkt über das Internet
– sogar über die Landesgrenzen hinaus – vorgenommen
werden.
Voraussetzung für die Verwirklichung dieser Massnahme
ist der Kooperationswille der Unternehmer und die
Bereitschaft, Preis- und Produktinformationen offen zu
legen sowie den Kundenstamm zu teilen. Die Finanzierung
und Organisation der computertechnischen Infrastruktur
muss von den Sägern oder der kantonalen Wirtschaftsförderung
gewährleistet sein. Gegebenenfalls sind
Schulungsmassnahmen auf Unternehmerseite zur Anwendung
der neuen Technologie nötig. Schon bis 2005 wäre
ein gemeinsamer Internetauftritt der Holzringe möglich.
Multiplikator: Schaffung von Bildungsangeboten
Eine weitere Massnahme zur Stärkung der Zusammenarbeit
ist die Schaffung von Bildungsangeboten. Unmittelbares
Ziel ist es, die Bevölkerung auf das Thema Holz zu
sensibilisieren. Dazu wird in den Primar-, Sekundar- und
Berufsschulen der Kantone Appenzell Innerrhoden und
Ausserrhoden das Thema Holz im Rahmen von Projekten
bearbeitet. Säger, Förster und weitere Akteure in der
Holzkette unterstützen die Gestaltung der Unterrichtsstunden.
Auf diese Weise wird langfristig das derzeit
schlechte Image von Holz als Baustoff aufgebessert und
der lokale Absatz im Bausektor gesteigert.
Voraussetzung für die Realisierung der Massnahme ist,
dass die Schulen bereit sind, das Thema Holz in ihren
Lehrplan aufzunehmen. Weiterhin müssen vom Kantonsforstamt
und von Akteuren der Holzkette Unterrichtshilfen,
wie etwa Lehrmittel, Holzschaukästen und Werkstätten,
bereitgestellt werden. Die Finanzierung der von
Lehrern begleiteten Projekte muss durch Gemeinden und
Kanton gewährleistet sein. Die Vorbereitungen für die
Massnahme könnten bis 2005 abgeschlossen werden.
Als Schwachpunkt der Massnahme muss erkannt werden,
dass Sensibilisierungsmassnahmen allein erfahrungsgemäss
nicht zu Verhaltensänderungen führen. Die
Massnahme macht also nur im Kontext eines Massnahmenpaketes
Sinn.
UNS-Fallstudie 2002 159

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Aktion: Sägereien mit touristischem Angebot
Eine Möglichkeit, die Traditionalität und Originalität der
appenzellischen Sägereibranche einem grossen Publikum
zu vermitteln, ist die Erweiterung kleinerer Sägereibetriebe
um touristische Angebote. Im Vorder-, Mittel- und
Hinterland könnte jeweils einer Sägerei ein Restaurant,
eine Schausägerei oder ein Handel mit Holzprodukten angegliedert
werden. Ein derartiges Modell existiert bereits
in Hundwil: Ein Familienbetrieb bewirtschaftet dort neben
einer extensiv genutzten historischen Säge ein Restaurant
und einen Bäckereiladen. Durch Schaffung dieses
neuen touristischen Ausflugsziels wird die Vermarktbarkeit
von Appenzeller Holzprodukten gesteigert und
gleichzeitig die Existenz der kleineren Betriebe gesichert.
Bedingung für die Durchführbarkeit der Massnahme ist
die Bereitschaft der Säger, ihren Betrieb zu restrukturieren
und von ihrem traditionellen Kerngeschäft abzuweichen.
Neben baulichen Veränderungen und Renovierungen
werden eventuell auch spezielle Ausbildungen nötig
sein, was Investitionen verlangt. Mögliche Probleme entstehen
durch gesetzliche Auflagen, zum Beispiel seitens
des Gastronomiegewerbes oder der Raumplanung.
Für eine effiziente Durchführung der Massnahme ist eine
weitere Zusammenarbeit der Sägereibranche mit dem
Heimatschutz, dem Brauchtumsmuseum oder anderen Institutionen
hilfreich. Eine Umsetzung der Restrukturierung
bis 2010 ist realistisch.
8 Schlusswort
Die Fallstudie Appenzellerland hat die Akteure der appenzellischen
Holzwirtschaft zu neuen Gedanken angeregt.
So zeigte die Systemanalyse auf, was vielen schon
vorher irgendwie klar war: so kann es nicht mehr weitergehen.
Die Sägereibranche – und mit ihr ein wichtiges
Bindeglied in der Holzkette – ist vom Aussterben bedroht.
Will man dem nun nicht hilflos zusehen, so muss umgehend
mit einem strategisch geleiteten Strukturwandel begonnen
werden. Ob dieser Wandel dann ausreichen wird,
um im international immer härter werdenden Markt zu
bestehen, wird sich zeigen. Die Chancen dafür werden jedoch
sicherlich wachsen.
Viele Varianten für die Zukunft sind denkbar. Und keine
lässt sich verwirklichen, wenn sich nicht ein Grossteil
der Betroffenen hinter eine Idee stellen kann. Die Zusammenarbeit
der Unternehmer ist notwendig, soll es
auch in Zukunft eine Sägereibranche im Appenzellerland
geben. Die Hoffnung besteht, dass durch kollektive Anstrengung
nicht nur das Überleben der Einzelnen gesichert
wird, sondern auch ein Beitrag zur nachhaltigen
Entwicklung des Kantons geleistet werden kann.
Die Bewertungsveranstaltung machte es deutlich: Die
Akteure der appenzellischen Holzwirtschaft können sich
einen gemeinsamen Weg vorstellen, einen Weg, der von
der Konzentration auf die traditionellen Kerngeschäfte
abweicht. Die Kollaboration in Holzringen zur Herstellung
und Vermarktung von typisch appenzellischen Holzprodukten
kann die Chance sein, welche eine Wende in
der Geschichte der appenzellischen Holzwirtschaft darstellen
wird.
Ob die notwendigen Massnahmenpakete geschnürt
werden, liegt nun voll und ganz bei den Appenzellern.
Abb. 8.1: Die Appenzeller Regierung, vertreten durch
Volkswirtschaftsdirektor und Co-Leiter der Fallstudie Dr.
Hans Altherr, blickt mit den Studierenden hoffnungsvoll
in die Zukunft.
160 UNS-Fallstudie 2002

Holzwirtschaft im Appenzellerland
Die Appenzellische Holzkette schaut optimistisch in die
Zukunft, neue Ideen entstehen. Auch die appenzellischen
Regierungen wissen, dass durch kantonale Unterstützung
eine Trendwende in der Holzwirtschaft möglich ist, die
ihren Wirkungskreis über die Branchengrenze hinaus entfalten
wird. Denn auch der Tourismus und die Wirtschaftsbeziehungen
des Kantons sind mit der Weiterentwicklung
der Holzbranche verknüpft. Die kommenden
Jahre in Appenzell Ausserrhoden und Innerrhoden versprechen
spannend zu werden.
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162 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
AutorInnen:
Sibylle Weber-Eggenberger
Pius Krütli
Basierend auf den Arbeiten der
Studiengruppe
Patrick Bussmann
Jonas Fricker
Vroni Gmür
Saskia Günther
Bettina Isler
Sabine Nasitta
Ayalla Scherrer
Sabine von Stockar
Eliane Weber
Sibylle Weber-Eggenberger
Patrick Weibel
Pius Krütli (Tutor)
Fredy Stricker (Tutor)
Wissenschaftliche Paten:
Prof. Dr. Bernard Lehmann
Gregor Albisser
Institut für Agrarökonomie, ETH
Zürich
Inhalt
1. Einleitung 163
2. Vorgehen und Methoden 176
3. Systemanalyse 186
4. Varianten und Rahmenbedingungen (Szenarien) 206
5. Bewertung 212
6. Kritische Würdigung der Methoden und des Vorgehens 219
7. Diskussion und Erkenntnisse 222
8. Schlusswort 226

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Zusammenfassung
Das Ziel der Gruppe MILCH-
WIRTSCHAFT war, mögliche Zukunftszustände
für die Käserei- und Molkereibetriebe
im Kanton Appenzell
Ausserrhoden (AR) zu entwickeln
und zu bewerten. Dabei stand die
Leitfrage zugrunde, was getan werden
muss, damit langfristig Milch
verarbeitet werden kann. Gleichzeitig
wurden die Rahmenbedingungen
ausgelotet, unter denen solches Handeln
möglich sein könnte.
In einem ersten Schritt wurde die
Milchwirtschaft umfassend analysiert.
Untersucht wurden die Wertschöpfungskette,
wirtschaftliche,
ökologische und soziale Eigenheiten
der Verarbeitungsbetriebe, der politische
Rahmen und der Milchmarkt.
Vier unterschiedliche Varianten
wurden entwickelt und datengestützt
bewertet. Die Variante Verbund – eine
enge Kooperation der Milchwirtschaft
mit dezentralen Produktionsstrukturen
– und die Variante Zentralisierung
im Kanton – Konzentration
der Produktionsstandorte im
Kanton – haben deutlich besser abgeschnitten
als die Variante Weiter wie
bisher sowie die Variante Zentralisierung
ausserhalb AR, zentrale Verarbeitung
ausserhalb des Kantons.
Akteure aus dem Fallgebiet und
weitere Repräsentanten der Milchwirtschaft
kamen bei einer Bewertungsveranstaltung
zu einer gleichen
Einschätzung.
Es wird gefolgert, dass ein Überleben
der Appenzeller Milchverarbeitungsbetriebe
von einer engen Kooperation
zwischen den Verarbeitern
sowie innerhalb der Milchkette, grosser
Innovationsbereitschaft und vom
Willen zur Selbstverantwortlichkeit
abhängt. Zudem braucht es ein klares
Bekenntnis seitens des Kantons zum
Weiterbestand der Appenzeller
Milchwirtschaft.
Résumé
La tâche du groupe ECONOMIE
LAITIERE était d’imaginer quelles seraient
les conditions qui permettraient
d’assurer un avenir aux entreprises
fromagères et laitières dans le
canton d’Appenzell Rhodes-Extérieures
(AR), et de les évaluer. Que
faire pour garantir à long terme le
travail de transformation du lait était
le fil conducteur des études, en même
temps qu’étaient explorées les conditions
cadres favorisant cette activité.
Dans un premier temps, une analyse
de l’économie laitière fut effectuée.
Furent étudiés la chaîne de
création de valeurs, les caractéristiques
économiques, écologiques et
sociales des entreprises de transformation,
le cadre politique et le marché
du lait.
Quatre variantes différentes furent
développées et évaluées à partir des
données réunies. La variante Interconnections
(Verbund) – une coopération
étroite entre l’économie laitière
et les structures décentralisées
de production – et la variante Centralisation
en AR (Zentralisierung im
Kanton) – concentration des lieux de
production dans le canton – sont
nettement plus favorables que la variante
Poursuivre comme jusqu’ici
(Weiter wie bisher) et que la variante
Centralisation à l’extérieur d’AR
(Zentralisierung ausserhalb AR),
transformation centralisée à
l’extérieur du canton. Les acteurs en
provenance de la région étudiée et
d’autres représentants de l’économie
laitière arrivèrent aux mêmes conclusions
lors d’une réunion
d’évaluation.
Il en ressort que la survie des entreprises
appenzelloises de transformation
du lait dépend d’une étroite
coopération entre les transformateurs
mais également, au sein de la chaîne
du lait, d’une grande capacité
d’innovation et d’une volonté d’autoresponsabilisation.
Une position
claire du canton en faveur du maintien
de l’économie laitière appenzelloise
est également indispensable.
Summary
The goal of the group DAIRY
DARMING INDUSTRY was to develop
and evaluate possible future conditions
for the cheese and milk dairies
in the canton of Appenzell Ausserrhoden.
Therefore the fundamental
question was: What has to be undertaken
to ensure that milk can be
processed in the long term? Simultaneously,
guidelines were defined to
make such action possible.
At first, the dairy farming industry
was analysed comprehensively. The
value-added chain, the economical,
ecological and social characteristics
of the processing enterprises, the political
framework and the milk market
were examined.
Four different variants were developed
and evaluated based on data.
The variant Alliance (Verbund) – a
close cooperation of the dairy farming
industry with decentralised production
structures – and the variant
Centralisation in AR (Zentralisierung
im Kanton) – concentration of the
processing locations within the canton
– came off clearly better than the
variant Continuing as yet (Weiter wie
bisher) as well as the variant Centralisation
outside of AR (Zentralisierung
ausserhalb AR) – central
processing outside of the canton. At
an assessment of the four variants
above those concerned and further
representatives of the dairy farming
industry came to the same conclusion.
To conclude, the survival of the
Appenzeller milk processing enterprises
depends on a close cooperation
among the processors as well as a
close collaboration within the milk
processing chain, a great readiness to
invest and a will to self-responsibility.
In addition, a clear statement
on the part of the canton to a continuing
existence of the Appenzeller
dairy farming industry is required.
164 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Vorwort
Zuhören, fragen, diskutieren – analysieren, recherchieren,
modellieren – nachfragen, hinterfragen, überzeugen –
rechnen, schreiben, interpretieren. 14 Wochen harte Arbeit,
Fallstudienarbeit. Zweifelsohne, wir wurden gefordert;
Einstieg in ein uns nicht vertrautes Thema, die
Milchwirtschaft. Kaum gestartet waren die ersten Resultate
fällig. Erster Meilenstein: Die Analyse des Systems.
Wir wissen es. Es ist die Grundlage für die weiteren Arbeitsschritte.
Zweiter Meilenstein: Die Varianten. Dritter
Meilenstein: Der Schluss, der Schlussbericht, die Verknüpfung,
die Verdichtung zum Endresultat. Alleine mit
der Arbeit, in Kleingruppen oder mit zehn Mitstudierenden
– eine enorme menschliche Herausforderung und Lebenserfahrung.
Die Fallstudie ist ein Abenteuer. Wir dürfen
lernen. Lernen ist das oberste Ziel. An einem Projekt,
einem komplexen dazu. Aber es werden auch Inhalte erwartet,
konkrete Resultate. Nicht nur eine Übung. Das
war neu. Und wir haben sie angenommen, die Herausforderung
– methodisch, psychologisch, inhaltlich. Das Semester
war intensiv, das intensivste des gesamten Studiums
vielleicht. Und wir sind geschafft, vom Schaffen.
Wir sind nicht unzufrieden mit dem Erreichten, ein bisschen
stolz fast. Und gelernt haben wir, nicht nur angelernt.
All unsere Arbeit, unsere Lernfortschritte und das Verständnis
für das Thema wären nicht (so schnell) möglich
gewesen, ohne die fundierte Wissensvermittlung durch
Prof. Bernard Lehmann und seinem Assistenten Gregor
Albisser. Nicht nur der Inhalt, auch ihr Stil hat uns überzeugt.
Ihnen gebührt unser Dank!
Damit das Wort Transdisziplinarität nicht eine akademische
Leerformel blieb, sind wir trans gegangen. Wir
haben mit AppenzellerInnen gesprochen, diskutiert, Ideen
ausgetauscht, Wissen destilliert. Gemeinsam haben wir
Probleme identifiziert, Ziele definiert, Lösungsvorschläge
erarbeitet. Drei Betriebe aus Appenzell Ausserrhoden und
ein Betrieb aus dem nahen Thurgau haben ohne grosses
Aufheben ihre Bücher geöffnet. Die Verantwortlichen haben
uns ihre Betriebskennzahlen zur Verfügung gestellt,
ohne die es uns nicht möglich gewesen wäre, fundierte
Wertschöpfungsmodelle, realistische Varianten und nachvollziehbare
Schlussfolgerungen zu erarbeiten. Ihnen Herr
Biedermann, Herr Forster, Herr Tobler, Herr Baldegger,
Herr Ledergerber und Herr Lohner möchten wir für Ihre
wertvolle Mitarbeit und Ihr Vertrauen danken! In den
Dank einschliessen möchten wir alle Begleitgruppenmitglieder
– sie waren es, die uns wertvolle Impulse gegeben
und unsere Arbeitsschritte kritisch mitverfolgt haben. Und
allen, die an der Bewertungsveranstaltung in der Schaukäsi
teilgenommen haben oder uns als Ansprechpartner in
irgendeiner Form zur Verfügung gestanden haben, gehört
unser Dank!
Zu guter Letzt sei die Fallstudienleitung, in personam
Prof. Roland Scholz und seinem Stellvertreter Michael
Stauffacher, gewürdigt. Sie haben uns den freien Rahmen
gegeben, der ein konstruktives Arbeiten ermöglichte; sie
haben uns inhaltliche, methodische, psychologische Hilfestellungen
geleistet, und sie haben uns die notwendigen
finanziellen Ressourcen bereitgestellt, damit wir professionell
arbeiten konnten. Danke!
UNS-Fallstudie 2002 165

Milchwirtschaft im Appenzellerland
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.1.1 Die Milchwirtschaft – eine Branche im
Umbruch
Was muss gegeben sein und getan werden, damit die
Milchwirtschaft in der Region Appenzell Ausserrhoden –
insbesondere der Milch verarbeitende Zweig (Molkereien
und Käsereien) – langfristig nachhaltig betrieben werden
kann?
Dieser Leitfrage folgte die Synthesegruppe 1 MILCH-
WIRTSCHAFT im Rahmen der ETH-UNS Fallstudie 2002.
Der Zeitpunkt war günstig, das Thema brandaktuell. Es
verging praktisch kein Tag im Spätsommer/Herbst 2002,
an dem in den Zeitungen nicht von Problemen der Milchbranche,
von sinkenden Produzentenpreisen und drohenden
Konkursen, von Änderungen in der Agrarpolitik, zu
lesen war. Der Niedergang der einstigen Marktführerin
der Milch verarbeitenden Industrie, der Swiss Dairy Food
(SDF) – Nachlassstundung im September 2002 (Bitterli,
2002) – stellt dabei den vorläufigen Höhepunkt einer lange
befürchteten und wohl noch einige Zeit andauernden
Entwicklung dar. So titelte der Tages-Anzeiger am 25.
September 2003 den Wirtschaftsteil «Das Ende von Toni
ist erst der Anfang» und erwartet eine markante «Flurbereinigung
in der Schweizer Milchwirtschaft», vor allem
vor dem Hintergrund der gegenüber der EU massiv höheren
Milchproduzentenpreise (Speiser, 2002). Eine erste
Kostprobe des vom Tages-Anzeiger prognostizierten Umbruchs
folgte umgehend. Die Luzerner Emmi-Gruppe, die
den Käsebereich von der konkursiten SDF übernommen
hatte, kündigte Mitte Dezember 2002 an, die Abnahmeverträge
für Emmentaler mit 81 Dorfkäsereien zu kündigen
(Cotter, 2002). Ein Anfang?
Szenenwechsel: Das Appenzellerland. Eine Hügellandschaft
mit Wald, steilen Böschungen und tiefen Tobeln,
Wiesen und Kuhweiden, kleinen Siedlungen und verstreuten
Höfen. Idyllisch und natürlich. Das Gebiet
scheint für die Viehhaltung und Milchproduktion geradezu
ideal. Tatsächlich stammen die ersten Hinweise für die
Existenz eines Appenzeller Käses aus dem Jahr 1282 und
spätestens seit dem 16. Jahrhundert ist die Landwirtschaft
hier vorwiegend auf Viehwirtschaft ausgerichtet. Milchproduktion
und Käseherstellung haben eine lange Tradition.
Auch heute liegt die landwirtschaftliche Nutzfläche
im Kanton mit 56.1% der gesamten Kantonsfläche weit
über dem Schweizer Durchschnitt (Bundesamt für Statistik,
2003a). Dennoch: Mit der Schliessung der Milchabfüllanlage
in Gossau St. Gallen (Regenass, 2002b) ist das
Appenzellerland von den aktuellen Turbulenzen rund um
die SDF direkt betroffen. Nebst rund 150 bis 200 Arbeitsplätzen,
die verloren gehen, ist die Zukunft vieler Appenzeller
Bauern ungewiss; sie müssen neue Abnahmekanäle
suchen. Es stellt sich also unweigerlich die Frage nach der
Zukunft der Milchwirtschaft auch im Appenzellerland.
Dieses einleitende Kapitel versucht erste Antworten darauf
zu skizzieren, indem der historisch/politische Hintergrund
ausgeleuchtet wird.
Im Kern der Betrachtungen steht der wirtschaftende, in
der Region verankerte Betrieb, seine wirtschaftlichen
Verflechtungen, seine volkswirtschaftliche, gesellschaftspolitische
und soziale Bedeutung sowie seine Wirkung
auf die Umwelt. Die Synthesegruppe MILCHWIRTSCHAFT
konzentrierte sich dabei auf die Bedeutung der Milchverarbeitung
als zentrale Bindestelle zwischen Bauern und
Milchvermarktern, aber auch als Scharnier zwischen dem
Kanton Appenzell Ausserrhoden und der umliegenden
Region.
1.1.2 Ein Geschichtlicher Abriss
Von den Anfängen
Der Name Appenzell («abbatis cella», «Abtzelle») wurde
erstmals 1071 erwähnt. Mit Abtzelle ist keine Einsiedlerzelle
gemeint, sondern ein äbtischer Gutshof mit Kellern
und Speichern. Dorthin brachten die abhängigen Bauern
der näheren Umgebung ihre Abgaben. Appenzell war also
nicht nur eine Pfarrei, sondern auch ein Abgabehof. Damit
war Appenzell nicht nur kirchliches, sondern auch
wirtschaftliches Zentrum und wohl bald auch politischer
und kultureller Mittelpunkt des ganzen Gebietes (Fuchs et
al., 1982).
Im Verlauf des 10. und 12. Jahrhunderts rodeten die
alemannischen Siedlungsbauern auf Befehl des Abtes von
St. Gallen den Wald des Appenzellerlandes und brachen
das Land zu Wiesen und Äckern um. Kirchen und pfarreiähnliche
Organisationen wurden gegründet. Die Anwohner
waren verpflichtet, dem Kloster Abgaben in Form
von Naturalien wie Vieh, Getreide, Butter und Käse zu
1 Der Name Synthesegruppe leitet sich ab einerseits von der Gesamtsynthese, bei der die drei betrachteten Branchen Milchwirtschaft, Textilindustrie
und Holzwirtschaft gleichermassen zu einer Gesamtsicht des Falls Appenzell Ausserrhoden beitragen. Andererseits ist die Synthesearbeit wesentliches
Merkmal der Studienteams (Synthesegruppen), sei es, indem Wissen aus Praxis und Hochschule zusammengeführt wird, sei es durch inhaltliche
Synthese, indem Wissen aus verschiedenen Perspektiven integriert wird. Die CHASSISGRUPPE betreibt nicht primär Synthesearbeit, sondern ihre
hauptsächliche Aufgabe besteht in der Bereitstellung und Vermittlung geeigneter methodischer Werkzeuge, die ein standardisiertes Vorgehen der
Synthesegruppen sicherstellen und somit eine Gesamtintegration der drei Branchen ermöglichen soll.
166 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
entrichten (Fuchs et al., 1982). Im Laufe des 15. und 16.
Jahrhunderts ging der Ackerbau immer mehr zurück; die
Viehzucht wurde zunehmend wichtig. Einerseits waren
die klimatischen Bedingungen für Ackerbau nicht besonders
günstig, andererseits war in der weiteren Nachbarschaft
die Nachfrage nach Vieh und Milchprodukten verhältnismässig
hoch (Schläpfer, 1984).
Das Leben um 1600
Im Jahre 1571 kam es zu einer markanten Verteuerung
des täglichen Lebens, welche die Ausserrhoder Bevölkerung
dazu veranlasste, die Leinwandproduktion stärker als
früher zu betreiben; die Viehzucht konnte die Leute nicht
mehr ernähren. Das Textilgewerbe wurde somit immer
bedeutender. Ein Grossteil der Bevölkerung war in diesem
Bereich beschäftigt, denn das Weben und Besticken
von Stoffen konnte teilweise in Heimarbeit getätigt werden.
Die daraus folgende freie Zeiteinteilung kam dem
Unabhängigkeitssinn der Appenzeller sehr entgegen. Damit
verlor der aufwändigere Ackerbau noch mehr an Bedeutung
(Schläpfer, 1984). Die Viehhaltung wurde von
Sennen auf ihren Alpweiden betrieben. Sie waren fast die
einzigen, die Produkte aus der Viehhaltung für den Markt
herstellten. Die Sennenwirtschaft war besonders in Appenzell
Innerrhoden sowie in Teilen des Appenzeller
Hinter- und Mittellandes konzentriert (s. Abb. 1.1).
Die Sennen waren gezwungen, mit ihrem Vieh während
des Winters von ihren Alpweiden ins Tal zu ziehen. Der
Unterhalt von Gebäuden im Tal lohnte sich für sie nicht
und deshalb mussten sie einen anderen Weg für die
Abb. 1.1: Geographische Ausdehnung der Kantone Appenzell
Ausserrhoden (historisch bedingte Aufteilung in
Vorder-, Mittel-, Hinterland) und Innerrhoden.
Überwinterung finden. Die Talbauern hielten zu dieser
Zeit kaum Vieh, höchstens zur Selbstversorgung, und
produzierten vor allem Heu. Es war üblich, dass viele
Sennen ihre Viehherden gegen Bezahlung in Form von
Geld oder Naturalien (beispielsweise Mist als Dünger) in
den Ställen von so genannten Heubauern im Tal einstellten
und dort auch selbst unterkamen. War das Futter beim
ersten Bauern aufgebraucht, brachen die Sennen zum
nächsten auf. Dies wurde bis zu fünf- oder gar achtmal
wiederholt. Bei diesem System handelte es sich um eine
klare Arbeitsteilung. Der Erlös aus dem Heu der Herbstund
Frühlingsweiden war die Haupteinnahmequelle für
die Talbauern. 2
Abb. 1.2: Sennenhütte auf der Schwägalp um 1800
(Quelle: aus Schläpfer, 1984, S. 148).
16. bis 18. Jahrhundert – die Viehwirtschaft löst den
Ackerbau ab
Mehr und mehr verlor die Kornproduktion an Bedeutung
und wurde schließlich gänzlich durch die Graswirtschaft
und den Flachsanbau verdrängt. Dies führte zu einer grossen
Abhängigkeit vom Getreideimport aus Süddeutschland.
Im Gewerbe oder in der Landwirtschaft gab es zu
dieser Zeit kaum Regelungen. Binnenzölle, Steuerlasten
oder Niederlassungsbeschränkungen für Landleute (Kantonsbürger)
waren seit der Aufhebung der feudalherrlichen
Abhängigkeit im 16. Jh. nicht mehr üblich, was als
Voraussetzung der Frühindustrialisierung angesehen werden
kann (Witschi, 2002).
Im Bereich der Landwirtschaft dominierte im Vorderland,
mit Ausnahme der Rebbaubetriebe am so genannten
Kurzenberg, die kleinbäuerliche Subsistenzwirtschaft
(Produktion für den Eigenbedarf). Im Hinterland lag das
Hauptgewicht auf der kommerziellen Landwirtschaft. Sie
war schon früh auf die Viehmast und die Milchproduktion
ausgerichtet. Rund ein Drittel der Bauern im Hinterland
war in der Lage, für den Markt zu produzieren (Witschi,
2002).
2 Aus Notizen zur Ausstellung von Stefan Sonderegger im Appenzeller Volkskunde Museums in Stein, AR, Januar 2003.
UNS-Fallstudie 2002 167

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Welche Bedeutung das Vieh für die Appenzeller Bauern
schon vor 300 Jahren hatte, erwähnt Schläpfer anhand
von Beschreibungen des 18. Jahrhunderts. Er zitiert den
Pfarrer J.R. Steinmüller (Schläpfer, 1984, S. 19): «Nie
braucht der Älpler Stock oder Peitsche gegen sein Vieh,
seine Stimme leitet und regiert es, wohin er will. Nie wird
er über sein Vieh fluchen, wohl aber nie beten, ohne sein
Vieh in das Gebet einzuschliessen.»
19. und 20. Jahrhundert – von staatlicher Unterstützung
zur Alimentierung
Bis 1850 war die Agrarkonjunktur eng mit der Handelskonjunktur
gekoppelt und bestimmte das Wohlergehen
der größtenteils im Textilgewerbe tätigen Bevölkerung.
Auch zahlreiche Bauernfamilien nutzten die Nebenerwerbsmöglichkeiten,
die sich hier durch Heimarbeit boten
(Schläpfer, 1984). Dadurch war die Landwirtschaft für
viele nicht mehr die einzige Lebensgrundlage und wurde
daher möglicherweise weniger stark gefördert. Staatliche
Infrastrukturen, die erst in dieser Zeit aufkamen, ermöglichten
der auf Rindviehhaltung ausgerichteten Landwirtschaft,
ab 1840 aus den herkömmlichen Strukturen auszubrechen.
Nach 1860 erarbeiteten die Unternehmer Emanuel
Meyer und Ulrich Zellweger Massnahmen zur Förderung
der Viehzucht, des Alpwesens und der Käseherstellung.
Dies bedeutete einen Umbruch in der Landwirtschaft.
Die Massnahmen wurden von den bäuerlichen
Vereinen umgesetzt und von Bund und Kanton unterstützt.
Es kam zu einer Verlagerung der Produktion von
den relativ kleinen Alpweiden des Appenzellerlandes in
die Dörfer. Um 1865 zeichnete sich ein Übergang von den
Sennereibetrieben auf den Alpweiden zu Dorfkäsereien
ab, die für den Handel produzierten. 1908 gab es bereits
31 Dorfkäsereien, die sich ab 1946 auf das Markenprodukt
Appenzeller Käse spezialisierten (Witschi, 2002).
1896 schlossen sich die Schweizer Käsehändler im
Verband der Schweizer Käseexporteure zusammen. Für
die Verbesserung der Qualität der Milchprodukte setzten
sich der 1863 gegründete Schweizerische Alpwirtschaftliche
Verein und der 1887 gegründete Schweizerische
Milchwirtschaftliche Verein ein. Lokale Milchverwertungsgenossenschaften
vereinigten sich zu regionalen
Verbänden und schliesslich 1907 zum Zentralverband
Schweizerischer Milchproduzenten (seit 1999 Schweizer
Milchproduzenten SMP) (s. Kasten 1.1). Zur Bewältigung
der Probleme im Ersten Weltkrieg schlossen sich Milchproduzenten
und Käsehandel zusammen und gründeten
gemeinsam mit dem Bundesrat die Käseunion und regionale
Butterzentralen, aus denen später die Butyra entstand.
Dadurch sollten die Landesversorgung mit elementaren
Grundnahrungsmitteln gesichert und der Handel
mit Käse gewährleistet werden. 1920 wurden die kriegswirtschaftlichen
Massnahmen aufgehoben. Infolge Rückgangs
des (im Krieg ausgedehnten) Ackerbaus und Importen
von billigen Milchprodukten kam es zu einer Absatzkrise,
die 1922 einen massiven Sturz des Milchpreises
bewirkte. Wieder wurden die Verbände stark einbezogen,
staatliche Beiträge zur Absatzförderung wurden vorübergehend
gewährt. Ab den 1950er Jahren nahm die Milchproduktion
infolge Verbesserungen der Viehzucht und
Intensivierung der Bodennutzung so stark zu, dass wieder
staatliche Absatzbeiträge nötig wurden. Dies führte 1977
zur einzelbetrieblichen Kontingentierung der Milchproduktion.
Dennoch stiegen die Verwertungskosten weiter
an, so dass sie nun über 54% aller Bundesbeiträge an die
Landwirtschaft beanspruchten (Stadler, 2002).
In der Zwischenkriegszeit hatte eine partielle Reagrarisierung
eingesetzt. Die Möglichkeiten für einen Nebenerwerb
sanken, eine Überalterung der Betriebsinhaber
setzte ein und Zusammenlegungen der Betriebe wurden
staatlich gefördert. Dies führte v.a. in der Nachkriegszeit
in der ganzen Schweiz und in Appenzell Ausserrhoden zu
einem Rückgang der Zahl der Bauernbetriebe (s. Abb.
1.3): Zwischen 1939 und 1955 sank die Zahl der Betriebe
in Ausserrhoden um 16%, zwischen 1955 und 1965 um
weitere 20% und in den Jahren 1965 bis 1990 nahm die
Zahl der Betriebe um 43% auf 1317 Betriebe (mit durchschnittlich
27 Stück Vieh pro Betrieb) ab. In den letzten
20 Jahren hat sich die Zahl der Landwirtschaftsbetriebe in
den beiden Appenzeller Rhoden praktisch halbiert. In
Ausserrhoden gibt es heute noch 929 bewirtschaftete Höfe,
davon gelten 673 als Haupterwerbsbetriebe und 256
als Nebenerwerbsbetriebe (pers. Mitteilung, D. Berger,
Sekretär Landwirtschaftsdirektion AR, Sept. 2003;
Schweizerischer Bauernverband, 2002)
In Ausserhoden betreiben 589 Betriebe Milchviehhaltung
und liefern gesamthaft rund 45 Mio. kg Milch pro
Jahr ab (2001); das entspricht rund 1.4% der gesamten
Verkehrsmilchmenge der Schweiz. 3 Insgesamt 86 Käsereien
in AR, SG und TG produzieren Appenzeller Käse,
zehn davon liegen im Kanton Appenzell Ausserrhoden.
Der grösste Abnehmer von Milch aus dem Kanton war bis
2002 die SDF mit 12.7 Mio. kg (aus Unterlagen der
Landwirtschaftsdirektion Appenzell Ausserrhoden, November
2002). Durch deren Zusammenbruch gerieten die
abhängigen Milchproduzenten in eine prekäre Absatzsituation,
der mit der Schaffung eines Milchrings mit zentraler
Aufgabe, neue Abnahmekanäle zu finden, vorerst
erfolgreich begegnet werden konnte.
3 Als Verkehrsmilch wir derjenige Anteil bezeichnet, der in die weiteren Verarbeitungs- und Verkaufskanäle ausserhalb der Bauernbetriebe gelangt.
Von der im Jahre 2001 in der Schweiz produzierten Milchmenge von 3.959 Mio. Tonnen verblieben 735’000 Tonnen auf dem Hof, zum Eigenverbrauch
oder zu Fütterungszwecken. Insgesamt wurden also 3.224 Mio. Tonnen Verkehrsmilch produziert.
168 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Milchwirtschaftsverbände
Für Milchproduzenten wie auch für Milch-
Verarbeitungsbetriebe spielen Verbände eine wichtige
Rolle. Ein primäres Ziel dieser Strukturen ist ein gemeinsames
Auftreten, um dadurch eine Verbesserung
der Situation der Mitglieder zu erreichen. So wurde beispielsweise
der Schweizerische Bauernverband 1897 in
einer Zeit starker wirtschaftlicher Umwälzungen gegründet.
Nach dem Ersten Weltkrieg standen Vorstösse
zu Preisstützungen und zur Revision des Bundesgesetzes
betreffend die Förderung der Landwirtschaft im Vordergrund.
Während dem Zweiten Weltkrieg half der Verband
mit bei der Organisation der Kriegs-
Landwirtschaft. Der Bauernverband ist auch wichtiger
Ansprechpartner für Landwirte in vielen Angelegenheiten,
und er führt intensive Verhandlungen mit Grossverteilern,
um den Absatz von Landwirtschaftsprodukten
zu sichern und zu fördern (Schweizerischer Bauernverband,
2002).
Es gibt 25 kantonale Bauernverbände, die im schweizerischen
Verband zusammengeschlossen sind. Diese
schicken zusammen mit 63 weiteren Dach- und Fachorganisationen
VertreterInnen an die Delegiertenversammlungen.
Daneben gibt es die Landwirtschaftskammer
mit 100 Mitgliedern in der alle Kantone vertreten
sind. Ihr obliegt die Aufsicht über die Geschäftsführung,
sie kümmert sich um Eingaben an Behörden, Wahlen
und die Einkommenssicherung. Monatlich treffen sich
die rund 20 Mitglieder des Vorstandes und kümmern
sich um die laufende Geschäfte (Schweizerischer Bauernverband,
2003).
Die spezifischen Interessen der Milchproduzenten
werden durch den Schweizer Milchproduzentenverband
SMP vertreten (ehemals Zentralverband Schweizer
Milchproduzenten). Sein oberstes Ziel ist es, «...viel
Milch zu einem guten Preis zu produzieren sowie den
Absatz von Milch und Milchprodukten zu fördern». Für
den direkten Kontakt mit Produzenten in den verschiedenen
Landesteilen bestehen 13 regionale Organisationen,
darunter der Milchverband St. Gallen-Appenzell. In
diesem Regionalverband sind verschiedene Vertreter der
Kasten 1.1: Verbandsstrukturen in der Schweizer Milchwirtschaft.
Milchwirtschaft organisiert, sowohl Produzenten als
auch Verarbeiter. Jede der verschiedenen Mitgliederorganisationen
des SMP entsendet zwei oder mehr Mitglieder
an die Delegiertenversammlung (Schweizer
Milchproduzenten, 2003).
Einige der grössten Schweizer Molkereien sind in der
Vereinigung der Schweizerischen Milchindustrie organisiert.
Bekannte Mitglieder sind beispielsweise Emmi
Schweiz AG, Nestlé Suisse S.A. oder die Aargauer
Zentralmolkerei (Vereinigung der Schweizerischen Milchindustrie,
2003).
Fromarte ist der Verband der Käser und Milchkäufer.
Auch Käsereien aus dem Kanton Appenzell Ausserrhoden
sind hier organisiert. Nach eigenen Angaben nimmt
der Verband «...zusammen mit Vertretern aus der Praxis
die Vertretung der Interessen der Käseproduzenten wahr
und ergänzt die Stärken des regionalen Handelns mit
den Stärken des globalen Denkens». Fromarte hat eine
Minderheitsbeteiligung an der Sortenorganisation Appenzeller
Käse GmbH (Fromarte, 2003).
Für diverse Käsesorten existieren Sortenorganisationen
so auch für den Appenzeller. Wichtigstes Ziel der
Sortenorganisation Appenzeller Käse GmbH (SO) ist
der Schutz der Marke. Das beinhaltet eine strenge Kontrolle
der Qualität, die Koordination der Produktion,
Mengen- und Preispolitik und das Marketing
(Appenzeller Käse GmbH, 2003). Somit hält die SO
viele Fäden in der Hand. Sie bestimmt, welche Käsereien
Appenzeller Käse produzieren dürfen. Damit sind die
Produzenten nicht völlig frei in der Wahl ihrer Produkte
(pers. Mitteilung, M. Böbner, SO Appenzeller Käse
GmbH, November 2002). In der SO-Geschäftsleitung
sind Vertreter der Milchproduzenten, der Käsereien und
des Käsehandels.
Zwischen den einzelnen Gruppen gibt es diverse Verflechtungen.
Beispielsweise halten Produzentenverbände
Beteiligungen an Verarbeitungsgenossenschaften (pers.
Mitteilung, G. Albisser, IAW-ETH Zürich, Mai 2003).
Auch die Beteiligung von Fromarte an der SO oder an
der Treuhandstelle Milch zeigen etwas von diesen Verflechtungen
auf.
Die Rahmenbedingungen für die Landwirtschaft nach
dem Zweiten Weltkrieg wirkten allgemein auf eine Steigerung
der Produktion hin. Der erste Wirtschaftssektor
sollte stark bleiben, um eine möglichst hohe Selbstversorgung
zu gewährleisten. Folgen davon waren und sind hohe
Produktionskosten, besonders im Vergleich zum Ausland,
teilweise Überproduktionen und eine intensive
Landwirtschaft mit Belastungen für die Umwelt
(Schweizerischer Bundesrat, 1992).
1.1.3 Politischer Hintergrund der Milchwirtschaft
(in Appenzell Ausserrhoden)
In den Kriegsjahren diente die Landwirtschaft vorwiegend
der Selbstversorgung, also der Autarkie. Daher wurde so
viel Ackerland als möglich bebaut. Nach den Kriegen, als
wieder genügend Nahrungsmittel in die Schweiz gelangen
konnten, stellte sich die Frage, wie die Landwirtschaftspolitik
weitergeführt werden sollte. Eine Dauerautarkie
kam laut Dürr für die Schweiz nicht in Frage, da diese die
Produktivität der schweizerischen Arbeit dauernd herab-
UNS-Fallstudie 2002 169

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 1.3: Anzahl der Bauernbetriebe und durchschnittliche Betriebsgrössen in der Schweiz und in Appenzell Ausserrhoden
im Zeitraum 1905-2002. Auffällig ist der steile Rückgang der Betriebszahlen seit den 1940er Jahren. Nach dem
Krieg wurden Betriebszusammenlegungen gefördert, weshalb die durchschnittliche Betriebsgrösse seither zunahm und
derzeit bei knapp 14 ha für AR und 16 ha für die gesamte Schweiz liegt (Schweizerischer Bauernverband, 2002).
setzen und unsere Stellung als Exportland aufs schwerste
gefährden würde. «Dass hingegen ein Zustand angestrebt
wird, der die Umstellung auf Autarkie erleichtert, also eine
Art potentieller Autarkie, ist an sich begreiflich.»
(Dürr, 1943, S.3)
Zur Sicherstellung einer solchen potentiellen Autarkie
wurde 1947 Artikel 31 bis in die Verfassung aufgenommen.
Dieser Artikel ermächtigt den Bund zu Massnahmen für
die Erhaltung eines gesunden Bauernstandes und einer
leistungsfähigen Landwirtschaft. Diese Massnahmen
sollten mitunter kostendeckende Preise für Landwirtschaftsprodukte
gewährleisten, den Schutz der Inlandproduktion
sicherstellen und ein Maximum an Betrieben erhalten
helfen. Ebenfalls seit dem Zweiten Weltkrieg fand
eine enorme technische Entwicklung statt. Während sich
die Produktion verdoppelte, sank die Anzahl der Beschäftigten
in der Landwirtschaft um zwei Drittel (Schweizerischer
Bundesrat, 1992). Die Milchwirtschaft hat aber
einkommens- und regionalpolitisch nach wie vor eine
sehr grosse Bedeutung. Dies ist ein Hauptgrund dafür,
weshalb der Bund in der Vergangenheit diesen Wirtschaftszweig
vor ausländischer Konkurrenz geschützt hat.
Dadurch sind jedoch auch Probleme entstanden, die zu
einer relativ schlechten Wettbewerbsfähigkeit der
Schweizer Milchwirtschaft und zu Überproduktion geführt
haben (Koch & Rieder, 2002).
Eine der staatlichen Massnahmen im Agrarbereich ist
die Angebotskontingentierung der Milch, die im Jahr
1977 eingeführt wurde. Damit sollte die Überproduktion
vermieden und die Preisbildung nicht durch Ausgleich der
Angebots- und Nachfragemenge den Marktkräften überlassen
werden (Koch & Rieder, 2002). Eine Folge davon
ist der im Vergleich zum Ausland hohe Milchpreis. In der
Schweiz veränderte er sich in den letzten 40 Jahren stark:
1964, vor der Kontingentierung, konnte von den Produzenten
ein Kilo Milch für 50 Rp. verkauft werden. 1990
erreichte der Preis einen Höchststand von über 1 CHF pro
Kilo und Ende 2002 steht er im Durchschnitt bei 74
Rp./kg (s. Abb. 1.4). Der Milchpreis im EU Raum liegt
derzeit etwa bei 49 Rp./kg (Bundesamt für Landwirtschaft,
2001a). Berechnungen von Koch und Rieder prophezeien
eine weitere Reduktion des Milchpreises bis
2007, falls die Kontingentsmengen erhöht werden: Je
nach Szenario sinken die Produzentenpreise auf 56 bis 70
Rp./kg. Schweizer Milchverarbeiter halten bei Aufhebung
der Kontingentierung Produzentenpreise von 62 bis 65
170 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 1.4: Milch-Produzentenpreise 1964-2002. Der
Rückgang des Produzentenpreises mit Beginn der 1990er
Jahre ist eine direkte Folge der veränderten Agrarpolitik
(Direktzahlungen) und von internationalen Handelsabkommen
(GATT/WTO) (Bundesamt für Landwirtschaft,
2002a; Milchverband St. Gallen-Appenzell, 2003a).
Rp./kg für realistisch (Koch & Rieder, 2002). Eine Befragung
der Schweizer Landwirte lässt vermuten, dass bei
Weiterführung der Kontingentierung rund 40% aus der
Milchproduktion aussteigen würden, falls der Milchpreis
unter 70 Rp./kg fällt.
Stark ändernde Rahmenbedingungen für die
Schweizer Milchwirtschaft
Die seit dem Zweiten Weltkrieg verfolgte Politik der Einkommenssicherung
durch die Garantie kostendeckender
Produktpreise erwies sich als nicht zukunftsfähig, sowohl
angesichts einer Verschärfung der Konkurrenz infolge der
Entwicklungen im internationalen Agrarhandel mit einer
weitgehenden Sättigung der Märkte für landwirtschaftliche
Produkte, als auch aufgrund interner Missstände wie
Produktionsüberschuss und ökologischer Probleme. Daneben
mussten und müssen im Rahmen von WTO-
Verpflichtungen produktgebundene Inlandpreisstützungen
und Exportsubventionen noch weiter abgebaut werden So
schreibt der Tages-Anzeiger im Vorfeld der WTO Konferenz
vom 10. bis 14. September 2003 im mexikanischen
Cancún, «Die Schweiz ist das Land, in dem die Bauern
den höchsten Anteil ihres Einkommens aus Subventionen
oder gestützten Preisen beziehen.», und schliesst daraus,
dass die Schweiz in einer sehr unvorteilhaften Verhandlungsposition
ist, zumal auch die EU bezüglich ihrer Zollschranken
unter Druck steht (Aschinger, 2003).
Die Agrarpolitik, und in deren Rahmen auch die Milchpolitik,
hat neue Wege zu gehen. Abbildung 1.5 zeigt das
Zielsystem der Schweizer Agrarpolitik gemäss AP 2002.
Die Ziele können grundsätzlich gemäss den drei Dimensionen
der Nachhaltigkeit unterteilt werden in ökonomische,
ökologische und soziale Ziele (Koch, 2002). Koch
ergänzt diese drei Zielgruppen durch das Sicherheitsziel,
da in den Artikeln 102 und 104 der Bundesverfassung die
Landesversorgung und sichere Versorgung der Bevölkerung
explizit erwähnt wird.
Wesentliches ökonomisches Ziel ist die Wettbewerbsfähigkeit.
Um dies im internationalen Handel zu erreichen,
muss kostengünstiger produziert werden. In die
ökologischen Ziele spielen Landschaftspflege und Tierschutz
hinein. Zum Landschaftsschutz gehört auch die dezentrale
Besiedlung, die als soziales Ziel genannt wird.
Daneben ist die Förderung von Familienbetrieben und die
Einkommenssicherung zentral (Koch, 2002). Dadurch
sollen Berufe im ersten Sektor attraktiv bleiben.
Überblick über die verschiedenen Reformen
Seit Beginn der neunziger Jahre hat der Bundesrat eine
grundlegende und etappenweise voranschreitende Umstrukturierung
der schweizerischen Agrarwirtschaft in die
Wege geleitet (s. Abb. 1.6). «Ziel der Agrarreform ist es,
der Landwirtschaft unter den neuen Rahmenbedingungen
einen Platz in der modernen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft
zu sichern.» (Schweizerischer Bundesrat,
1996, S. 15)
Die Agrarreformen sind etappenweise umgesetzt. In der
ersten Etappe 1992 bis 1995 wurden produktionsunabhängige
Direktzahlungen eingeführt. Diese stellen einen
Beitrag zur Einkommenssicherung sowie eine Abgeltung
ökologischer Leistungen dar. Ziele waren Preissenkungen
und Anreize für besondere ökologische Leistungen. Ein
zweiter wichtiger Punkt waren Änderungen im Grenzschutz.
Im Rahmen der Uruguay-Runde des GATT (1986-
1994) hat sich die Schweiz verpflichtet, ihre Einfuhrbeschränkungen
in Zölle umzuwandeln und diese dann bis
2000 schrittweise zu reduzieren (Schweizerischer Bundesrat,
2002). In der zweiten Etappe (Agrarpolitik 2002)
sind die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der
Nachhaltigkeitsgedanke besonders wichtig. Märkte sollen
liberalisiert und die Strukturen effizienter werden. Der
nächste Schritt (AP 2007) dient der Konsolidierung und
der Weiterentwicklung der Nachhaltigkeit. Als zentraler
Aspekt ist die Aufhebung der Milchkontingentierung vorgesehen.
Agrarpolitik AP 2002
Mit dem Landwirtschaftsgesetz vom 29. April 1998 und
den entsprechenden Verordnungen wurde die zweite
UNS-Fallstudie 2002 171

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 1.5: Zielsystem der Schweizer
Agrarpolitik (Quelle: aus Koch, 2002,
S. 115).
Abb. 1.6: Agenda der agrarpolitischen Weiterentwicklung (Quelle: Bundesamt für Landwirtschaft, 2001b, S. 3, 7).
Etappe der Reform der Agrarpolitik, bekannt unter dem
Begriff Agrarpolitik 2002, am 1. Januar 1999 in Kraft gesetzt.
Ziel ist es, auch in Zukunft eine nachhaltige, wettbewerbsfähige
Landwirtschaft zu erhalten (Schweizerischer
Bundesrat, 1996). Die agrarpolitischen Massnahmen
wurden in drei Bereiche eingeteilt (Bundesamt für
Landwirtschaft, 2001b): (1) Produktion und Absatz, (2)
Direktzahlungen und (3) Grundlagenverbesserung.
Die Neue Milchmarktordnung (NMMO) ist ein Kernstück
der Agrarpolitik 2002 und beinhaltet für die Akteure
in der Milchwirtschaft eine fundamentale Änderung der
Rahmenbedingungen. Einerseits werden die Instrumente
der staatlichen Regulierung stark reduziert, anderseits
setzt der Bund kontinuierlich und bedeutend weniger finanzielle
Mittel für die Milchpreisstützung ein. Ziel der
neuen Ordnung ist es, dass die Milch nach einer Übergangsphase
(1999 bis 2003) gesteuert durch Marktanreize
in Kanäle mit höchster Wertschöpfung fliesst (Schweizer
Milchproduzenten, 1999).
Die einschneidenste Änderung gegenüber dem alten
System ist der vollständige Wegfall von Preis- und Absatzgarantien
sowie von Übernahme- und Ablieferungspflichten.
Die halbstaatlichen Vermarktungsorganisationen
Käseunion und Butyra wurden liquidiert.
Bestehen blieben der Grenzschutz (Zollschranken) und
die Mengenbegrenzung (Kontingentierung). Neu konnten
Milchkontingente unter den Produzenten flächenunabhängig
übertragen werden. Möchte also ein Landwirt we-
172 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 1.1: Wichtigste Instrumente der Neuen Milchmarktordnung
als Teil der AP 2002 (Schweizer Milchproduzenten,
1999).
Instrumente der Neuen Milchmarktordnung
NMMO
• Zielpreis als Orientierungsgrösse anstelle der bisherigen
garantierten Preise.
• Zulagen für zu Käse verarbeitete Milch anstelle
der Finanzierung von Verwertungskosten.
• Zulagen für Milchproduktion ohne Silagefütterung.
• Inlandbeihilfen für verschiedene Produkte (z.B.
Milchfett zur Herstellung von Speiseeis).
• Ausfuhrbeiträge.
• Unterstützung von Qualitätssicherung.
• Absatzförderung.
niger Milch produzieren, kann er seine überschüssigen
Kontingente verkaufen oder vermieten. Tabelle 1.1 gibt
eine Übersicht über die wichtigsten Instrumente der Neuen
Milchmarktordnung als Teil der AP 2002 (Schweizer
Milchproduzenten, 1999).
Mit dem Systemwechsel kam man einem zentralen Ziel
näher: Die staatlichen Eingriffe und Lenkungen nahmen
ab. Natürlich kann ein Übergang von staatlich gelenkten
und geförderten Strukturen zu einer marktfähigen Landwirtschaft
nicht ohne Schwierigkeiten vollzogen werden.
Im Käse- und Butterbereich wurde mit dem weitgehenden
Rückzug des Bundes aus der Vermarktungsverantwortung
(Auflösung von Käseunion und Butyra) die neu vom
Markt gesteuerte Milchverwertung zur zentralen Herausforderung
der Neuen Milchmarktordnung. Speziell Sorten
wie Emmentaler und Sprinz standen aufgrund von Überproduktionen
vor grösseren Problemen (Schweizer
Milchproduzenten, 1999). Für den Appenzeller war die
Ausgangslage beim Start der NMMO besser als für andere
Sorten, da er nicht zu den von der Käseunion bearbeiteten
Kategorien gehörte (er wurde jedoch über die Käseunion
exportiert). Zudem ist der Appenzeller Käse auf
dem Markt gut etabliert, insbesondere im Exportbereich,
wo er einen überproportionalen Anteil hat (Bundesamt für
Landwirtschaft, 2002a). Dennoch gerieten auch in Appenzell
Ausserrhoden die Käsereibetriebe in Schwierigkeiten:
Zwischen 1999 und 2002 ging die Zahl der Käsereien
von 12 auf 11 Betriebe zurück. Zudem haben die
Verkaufseinbussen im Exportsektor nach der BSE-Krise
bedingten Absatzhausse 2000/2001 auch den Appenzeller
Käse getroffen.
Agrarpolitik AP 2007
Im Unterschied zur Agrarpolitik 2002, welche eine
grundlegende Reform im Agrarbereich eingeleitet hat,
geht es im Revisionspaket Agrarpolitik 2007 darum, den
eingeschlagenen Weg bzw. die Liberalisierung konsequent
weiterzuverfolgen, und die agrarpolitischen Massnahmen
auf die Herausforderungen hin zu optimieren.
Kernpunkte der Vorlage, welche per 1. Januar 2004 in
Kraft treten soll, sind für die Milchwirtschaft die Aufhebung
der Milchkontingentierung und neue Zahlungsrahmen.
Die Massnahmen sollen primär die Produktionskosten
reduzieren, den unternehmerischen Handlungsspielraum
fördern und die Wettbewerbsfähigkeit der Milchbranche
stärken. Besonders im Hinblick auf eine Aufhebung
der Kontingentierung in der EU ist es von Bedeutung,
dass rechtzeitig mit Anpassungen begonnen wird
(Bundesamt für Landwirtschaft, 2002b). Derzeit ist geplant,
die Kontingentierung erst 2009 aufzuheben. Für
einzelne Produktionssegmente (Käsespezialitäten, Bio-
Milch) soll dies auf Gesuch hin bereits 2006 möglich sein
(Parlamentsbeschluss vom 12. Juni 2003).
Bilaterale Abkommen Schweiz –
Europäische Union EU
Das bilaterale Agrarhandelsabkommen zwischen der
Schweiz und der EU ergänzt die schweizerische Agrarreform,
indem es dem Abbau der inneren Marktstützungen
neue Exportmöglichkeiten für die hiesigen Bauern
Tab. 1.2: Geplante, für die Milchwirtschaft relevante Gesetzesanpassungen
im Rahmen der AP 2007 (Bundesamt
für Landwirtschaft, 2002b).
Geplante Gesetzesanpassungen im Rahmen der AP
2007
• Aufhebung des durch den Bund festgelegten Zielpreises
als Orientierungsgrösse für die Milchproduzenten.
Der Zielpreis war in der Übergangszeit
nach Inkrafttreten der NMMO nützlich, wird in
Zukunft aber nicht mehr gebraucht.
• Möglichkeit für Branchenorganisationen, unter
bestimmten Auflagen Richtpreise festlegen zu
können.
• Aufhebung der Milchkontingentierung per 1. Mai
2009 mit der Möglichkeit einer Verlängerung von
zwei Jahren.
• Kann-Formulierung betreffend Zulage für Fütterung
ohne Silage. Das heisst, der Bundesrat erhält
hier Kompetenzen.
• Möglichkeit zur Neuregelung der Buttereinfuhr.
UNS-Fallstudie 2002 173

Milchwirtschaft im Appenzellerland
entgegensetzt. Die Schweiz und die Europäische Union
wollen ihre Märkte gegenseitig öffnen. Nebst Vereinbarungen
über andere Agrarprodukte ist der eigentliche
Kernpunkt des Abkommens die vollständige gegenseitige
Liberalisierung des Käsehandels nach einer fünfjährigen
Übergangsperiode. Dies wird mit folgenden Massnahmen
erzielt: Erstens werden die Zollansätze schrittweise abgebaut.
Sie werden jedes Jahr um 20 % gegenüber dem Basiswert
reduziert, um nach fünf Jahren auf null zu sein.
Zweitens werden Nullzoll-Kontingente für Käse bis zum
sechsten Jahr gewährleistet, anschliessend werden diese
vollständig entfallen. Seitens der EU wird ein 2000 Tonnen
Nullzoll-Kontingent für Rahm und Joghurt gewährt.
Drittens werden die Exportsubventionen ebenfalls abgebaut,
in der Schweiz schrittweise, in der EU sofort
(Bundesamt für Landwirtschaft, 1999).
Im Bereich Bioprodukte werden eine gegenseitige Anerkennung
der Gesetzbestimmungen und Verordnungen
sowie ein Informationsaustausch zwischen der Europäischen
Kommission, den zuständigen Behörden der Mitgliedstaaten
und jenen der Schweiz festgelegt (Bötsch,
1999).
Die Konsequenzen für Bauern und Verarbeiter sind
nicht zu unterschätzen, insbesondere in einer Zeit, die ohnehin
schwierig ist. Die Schweiz wird einer stärkeren
Konkurrenz aus der EU ausgesetzt sein, speziell im Käsemarkt.
Schweizer Käse werden sich im Ausland teilweise
im Hochpreissegment absetzen lassen (pers. Mitteilung,
B. Lehmann, November 2002). Da die Produktionspreise
für Agrargüter, insbesondere für Milch, im Ausland
einiges tiefer liegen als in der Schweiz, kann die Milchwirtschaft
dieser Konkurrenz nur durch eine Qualitätsstrategie
begegnen: mit hoher Qualität, ökologischer und
tiergerechter Produktion, Spezialitäten und dem Image
von Natürlichkeit und Frische. Dies sind Werte, bezüglich
deren die Schweizer Produzenten gegenüber der Ausländischen
Konkurrenz Vorteile aufweisen, da hierzulande
strengere Vorschriften und Auflagen herrschen. Das gilt
für das Appenzellerland speziell, da sich die Region zusätzlich
auf einen bekannten Namen stützen kann.
Aus dem dargelegten historischen Abriss über die
Milchwirtschaft in der Schweiz und im Appenzellerland
verbunden mit den Erkenntnissen der agrarpolitischen
Rahmenbedingungen können wir nachfolgend einige
wichtige Fragen aufwerfen und Hypothesen ableiten.
Konsequenzen für die schweizerische
(Land-)/Milchwirtschaft
Das Bundesamt für Landwirtschaft beurteilt das Agrarabkommen
als ausgewogen und positiv, weil sich die ausgehandelte
gegenseitige Marktöffnung primär auf Produkte
konzentriert, bei denen die schweizerische Landwirtschaft
vergleichsweise wettbewerbsfähig ist. Durch das Abkommen
wird insbesondere die Bedeutung des einheimischen
Käses als strategische Erfolgsposition der schweizerischen
Land- und Milchwirtschaft gestärkt, wovon die
Schweiz als Nettoexporteur von Käse in die EU profitieren
kann (Bötsch, 1999).
Das Abkommen erzielt zudem einen Schutz der Herkunftsbezeichnung.
Das bedeutet, dass trotz offener Grenzen
die Chancen der traditionsreichen und weltweit bekannten
Nahrungsmittel der Schweiz intakt bleiben
(Bötsch, 1999). Auch das ist ein Vorteil für Marken wie
Appenzeller Käse. Allerdings wird das Preisniveau des
Importkäses künftig ca. 3 CHF/kg tiefer sein (pers. Mitteilung,
B. Lehmann, IAW-ETH Zürich, November
2002).
Das Agrarabkommen hat grundsätzlich keine Auswirkungen
auf die internen agrarpolitischen Massnahmen,
das heisst, dass das Bundesamt für Landwirtschaft weiterhin
weitgehend autonom über Instrumente und Ausrichtung
der Agrarpolitik in der Schweiz entscheiden kann
(Bötsch, 1999). Dennoch müssen gewisse Anpassungen
an die Agrarpolitik der EU vorgenommen werden. So bereitet
sich die Schweiz auf einen Ausstieg aus der Kontingentierung
vor (Bundesamt für Landwirtschaft, 2002b).
1.2 Ziele und Hypothesen
Für die heutige Situation der Milchverarbeitung im Kanton
Appenzell Ausserrhoden – und auch in der ganzen
Schweiz – sind vielfältige Faktoren verantwortlich. Die
Studierenden der Synthesegruppe MILCHWIRTSCHAFT
wollten jedoch nicht in erster Linie eine Ursachenanalyse
betreiben, sondern mögliche Zukunftsszenarien entwikkeln
und Lösungsansätze erarbeiten. Dazu wurden zuerst
Fragen formuliert und auf dieser Grundlage Ziele gesetzt
und Hypothesen abgeleitet:
1.2.1 Fragestellungen
Aufgrund der skizzierten Problemstellung zur Milchwirtschaft
in der Schweiz und im Kanton Appenzell Ausserrhoden
stellen sich einige grundlegende Fragen, insbesondere
zur Zukunft der Milch verarbeitenden Betriebe.
Milchwirtschaft insgesamt:
• Werden die Veränderungen im Milchsektor zum Verlust
der Käsereien und Molkereien im Kanton Appenzell
Ausserrhoden führen, oder können die Betriebe ihre
derzeitige Stellung unter den sich verändernden
Rahmenbedingungen im Milch-/Käsesektor beibehalten?
Welche Strategien wären dazu notwendig?
• Können Grossbetriebe und kleinere Verarbeitungsbetriebe
in der Region unter den gegebenen Bedingungen
koexistieren und welche Kooperation zwischen ihnen
ist allenfalls denkbar (Arbeitsteilung)?
174 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
• Ist eine gemeinsame Vermarktung möglich, und funktioniert
die Kommunikation und die Zusammenarbeit
innerhalb der Milchwirtschaftskette (Produzenten-
Verarbeiter-Vermarkter/Verteiler-Konsumenten) optimal?
Milchwirtschaft Nischen und Produkte:
• Welche Alternativen zur Produktion von Appenzeller
gibt es?
• Welche allfälligen Nischen gibt es für kleinere Käsereibetriebe/Molkereien,
und wie stehen die Chancen
für Molkereibetriebe und Käsereien, mit flächendekkenden
Verteilern oder Detaillisten ins Geschäft zu
kommen?
Regionale Nachhaltigkeit:
• Welche regionalwirtschaftliche Bedeutung hat die
Milchwirtschaft bzw. die vorgelagerte Landwirtschaft
in Appenzell Ausserrhoden? Was ist ihre Bedeutung
für die Ökologie und die regionale Identität?
Rolle des Kantons:
• Welche Rolle kann und will der Kanton künftig spielen?
Will er die Milchverarbeitung im Kanton behalten?
Was ist er bereit, dafür zu tun?
• Was würde der Verlust der Käsereien und Molkereien
für die Region wirtschaftlich, sozial und für die Umwelt
bedeuten?
1.2.2 Ziele der Studie
Ausgehend von der Unterleitfrage die am Anfang dieses
Kapitels steht, ist es das Hauptziel dieser Studie, mögliche
Zukunftszustände, so genannte Varianten, für die Milchwirtschaft
in der Region Appenzell zu skizzieren. Dabei
liegt der Fokus bei den Verarbeitungsbetrieben, Molkereien
und Käsereien. Sehr wichtig ist dabei der enge Dialog
mit Akteuren und Experten aus der Region (Transdisziplinarität).
Damit soll die Diskussion über mögliche
Massnahmen oder Steuermöglichkeiten für eine nachhaltige
Milchwirtschaft im Kanton Appenzell Ausserrhoden
angeregt werden.
Die verschiedenen Zukunftsvarianten sollen sowohl
datengestützt durch das Studienteam als auch von den
Akteuren der Milchwirtschaft nach Nachhaltigkeitskriterien
auf ihre Wünschbarkeit bewertet werden.
Daneben ist die Fallstudie eine Lehrveranstaltung. Dies
wird im Rahmen der angewandten Lehrforschung organisiert,
bei der das studentische Lernen im Zentrum steht.
Die Studierenden erlernen wesentliche Werkzeuge für die
spätere berufliche Tätigkeit.
1.2.3 Hypothesen
Fassen wir die bisherigen Erkenntnisse kurz zusammen:
Mit dem Inkrafttreten der Neuen Milchmarktordnung
NMMO 1999 im Rahmen der AP 2002 sind die Rahmenbedingungen
für die Schweizer Land-/Milchwirtschaft
fundamental verändert worden. Die staatlich garantierten
Milchpreise wurden aufgehoben; die zentralen, vom Bund
finanzierten Verwertungsorganisationen Käseunion und
Bytura wurden ersatzlos eliminiert. Im gleichen Zeitraum
sind die bilateralen Verträge u.a. mit dem Landwirtschaftsdossier
mit der EU in Kraft getreten. Dies hat zur
Konsequenz, dass die Milchproduzenten für die weitere
Verwertung ihres Rohstoffes bzw. für dessen Abnahme
durch die Verarbeiter selbst verantwortlich sind. Damit
sind sie einem ungewohnten freien Marktspiel ausgesetzt,
das sie bei tieferen Preisen und gleichzeitig plafonierten
Direktzahlungen seitens des Bundes zu betrieblichen
Massnahmen zwingt, sofern nicht ein tieferes Einkommen
in Kauf genommen wird. Andererseits sind die Milchverarbeiter,
allen voran die Käseproduzenten, in den Sog des
freien Marktes geraten, mit unvorhersehbaren Folgen. Die
Käseproduzenten müssen sich über die Menge und den
Preis mit den Vermarktern/Verteilern verständigen. Es ist
wohl damit zu rechen, dass eine Anzahl von Milchproduzenten/-Verarbeitern
den eingeläuteten Strukturwandel
nicht überstehen wird. Dabei ist die zentrale Frage, wer
am freieren (nationalen und internationalen) Markt bestehen
kann. Und das bedeutet wohl nichts anderes, als
marktgerecht zu produzieren; das heisst, die nachgefragte
Menge in der verlangten Qualität zu einem konkurrenzfähigen
Preis anzubieten. Damit lassen sich bezogen auf die
Appenzeller Milchwirtschaft zwei unterschiedliche Arbeitshypothesen
ableiten. Die Arbeitshypothesen sind
nicht im eigentlichen Sinne als wissenschaftliche Hypothesen
zu verstehen, die anhand wissenschaftlicher Methoden
zu überprüfen wären, sondern sie dienen primär
als Leitlinien für die weiteren Schritte der (System-)
Analyse, insbesondere der Variantenbildung.
1. Die Milchproduzenten und Milchverarbeiter des
Kantons Appenzell Ausserrhoden bzw. der Region
Ostschweiz vermögen sich unter den veränderten
strukturellen Rahmenbedingungen zu behaupten und
können ihre Stellung ausbauen (Stärkung der regionalen
Milchwirtschaft Ostschweiz).
2. Die Situation verschärft sich in den kommenden fünf
Jahren drastisch; die dezentrale Verarbeitung der
Milch verringert sich massiv. Mittelfristig wird nur
noch an wenigen Standorten in der Schweiz zentral
verarbeitet (Konzentrationsprozess).
Um unserer Hauptfragestellung (Leitfrage), geleitet
durch diese Hypothesen, nachzugehen, mussten mehrere
Arbeitsschritte durchgeführt werden (s. Abb. 1.7).
In der ersten Phase galt es, ein Abbild des realen Falls,
ein so genanntes Systemmodell, zu entwickeln. Dazu
UNS-Fallstudie 2002 175

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 1.7: Schematische
Übersicht
über die Hauptelemente
der 14-
wöchigen Fallstudie.
wurde aus verschiedenen Blickwinkeln ein umfassendes
Wissen erschlossen, das es erlauben sollte, die bestimmenden
Kenngrössen des Systems, das sich nunmehr auf
die Milcherarbeitung beschränkte, herauszudestillieren
und deren Verknüpfungen und Abhängigkeiten aufzuzeigen
sowie die Systemdynamik zu verstehen (s. Kap. 3).
Basierend auf den Erkenntnissen der ersten Systemanalyse-Phase
wurden verschiedene Zukunftszustände,
wir nennen sie Varianten, für die Appenzeller Milchverarbeitungsbetriebe
entworfen und beschrieben sowie deren
Rahmenbedingungen (Szenarien) skizziert (s. Kap. 4).
Die Varianten wurden in einem weiteren Schritt sowohl
vom Fallstudienteam als auch von den Akteuren der
Milchwirtschaft bewertet (s. Kap. 5). Sämtliche Schritte
wurden in enger Zusammenarbeit mit den beteiligten
Akteuren der Appenzeller Milchwirtschaft durchgeführt
(Transdisziplinaritätsprinzip).
Zur Vervollständigung der Kapitelübersicht seien hier
die bisher nicht erwähnten Kapitel angeführt: Kapitel 6
setzt sich kritisch mit den angewendeten Methoden auseinander.
Der Abschnitt ist nicht zwingend für das Gesamtverständnis
und kann von der in methodischen Belangen
weniger interessierten Leserschaft übergangen
werden. Im letzten Abschnitt (s. Kap. 7) werden die Erkenntnisse
der Fallstudienarbeit zusammenfassend diskutiert
und daraus einige Kernaussagen abgeleitet.
Das nachfolgende Kapitel richtet sich an ein methodisch
interessiertes Leserpublikum und gibt einen vertiefteren
Einblick in das Vorgehen sowie die Methoden
und Instrumente. LeserInnen, die vor allem an den Resultaten
interessiert sind, können dieses Kapitel überspringen.
Allenfalls empfiehlt sich Kapitel 2.1 als Überblick
zur Lektüre. Im Hauptteil (s. Kap. 3-5) wird jeweils
ein kurze methodische Orientierungshilfe gegeben.
2 Vorgehen und Methoden
Das folgende Kapitel beschreibt das Vorgehen der Synthesegruppe
MILCHWIRTSCHAFT und das eingesetzte methodische
Werkzeug der vierzehnwöchigen Fallstudie
Umwelt – Wirtschaft – Region. Im Kapitel 2.1 wird eine
Überblick über die gesamte Projektarchitektur sowie über
die verschiedenen Vorgehensphasen gegeben. Anschliessend
werden die Fallstudienmethoden soweit erläutert,
als sie für die Gesamtübersicht der Arbeiten notwendig
sind; für eine vertiefte Auseinandersetzung mit den Methoden
verweisen wir auf Scholz & Tietje, (2002) sowie
das Kapitel der CHASSISGRUPPE in diesem Band. Das
methodische Vorgehen der Synthesegruppe MILCH-
WIRTSCHAFT orientierte sich weitgehend an den Leitfäden
der CHASSISGRUPPE zur Systemanalyse, Variantenkonstruktion
und Bewertung. Dort werden die angewandten
Methoden detailliert beschrieben.
2.1 Projektarchitektur –
Übersicht über das Vorgehen
Die Durchführung einer Fallstudie mit sehr vielen TeilnehmerInnen
und über einen längeren Zeitraum setzt eine
gute, transparente Planung und ein klar strukturiertes
Vorgehen voraus. Dazu gehören mitunter ein gutes Zeitmanagement
und eine allen Teilnehmern klare Vorstellung
bezüglich Vorgehen und den konkret anzuwendenden
Methoden.
Das Vorgehen der Fallstudie entspringt einem so genannten
Backward-planning Prozess, das heisst, wir definieren
zuerst das Ziel und planen uns rückwärts an den
Ausgangspunkt heran. Das Ziel, in unserem Fall Beschreibung
und Bewertung von möglichen Zukunftszuständen
für die Milchverarbeitungsbetriebe im Appenzellerland,
und daraus abgeleitet mögliche Handlungsoptionen,
ergibt den Zeitplan, die Phasen und deren Ablauf,
sowie das notwendige methodische Werkzeug, um die
Zielsetzung zu erreichen. Die Fallstudie lässt sich grob in
fünf Phasen unterteilen (s. Abb. 2.1).
176 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 2.1: Projektarchitektur der Synthesegruppe MILCHWIRTSCHAFT. Die Phasen Systemanalyse, Variantenkonstruktion
und -bewertung entsprechen 14 Semesterwochen Fallstudie. Vorgeschaltet ist die Vorbereitungsphase mit ersten Kontakten
zu den Fallakteuren. Die Vorbereitung dauert i.d.R. mehrere Monate. Die Fallstudie wird abgeschlossen mit der
Nachbereitung, wobei die Produktion des Fallstudienbandes der zentrale Teil darstellt. Die Nacharbeiten dauern in der
Regel mindestens ein halbes Jahr. Die dunkel hinterlegten Felder manifestieren den Einbezug der Fallakteure (Transdisziplinarität).
Vorbereitung
Nach der Facettierung des Falls (Aufsplittung in die drei
Wirtschaftsbereiche Holzwirtschaft, Textilindustrie und
Milchwirtschaft) durch die Fallstudienleitung in enger
Zusammenarbeit mit dem Kanton wurden Grobkonzepte
erstellt. Parallel dazu wurden erste Kontakte mit Vertretern
der Verarbeitungsbetriebe (Käsereien/Molkereien),
kantonalen Behörden, Wissenschaftsvertretern und anderen
Akteuren der Milchwirtschaft hergestellt. Zentrales
Anliegen dabei war ein möglichst früher Einbezug der
verschiedenen Akteure in Problemidentifikation, Ausarbeitung
möglicher Fragestellungen und Ausrichtung des
Globalthemas. Die Informationen und Erkenntnisse wurden
umgehend in die Feinkonzeption der 14-wöchigen
Fallstudienarbeit aufgenommen. Ein zweiter Schwerpunkt
der Vorbereitung war die Konstituierung einer Begleitgruppe
mit Vertretern aus Milchproduktion, -verarbeitung
und -vermarktung, welche gesamthaft 12 Mitglieder umfasste
(s. Tab. 2.1). Deren wichtigste Aufgabe bestand
darin, das Studienteam inhaltlich auf Kurs zu halten.
Wichtigste Plattformen waren dabei die Begleitgruppentreffen
(s. unten), die u.a. der Diskussion von Zwischenergebnissen
diente.
Phase Systemanalyse
Das Ziel der ersten Phase der eigentlichen Fallstudie
war die Erarbeitung eines Systemmodells des Appenzeller
Milchverarbeitungszweiges (Molkereien/Käsereien). Um
das Land-/Milchwirtschaftssystem umfassend kennenzulernen
(und zu verstehen) wurden Informationen und Da-
Tab 2.1: Mitglieder der Begleitgruppe der Synthesegruppe
MILCHWIRTSCHAFT.
Hans Baldegger, Schaukäserei, Stein.
Daniel Berger, Direktion für Landwirtschaft und
Forstwesen, Herisau.
Pius Biedermann, Molkerei Chäshütte, Bischofszell.
Markus Forster, Molkerei, Herisau.
Alfred Gerber, Pro Zürcher Berggebiet, Pfäffikon.
Hanspeter Gerber, Coop Verkaufsregion Ostschweiz/Tessin,
Frauenfeld.
Hansueli Giezendanner, Kant. Landwirtschaftlicher
Verein, Teufen.
Urs Ledergerber, Schaukäserei, Stein.
Fredi Müller, Milchproduzentenverein, Stein.
Erich Straub, Dipl. Ing. agr. ETH, Rehetobel.
Marcel Tobler, Dorfkäserei, Schachen.
Peter Zähner, OSM Consulting AG, Herisau.
ten aus verschiedenen Betrachtungsebenen erschlossen.
Ausgehend vom historischen Blick über die Appenzeller
Land-/Milchwirtschaft über die politischen und wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen (der Land-/Milchwirtschaft)
zur Beschreibung der Produktionskette des Gutes
Milch von der Kuh bis zum Endkonsumenten und der Abschätzung
der regionalen Wertschöpfung der Milch, wur-
UNS-Fallstudie 2002 177

Milchwirtschaft im Appenzellerland
de der Blick zunehmend auf den Brennpunkt, die Käsereien
und Molkereien, fokussiert. Diese Herangehensweise
erlaubte es, das notwendige breite Systemverständnis
zu entwickeln, die wichtigsten System beschreibenden
(Steuer-) Elemente schrittweise zu identifizieren, äussere
Abhängigkeiten zu benennen und die Erkenntnisse in einem
grösseren Kontext einzuordnen. Die Phase war auf
fünf Wochen veranschlagt, wobei hier erwähnt sei, dass
wichtige Erkenntnisse, die zu einem späteren Zeitpunkt
erfolgten, in die Arbeiten miteinbezogen wurden. Am
Schluss der Analysephase stand ein Set von Beschreibungselementen,
welche den Appenzeller Milchverarbeitungszweig
abbilden und das äussere Umfeld umreissen.
Dieses Systemmodell ist die Grundlage für die Konstruktion
von Zukunftsvarianten.
In dieser Phase wurden die Kontakte mit den Fallakteuren
intensiviert, Zwischenresultate am ersten Begleitgruppentreffen
präsentiert und diskutiert sowie Interviews in
vier Betrieben geführt (2 Molkereien und zwei Käsereien).
Phase Variantenkonstruktion
Abb. 2.2: Begleitgruppentreffen.
Studierende
und Akteure
der Appenzeller
Milchwirtschaft
diskutieren
erste Zwischenergebnisse
der Studienarbeit.
Ziel der Phase Variantenkonstruktion war die Erarbeitung
eines Sets von vier unterschiedlichen und konsistenten
Zukunftsbildern, Varianten, für den Appenzeller Milchverarbeitungszweig.
Die Konstruktion erfolgte sowohl
methodengeleitet (formativ) als auch intuitiv. Die beiden
Verfahren ergänzen einander und erlauben uns, den Variantenraum
möglichst breit zu halten. Grundlage des formativen
Verfahrens war das Systemmodell. Die intuitive
Konstruktion widerspiegelt spezifisches Hintergrundwissen
und Beziehung zur Thematik der konstruierenden
Personen und basiert ebenfalls auf den Erkenntnissen der
Analysephase. Am Schluss erfolgt der Abgleich zwischen
beiden Herleitungsmethoden. Parallel zur Variantenentwicklung
wurden Kriterien erarbeitet, die es erlauben
sollten, die Varianten bezüglich ihres Beitrags zur nachhaltigen
regionalen Entwicklung zu bewerten. Diese Phase
war ebenfalls auf fünf Wochen veranschlagt und endete
mit der Variantenpräsentation am Postermarkt in Herisau.
Phase Bewertung
Die letzte Phase der 14-wöchigen Fallstudie war der Bewertung
der Varianten vorbehalten. Dabei wurden die Varianten
einerseits vom Studienteam unter Einbezug von
Expertenabschätzungen datengestützt bewertet (MAUT
I), anderseits wurden sie von den Fallakteuren intuitiv
qualifiziert (MAUT II). Die Bewertung hat zum Ziel, die
Varianten unter Beizug von Kriterien zu vergleichen und
unterschiedliche Nutzen sichtbar zu machen. Gleichzeitig
lassen sich mögliche Konfliktfelder zwischen den verschiedenen
Akteurgruppen und allfällige Fehlwahrnehmungen
identifizieren. Die Bewertungsphase beanspruchte
vier Wochen und fand ihr Ende mit der Fallstudien-Abschlussveranstaltung
in Herisau.
Insgesamt wurde in den 14 Fallstudienwochen mit den
Fallakteuren, Experten und Wissenschaftlern ein intensiver
Kontakt gepflegt. Die Zwischenergebnisse und Erkenntnisse
wurden laufend vorgestellt und diskutiert –
und wiederum in die Arbeit eingebracht. Damit war eine
realitätsnahe, bedürfnisorientierte Ausrichtung der Arbeiten
gewährleistet.
Nachbereitung
Mit dem Abschluss der Fallstudienarbeit am Ende der
Woche 14 und einem internen Abschlussbericht wurde
die Phase Nachbereitung eingeläutet. Zentraler Punkt der
Nacharbeiten ist das Abfassen eines Projektberichtes. In
der Regel werden diese Berichte von Studierenden unter
Mitarbeit des Tutorenteams als Semesterarbeiten verfasst,
oder die Arbeiten werden in Form von Hilfsassistenzanstellungen
geleistet. Die Berichte werden anschliessend
einem intensiven internen und externen Review-Prozess
unterzogen. Als Produkt liegt ein gedruckter Fallstudienband
vor.
Es ist das Bestreben der Fallstudienleitung, den gemeinsamen
Prozess zwischen Praxis und Hochschule mit
dem Ende des Studiensemesters nicht einfach abbrechen
zu lassen, sondern die Verantwortung für die weiteren
Aktivitäten mit sanftem Übergang vollständig in die Hände
der Akteure zu legen und damit Kontinuität zu gewährleisten.
2.2 Vorgehen und Methoden
Die Analyse des Milchwirtschaftssystems, die Konstruktion
von Varianten und deren Bewertungen setzen den
Einsatz verschiedener Methoden voraus. Entsprechend
der Anwendung in den drei erwähnten Fallstudienphasen
178 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
werden die Methoden und das Vorgehen nachfolgend beschrieben.
2.2.1 Systemanalyse/Systemmodell
Um den Ist-Zustand der Milchwirtschaft mit ihren verschiedenen
Facetten genügend genau zu erfassen und in
ihrer Komplexität modellmässig abzubilden, bedarf es
verschiedener Betrachtungsebenen nach dem so genannten
Linsenmodell von Brunswik (Hammond & Stewart,
2001; Scholz & Tietje, 2002, S. 36ff). Zu Beginn wurde
seitens der Fallstudienleitung für alle Synthesegruppen
das Verfahren festgelegt: Nebst der historischen Ebene
sollte die Produktionskette der Appenzeller Milchwirtschaft
analysiert und daraus abgeleitet die Wertschöpfungskette
nachgezeichnet werden. Parallel dazu wurde
das ökologische, wirtschaftliche und soziale Profil von
Verarbeitungsbetrieben analysiert, das Erkenntnisse für
den gesamten Verarbeitungszweig zulassen sollte. Die
gewonnenen Informationen und Daten wurden anhand
von adäquaten Beschreibungselementen zu einem Systemmodell
verdichtet, das schrittweise zu seiner endgültigen
Ausgestaltung gebracht wurde.
Tab. 2.2: Experten. Liste von Personen, die bei der Beschaffung,
Abschätzung und Einschätzung der Grundlagendaten
sowie bei der datengestützten Variantenbewertung
als Experten wesentlich mitgewirkt haben.
Gregor Albisser, IAW-ETH, Zürich.
Daniel Berger, Landwirtschaftsdirektion AR, Herisau.
Pius Biedermann, Molkerei, Bischofszell, TG.
Bruno Bischof, Käsereieinrichtungen, Gossau, SG.
Ueli Bleiker, Thurgauer Milchproduzenten, Weinfelden,
TG.
Manfred Böbner, SMP/GL SO Appenzeller Käse
GmbH, Bern.
Prof. Martin Bösch, FWR-HSG, St. Gallen.
Thomas Diethelm, Migros, Gossau.
Markus Forster, Molkerei, Herisau.
Andreas Galler, Bundesamt für Landwirtschaft, Bern.
Hanspeter Gerber, Coop, Frauenfeld, TG.
Prof. Bernard Lehmann, IAW-ETH, Zürich.
Peter Streit, Treuhandstelle Milch, Bern.
Marcel Tobler, Käserei, Schachen, AR.
Datenerhebung
Abb. 2.3: Studierende
bei
der Analysearbeit.
Die Datenerhebung erfolgte primär über Einführungsveranstaltungen
in die Land- /Milchwirtschaft durch das Institut
für Agrarwirtschaft der ETH Zürich (Prof. B. Lehmann,
Herr G. Albisser) unter Beizug von weiteren Experten
im Bereich Milchwirtschaft (Herr M. Böbner) und
Agrarpolitik (Herr A. Galler), durch Literatur- und Internetrecherchen
sowie durch Gespräche mit Vertretern von
Milchverarbeitungsbetrieben, Vermarktern, Bauernvertretern,
kantonalen Behörden und weiteren Milchwirtschaftssachverständigen
(s. Tab. 2.2).
Mittels standardisiertem Fragebogen wurden bei je zwei
Käsereien (Schaukäserei Stein, AR, Tobler Schachen,
AR) und Molkereien (Biedermann Bischofszell SG, For-
ster Herisau, AR) betriebliche Kenngrössen und produktespezifische
Eigenheiten erhoben. Die Interviews wurden
von je zwei Studierenden durchführt. Sowohl Coop als
auch Migros wurde von jeweils zwei Studentinnen zur
Einschätzung des Milchproduktemarktes befragt.
Bereits bei den vorbereitenden Gesprächen wurden
wichtige Erkenntnisse zu möglichen Einflussgrössen und
Rahmengegebenheiten gesammelt. Mit dem Geschäftsführer
der Sortenorganisation Appenzeller Käse GmbH
SO in Appenzell, Herr Stämpfli, wurde im Vorfeld ein
intensives Gespräch geführt über einen möglichen Einbezug
der SO in die Fallstudienarbeit – leider ohne Erfolg.
Systemgrössen und Einflussfaktoren
Ziel diese Schrittes ist es, ein Set von Beschreibungselementen
(Deskriptoren) zu finden, die den Ist-Zustand unseres
Systems und dessen Umfeld möglichst genau erfassen
und beschreiben (Missler-Behr, 1993; Scholz & Tietje,
2002; v. Reibnitz, 1991). Das setzt eine genaue Definition
der Systemgrenzen voraus. Wie aus der eingangs
erwähnten Leitfrage hervorgeht (s. Kap. 1), konzentrieren
wir uns für die Beantwortung des Frageteils ... was muss
getan werden, dass ... auf die Milchverarbeitungszweig
im Kanton Appenzell Ausserrhoden. Das heisst, als inhaltliche
und geographische Grenze können wir für die
weiteren Arbeitsschritte die Ausserrhoder Käserei- und
UNS-Fallstudie 2002 179

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Molkereibetriebe festlegen; die zeitliche Grenze legen wir
auf 20 Jahre fest (... langfristig nachhaltig ...).
Unterschieden wird zwischen internen Systemgrössen
und externen Einflussfaktoren. Interne Systemgrössen
sind systemeigene Steuerelemente, die von den Akteuren
der Verarbeitungsbetriebe veränderbar sind. Dagegen
wirken externe Einflussfaktoren von aussen auf das System,
wobei diese vom System nicht oder nur bedingt
veränderbar sind. Für weitere Details sei auf den Leitfaden
zur Systemanalyse der CHASSISGRUPPE verwiesen.
Die Bestimmung der Deskriptoren erfolgte im Hinblick
auf die Bewertung in den drei Nachhaltigkeitsdimensionen
Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft. Die Einflussfaktoren
und die Systemgrössen wurden in einer Kleingruppe
von Studierenden mittels Brainstorming festgelegt
und definiert. 4 Das Deskriptorenset wurde anschliessend
in der Gesamtgruppe intensiv diskutiert. Dieses Verfahren
wurde wiederholt durchgespielt, bis das definitive Set von
acht Systemgrössen und zehn Einflussfaktoren vorlag.
Die Elemente wurden mit der Begleitgruppe diskutiert
und definitiv bereinigt.
Tab. 2.3: Schematische Darstellung der Einflussmatrix
für Systemgrössen (s. Scholz & Tietje, 2002, S. 96). Die
Einflussmatrix für die Einflussfaktoren wird prinzipiell
gleich erstellt.
Systemgrösse 1
Systemgrösse 2
Systemgrösse 3
...
Systemgrösse n
Systemgrösse 1 1 2 1 4
Systemgrösse 2 2 2 1 5
Systemgrösse 3 1 1 0 2
...
Systemgrösse n 0 2 1 3
Aktivität
Passivität 3 4 5 2 14
Einflussmatrix
Die Wirkung der Deskriptoren (Systemgrössen bzw. Einflussfaktoren)
aufeinander kann anhand einer Einflussmatrix
analysiert werden (s. Tab. 2.3). Dabei werden die
Elemente gegeneinander aufgetragen und die Wirkung
zwischen den Elementen abgeschätzt (Zeile auf Spalte).
Der direkte Einfluss kann die Werte 0 (kein direkter Einfluss),
1 (schwacher direkter Einfluss) oder 2 (starker direkter
Einfluss) annehmen. Die Zeilensumme entspricht
der Aktivität eines Elementes; die Spaltensumme zeigt die
Passivität des jeweiligen Elementes.
Die Matrix wurde von einer Gruppe von drei Studierenden
bewertet. Jede Person führte die Bewertung unabhängig
durch. Anschliessend wurde im Konsensverfahren
die definitive Matrix erstellt.
Systemgrid/Systemgraph
Die Einflussmatrix lässt sich als Systemgrid darstellen
(Scholz & Tietje, 2002, S. 99) Der Systemgrid entspricht
einer zweiseitig aufgespannten Fläche, wobei die X-
Achse die Passivität, die Y-Achse die Aktivität repräsentiert
(s. Abb. 2.4). Die mittlere Aktivität bzw. Passivität
teilen die Fläche in vier Quadranten. Elemente mit einer
hohen Aktivitätssumme befinden sich im oberen linken,
solche mit hohen Passivitätswerten im unteren rechten
Quadranten. Elemente, welche sowohl eine hohe Aktivität
aufweisen, also stark auf andere Elemente wirken, und
Abb. 2.4: Systemgrid der direkten Einflüsse schematisch
dargestellt (s. Scholz & Tietje, 2002, S. 99). Die mittlere
Aktivität bzw. Passivität teilen die Fläche in vier Quadranten.
Die Punkte symbolisieren die Lage der Elemente
mit ihren Passiv- /Aktivsummenwerten.
gleichzeitig auch stark von anderen Elementen beeinflusst
werden (hohe Passivität), nennt man ambivalent; sie befinden
sich im oberen rechten Quadranten. Sie bedürfen
4 Details zum Prozess der Bestimmung und Auswahl von Einflussfaktoren und Systemgrössen werden nicht beschrieben. Das Fallstudienteam folgte
dem Vorgehen bei der Fallstudie Perspektive «Grosses Moos» (Scholz et al., 1995).
180 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
einer grösseren Aufmerksamkeit, da ihre Wirkung im System
nicht ohne weiteres vorhersehbar ist. Puffernde Elemente
im linken unteren Quadranten verhalten sich im
System eher neutral, da sie weder grosse Wirkung auf andere
zeigen, noch stark von andern Elementen beeinflusst
werden.
Um die Beziehungen zwischen den Deskriptoren zu
veranschaulichen, kann die Darstellung des Systemgraphs
gewählt werden (Scholz & Tietje, 2002, S. 101). Der Einfluss
auf ein anderes Element wird mit gerichteten Pfeilen
dargestellt. Anhand der von einem Element weg- oder zuführenden
Pfeile lässt sich die Aktivität bzw. die Passivität
visualisieren, wobei aktive Elemente viele wegführende,
passive viele ankommende Pfeile haben.
Indirekte Einflüsse
Bisher haben wir ausschliesslich direkte Beziehungen
untern den Elementen analysiert. Anhand der MIC-MAC
Analyse (Matrice d’Impacts Croisés – Multiplication
Appliquée à un Classement) lassen sich auch indirekte
Einflüsse analysieren (Missler-Behr, 1993). Bei diesem
Verfahren werden die Matrizen solange miteinander multipliziert,
bis sich die Rangreihenfolgen der Aktivitäten/Passivitäten
nicht mehr ändern und stabil bleiben. Eine
indirekte Wirkung liegt vor, wenn ein Element über ein
anderes auf ein drittes Element wirkt (s. Abb. 2.5). Die
Kenntnis der indirekten Wirkungen der Elemente ist
wichtig, um die Dynamik des Systems zu verstehen. Die
Rangreihen der direkten vs. die Rangreihen der indirekten
Einflüsse lassen sich ebenfalls in einem Grid veranschaulichen.
Gäbe es in einem System keine indirekten Einflüsse,
würden die Elemente in einem von den Rangreihen der
direkten und indirekten Einflüsse aufgespannten Koordinatensystem
auf der Winkelhalbierenden liegen.
2.2.2 Variantenkonstruktion
Abb. 2.5: Indirekte Einflussbeziehungen.
X 1 wirkt über X 2 und
X 3 indirekt auf X 4 , obwohl zwischen
beiden keine direkte Beziehung
besteht. X 2 wirkt direkt und
zusätzlich indirekt über X 3 auf X 4 .
Zwischen X 3 und X 4 besteht eine
direkte Beziehung.
Wir unterscheiden (interne) Systemgrössen und (externe)
Einflussfaktoren und haben je ein Set davon bestimmt und
definiert (s. Kap. 2.2.1). Diese Differenzierung ermöglicht
uns, unabhängige (Steuerungs-) Varianten und (Umfeld-)
Szenarien für das betreffende System zu entwickeln.
Während also die Variante die Entwicklung eines Systems
beschreibt, entspricht das Szenario einer hypothetischen,
vom System nicht (oder nur bedingt) beeinflussbaren
äusseren Entwicklung. Die nachfolgend dargestellten
Konstruktionsverfahren gelten grundsätzlich für Varianten
und Szenarien
Für die Konstruktion der Varianten (und Szenarien)
wurden zwei unterschiedliche Verfahren angewendet. Auf
der einen Seite steht das formative Verfahren analog der
formativen Szenarioanalyse aus Scholz & Tietje (2002, S.
79ff); parallel dazu wurden intuitive Varianten entwickelt.
Das hat den Vorteil, dass der Variantenraum durch die
sich ergänzenden Verfahren ausgeweitet werden kann.
Die Varianten aus beiden Verfahren wurden am Schluss
abgeglichen bzw. zusammengeführt (s. Leitfaden der
CHASSISGRUPPE zur Variantenkonstruktion in diesem
Band). Entsprechend der in Kapitel 2.2.1 definierten Systemgrenzen
für die Bestimmung des Sets von Einflussgrössen
wurden die Varianten der Synthesegruppe
MILCHWIRTSCHAFT auf der Ebene Milchverarbeitungszweig
(alle Käserei-/Molkereibetriebe) im Kanton Appenzell
Ausserrhoden konstruiert.
Formatives Verfahren
Den Systemgrössen (Einflussfaktoren) werden in einem
nächsten Schritt Ausprägungen zugeordnet. In der Regel
werden zwei sich klar unterscheidende Ausprägungen
(Qualitätsmerkmal) festgelegt, die der Deskriptor annehmen
kann. Eine Variante (Szenario) resultiert nun aus der
Kombination der Ausprägungen der Systemgrössen (Einflussfaktoren).
Die Anzahl möglicher Varianten ergibt
sich aus der Zahl der Deskriptoren und den zugeordneten
Ausprägungen. Wenn wir davon ausgehen, dass jedem
Element zwei Ausprägungen zugeordnet sind, ergeben
sich 2 n Kombinationen; bei zehn Systemgrössen entspricht
das 2 10 Kombinationen, also 1024 Varianten. In
unserem Fall mit acht Systemgrössen gibt es 384 mögliche
Varianten, da in einem Fall einer Systemgrösse drei
Ausprägungen zugeordnet sind.
Es gilt nun aus diesem Set von 384 Varianten, drei bis
fünf geeignete herauszudestillieren. Dazu wir folgendes
Verfahren angewendet: In einem ersten, sehr aufwendigen
Schritt wird eine Konsistenzmatrix erstellt. Dabei werden
sämtliche Systemgrössen (Einflussfaktoren) mit ihren jeweiligen
Ausprägungen gegeneinander aufgetragen (entsprechend
der Einflussmatrix, Tab. 2.1) und die Kombinationen
auf ihre Konsistenz hin überprüft. Die Matrix
wurde von einer Kleingruppe mit drei Personen jeweils
einzeln erstellt und anschliessend im Konsensverfahren
bereinigt. Es bedeuten
-1: Die beiden Ausprägungen können nicht gleichzeitig
auftreten (Inkonsistenz).
0: Die beiden Ausprägungen treten unabhängig voneinander
auf (Koexistenz).
+1: Das Auftreten der einen Ausprägung wird durch das
Auftreten der anderen Ausprägung gefördert (Unterstützung).
UNS-Fallstudie 2002 181

Milchwirtschaft im Appenzellerland
+2: Das Auftreten der einen Ausprägung hängt notwendig
mit dem Auftreten der anderen Ausprägung zusammen
(Bedingung).
Mit dem Computerprogramm KD Consistency Analysis
(Tietje, 2002) werden daraufhin die Konsistenzwerte berechnet.
Das Programm errechnet nebst den Konsistenzwerten
auch weitere Kennzahlen, welche die Unterschiedlichkeit
der Varianten illustrieren. Folglich können
wir mehrere Kriterien für die Variantenauswahl heranziehen:
Varianten mit Ausprägungskombinationen -1 sind
inkonsistent, sind also aus Sicht der Praxis irrelevant und
müssen nicht weiter betrachtet werden. Das allein
schränkt die Auswahl bereits stark ein. Ein weiteres
wichtiges Kriterium ist die Unterschiedlichkeit; wir wollen
mit unserer Auswahl ein repräsentatives Set aus der
Gesamtzahl denkbare Entwicklungsrichtungen herausfiltern.
Unter Einbezug der Konsistenzwerte wurden vier
Varianten und nach gleichem Verfahren vier Szenarien
ausgewählt.
Intuitive Variantenkonstruktion
Die intuitive Variantenkonstruktion baut auf den Erkenntnissen
der Systemanalysephase, auf dem Gesamtverständnis
des Systems und Systemumfeldes auf und ist
weitgehend abhängig vom Vorwissen der konstruierenden
Personen. Die Varianten wurden von zwei Studierenden
entwickelt, dabei waren die einleitend erwähnten Hypothesen
(s. Kap. 1.2.3) richtungsweisend. Folglich geht es
beim intuitiven Verfahren (wie beim formativen) darum,
Varianten zu suchen, an denen sich die Hypothesen prüfen
lassen
Definitive Varianten (Szenarien) Auswahl
Die aus beiden Verfahren hergeleiteten Varianten mussten
nun zusammengeführt werden. Dazu wurde den intuitiv
erstellten Varianten Systemgrössen und Ausprägungen
zugeordnet, d.h. sie wurden in die Sprache des formativen
Verfahrens übersetzt. Es zeigte sich, dass die aus beiden
Verfahren entstandenen Varianten gut übereinstimmten
und keine grundsätzlichen Unterschiede aufwiesen.
Kompatibilitätsanalyse
Bei der Kompatibilitätsanalyse wird überprüft, welche der
gewählten und beschriebenen Varianten unter bestimmten
Rahmenbedingungen, einem Szenario, als möglich oder
kompatibel eingestuft werden. Als kompatibel wird folglich
eine Variante bezeichnet, die von den äusseren Rahmenbedingungen
relativ unabhängig ist. Das ist wichtig,
da unter Umständen interne Steuerungen bedingt durch
externe Einflüsse folgenlos bleiben oder behindert werden.
Das Vorgehen zur Überprüfung der Kompatibilität der
Varianten stützt sich auf das von der Synthesegruppe
HOLZWIRTSCHAFT entwickelte Verfahren, die Robustheitsanalyse,
ab. Die Synthesegruppe MILCHWIRTSCHAFT hat
das Verfahren in Zusammenarbeit mit der CHASSISGRUPPE
für die spezifischen Bedürfnisse der Milchverarbeitung
weiterentwickelt.
Das Vorgehen lässt sich wie folgt charakterisieren:
Ausgangspunkt der Analyse bilden die drei Einflussmatrizen
intern/intern, extern/extern und extern/intern. Aus
letzteren werden die vier Einflussfaktoren mit den grössten
Aktivitäten ausgewählt. Gleichzeitig werden vier Systemgrössen
aus den Matrizen extern/intern bzw. intern/intern
extrahiert. Dabei wird darauf geachtet, dass die
ausgewählten Elemente gegenüber den Einflussfaktoren
passiv sind (hohe Passivitätswerte in der Matrix extern/intern)
und gleichzeitig innerhalb des Systems möglichst
aktiv wirken (in der Matrize intern/intern ersichtlich).
Die vier gewählten Einflussfaktoren und die vier
Systemgrössen werden, versehen mit ihren Ausprägungen,
in einer neuen Konsistenzmatrix gegeneinander aufgetragen.
Entsprechend der Konsistenzmatrix der Systemgrössen
bzw. der Einflussfaktoren stehen wiederum
die Werte -1 für Inkonsistenz (die Ausprägungen können
nicht gleichzeitig auftreten), 0 für Koexistenz (die beiden
Ausprägungen treten unabhängig voneinander auf), +1 für
Unterstützung (das Auftreten der einen Ausprägung wird
durch das Auftreten der anderen Ausprägung gefördert)
und +2 für Bedingung (das Auftreten der einen Ausprägung
hängt notwendigerweise mit dem Auftreten der anderen
Ausprägung zusammen).
Die Matrizenbewertung erfolgte durch ein Dreierteam,
wobei jede Person einzeln Werte vergab. Bei abweichenden
Werten wurden die zuzuordnenden Werte im Konsensverfahren
abschliessend festgelegt.
Nun werden die vier ausgewählten Szenarien gegen die
vier gewählten Varianten in einer Kompatibilitäts-Matrix
gegeneinander aufgetragen (s. Abb. 2.6) Als Kompatibilitätswerte
werden die Konsistenzwerte aus obiger Matrix
(Konsistenzmatrix extern/intern mit den vier Systemgrössen/Einflussfaktoren)
in die entsprechenden Felder übertragen.
Die Summe der Konsistenzwerte ergibt jeweils die
Kompatibilitätswerte für jedes Varianten/Szenarienpaar
(16 Einzel-Werte pro Paar). Somit erhalten wir gesamthaft
16 Kompatibilitätswerte; für jedes Varianten/Szenarienpaar
einen Wert, der sich aus der Summe aller Konsistenzwerte
ergibt, wobei auch inkonsistente Werte (-1)
miteinbezogen werden. Damit sich Inkonsistenzen auch
im Gesamtwert deutlich zeigen, kann der Inkonsistenzwert
auf -5 gesetzt werden, was den Gesamtwert entsprechend
vermindert.
182 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 2.6: Schematische Darstellung der Kompatibilitäts-Matrix. Auf der linken Bildhälfte befindet sich schematisch
dargestellt die Konsistenzmatrix mit 1 bis n Einflussfaktoren und Systemgrössen. Jeder Einflussfaktoren/Systemgrössen-
Ausprägungs-Kombination wird ein Konsistenzwertwert -1, 0, 1 oder 2 zugewiesen. In einer zweiten Matrix, der eigentlichen
Kompatibilitätsmatrix (rechte Bildhälfte), werden die vier Szenarien gegen die vier Varianten aufgetragen,
wobei es pro Varianten/Szenarienpaar 16 Einflussfaktoren/Systemgrössen-Ausprägungskombinationen gibt. Für jede
Ausprägungskombination wird der entsprechende Wert (zur Illustrierung dunkel hinterlegt) aus der Konsistenzmatrix
(linke Bildhälfte) übertragen. Die Aufsummierung der Werte ergibt den Kompatibilitätswert der Szenario/Varianten-
Kombination. Um Inkonsistenzen im Gesamtwert darzustellen, kann in der Robustheitsmatrix anstelle von -1, der Wert -
5 gesetzt werden, was die Gesamtwerte entsprechend vermindert.
Das beschriebene Verfahren lässt keine absoluten Aussagen
zu. Einerseits werden nur vier Faktoren gegeneinander
aufgetragen, andererseits liegen den Betrachtungen
nur direkte Beziehungen zu Grunde (Einflussmatrizen mit
direkten Beziehungen). Die Kompatibilitätsanalyse zeigt
somit das Wirkungsgefüge der einbezogenen internen und
externen Variabeln und die Werte entsprechen dem, was
das Fallstudienteam als möglich und kompatibel erachtete.
Dabei bedeuten höhere Werte entsprechend höhere
(relative) Kompatibilität.
2.2.3 Variantenbewertung
Das Ziel der Variantenbewertung ist, anhand von Kriterien
die verschiedenen Varianten miteinander zu vergleichen
und den Nutzen gegeneinander abzuwägen. Zur Bewertung
wurde die Methode der multikriteriellen Nutzwertanalyse
(MAUT, Multi Attribute Utility Theory:
Scholz & Tietje, 2002, S. 143ff) eingesetzt. Das Verfahren
ermöglicht zwei grundsätzlich verschiedene Bewertungsarten.
Zum einen wurden die Varianten unter Beizug
von Experten durch das Studienteam datengestützt bewertet
(MAUT I), zum andern haben Akteure der Milchwirtschaft,
Milchproduzenten, -verarbeiter, Vertreter der
Vermarkter/Grossverteiler, Behördenvertreter und Politiker
die Varianten sowohl als Ganzes intuitiv als auch
mittels Kriterien bewertet (MAUT II). Details finden sich
im Leitfaden der CHASSISGRUPPE zur Variantenbewertung.
Kriterien
Anhand von Kriterien lässt sich überprüfen, inwieweit die
jeweilige Variante zum vorab definierten Zielzustand
beiträgt. Als Ziel wurde in der eingangs erwähnten Leitfrage
(s. Kap. 1) festgehalten, dass die Milchverarbei-
UNS-Fallstudie 2002 183

Milchwirtschaft im Appenzellerland
tungsbetriebe auch in Zukunft im Raum Appenzell nachhaltig
wirtschaften können. Dabei sollen die Kriterien
dergestalt gewählt werden, dass alle drei Bereiche der
Nachhaltigkeit, nämlich Wirtschaft, Ökologie und Soziales,
in angemessener Weise berücksichtigt werden.
Die Herleitung der Kriterien und Indikatoren erfolgte
nach den Vorgaben der CHASSISGRUPPE zur Bewertung in
verschiedenen Schritten (s. Leitfaden der CHASSIS-
GRUPPE). In einem ersten Schritt wurden, ausgehend vom
bisher erarbeiteten Wissen, von einer Kleingruppe in einem
Brainstorming Kriterien zusammengetragen. Diese
Kriterienliste wurde anschliessend mit Daten aus der Literatur
verglichen, wobei v.a. auf eine Studie des Bundesamtes
für Statistik BfS zurückgegriffen wurde (de Montmollin
& Altwegg, 1999). In einem weiteren Schritt wurde
das Kriterienset mit den Experten G. Albisser und U.
Bleiker (s. Tab. 2.2) sowie am zweiten Begleitgruppentreffen
mit den Akteuren der Milchwirtschaft intensiv
diskutiert und abgeglichen. Abschliessend wurden dem
definitiven Set von sechs Kriterien (je zwei pro Nachhaltigkeitsbereich)
Indikatoren zugeordnet, mit denen die
Kriterien quantifiziert werden konnten.
Datengestützte Bewertung (MAUT I/MAUT Gamma)
In der datengestützten Bewertung wurde der Gesamtbeitrag
der vier Varianten zu einer nachhaltigen Entwicklung
im Raum Appenzell Ausserrhoden mit quantitativen Daten
ermittelt. Vorab musste der Ist-Zustand als Referenzgrösse
quantifiziert werden, was heisst, dass den Systemgrössen
der Variante, die den Ist-Zustand repräsentiert,
Quantitäten zugeordnet wurden. Ausgehend vom Referenzwert
wurden die anderen Varianten quantifiziert. Anschliessend
wurden die Varianten anhand des Kriteriensets
bewertet. Die Bewertungen bzw. Quantifizierungen
basieren in begründeten Fällen auf Abschätzungen, da exakte
Werte nicht immer zur Verfügung standen. Die Bewertung
wurde in enger Zusammenarbeit mit Experten (s.
Tab. 2.2) durchgeführt.
Um nun aus den einzelnen Indikatorenwerten einen Gesamtnutzen
zu berechen, mussten diese Werte normiert
werden. Der höchste mögliche Wert erhielt dabei den
Nutzen 1 (maximaler Nutzen), der tiefste den Nutzen 0
(kein Nutzen). Die zwischen dem höchsten und tiefsten
Wert liegenden Werte wurden linear umgerechnet. Um
dem Umstand Rechnung zu tragen, dass nicht alle Kriterien
in gleichem Mass einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung
leisten, wurden die Kriterien individuell gewichtet.
Somit ergibt sich der Gesamtnutzen einer Variante
durch die Multiplikation der normierten Kriterienbzw.
Indikatorenwerte mit den Gewichtungen der Kriterien
und der anschliessenden Aufsummierung aller Kriterien/Gewichtungswerte.
Formal lässt sich dieser Sachverhalt
wie folgt darstellen:
U ( A ) =
i
m
∑
j=
1
w u
A i : Variante; w j : Gewichte; u j : Teilnutzen
U(A j ): Gesamtnutzen
Akteur basierte Bewertung (MAUT II)
Das Ziel der MAUT II besteht darin, das breite Beurteilungsspektrum
der Akteure bzw. von Akteurgruppen zu
erfassen und so die verschiedenen Interessen sichtbar zu
machen. Verschiedene Fallakteure und Fachexperten bewerteten
die Varianten einerseits gesamthaft intuitiv und
zusätzlich kriteriengestützt. Bei der intuitiven Bewertung
wurden den Varianten die Ränge 1 bis 4 zugeordnet, wobei
Rang 1 dem höchsten Nutzen entspricht. Die kriteriengestützte
Bewertung unterscheidet sich von der datengestützten
Bewertung der MAUT I insofern, als keine Indikatorenwerte
berechnet werden, sondern jedem einzelnen
Kriterium aufgrund der Variantenbeschreibung direkt
ein Nutzenwert zwischen 0 (das Kriterium wird bei der
Variante nicht erfüllt) und 100 (das Kriterium wird bei
der Variante vollständig erfüllt) zugeordnet wird. Die
Kriterien wurden von den Fallakteuren und Experten
ebenfalls nach ihrer Wichtigkeit gewichtet.
Die MAUT II wurde im Rahmen eines so genannten
Explorationsparcours durchgeführt. Diese Bewertungsveranstaltung
fand in Stein statt.
An der Bewertung nahmen gesamthaft 23 Personen aus
der Milchwirtschaftsbranche, der kantonalen Verwaltung
und regionalen Politik sowie der Hochschule teil. Die
Abb. 2.7: Bewertungsparcours. Studierende geben den
TeilnehmerInnen Anleitungen zu Ablauf und Vorgehen.
j
j
184 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Auswahl der beteiligten Personen erfolgte aufgrund ihrer
Zugehörigkeit zu einer der drei zuvor festgelegten
Akteurgruppen Regionalpolitik und Verwaltung, Produzenten
und Verarbeiter sowie Vermarkter und Konsum.
Den drei Akteurgruppen wurde unterschiedliches Bewertungsverhalten
zugrunde gelegt. Für die drei Gruppen
wurden Hypothesen formuliert, die anhand der Bewertungsergebnisse
überprüft werden sollten.
Der Bewertungsparcours stellt sich wie folgt dar (s.
Abb. 2.8): Der gesamte Durchgang besteht aus drei Posten,
an denen die bewertenden Personen, jeweils begleitet
von einer Vertreterin des Fallstudienteams, unterschiedliche
Aufgaben zu lösen haben. An jedem Posten
ist eine Person des Studienteams zugegen, deren Funktion
es ist, durch die Aufgabe des jeweiligen Postens zu führen
und somit ein standardisiertes Vorgehen sicherzustellen.
Der gesamte Parcours dauert ca. ein bis anderthalb Stunden.
Am Posten 1 des Bewertungsparcours werden die Personen
kurz über die Ziele der Fallstudie und der Bewertungsveranstaltung
informiert, wobei ihnen auch die Akteurgruppenzuteilung
mitgeteilt wird. Am Posten 2 werden
die vier Varianten audiovisuell (Tonband und Poster)
präsentiert. Um ein möglichst neutrales Urteil zu erhalten,
wurden den Varianten keine Titel zugewiesen, sondern
Varianten A-D benannt. Die Teilaufgabe besteht nun
darin, unter den Varianten bezüglich ihres Nutzens eine
Rangreihenfolge zu erstellen. Der zweite Teil der Aufgabe
ist, den Varianten auf einer Skala von 0-100 einen
Nutzenwert zuzuordnen. Am Posten 3 werden die Varianten
kriteriengestützt bewertet. Vorab werden die vorgestellten
Kriterien bezüglich ihrer Wichtigkeit für die Nutzenbewertung
der Varianten gewichtet. Anschliessend
wird jede Variante einzeln anhand der vorgegebenen
Kriterien intuitiv bewertet. Dabei wir jedem Kriterium
und für jede Variante auf einer Skala von 0-100 ein Wert
zugeordnet.
Die Daten der Bewertung wurden anschliessend mit
Hilfe des Statistikprogramms SPSS ausgewertet. Die statistische
Analyse lässt Vergleiche zwischen den verschiedenen
Akteurgruppen, aber auch zwischen den Bewertungsverfahren
MAUT I und MAUT II zu.
Abb. 2.8: Schematische
Darstellung des
Bewertungsparcours’.
Posten 1:
Begrüssung und
Einführung, Posten
2: audiovisuelle Präsentation
der Varianten
und intuitive
Gesamtbewertung,
Posten 3: Kriteriengewichtung
und kriteriengestützte
Bewertung
der Varianten.
UNS-Fallstudie 2002 185

Milchwirtschaft im Appenzellerland
3 Systemanalyse
Nachdem wir im einleitenden Kapitel die Milchwirtschaft
global und primär aus der politischen Warte aus beleuchtet
haben, wollen wir uns fortan verstärkt auf den Kanton
Appenzell konzentrieren.
Es bedarf keiner weiteren Erklärung, dass es bei der
Milchwirtschaft um ein vielfältiges Gefüge von Teilaspekten
handelt, die untereinander verbunden sind und
zwischen denen unterschiedliche Abhängigkeiten bestehen.
Wir werden nachfolgend einzelne Aspekte des
Milchwirtschaftssystems im Kanton Appenzell Ausserrhoden
genauer analysieren. Dies soll uns erlauben, ein
Abbild der realen Welt zu bauen, ein so genanntes Systemmodell.
Unsere Betrachtungen liegen dabei schwergewichtig
auf dem Verarbeitungszweig, den Käsereien
und Molkereien. Das erarbeitete Wissen und die Erkenntnisse
aus der Systemanalyse bilden die Basis für die Entwicklung
und Beschreibung von Zukunftszuständen des
Systems (Varianten).
Ausgehend von der – noch relativ globalen – Ebene der
Markttrends steigen wir auf die regionale Stufe hinunter
und betrachten die Milchwirtschaftkette (Produktion bis
Konsum). Wir verfolgen den Fluss der Milch und die damit
verbundene Wertschöpfung (s. Kap. 3.2) und wenden
uns dann den Verarbeitungsbetrieben im Kanton zu. Dabei
werden auf Betriebsebene wirtschaftliche, soziale und
Umweltaspekte untersucht (s. Kap. 3.3). Im letzten Kapitel
wird das Systemmodell dargestellt (s. Kap. 3.4).
3.1 Milchmarkt
Dieser Abschnitt hat zum Ziel, einen knappen Überblick
über den Konsum von Milch und Milchprodukten in den
vergangenen Jahren in der Schweiz zu geben und eine
Abschätzung aktueller und künftiger Trends vorzunehmen.
Dafür wurden statistische Daten aus der Literatur
untersucht und mit Verkaufsleitern von Coop und Migros,
den zwei wichtigsten Verteilern in der Schweiz, persönliche
Gespräche geführt (Hanspeter Gerber, Coop
Verkaufsregion Ostschweiz/Tessin und Thomas Diethelm,
Migros Ostschweiz).
Aus diesen Gesprächen resultierten Informationen über
die Anforderungen der unterschiedlichen Marktteilnehmer
an die Milchwirtschaft im Kanton Appenzell Ausserrhoden.
Die Befragungen sind jedoch im Sinne einer Marktanalyse
nicht repräsentativ. Aus diesem Grund verzichten
wir auf jegliche quantitative Auswertung der erhaltenen
Antworten und interpretieren diese lediglich als grobe
Abschätzung der Tendenzen.
3.1.1 Die Entwicklung im Milchsektor in den letzten
zehn bis zwanzig Jahren
Wenn im Folgenden von Entwicklungen in den letzten
zehn Jahren gesprochen wird, so ist damit die Periode von
1990/92 bis 1999/2001 gemeint. Der Zeitraum 1976/80
bis 2000 steht für die vergangenen zwanzig Jahre.
In der Schweiz werden jährlich rund 3.9 Mio. Tonnen
Milch produziert, wovon ca. 3.2 Mio. als so genannte
Verkehrsmilch in die Produktions- und Vermarktungskanäle
gelangen. Knapp 45% der Verkehrsmilch wird zu
Käse verarbeitet, wovon wiederum über die Hälfte im
Ausland abgesetzt wird. Die andere Hälfte der nicht verkästen
Milch wird der Produktion von Konsummilch
(Rohmilch, Past, UHT), Butter, Rahm und anderen
Milchprodukten, v.a. Milchpulver zugeführt (s. Abb. 3.1)
(Bundesamt für Landwirtschaft, 2002a; Bundesamt für
Statistik, 2003b).
Die Produktion von Konsummilch ist in den letzten
zehn Jahren um 12% zurückgegangen (Bundesamt für
Landwirtschaft, 2002a). Dies obwohl der Konsum von
UHT-Milch gestiegen ist (s. Abb. 3.2). Dementsprechend
wird heute deutlich weniger Past-Milch konsumiert. Der
Trend zeigt in Richtung langhaltbare Produkte. Der Pro-
Kopf-Konsum von Milch allgemein sank von 1980 bis
2000 um rund 26% (s. Abb. 3.3).
Der Konsum von Joghurt ist in den letzten 20 Jahren
um rund 130% gestiegen (s. Abb. 3.3). Der Export stieg
dabei in den letzten zehn Jahren um 118.4%, der Import
sogar um über 600% (Bundesamt für Landwirtschaft,
2002a). Die Produktion von Milchpulver stieg im selben
Zeitraum um 13.8% und die Exporte um 49.8% (Bundesamt
für Landwirtschaft, 2002, S. A6, A8).
Die Gesamtproduktion von Käse ist innerhalb von zehn
Jahren um 17.5% gestiegen (s. Abb. 3.4), der Pro-Kopf-
Konsum um 14.5%. Die Produktion von Appenzeller
Abb. 3.1: Produktion und Verwertung von Verkehrsmilch
2001 (Quelle: Bundesamt für Landwirtschaft, 2002a;
Bundesamt für Statistik, 2003b).
186 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.2: Entwicklung Konsummilchproduktion
1995-2000: Aufteilung auf verschiedene
Produkte (Quelle: Treuhandstelle Milch,
2000b).
Abb. 3.3: Langzeitentwicklung im Milchprodukte-Konsum
in der Schweiz (Quelle: Milchverband
St. Gallen-Appenzell, 2003b).
konnte dabei lediglich um 1.2% gesteigert werden, diejenige
von Frischkäse dagegen um 539%. Im Frischkäsebereich
erhöhten sich die Importe um 104.3%, die Exporte
sogar um 1260%! Dazu muss bemerkt werden, dass mit
dem Übergang zur neuen Milchmarktordnung die Erfassungsmethoden
geändert wurden. Früher wurden die Käsemengen
gemäss der verarbeiteten Milch mit Ausbeutefaktoren
berechnet. Neu werden die effektiv produzierten
Käsemengen erfasst. Daraus resultieren etwas höhere
Zahlen. Das genaue Ausmass der Steigerung kann jedoch
nicht angegeben werden (pers. Mitteilung, P. Streit, TSM,
Mai 2003). Der Konsum von Butter und Rahm zeigte in
den letzten 20 Jahren keine grösseren Schwankungen (s.
Abb. 3.3).
Bemerkenswert ist der Anstieg des Käsekonsums im
Jahr 2001. Besonders die Exporte in die EU stiegen in
bisher unbekannte Höhen. Dies kann auf die BSE-Krise
zurückgeführt werden. 2002 – die Angst vor BSE nahm
wieder ab – sanken die Ausfuhren mengenmässig wieder
auf das Niveau des ersten Halbjahres 2000 (Regenass,
2002a). An der gesamten Käseproduktion in der Schweiz
ist der Appenzeller mit 5.2% vertreten (2001). Auffällig
UNS-Fallstudie 2002 187

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.4: Käseproduktion in der Schweiz
(Quelle: Bundesamt für Landwirtschaft,
2002, S. A6). Der starke Anstieg bei der
Produktion von Weichkäse 2000 ist auf
veränderte Erfassungsmethoden zurückzuführen.
ist dabei die stabile Produktionsmenge in den vergangenen
zehn Jahren, wogegen der Halbhartkäse, zu dem der
Appenzeller gezählt wird, gesamthaft um rund 14% zugelegt
hat. Am Export nimmt er mit 9.5% eine überdurchschnittliche
Stellung ein. Somit ist er stark von der Auslandnachfrage
abhängig.
3.1.2 Abschätzung der zukünftigen Entwicklung
In den Gesprächen mit den Vertretern von Migros und
Coop hat sich gezeigt, dass deren Antworten auf die gestellten
Fragen vergleichbar sind. Der folgende Text enthält
deshalb die Kernergebnisse beider Gespräche.
Der Konsumanstieg den letzten zehn Jahren in allen Bereichen
der Milchwirtschaft ist vor allem innovationsbedingt
(Energy Drinks, Raclette, Bio). Die Produktpreise
sanken in allen Bereichen ausser bei den neu lancierten
Milchprodukten und im Biobereich. Die Preise müssen in
den nächsten Jahren weiter zurückgehen, wenn die
Schweizer Milchbranche am Markt bestehen will. Der
Rückgang könnte 10 bis 30% betragen, für Rahm und
Butter sogar 30 bis 50%. Es besteht ein Risiko, dass aufgrund
der verschärften Konkurrenz infolge der bilateralen
Verträge die schweizerischen Milchprodukte in Zukunft
nicht mehr konkurrenzfähig sein werden. Marktanalysen
der ausländischen Märkte können helfen, das Exportpotential
zu bestimmen und damit ideal zu nutzen. Schweizerische
Milchprodukte haben nur eine Chance, wenn sie
im Ausland eine Innovation darstellen oder wenn sie
Premium-Produkte von hoher Qualität sind (z.B. Bio-
Produkte). Die Bekanntheit der Tourismusregion Appenzell
sollte auch helfen, Produkte aus dieser Region exportieren
zu können.
Der Markt für Appenzeller Käse scheint in der Schweiz
gesättigt zu sein. Kleine Marktanteile und Nischenbereiche
könnten aber durch ein gutes Marketing in der Region
Appenzell zusätzlich erschlossen werden. Die Trends für
die drei nächsten Jahre sind vor allem im Convenience-
Bereich (servierfertig) anzusiedeln, wie beispielsweise bereits
geschnittene Käsescheiben und fertige Käseplatten
wie es sie schon für verschiedene andere Sorten gibt. Dies
ist für den Appenzeller Käse eine Chance, um sich auf einem
neuen Marktsegment zu etablieren. Ein anderer
Trend stellen die gesunden, natürlichen und regionalgebundenen
Produkte dar (Coop Natura Plan, Migros aus
der Region für die Region, Vereinigung Pro Zürcher
Berggebiet zeigen hier Wege).
Die Unterstützung eines Produktes durch Coop wird
eher möglich, wenn es sich um ein Bio-Produkt handelt
oder wenn eine innovative Idee dahinter steht, die den
Trends folgt. Innovationen müssen aber echten Zusatznutzen
bringen, um erfolgreich zu sein. Die Verpackung
der Produkte kann ebenfalls eine Rolle spielen. Bei der
Migros spielen vor allem der Umsatz und der Ertrag
durch die Produkte eine Rolle. Ein neues Produkt sollte
innovativ sein und mit den strategischen Zielen des Verteilers
harmonieren.
Es gibt in der Schweiz keine wirkliche Kultur für
Frischkäseproduktion, und viele Marken von Frischkäse
aus dem Ausland (zum Beispiel Frankreich) sind sehr
stark verankert. Es bestehen für das Appenzellerland
trotzdem Möglichkeiten, Marktanteile in anderen Segmenten
als dem des Halbhartkäses zu gewinnen, so die
Einschätzung der beiden Vertreter von Coop und Migros.
188 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
3.1.3 Regionalmarketing
Seit März 2001 arbeitet eine Projektgruppe unter Federführung
beider Appenzell an einem Konzept für ein gemeinsames
Regionalmarketing. Das bereits bestehende
Label Appenzellerland – Rundum Gesund soll ersetzt
werden. Das Ziel ist es, den hohen Bekanntheitsgrad bestehender
Produkte zu nutzen und ein einheitliches Auftreten
zu bewirken. Grosser Wert wird dabei auf die hohe
Qualität und die Herkunft der Produkte gelegt. Erst in
zweiter Linie soll die Werbebotschaft auf Eigenschaften
wie gesund, natürlich, bio abzielen. Der Grund für diese
Prioritätensetzung ist die Einmaligkeit von Produkten mit
dem Namen Appenzeller gegenüber der breiten Palette an
Produkten im Segment gesund, natürlich, bio (Otz & et.
al, 2002).
Finanziert wird das Projekt durch die beiden Kantone,
Appenzellerland Tourismus und Patenschaften von Produzenten,
die sich am Projekt beteiligen. Die finanziellen
Mittel sollen vorwiegend in die Einführung eines einheitlichen
Logos und Auftritte an Messen und im Internet investiert
werden. Von grosser Bedeutung ist auch die Qualitätssicherung
(Otz & et. al, 2002).
3.2 Produktionskette und Wertschöpfung
Das Ziel der Analyse der Produktionskette Milch ist es,
den Rohstoff Milch von der Produktion bis zum Konsumenten
zu verfolgen und somit wichtige Zusammenhänge
zu erkennen und zu quantifizieren. Die Resultate dieser
Stoffflussanalyse können für die Betrachtung der Wertschöpfung
verwendet werden, bei welcher der Geldfluss
im Zentrum steht. Die Produktionskette und die Wertschöpfung
werden auf der regionalen Ebene betrachtet,
und daher wurde als räumliche Systemgrenze der Kanton
Appenzell Ausserrhoden gewählt. Dabei wird der Fokus
auf die Verarbeitungsbetriebe (Käsereien/Molkereien)
gelegt. Die damit stark gekoppelte Milchproduktion wird
jedoch mitbetrachtet, da sie aus regionalwirtschaftlichem
Blickwinkel bedeutend ist.
3.2.1 Produktionskette
Produktion
Von den 906 Betrieben mit Viehhaltung betreiben 589
Betriebe Milchviehhaltung (Stand 2002: pers. Mitteilung,
D. Berger, Sekretär Landwirtschaftsdirektion AR, November
2002), eine Abnahme gegenüber 1989 von rund
30%. Im gleichen Zeitraum nahm die abgelieferte Menge
pro Lieferant um rund 50% von 52'463 auf 76'154 kg zu.
Das entspricht der schweizerischen Tendenz: weniger
Betriebe und grössere Betriebsflächen mit entsprechend
höherem Liefervolumen. Derzeit liegt die abgelieferte
Milchmenge der Ausserrhoder Milchproduzenten bei rund
45 Mio. kg (Stand 2001, pers. Mitteilung, D. Berger, Sekretär
Landwirtschaftsdirektion AR, November 2002),
davon sind etwas mehr als die Hälfte Konsum- und Industriemilch,
die zum grössten Teil ausserkantonal weiterverarbeitet
werden.
Verarbeitung
Rund 31% wird als so genannte Käsereimilch in regionalen
Käsereibetrieben mehrheitlich zu Appenzeller verarbeitet;
18% der gesamthaft abgelieferten bzw. produzierten
Milch hat Bio-Qualität; ein Teil davon wird verkäst.
Zum Vergleich: Gesamtschweizerisch wird von der Verkehrsmilch
(produzierte Milch abzüglich Selbstversorgung
und Fütterungsmilch) rund 45% zu Käse verarbeitet,
wovon die Hälfte in den Export geht (Bundesamt für
Landwirtschaft, 2001, S. 27). An der gesamten Käseproduktion
(Schweiz) ist der Appenzeller wie erwähnt mit
rund 5% vertreten, am Käsexport nimmt er mit über 9%
eine überdurchschnittliche Stellung ein (Treuhandstelle
Milch, 2000a).
Gegenwärtig wird in 86 Käsereien (pers. Mitteilung,
Herr Holenstein, Appenzeller Käse GmbH, 12. August
2002) in den Kantonen Appenzell Ausserrhoden, Thurgau
und St.Gallen Appenzeller Käse produziert (Vertragspartner
der Sortenorganisation SO Appenzeller Käse GmbH
mit Sitz in Appenzell). Im Kanton Ausserhoden gibt es 9
kleinere Käsereien in Privatbesitz (mit einem Verarbeitungsvolumen
von weniger als 1.5 Mio. kg Milch pro
Jahr), die Schaukäserei Stein (eine Genossenschaft) und
die Berg-Käserei Gais, die andere Käsesorten produziert
als Appenzeller (s. Abb. 3.5).
Von den rund 14 Mio. kg silofreier Milch, die zu Käse
verarbeitet werden, fliessen 3 Mio. oder 20% in die
Schaukäserei Stein, die zusätzlich von Produzenten ausserhalb
des Kantons ca. 5.4 Mio. kg einkauft. 5 Von diesen
8.4 Mio. kg werden im Schnitt 6 Mio. kg jährlich zu
Appenzeller Käse verarbeitet.
Im Kanton Appenzell Ausserhoden werden etwa 1'190
Tonnen Appenzeller produziert, das entspricht zirka 12%
der gesamten Appenzeller Produktion von 8‘800 Tonnen
pro Jahr und benötigt rund 12.5 Mio. Liter Milch. Neben
den 11 Käsereien agiert die Molkerei Forster in Herisau
als weiterer Verarbeitungsbetrieb im Kanton, der 3.4 Mio.
kg Ausserrhoder Milch jährlich zu diversen Produkten
verarbeitet.
5
Die Schaukäserei in Stein nimmt in Bezug auf die Verarbeitungskapazität für Appenzeller Käse eine Sonderstellung ein. Der Betrieb ist mit ca. 8.5
Mio. kg Milchverarbeitungskontingent bei weitem der grösste Appenzeller Produzent; entsprechend gross ihre Pufferkapazität Markt- und Angebotsschwankungen
auszugleichen. So lag die effektive Auslastung 2002 nur bei rund 65%. Die restliche Milch musste anderen Verwertungskanälen
zugeführt werden. Dieses Faktum hat Auswirkungen auf das Betriebsergebnis.
UNS-Fallstudie 2002 189

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Insgesamt werden nur rund 42% (18.7 Mio. kg) der im
Kanton Appenzell Ausserrhoden produzierten Milch auch
im Kanton weiterverarbeitet (Verkehrsmilchmenge). Hier
liegt also theoretisch ein grösseres Wertschöpfungspotential
für den Kanton brach. Der grösste Abnehmer war bis
2002 Swiss Dairy Food (SDF) in Gossau, die 12.3 Mio.
kg Milch (27%) aus Appenzell Ausserrhoden verarbeitete.
(Die von der SDF gesammelte Milchmenge wurde zum
grossen Teil von einem neu gegründeten Milchpool übernommen.
Der Milchpool vermittelt die Mich an verschiedene
Verarbeiter.) Ein weiterer ausserkantonaler Grossabnehmer
ist die Molkerei Biedermann in Bischofszell,
die vor allem auf Bioprodukte spezialisiert ist. Sie verarbeitet
5.4 Mio. kg Milch (12%) aus Ausserrhoden, neu
auch ein Teil der von der SDF in Ausserrhoden gesammelten
Milchmenge (pers. Mitteilung, P. Biedermann,
Molkerei Chäshütte, Bischofszell, 6. Februar 2003). Der
Milchfluss geht aber auch in die umgekehrte Richtung. So
dürften die Betriebe im Kanton Appenzell Ausserhoden
ca. 6 Mio. kg Milch verarbeiten, die ausserhalb des Kantons
produziert werden. Auf den ersten Blick mag das absurd
erscheinen. Es ist aber durchaus sinnvoll, dass die
Verarbeiter ihre Milch bei Bauern in der näheren Umgebung
beziehen. Dazu gehören vielfach auch Höfe ausserhalb
der Kantonsgrenzen – speziell in einem langgezogenen
Kanton wie Appenzell Ausserrhoden und wenn die
Käserei oder Molkerei nahe der Kantonsgrenze domiziliert
ist.
Vertrieb
Der Appenzeller Käse wird an die Käsehändler weitergegeben,
die den Käse einige Monate zur Endreife bringen
und danach weitervertreiben. Vom Händler gelangt der
Käse in den Detailhandel und zum Konsumenten. Über
60% der gesamten Appenzeller-Käse-Produktion wird
exportiert, wobei Deutschland der weitaus wichtigste Abnehmer
ist. Die Molkereiprodukte gelangen direkt in den
Verkauf. Die Molkerei Forster liefert vor allem an Dorfläden
und Detaillisten in der Region, aber auch an Gate
Gourmet, eine Firma für Flugzeug-Catering. 10% der
Produktion, vorwiegend Joghurt, wird exportiert (pers.
Mitteilung, M. Forster).
Abb. 3.5: Milchflüsse im Kanton Appenzell Ausserrhoden 2001 (Quellen: Landwirtschaftsdirektion AR, D. Berger; Angaben
Betriebe). Von der gesamten Milchproduktion in AR werden rund 42% im Kanton verarbeitet. Mehrheitlich gelangt
diese Milch in die Produktion von Appenzeller. Der grössere Teil der Milch (58%) fliesst in Verarbeiterkanäle
ausserhalb des Kantons. Umgekehrt fliessen theoretisch ca. 6 Mio. kg in den Kanton, der Löwenanteil zur Schaukäserei.
Je nach Produktionsmenge dürfte ein grosser Teil als Überschussmilch anfallen und gar nicht erst in den Kanton
gelangen.
190 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
3.2.2 Wertschöpfung
Eine Wertschöpfungskette stellt im Wesentlichen die
Umkehrung der Produktionskette dar, mit dem Unterschied,
dass keine Produkte sondern Geld fliesst. Betrachtet
wird hier einerseits die Wertschöpfung der einzelnen
Betriebe (s. Kap. 3.3), andererseits diejenige des
gesamten Kantons – immer bezogen auf die Milchwirtschaft.
Sie setzt sich aus den Zahlen für die einzelnen Betriebe
zusammen. Gerechnet wurde mit Daten der Kantonalen
Landwirtschaftsdirektion und aus den Fragebogen
sowie mit Zahlen aus dem FAT Grundlagenbericht 2001
(Eidg. Forschungsanstalt für Agrarwirtschaft und Landtechnik,
2002). Dabei mussten gewisse Angaben abgeschätzt
werden. Unterstützt wurden die Studierenden bei
den Berechnungen von Ueli Bleiker, Käsereiberater der
Region Ostschweiz. Die berechnete Wertschöpfung (WS)
für den Kanton Appenzell Ausserrhoden beinhaltet, wie
erwähnt, die WS der Landwirtschaftsbetriebe aus dem
Verkauf der Milch (ca. 24-25 Mio. CHF), die WS der Käsereien
(ca. 5.5-6 Mio. CHF) und diejenige von Molkerei
und Käsehändler (zusammen zwischen 3.5 und 4.5 Mio.
CHF). Dies ergibt eine totale regionale Wertschöpfung
von rund 33-35 Mio. CHF pro Jahr.
Im Falle der Appenzeller-Wertschöpfungskette gibt es
ein sehr zentrales Element zusätzlich zur Produktionskette:
Die Sortenorganisation SO Appenzeller Käse GmbH
mit Sitz in Appenzell. Das Geld fliesst vom Handel über
die Sortenorganisation zum Käser, wobei die SO ihre
Marge dadurch bestimmt, dass sie den Verkaufspreis ab
Käserei und den Einkaufspreis der Händler festlegt. Über
diese Marge wird die Organisation finanziert. Beispielsweise
wird das Geld für Marketing oder Qualitätskontrolle
eingesetzt. Für die Produktion eines Kilogramms
Appenzeller Käse kauft der Käser Milch für rund 6.32
CHF ein, in diesem Preis sind die Verkäsungszulagen bereits
berücksichtigt. Der Preis für das Kilogramm Appenzeller
ab Käserei liegt im Moment (Ende 2002) bei 7.52
CHF, die Marge der SO ist 2.22 CHF und somit der Einkaufspreis
der Händler bei 9.74 CHF. Der Konsumentenpreis
liegt jedoch bei zirka 20 CHF pro kg Appenzeller
(pers. Mitteilung, M. Böbner, SO Appenzeller Käse
GmbH). Diese restlichen 10 CHF Wertschöpfung teilen
sich Händler und Verteiler. Der Tabelle 3.1 kann man
entnehmen, dass der Käser für seine gesamten Aufwendungen
eine Marge von 2.35 CHF pro Kilogramm Käse
hat.
Tab 3.1: Wertschöpfung für den Appenzeller Käse auf den Stufen Produktion und Verarbeitung (pers. Mitteilung, M.
Böbner, SO Appenzeller Käse GmbH).
Mai 02
CHF/kg Milch
Nov 02
CHF/kg Milch
Stufe Produzent Basispreis Milch (inkl. Zuschläge) 0.821 0.801
Verkäsungszulage -0.2 -0.2
Rohaufwand Milch netto 0.621 0.601
CHF/kg Käse
CHF/kg Käse
Stufe Käserei Einkauf Milch (Ausbeute 9.5%) 6.537 6.326
Kalkulierter Ertrag
Kalkulierter Käseerlös 8.01 7.7
Erlös MZ Butter (Ausbeute 0.6%) 0.67 0.62
Erlös SR Butter (Ausbeute 0.4%) 0.21 0.2
Erlös Schotte (pro kg Milch) 0.21 0.21
Ertrag Käserei 9.1 8.73
Abgabe Käse (exkl. Prod.beiträge) 8.01 7.7
exkl. MWSt 7.82 7.52
Marge Käserei
Marge (CHF pro kg Käse) 2.504 2.354
Marge (CHF pro kg verkäste Milch) 0.238 0.224
UNS-Fallstudie 2002 191

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Zum Vergleich kann hier die Marge der Emmentaler-
Produzenten herangezogen werden. Rufer berechnet für
den Inlandabsatz des Schweizer Emmentalers für 2001
eine Käsermarge von 3.02 CHF pro kg Käse. Dieser Wert
ist vor allem deshalb höher als derjenige für Appenzeller,
weil der Emmentaler härter ist und somit mehr Milch pro
kg Käse benötigt. Betrachtet man die Marge pro kg verkäste
Milch, beträgt diese 0.248 CHF (Rufer, 2002). Sie ist
schon eher vergleichbar mit derjenigen der Appenzeller-
Käser von 0.238 CHF, wobei noch zu beachten ist, dass
letztere aus dem Jahr 2002 stammt.
Ein wichtiger Einkommensfaktor der Milchproduzenten
sind – neben dem Verkauf der Milch – die finanziellen
Unterstützungen durch den Bund: Rund 30 Mio. CHF Direktzahlungen
fliessen in die Ausserrhoder Landwirtschaft.
Davon etwa 24 Mio. CHF in die Milchwirtschaft.
Dazu kommen noch diverse Kredite und Investitionsunterstützungen,
eine Verkäsungszulage von 20 Rp. pro kg
verkäste Milch, eine Siloverzichtzulage von 4 Rp. pro kg
verkäste Milch aus Nicht-Silo-Betrieben und eine Verdoppelung
der Export-Werbeausgaben durch die SO
(pers. Mitteilung, M. Böbner).
3.2.3 Die Situation der Landwirtschaftsbetriebe
Im Appenzellerland existieren 589 Landwirtschaftsbetriebe
mit Milchviehhaltung (pers. Mitteilung, D. Berger, Sekretär
Landwirtschaftsdirektion AR, Juli 2002). Diese
Betriebe wurden nicht einzeln befragt, sondern es wurde
mit Durchschnittsdaten gearbeitet. Dazu wurden Daten
der kantonalen Landwirtschaftsdirektion und der FAT
(Eidg. Forschungsanstalt für Agrarwirtschaft und Landtechnik,
2002) verwendet. Die Milch ist nicht der einzige
Umsatzfaktor eines Milchwirtschaftsbetriebes. Mit der
Milchproduktion unmittelbar gekoppelt ist der Fleischsektor.
Häufig werden auch Zucht- und Masttiere verkauft.
Zudem betreibt der Landwirt Landschaftspflege,
was teilweise über Direktzahlungen abgegolten wird. Einen
sehr kleinen Beitrag liefert der Direktverkauf von
Landwirtschaftsprodukten ab Hof (ca. 0.5-1.3%, berechnet
aus Daten der FAT Grundlagenberichts 2001).
Der Milchverkauf ist ein wesentlicher Umsatzfaktor
(27'000 bis 78'000 CHF), aber auch Erträge durch Mastkälber
und andere Tiere (9'000 bis 22'700 CHF) sind
wichtig (Eidg. Forschungsanstalt für Agrarwirtschaft und
Landtechnik, 2002, Tabelle Rohertrag, Rindviehhaltung:
Milch/Milchprodukte und Tiere). Zum Vergleich kann
hier das gesamte Betriebseinkommen herangezogen werden.
Es beträgt zwischen 30'000 bis 98'000 CHF. Anders
ausgedrückt bedeutet das ein Jahreseinkommen pro Familienarbeitskraft
von 10'800 bis zu 32'800 CHF (Eidg.
Forschungsanstalt für Agrarwirtschaft und Landtechnik,
2002, Tabelle Hauptergebnisse). Ein Umsatz von 27'000
CHF durch den Verkauf von Milch in einem Kleinbetrieb
würde bei einem Milchpreis von 74 Rp. in etwa 36'500
Abb. 3.6: Appenzeller
Bauer beim
Melken. Von
900 Betrieben
mit Viehhaltung
betreiben
knapp
600 Betriebe
Milchviehhaltung
für
die Verkehrsmilchproduktion.
Litern Milch entsprechen. Sinkt nun der Milchpreis um 4
Rp., so verliert dieser Betrieb 1'500 CHF oder ca. 5% des
Jahresverdienstes. Im Kanton Appenzell A. Rh. gibt es
mehrheitlich kleine bis mittlere Betriebe (Volkswirtschaftsdirektion
des Kantons Appenzell A. Rh.,
1999). Es ist davon auszugehen, dass bei einem weiteren
Sinken des Milchpreises einige Bauern aus der Milchproduktion
aussteigen würden.
Möchte man die alleinige Wertschöpfung aus der
Milchproduktion erhalten, müssten vor allem die Ausgaben
und Einnahmen genau aufgeschlüsselt werden. Auf
diese sehr aufwändige Arbeit wurde verzichtet. Stattdessen
wurden mit Hilfe von Experten (Ueli Bleiker, Käsereiberater
und Fredi Stricker, Landwirt) Abschätzungen
vorgenommen. Dabei wurde der Preis für die Menge
Milch berechnet, welche die Ausserrhoder Landwirte ausserhalb
des Kantons verkaufen (26.3 Mio. kg). Es wird
angenommen, dass die Wertschöpfung 80% des damit
verbundenen Umsatzes entspricht (pers. Mitteilung, Fredi
Stricker). Somit beträgt die Wertschöpfung durch Milchexport
aus dem Kanton rund 16 Mio. CHF. Zählt man
auch die Wertschöpfung aus dem Milchverkauf an Verarbeiter
im Kanton dazu, erhält man eine Zahl von rund 24-
25 Mio. CHF.
3.3 Die Milch verarbeitenden Betriebe
In diesem Abschnitt wenden wir uns der betrieblichen
Ebene der Milchverarbeitung in Ausserrhoden zu. Gemäss
der eingangs erwähnten Leitfrage konzentrieren wir
uns auf die Käsereien und Molkereien und wollen für diesen
Zweig der Milchwirtschaft mögliche Zukunftsbilder,
so genannte Varianten, entwickeln (s. Kap. 4). Das setzt
fundierte Kenntnisse betrieblicher Kenngrössen voraus.
Von Interesse sind dabei die wirtschaftliche Lage, soziale
Leistungen und ökologische Aspekte. Vier Verarbeiter
haben sich bereit erklärt, dem Studienteam Einblick in ihre
Betriebsdaten zu gewähren:
192 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.2: Milchverarbeitungsbetriebe, die an der ETH-UNS Fallstudie mitgearbeitet haben.
Betrieb Ort Milchverarbeitungsmenge
Dorfkäserei Tobler Schachen 1.45 Mio. kg/Jahr
Schaukäserei Stein 8.5 Mio. kg/Jahr
Molkerei Forster Herisau 3.6 Mio. kg/Jahr
Molkerei Biedermann Bischofszell 35 Mio. kg/Jahr
Abb. 3.7: Wertschöpfungsmodell Käserei
(Quelle: Bösch, 2002, S. 5).
Aus Datenschutzgründen werden im Folgenden nur
Daten dargestellt, die allgemein zugänglich sind oder
nicht sensible Bereiche betreffen bzw. zu denen das Einverständnis
der Betriebe vorliegt. Obwohl die Auswahl
der Betriebe nicht nach Repräsentationsüberlegungen erfolgte,
sollen dennoch Rückschlüsse auf den gesamten
Milchverarbeitungszweig im Kanton Appenzell Ausserrhoden
gezogen werden können.
3.3.1 Betriebliche Ebene: Wirtschaft
Am einfachsten stellt man die Ökonomische Situation eines
Betriebes mit Hilfe eines Wertschöpfungsmodells dar.
Ein solches Modell enthält drei Bereiche: Vorleistungen
(Einkauf von Gütern und Dienstleistungen), Umsatz und
interne Verwendung (s. Abb. 3.7). Im Folgenden werden
die Modelle der Molkereien und Käsereien beschrieben.
Die Zahlen dazu wurden mittels Fragebogen und Statistiken
erhoben. Wie bereits erwähnt, sind Daten teilweise
vertraulich und können hier nicht publiziert werden.
Die Wertschöpfung ist definiert als Produktionsleistung
(Güter-Output) abzüglich der Vorleistungen (Ressourcen-
Input) in Geldeinheiten (Bösch, 2002). Die interne Verwendung
der Wertschöpfung setzt sich zusammen aus
Lohnkosten, Unterhalt und Investitionen, Miete, Lagerkosten
und Steuern (alle Angaben aus den Fragebogen oder
persönlichen Mitteilungen der Betriebsleiter). Der Gewinn/Verlust
ist folglich die Wertschöpfung abzüglich deren
interne Verwendung (s. Abb. 3.7).
Molkerei
Innerhalb der Kantonsgrenzen von Appenzell Ausserrhoden
befindet sich eine Molkerei, die 3.6 Mio. kg Milch
pro Jahr verarbeitet. Unterschieden wird hier zwischen
Milch aus konventioneller und solcher aus biologischer
Produktion, da dies für die kantonale Gesamtwertschöpfung
eine Rolle spielt. Es wird Konsummilch abgefüllt,
Joghurt und Butter werden hergestellt. Butter macht dabei
für die Molkerei Forster den grössten Anteil am Umsatz
aus. Die Wertschöpfung wird über diejenigen Produkte
generiert, die selber verarbeitet werden, das heisst für diese
Molkerei vor allem Konsummilch, Joghurt und Molkedrink.
Weitere Produkte wie Quark werden von extern
zugekauft, da die Abnehmer eine breite Palette wünschen.
Diese Produkte haben keinen bedeutenden Anteil an der
Wertschöpfung. Die Molkerei Biedermann im nahen Bischofszell
generiert etwa 90% ihres Umsatzes über Konsummilch,
wobei ihre Stärke speziell im Bio-Bereich
liegt. Diese Molkerei verarbeitet rund zehnmal mehr
Milch als die Molkerei Forster. Sie ist die grösste Bio-
Molkerei in Privatbesitz.
Ein bedeutender Anteil am Umsatz der Molkerei Forster
hat mit 25% die zugehörige Verkaufsstelle. Produ-
UNS-Fallstudie 2002 193

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.8: Molkereibetriebe.
Hochmoderne
Milchabfüllanlage
bei der
Molkerei Biedermann
in Bischofszell
(linkes Bild),
Butterherstellung
bei der Molkerei
Forster in Herisau
(rechtes Bild).
zierte Milchprodukte können hier ohne Umweg über Zwischenhändler
direkt vermarktet werden. Die restlichen
Produkte sind Auftragsprodukte, die in der Molkerei für
Abnehmer wie Spar, CCA (Cash & Cary) und weitere
Grossisten und Detailhändler produziert werden.
Für die bedeutend grössere Molkerei Biedermann
macht der Direktverkauf im eigenen Laden und auf der
Milchtour nur rund 2% des totalen Umsatzes aus. Viel
wichtiger sind hier die Produkte, die für Grossverteiler
wie Migros und Coop hergestellt werden (alle Angaben
aus den Fragebogen oder persönlichen Mitteilungen der
Betriebsleiter). Aus Datenschutzgründen können hier keine
Zahlen genannt werden.
Käsereien
Abb. 3.9: Fallstudienteam
Milchwirtschaft
anlässlich
der Besichtigung
der
Schaukäserei
in Stein, AR.
In den Käsereien ist der Hauptrohstoff, der verarbeitet
wird, die Milch, die ebenfalls Bio- oder konventionelle
Qualität haben kann. Daneben wird Labstoff eingesetzt,
der die Milch gerinnen lässt, und es werden Salz und
Milchsäurebakterien zugefügt. Aus diesen Ausgangsstoffen
produzieren die Käsereien Appenzeller Käse in fünf
verschiedenen Variationen. Nicht jede Käserei stellt allerdings
alle Sorten her. Dafür werden teilweise noch andere
Käsesorten produziert und im Direktverkauf vermarktet.
Der Appenzeller gelangt vor der Vermarktung zu Käsehändlern,
wo er seine Reife erlangt.
Überschussmilch, auch Einschränkungsmilch genannt,
fällt in vielen Käsereien an, da die Käser feste Abnahmeverträge
mit den Milchproduzenten haben, aber teilweise
nicht alle Milch verkäsen können. Der Grund sind Beschränkungen
seitens der Sortenorganisation, die dafür
sorgt, dass kein saisonaler Angebotsüberschuss entsteht,
der die Preise drücken würde. Die überschüssige Milch
wird an Molkereien weitergegeben, was zu Umsatzverlusten
führt, oder es werden andere Käse, Rahm, Butter und
Joghurt hergestellt. Diese Produkte bringen meist die höhere
Wertschöpfung pro kg verarbeitete Milch als der Appenzeller,
da die Käser den Preis freier festlegen können
und die Marketingabgaben an die SO wegfallen (dafür
gibt es natürlich auch kein Marketing). Da die Appenzeller
Produktion in fast allen Käsereien diejenige anderer
Sorten um ein vielfaches übertrifft, macht der Verkauf des
traditionsreichen Käses trotzdem den grössten Anteil am
Umsatz aus. Der gesamte Umsatz der Käsereien im Kanton
wird auf rund 17.5 Mio. CHF geschätzt. Hier sind
eventuelle gekoppelte Einnahmequellen nicht berücksichtigt.
So betreibt beispielsweise Herr Tobler eine Schweinemast.
Dabei kann die beim Käsen anfallende Schotte an
die Tiere verfüttert werden. Hier wird zusätzliche Wertschöpfung
erzielt, besonders weil die Schotte sonst möglicherweise
mit Verlust entsorgt werden müsste. Ein anderes
Beispiel ist die Schaukäserei in Stein. Dort wird BesucherInnen
gezeigt, wie der Appenzeller Käse hergestellt
wird. Gekoppelt mit der Käserei sind ein Restaurant und
194 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
der Verkauf von Milch- und anderen Appenzeller Produkten.
Ein grosser Teil der Gesamtwertschöpfung der
Schaukäserei wird im Restaurant generiert.
Aus dem totalen Umsatz lässt sich wiederum eine
Wertschöpfung abschätzen. Hier werden zuerst die Vorleistungen
in Form der eingekauften Milch abgezogen,
was bereits mehr als die Hälfte ausmacht. Es bleiben dann
noch rund 7.2 Mio. CHF übrig. Davon müssen noch weitere
Vorleistungen in Abzug gebracht werden. Der Einfachheit
halber wird mit einem Faktor 0.8 multipliziert,
womit alle anderen Vorleistungen berücksichtigt sind.
Somit ergibt sich die Wertschöpfung von 5.5-6 Mio. CHF
durch die Käsereien. Hierbei muss beachtet werden, dass
sich dieser Betrag auf alle 11 Käsereien im Kanton verteilt.
Darüber hinaus handelt es sich auch nicht um einen
Gewinn. Von der Wertschöpfung müssen Löhne der Angestellten
usw. bezahlt werden. Rund die Hälfte der Käsereien
verarbeiten weniger als eine Million Liter Milch pro
Jahr. Diesen Betrieben würde nach theoretischer Berechnung
noch je rund 150'000 CHF Wertschöpfung bleiben
(Angaben zur Marge der Käser s. Tab. 3.1). Momentan
sind die meisten Betriebe vermutlich in einer Situation, in
der sie noch Gewinne machen. Doch nur eine relativ geringe
Marktveränderung kann bereits bewirken, dass die
Käsepreise sinken und die ohnehin bereits geringe Marge
der Käser noch tiefer fällt. Auch besteht die Gefahr, dass
die SO die jährlich ablaufenden Abnahmeverträge nicht
mehr verlängert, wenn sie der Meinung ist, eine Käserei
sei nicht mehr konkurrenzfähig (s. Kap. 1.1).
3.3.2 Betriebliche Ebene: Umwelt
Zur nachhaltigen Entwicklung einer Region gehören auch
ökologische Parameter. Wesentlich dabei sind beispielsweise
Ressourcenverbrauch und Abfallproduktion. Zu den
Ressourcen zählen mitunter Wasser und Energie. Für einen
Verarbeitungsbetrieb wurde ein Energieverbrauch
von 0.1 KWh pro kg verarbeitete Milch berechnet. Nimmt
man diesen Verbrauch für alle Verarbeitungsbetriebe im
Kanton an, erhält man einen Gesamtverbrauch für im
Kanton produzierte und verarbeitete Milch von rund 1.8
Mio. KWh (Daten berechnet aus Angaben der Fragebogen).
Beim Wasserverbrauch wurden anhand der Fragebogen
je nach Betrieb Mengen zwischen 1-3.5 Liter Wasser
pro kg verarbeitete Milch berechnet. Dieser grosse
Unterschied beruht auf dem Modernisierungsgrad der
Betriebe. Das Wasser wird vorwiegend zum mehrmaligen
Spülen der Leitungen und Tanks verwendet. Nun gibt es
die Möglichkeit, das – eigentlich saubere – Wasser aus
einem letzten Spülgang zwischenzuspeichern und für die
erste Reinigung des nächsten Tanks zu verwenden. Dadurch
kann sehr viel Wasser eingespart werden. Nach
dem Neubau der Produktionsanlagen der Molkerei Biedermann
konnte 50% des Wasserverbrauchs eingespart
werden (pers. Mitteilung, P. Biedermann).
Für die Transporte der Güter sind nur ungefähre Angaben
vorhanden. Es wurde für einen befragten Referenzbetrieb
berechnet, dass bei einer Verarbeitungsmenge von
3 Mio. kg Milch im Jahr 8’400 km zurückgelegt werden.
Andere Betriebe gaben für Milchmengen von 8.5 Mio. kg
Jahresdistanzen von über 70'000 km an. Diese Transportwege
hängen natürlich stark von der Anzahl und der geographischen
Verteilung der Betriebe ab. Sollte es in Zukunft
nur noch wenige, dafür grosse Verarbeiter geben,
werden automatisch auch die Transportwege länger.
Abfall, Abwasser, Abluft, Abwärme und sämtliche
Reststoffe haben ebenfalls das Potenzial, die Umwelt zu
belasten. Feste Abfallstoffe fallen nur wenige an, viel grösser
ist die Menge an Abwasser aus der Reinigung der
Anlagen. Dieses Wasser kann aber grösstenteils über die
Kanalisation entsorgt werden. Problematisch ist hier nur
der pH-Wert, der intern ausgeglichen wird. Abluft und
Abwärme wurden als unbedeutend eingestuft. Zu den
Reststoffen zählen sämtliche Produkte, die weiterverarbeitet
werden (z.B. Molke). Da die Molke in der Schweinezucht
verwendet wird, ergeben sich hier indirekte Umweltauswirkungen,
die jedoch in dieser Studie nicht genauer
betrachtet wurden. Allerdings kann gesagt werden,
dass Käsereibetriebe mit gekoppelter Schweinezucht Jauche-Abnahmeverträge
mit den Bauern abschliessen müssen.
Die Bauern können nur soviel Jauche übernehmen
wie gemäss Nährstoffbilanz der Betriebe zulässig ist. So
kann gewährleistet werden, dass es nicht zu Überdüngung
kommt (pers. Mitteilung, D. Berger, Sekretär Landwirtschaftsdirektion
AR).
Bei der Erhebung der Daten wurde bald klar, dass viele
Angaben nicht genau gemacht werden können. Auch sind
einige der Bereiche von geringer Bedeutung, beispielsweise
Abluft. Als wesentlich schätzten die Studierenden
jedoch den Ressourcenverbrauch in den Verarbeitungsbetrieben
ein, namentlich von Strom, Heizöl und Treibstoffen.
Die entsprechenden Zahlen können abgeschätzt
und in so genannte CO 2 -Äquivalente umgerechnet werden,
was später für die Bewertung verschiedener Varianten
auch gemacht wurde. Daneben ist der Anteil der verarbeiteten
Bio-Milch von Bedeutung, denn die Verarbeiter
haben über die Nachfrage einen gewissen Einfluss auf
die Produktion. Die Umstellung eines Landwirtschaftsbetriebes
auf biologische Produktion hat in vielen Bereichen
positive Auswirkungen auf die Umwelt. Aktuell beträgt
der Bio-Milchanteil 18% (pers. Mitteilung, D. Berger,
Sekretär Landwirtschaftsdirektion AR).
3.3.3 Betriebliche Ebene: Soziales
Ein Betrieb hat nicht nur wirtschaftliche Zielsetzungen
und ökologische Leitlinien oder Auflagen, sondern nimmt
auch eine wichtige soziale Funktion ein. Für die Angestellten
ist er Arbeitgeber, der ihnen Einkommen und Sozialleistungen
bietet. In einem Team von Mitarbeitern
UNS-Fallstudie 2002 195

Milchwirtschaft im Appenzellerland
entstehen soziale Netze, Austausch, Bestätigung. Im Fall
der kleinen und mittelgrossen Milchverarbeitungsbetriebe
ist zudem für alle Beteiligten der Kontakt zu den Produzenten
wichtig. Er fördert die Identifikation mit dem Beruf
und der Region und den Zusammenhalt zwischen den
Einzelnen.
Auf zwei wichtige Funktionen der Milchverarbeitungsbetriebe
wird genauer eingegangen: Arbeitgeber und Traditionsbetrieb.
Gemäss Betriebszählung 1995 des Bundesamtes
für Statistik arbeiten 50% der Beschäftigten im
Kanton Appenzell Ausserrhoden in Kleinbetrieben mit
weniger als 20 Angestellten (Volkswirtschaftsdirektion
des Kantons Appenzell A. Rh., 1999). In diese Kategorie
gehören sämtliche Milchverarbeitungsbetriebe im Kanton.
Zum Zeitpunkt der Studie beschäftigten diese rund 40
Vollzeitangestellte (pers. Mitteilungen der Betriebsinhaber).
Für diese Personen wäre es sehr schwierig, eine neue
Stelle in der Branche zu finden.
Im Entwicklungskonzept der Region Appenzell Ausserrhoden
ist zu lesen: «Trotz grosser Unterschiede zwischen
verschiedenen Bevölkerungsgruppen, Gemeinden und
Bezirken gibt es ein Bewusstsein für das, was wir Appenzellisch
nennen. Es ist ein Gefühl der Zusammengehörigkeit,
ein Wir-Bewusstsein, ein Heimatgefühl.» (Volkswirtschaftsdirektion
des Kantons Appenzell A. Rh., 1999,
S. 20). Zu diesem Appenzellischen gehören auch die
Milch verarbeitenden Betriebe in der Region. Als Milchkäufer
pflegen sie Kontakte zu den Produzenten. Diese
persönlichen Beziehungen werden von vielen sehr geschätzt,
davon konnte man sich bei Besuchen immer wieder
überzeugen. Eine Käserei hat daneben noch die wichtige
Aufgabe, ein regionales Traditionsprodukt herzustellen.
Der Appenzeller Käse und auch verschiedene Spezialitäten
sind ein Stück Identität. In etwas geringerem
Ausmass gilt das auch für gewisse Molkereiprodukte.
3.4 Systemmodell – Schritte der
formativen Szenarioanalyse
In diesem Abschnitt sollen nun die bisher dargestellten Informationen
und Daten und die daraus ableitbaren Erkenntnisse
zu einem Modell des Systems Milchverarbeitung
im Kanton Appenzell Ausserrhoden verdichtet werden.
Kern der nachfolgend dargestellten formativen
Schritte des Szenarioanalyse-Prozesses ist das Finden von
Beschreibungselementen, mit denen das System in einer
adäquaten Breite und Tiefe erfasst wird. Anhand geeigneter
Ausprägungen, also Zustände, welche die Beschreibungselemente
annehmen können und die miteinander
kombiniert werden, lassen sich abschliessend Varianten
(Zukunftszustände des Systems) und Szenarien (Rahmenbedingungen
des Systems) entwickeln.
3.4.1 Zielformulierung/Systemgrenzen
Bevor wir uns der eigentlichen inhaltlichen Arbeit zuwenden,
wollen wir uns Klarheit über das eigentliche Ziel
des Szenarioprozesses verschaffen. Ausgehend von der
einleitend festgehaltenen Leitfrage – Was muss gegeben
sein oder getan werden, damit die Milchwirtschaft in der
Region Appenzell Ausserrhoden – insbesondere der Milch
verarbeitende Zweig (Molkereien und Käsereien) – langfristig
nachhaltig betrieben werden kann? – können wir
folgendes Ziel formulieren: Es sollen Zukunftszustände
beschrieben werden, die von den Akteuren des Systems
aus eigenen Kräften herbeigeführt werden können. Wie
auf jedes andere, wirken auch auf unser System äussere
Kräfte, die unter Umständen gewisse Veränderungen innerhalb
des Systems gar nicht zulassen. Es gilt also
gleichzeitig geeignete Rahmenbedingungen (Szenarien)
zu skizzieren, welche diese äusseren Kräfte und deren
Wirkung auf das System abbilden.
Als weitere wichtige Voraussetzung für den weiteren
Szenarioprozess müssen die Systemgrenzen definiert sein.
Wir beziehen uns wiederum auf die Leitfrage und können
drei Ebenen der Systemabgrenzung formulieren:
• Inhaltlich umfasst unser System den Milchverarbeitungszweig,
also Käsereien/Molkereien,
• räumlich definieren wir den Kanton Appenzell Ausserrhoden
und
• zeitlich gehen wir von 20 Jahren aus, also 2020.
Wir skizzieren also denkbare mittel- bis langfristige
Perspektiven für den Ausserrhoder Milchverarbeitungszweig.
3.4.2 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT)
Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über Stärken
und Schwächen des untersuchten Systems und erlaubt,
erste Einsichten in die Appenzeller Milchverarbeitung zu
gewinnen und wichtige Systemelemente zu identifizieren.
Wichtig ist dabei, nicht nur den Blick nach innen zu richten,
also nur das Appenzeller Milchwirtschaftssystem zu
betrachten, sondern künftige Chancen, die ausserhalb unseres
Systems liegen, zu erkennen und auch denkbare (äussere)
Risiken wahrzunehmen.
Die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Options-
Threats) wurde während der ersten Phase der Fallstudie
erstellt und enthält somit nicht zwingend Erkenntnisse,
welche im weiteren Verlauf der Studienarbeit weiterverwendet
werden konnten.
Als wichtige Stärken wurden die Tradition und die regionale
Verbundenheit erkannt (s. Tab. 3.3). Das Appenzellerland
kann auf eine lange, traditionsreiche Geschichte
zurückblicken. Schon früh waren Unabhängigkeitssinn
und Eigenständigkeit Eigenschaften, die den
Bewohnern dieser Gegend nachgesagt wurden (Schläpfer,
196 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
1984). Auch heute noch setzt der Tourismus in der Gegend
auf die Tradition. Das Image von ursprünglicher
Natürlichkeit verbunden mit gelebtem Brauchtum soll BesucherInnen
ein Stück heile Welt erleben lassen. Dabei ist
die Tradition vielfach eng verwurzelt und nicht bloss
Mittel zum Zweck; davon konnte sich das Studienteam
mehrfach selbst überzeugen.
Von einer langen Tradition lebt auch der Appenzeller
Käse. Der Name ist weitum bekannt und wird mit einem
erstklassigen Produkt verbunden. Die hohe Qualität des
Käses kann den hohen Preis des Produktes rechtfertigen.
Der Schutz der Wortmarke bringt viele Vorteile: keine
Unbefugten können Appenzeller Käse herstellen und dabei
die Preise drücken oder durch schlechtere Qualität den
Namen entwerten. Hier hat die Sortenorganisation die
Oberaufsicht und kontrolliert die Qualität (pers. Mitteilung,
M. Böbner).
Gerade jedoch die Sortenorganisation SO stellt auch eine
grosse Herausforderung dar. Durch ihre Dominanz im
Produktionssystem des Appenzellers verhindert sie oft Innovationen.
Nebst der Qualität bestimmt die SO auch die
Produktionsmenge und legt den Handelspreis fest. Das
führt bisweilen dazu, dass die Käser ihr Kontingent nicht
ausschöpfen und somit eine ungenügende Auslastung erreichen.
Es kann jedoch schnell auf veränderte
Marktnachfrage reagiert werden; Überproduktion und
damit Preiszerfall kann damit effizient begegnet werden.
Neue Sorten von Appenzeller können schwerlich lanciert
werden. So wurde beispielsweise der Bio-Appenzeller erst
mit einiger zeitlicher Verzögerung lanciert. Ein Appenzeller
Weich- oder Frischkäse ist im Moment nicht in
Sicht, obwohl dieses Segment in den letzten Jahren stark
zugelegt hat (s. Kap. 3.1).
Die dezentrale Lage der relativ kleinen Betriebe trägt
zwar viel zur Siedlungsqualität bei, ist aber vom ökonomischen
Standpunkt aus gesehen negativ, da die Betriebe
dadurch weniger flexibel sind.
Chancen für die Appenzeller Milchwirtschaft bietet der
erleichterte Export von Käse in den EU-Raum dank der
bilateralen Verträge (s. Kap. 1.1.3) und die vermehrte
Nachfrage nach Bio-Produkten. Das hügelige Voralpengebiet
ist von der Topographie her geradezu prädestiniert
für Bio-Produktion. So hat beispielsweise das Bündnerland
bereits heute einen Bio-Anteil von über 47% der abgelieferten
Milchmenge (pers. Mitteilung, Walter Marchion,
Amt für Landwirtschaft, Strukturverbesserungen
und Vermessung GR, 8. September 2003). 6 Allerdings erschweren
die Düngerbilanzen in Ausserrhoden (Schweinemast,
Schottenverwertung, Futtermittelzukauf) die Umstellung
auf Bio-Landbau.
Andererseits dürften die SchweizerInnen durch den erleichterten
Import von Käse aus dem EU-Raum inskünftig
mehr vom günstigeren, ausländischen (Weich-)Käse verzehren.
Die Produktionspreise im EU-Raum sind deutlich
niedriger und auch die Verarbeitung ist weniger kostenintensiv.
Ein Produkt wie der Appenzeller Käse braucht
gute Argumente, weshalb die KonsumentInnen den teuren
Käse einem günstigeren vorziehen sollen. Unter anderem
aufgrund dieser Konkurrenzsituation wird die Milchwirtschaft
von Banken und Versicherungen als risikobehaftet
angesehen. Es ist daher für Milchverarbeiter sehr schwierig,
Kredite zu erhalten (pers. Mitteilung, M. Bösch,
FWR-HSG, St. Gallen).
3.4.3 Systemgrössen und Einflussfaktoren
Ein zentraler Schritt der formativen Szenarioanalyse ist
das Finden und Definieren von adäquaten Kenngrössen,
die unser System hinreichend beschreiben. Es muss darauf
geachtet werden, dass im Hinblick auf die Konstruktion
von Varianten und Szenarien die Zahl der Beschreibungselemente
klein genug ist (10 bis 12 Elemente haben
sich als Richtgrösse etabliert). Zudem müssen im Hinblick
auf die Bewertung der Varianten nach Nachhaltigkeitsgesichtspunkten
die drei Aspekte Ökologie, Ökonomie
und Soziales angemessen berücksichtigt werden.
Damit geklärt werden kann, wo das System steuerbar ist,
wurden die Kenngrössen in interne Systemgrössen und
externe Einflussfaktoren aufgesplittet. Dabei wird davon
ausgegangen, dass die Systemgrössen von den Akteuren
direkt beeinflusst werden können. Mit diesen Elementen
werden später die Varianten konstruiert. Die Einflussfaktoren
bilden die Szenarien und beschreiben die von aussen
auf das System wirkenden Kräfte, das Systemumfeld.
Systemgrössen
Die Systemgrössen beschreiben das System innerhalb der
Systemgrenzen (s. oben). Es handelt sich um Kenngrössen,
die von den Akteuren der Milchverarbeitungsbetriebe
aktiv veränderbar sind (... was muss getan werden,
dass der Milchverarbeitungszweig im Appenzellerland in
20 Jahren ...). Mit den Systemgrössen werden nachfolgend
die Varianten konstruiert. Ingesamt wurden acht
Systemgrössen definiert (s. Tab. 3.4).
Einflussfaktoren
Die Einflussfaktoren beschreiben das Systemumfeld. Sie
wirken von aussen auf den Milchverarbeitungszweig im
6
Im Kanton Graubünden produziert die Hälfte aller Direktzahlungen berechtigter Betriebe nach biologischen Richtlinien. In Graubünden gibt es traditionell
viele ertragsschwache Flächen und genügend ökologische Ausgleichsflächen. Zudem bieten die topographischen und klimatischen Voraussetzungen
kaum Möglichkeiten zu intensiver Landwirtschaft, wie sie beispielsweise im Schweizer Mittelland gegeben sind. Hinzu kommt, dass
die Umstellung auf Bio-Landwirtschaft seitens des Kantons bereits zu Beginn der 1990er Jahre stark gefördert wurde.
UNS-Fallstudie 2002 197

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab.3.3: Stärken/Herauforderungen, Chancen/Risiken der Appenzeller Milchwirtschaft.
Stärken
– Tradition: Einbettung/Identifikation mit der Marke Appenzeller.
– Naturnahe Produktion (z.B. Bio-Milch).
– Sortenorganisation: Zentrale Schaltstelle (Milchverarbeitung => Konsum) bzgl. Qualität, Quantität und
Preis.
– Aus Überschussmilch 7 werden Spezialitäten produziert.
– Schutz der Wort- und Bildmarke Appenzeller.
Herausforderungen
– Keine maximale Auslastung bestehender Fabrikationsanlagen, Arbeitskapazitäten und Kapitaleinsatz.
– Zusammenarbeit/Kommunikation in Produktflusskette (Produktion-Verarbeitung-Handel-Verkauf-Konsum)
fehlt.
– Dezentrale Lage und relativ kleine Produktionsmengen der Verarbeitungsbetriebe. 8
– Lange Produktionszeit für Appenzeller Käse: Produktionsmenge nicht so flexibel wie Nachfrage.
– Vorhandensein von Überschussmilch.
– Unternehmensstrategie nur auf ein Marktsegment (Halbhartkäse).
– Vermarktung nur im deutschsprachigen Raum.
– Schwerfällige Verbandstrukturen/Mangel an Kooperationsbereitschaft.
– Betriebe sind nicht ausgelastet.
Chancen
– Zunehemende Nachfrage von Bioprodukten (Konsumentenverhalten).
– Tourismus-Aktivitäten mit Milchwirtschaft, Landschaft und Natur verknüpfen.
– Exportmöglichkeit durch bilaterale Verträge.
– Steigende Nachfrage an Weichkäse bietet Voraussetzung für Lancierung neuer Produkte.
Risiken
– Steuerbelastung in Appenzell A. Rh. höher als im schweizerischen Durchschnitt (Indexpunkte).
– Abbau der internen Stützung von Milch durch Bund.
– Tendenz zum starken CHF.
– Starke Absatzschwankungen.
– Rentabilität der Betriebe aufgrund der künftigen Preisentwicklung unsicher.
– Preisunterschiede zwischen der EU und der Schweiz.
– Produktionsmenge versus Kontingentaufhebung.
– Aufgrund der Traditionen (Brauchtum im Appenzeller Land) und der Haltung der SO, werden Innovationen
erschwert.
– Konkurrenzsituation: Druck durch Importe.
– Zu hoher Milchpreis im Vergleich zur EU.
– Produktionsmenge zu gering, um Investitionen zu rechtfertigen (Kleinbetriebe).
– Mangelnde Kreditbereitschaft der Geldinstitute für innovative und zukunftsgerichtete Investitionen.
– Weitere WTO-Verpflichtungen.
7
Je nach Marklage und Saison kann nicht die gesamte von den Produzenten gelieferte und vertraglich festgelegte Milchmenge zu Appenzeller Käse
verarbeitet werden. Diese Überschussmilch wir in der Regel zu einem tieferen Preis anderen Verarbeitungskanälen zugeführt. Einige Betriebe produzieren
aus dieser Milch in eigener Regie andere Käsesorten oder Milchprodukte und erzielen somit eine höhere Wertschöpfung. Da die SO die
Höchstmenge der Appenzeller-Produktion für jeden Betrieb individuell festlegt (je nach Marktlage und Saison), kann die Überschussmilchmenge
30-40% betragen.
8
Im Produktionsgebiet des Appenzellers, also in den Kantonen AR, TG, SG, gibt es gesamthaft 92 Betriebe (2001), die durchschnittlich eine Million
kg Milch zu Appenzeller verarbeiten. Rund zwei Drittel der Betriebe verarbeiten eine Milchmenge zwischen 0.5 und 1.5 Mio. kg Milch; nur gerade
14 Betriebe haben eine Verarbeitungsmenge von über 1.5 Mio. kg. 16 Betriebe verarbeiten weniger als eine Million kg Milch (pers. Mitteilung W.
Aebersold, Treuhandstelle Milch GmbH, 6. November 2002).
198 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.4: Systemgrössen des Milchverarbeitungszweiges in Appenzell Ausserrhoden.
Systemgrössen Definition Bemerkung
Milchverarbeiterverbände
Milchqualität
Milchmenge
Produktediversität
Käserei
Produktediversität
Molkerei
Modernisierungsgrad
Geographische Betriebsstruktur
Milchverarbeiterverbände, deren
Mitglieder im Kanton Appenzell
Ausserrhoden domiziliert sind.
Qualität der in Ausserrhoden
produzierten Milch in Bezug auf
die Produktionsart. Es wird zwischen
konventioneller und biologischer
Produktion unterschieden.
Die von den in Ausserrhoden
domizilierten Betrieben verwerteten
Milchmenge.
Die Palette aller Käse-Produkte
im gesamten Wirtschaftszweig
(regional).
Die Palette aller Molkerei-
Produkte im gesamten Wirtschaftszweig
(regional).
Modernisierung der Verarbeitungsanlagen
(Ebene Wirtschaftszweig).
Verteilung (dezentral oder zentral)
und Grösse der Betriebe in
der Region.
Die Verbände haben einerseits eine Unterstützungs-
und Kommunikationsfunktion zwischen
den Betrieben. Andererseits sollen sie
Einfluss auf die Politik nehmen, indem sie Lobbying
betreiben, Initiativen lancieren, Verhandlungen
führen und Pressearbeit machen. Sie
sind ebenfalls in Wechselbeziehung mit der
Sortenorganisation.
Die Produktpalette steht in Wechselbeziehung
mit den Konsumenten.
Die Produktpalette steht in Wechselbeziehung
mit den Konsumenten.
Auswirkungen auf: Umwelt, Arbeitskraftsubstitution
pro produzierte Einheit, Wertschöpfung,
Traditionen.
Auswirkungen auf: Transport, Pendelverkehr
und Arbeitsplätze.
Regionalmarketing
Vermarktung (-strategie) von
Ausserrhoder Milch und Milchprodukten
(zentrale Stelle in AR).
Traditionsprodukte, Standardprodukte, Innovationsprodukte.
Erfolgreiches Marketing gewährt
eine gute Stellung der Milchprodukte im Markt
und erhöht den Konsum.
Kanton Appenzell Ausserrhoden und können von den
Akteuren des Systems nicht direkt beeinflusst werden.
Mit den Einflussfaktoren werden nachfolgend die Szenarien
erstellt, die für unterschiedliche Rahmenbedingungen
stehen. Gesamthaft wurden zehn Einflussfaktoren definiert
(s. Tab. 3.5).
3.4.4 Einflussmatrix
Nun werden die Systemgrössen bzw. die Einflussfaktoren
in einer Einflussmatrix gegeneinander aufgetragen. Dabei
wird die direkte Wirkung der Elemente aufeinander in einer
Skala von 0 (kein Einfluss), 1 (schwacher Einfluss), 2
(starker Einfluss) bewertet (Abschätzung). Die Bewertung
erfolgt jeweils von Zeile auf Spalte. Die Zeilensummen
zeigen die Aktivitäten der Elemente, d.h. wie stark ihre
Wirkung auf andere Elemente ist. Die Spaltensumme
steht für die Passivität des jeweiligen Elementes. Je höher
diese ist, umso stärker wird das Element von den anderen
Elementen beeinflusst. Tabelle 3.6 zeigt die Einflussmatrix
der (internen) Systemgrössen.
Die Einflussmatrix der (externen) Einflussfaktoren
wurde prinzipiell gleich erstellt, wobei anstelle der Systemgrössen
die Einflussfaktoren gegeneinander aufgetragen
wurden. Die Matrix ist hier nicht dargestellt.
UNS-Fallstudie 2002 199

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.5: Einflussfaktoren des Milchverarbeitungszweiges in Appenzell Ausserrhoden.
Einflussfaktoren Definition Bemerkung
Agrarpolitik
Agrarpolitische Rahmenbedingungen, die
für das System relevant sind. Besonders
gewichtet wird die finanzielle Unterstützung
gemäß der Agrarpolitik 2007.
Dieses Element beinhaltet Unterelemente
Politik, Gesetze, Direktzahlungen, Milchkontingentierung,
Subventionen und Zölle.
Milchpreis Preis, den der Bauer pro kg Milch erhält. Wird durch Politik stark beeinflusst.
Export/Import-Zölle
Milchabnehmer
Käsehandel
Käsekonsum
Konsum von Molkereiprodukten
Sortenorganisation
Marketing
Zölle, die für exportierte resp. importierte
Milchprodukte erhoben werden.
Ausserhalb Ausserrhoden domilizierte
Milchabnehmer, die Ausserrhoder Milch
verarbeiten.
Ankauf von Käse von der Sortenorganisation,
Pflege von Käse und Verkauf an Verteiler.
In Appenzell Ausserrhoden produzierte
Käsemenge, die auf zugänglichen Märkten
abgesetzt wird.
In Appenzell Ausserrhoden produzierte
Molkereiprodukte, die auf zugänglichen
Märkten abgesetzt werden.
Appenzeller Käse GmbH: Bestimmt Produktionsgebiet,
Menge, Qualität und die
Preise ab Käserei des Appenzellers und
vermarktet ihn.
Vermarktung von Schweizer Milchprodukten
durch verschiedene Akteure wie
Sortenorganisationen, VMI und KOS auf
nationaler und internationaler Ebene.
Bei fehlenden Zöllen kann ein grösserer
Markt erschlossen werden, jedoch steigt
die Konkurrenz auf dem heimischen
Markt an. Auswirkungen auf Marketing,
bei EU-Beitritt auf bilaterale Verträge.
Jegliche Abnehmer von Milch (z.B. Käserei,
Molkerei, Milchindustrie, Metzgerei).
Grosse Wertschöpfung. Es gibt nur einen
Käsehändler in Appenzell Ausserrhoden.
Dieses Element wird von folgenden Faktoren
beeinflusst:
– Stellung des Produktes im Laden (Platz
im Regal),
– Preis der Endprodukte,
– Konkurrenz: Import, EU, alternative Betriebe,
– Substitutionsprodukte,
– Konsumentenverhalten: Gesundheit,
Ethik, Tradition, Budget, Wirtschaftslage,
Gewohnheiten, Trends.
Zugängliche Märkte: D, F, übriges Europa,
BENELUX, USA, GB, andere Länder, I
(nach Quantitäten geordnet)
Dieses Element wird von folgenden Faktoren
beeinflusst:
– Dito Käsekonsum
Bestimmt u. a. Innovation vs Tradition.
VMI: Vereinigung der Schweizerischen
Milchindustrie.
KOS: Schweizer Käseorganisation.
Verteiler
Großverteiler (wie Migros und Coop), die
Vermarktung und Verkauf machen und
Detaillisten von Käserei- und Molkereiprodukten.
Art der Verteilung beeinflusst die Stellung
eines Produktes im Markt. Grossverteiler
haben Einfluss auf die Produktpalette und
Preise, indem sie grosse Mengen kaufen,
die sie vermarkten.
200 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.6: Einflussmatrix der Systemgrössen. Die Bewertungsskala reicht von 0, kein Einfluss, über 1, geringer Einfluss
zu 2, starker Einfluss. Durch Aufsummierung der Zeilen- bzw. der Spaltenwerte erhalten wir die Aktivität bzw. die Passivität
des jeweiligen Elementes.
Bewertungsrichtung
Milchverarbeiterverbände
Milchqualität
Milchmenge
Produktediversität Käserei
Produktediversität Molkerei
Modernisierungsgrad
Geographische Betriebsstruktur
Regionalmarketing
Summe Aktivitäten
1
Rang Aktivitäten
2
3
4
5
6
7
8
1 Milchverarbeiterverbände 1 1 1 1 1 1 1 7 1
2 Milchqualität 0 0 1 1 0 0 1 3 6
3 Milchmenge 0 0 0 0 0 0 0 0 8
4 Produktediversität Käserei 0 2 2 0 1 0 1 6 3
5 Produktediversität Molkerei 0 2 2 0 1 0 1 6 3
6 Modernisierungsgrad 0 0 1 1 1 0 1 4 5
7 Geographische Betriebsstruktur 1 0 1 1 1 1 2 7 1
8 Regionalmarketing 0 0 1 1 1 0 0 3 6
Summe Passivitäten 1 5 8 5 5 4 1 7 36
Rang Passivitäten 7 3 1 3 3 6 7 2
3.4.5 Systemgraph/Systemgrid
Die obige Matrix kann als Systemgraph dargestellt werden.
Dabei werden die Elemente über Pfeilverbindungen
in Beziehung zueinander gesetzt. Die Richtung des Pfeils
zeigt die Wirkungsrichtung an. Diese Darstellung erlaubt,
Beziehungsmuster und indirekte Beziehungen zu visualisieren.
Zudem kann die Stärke der Aktivitäten der Elemente
gezeigt werden (s. Abb. 3.10)
Als ausgesprochen passives Element erweist sich die
Milchmenge (Passivitätssumme 8). Das heisst, durch Änderung
der Milchmenge lassen sich andere Faktoren kaum
beeinflussen. Hingegen wirken sich die anderen Elemente
unmittelbar auf die in Ausserrhoden verarbeitete Milchmenge
aus. Zentrale, aktive Elemente sind geographische
Betriebsstruktur, also regionale Verteilung der Betriebe,
und die Milchverarbeiterverbände. Aktive Verbände können
auf verschiedenen Ebenen wirken, politisch durch
intensives Lobbying im Kanton und nach aussen sowie
als Netzwerk mittels intensiver Kommunikation zwischen
den Betrieben und innerhalb der Milchwirtschaftskette.
Die Produktediversitäten Molkerei/Käserei haben starken
Einfluss auf die Milchqualität und die Milchmenge.
Es wird erwartet, dass durch die Lancierung neuer Produkte
– gestützt durch ein effektives (Regional-) Marketing
– ein Absatzplus erzeugt wird, was sich fördernd auf
die Verarbeitungsmenge auswirkt, aber auch den Anteil
verarbeiteter Bio-Milch erhöhen kann. Die steigende
Nachfrage nach ökologisch produzierten Nahrungsmitteln
hält an (s. Kap. 3.1) und zeigt, dass in diesem Bereich
noch Potential vorhanden ist für die Appenzeller Milchwirtschaft.
Ein klares Bild in Bezug auf die Aktivitäten der Elemente
zeigt die Darstellung als Systemgrid (s. Abb. 3.11).
Der Systemgrid ist ein von zwei Achsen aufgespanntes
Koordinatensystem, wobei die Y-Achse die Aktivitätssummen,
die X-Achse die Passivitätssummen repräsentiert.
Die Mittelwerte der Aktiv- bzw. Passivsummen teilt
die aufgespannte Fläche in vier Quadranten. Die Produktediversitäten
Molkerei/Käserei weisen nebst hoher Aktivsumme
gleichzeitig eine hohe Passivsumme auf, was
die Einschätzung ihrer Wirkung im System erschwert.
UNS-Fallstudie 2002 201

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.10: Systemgraph
der Systemgrössen.
Die Pfeile
geben die Wirkungsrichtung
an (Werte
aus Einflussmatrix,
s. Tab. 3.6). Die
Zahlen oberhalb der
Ikonen widerspiegeln
die Aktivitätssummen
(links) bzw.
die Passivitätssummen
(rechts).
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
aktiv
Geografische
Betriebsstruktur
Systemgrid für direkte Einflüsse
Milchverarbeiterverbände
Modernisierungsgrad
Produktediversität
Käserei/ Molkerei
Milchqualität
Regionalmarketing
ambivalent
puffernd
Milchmenge
passiv
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Passivsumme
Abb. 3.11: Systemgrid der Systemgrössen. Die mittlere
Aktivität bzw. Passivität (4.5) teilen die aufgespannte
Passivitäts-/Aktivitätsfläche in vier Quadranten. Im linken
oberen Quadranten sind die aktiven Faktoren dargestellt.
Der rechte untere Quadrant zeigt die passiven Elemente,
während der rechte obere Quadrant die ambivalenten
oder kritischen Elemente abbildet. Der linke untere Quadrant
zeigt die puffernden Elemente; ihre Wirkung ist gering
und sie werden gleichzeitig wenig beeinflusst.
Eher neutral oder puffernd verhält sich das Element Modernisierungsgrad.
3.4.6 Indirekte Einflüsse – MIC-MAC-Analyse
Bisher wurden nur direkte Einflüsse betrachtet. Nun wird
aber aus Abbildung 3.12 sofort klar, dass zwischen den
Elementen nicht nur direkte Beziehungen bestehen, sondern
die meisten Elemente über zwischengeschaltete
Elemente zusätzlich indirekte Wirkung erfahren. Dies
kann bei der Wirkungsbewertung der einzelnen Systemgrössen
von Bedeutung sein, da unter Umständen ein
Element unter- oder überbewertet wird. Mit der MIC-
MAC-Analyse haben wir ein geeignetes Instrument, um
diesen Sachverhalt zu überprüfen. Ausgangspunkt der
Analyse ist die Einflussmatrix (s. Kap. 3.4.1). Die Matrix
wird wiederholt mit sich selbst multipliziert, bis die Rangreihen
stabil sind, sich also nicht mehr ändern.
Sowohl Regionalmarketing als auch Geografische Betriebstruktur
verlieren bei der indirekten Bewertung einen
Rang, werden also bei der direkten Bewertung etwas
überbewertet. Insgesamt ist aber die indirekte Wirkung
eher marginal.
3.4.7 Systemmodell
Im Hinblick auf die Kompatibilitätsanalyse (s. Kap. 4.3)
werden sämtliche Systemgrössen und Einflussfaktoren in
einer Gesamt-Einflussmatrix (nicht dargestellt) gegenein-
202 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
9
8
7
6
5
4
leicht überbewertete
Systemgrössen
Aktivität: direkte vs. indirekte Rangreihenfolgen
Regionalmarketing
Der Molkenkonsum wirkt wiederum fördernd oder
hemmend auf die Milchverarbeitungsmenge. Zudem steht
dieses Element ebenfalls in Wechselwirkung zum Marketing.
Die Produktediversität der Molkereien richtet sich u.a.
nach der von den Verteilern absetzbaren Produkte. Die
Lancierung neuer Produkte setzt Investitionen voraus,
welche sich häufig nur bei entsprechenden Mengen rechtfertigen
lassen, die in der Regel nur über die Absatzkanäle
der Grossverteiler zu erzielen sind.
3
2
Geografische
Betriebsstruktur
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
direkt
Abb. 3.12: Rangreihen der 8 Systemgrössen nach Aktivität,
vor und nach MIC-MAC-Analyse. Die X-Achse zeigt
die Rangreihe der direkten Wirkungen, die Y-Achse diejenigen
der indirekten Einflüsse. Zwei Elemente werden bei
der direkten Bewertung leicht überbewertet.
ander aufgetragen und die Wirkungen der Elemente aufeinander
bewertet. Diese Matrix lässt sich wiederum graphisch
darstellen. Abbildung 3.13 zeigt das Gesamtbild
des Systems Milchverarbeitungszweig im Kanton Appenzell
Ausserrhoden, das Systemmodell. Wiederum sind die
Elemente miteinander über gerichtete Pfeile verbunden.
Das Pfeil-Wirkgefüge zeigt die Dynamik des Systems. In
der Abbildung sind nur die starken Beziehungen (Wert 2)
dargestellt.
Insgesamt können wir vier externe Einflussfaktoren mit
starker Wirkung auf das System identifizieren, die Sortenorganisation,
der Käsekonsum, die Verteiler und der
Molkenkonsum. Die Appenzeller Käsereien sind ganz
stark von der Sortenorganisation (SO) abhängig, die über
ihre Produktpolitik unmittelbar die Produktediversität der
Käsereien und die Menge verarbeiteter Bio-Milch beeinflusst
sowie über die festgelegte Produktionsmenge direkt
die verarbeitete Milchmenge mitbestimmt. Zudem wirkt
sie stark auf des Marketing und den Käsehandel. Im Käsebereich
ist die SO die zentrale Drehscheibe zwischen
Konsumenten/Verteiler/Handel auf der einen und den
Verarbeitern/Milchproduzenten auf der anderen Seite.
Der Käsekonsum, auch ein starker Einflussfaktor, wirkt
entsprechend der von den KonsumentInnen nachgefragten
Menge direkt und über die SO indirekt auf die verarbeitete
Milchmenge und beeinflusst Verteiler und Marketing
gleichermassen.
3.4.8 Konsistenzmatrix/Variantenbildung
Nachdem nun das Systemmodell steht und uns die bestimmenden
Faktoren und deren Beziehungen sowie die
Dynamik aufzeigt, wenden wir uns nun der eigentlichen
formativen Variantenbildung zu. Varianten (und Szenarien)
werden durch Kombination der Systemelemente gebildet.
Dazu müssen den Elementen vorgängig Werte, so
genannte Ausprägungen, zugeordnet werden (s. Tab. 3.7
und 3.8). In der Regel werden zwei sich klar unterscheidbare
Ausprägungen gewählt, die jeweils unterschiedliche
Entwicklungsrichtungen der Elemente wiedergeben. So
ist es beispielsweise denkbar, dass sich der Anteil an in
Ausserrhoden produzierter Bio-Milch binnen 20 Jahren
von derzeit 18% auf über 50% erhöht. Mit Ausnahme der
Systemgrösse geographische Betriebsstruktur, die drei
Ausprägungen hat, wurden allen Systemgrössen und Einflussfaktoren
zwei Ausprägungswerte zugeordnet.
Die Systemgrössen bzw. deren Ausprägungen werden
nun in einer Konsistenzmatrix gegeneinander aufgetragen
und bewertet. Dabei wird jeweils der Kombination von
zwei Ausprägungen unterschiedlicher Systemgrössen ein
Konsistenzwert zwischen –1 und +2 zugeschrieben. Dabei
bedeutet: –1, die Ausprägungen können nicht gemeinsam
auftreten (Inkonsistenz); 0, die Werte können unabhängig
voneinander auftreten (Koexistenz); 1, das Auftreten der
einen Ausprägung wirkt fördernd auf das Auftreten der
anderen (Unterstützung); 2, die beiden Ausprägungen bedingen
einander. Tab. 3.9 zeigt die Konsistenzmatrix der
Systemgrössen. Die Konsistenzmatrix für die Einflussfaktoren
ist prinzipiell gleich und ist hier nicht dargestellt
Mit dem Computerprogramm KD Consistency Analysis
(Tietje, 2002) lassen sich nun die Konsistenzwerte für jede
denkbare Variante (2 n-1 * 3 n-7 = 384 Varianten) und
(10 n = 1024 Szenarien) berechen.
Abschliessend wurden ebenfalls mit Unterstützung des
erwähnten Computerprogramms vier Ausprägungskombinationen
(je für Varianten und Szenarien) ausgewählt. Es
gelten folgende Auswahlkriterien:
• Die Variante soll keine Inkonsistenzen enthalten.
• Die Varianten sollen sich klar unterscheiden und den
gesamten Variantenraum abdecken.
• Die Konsistenzwerte sollen möglichst hoch sein.
• Die Varianten sollten plausibel sein.
UNS-Fallstudie 2002 203

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 3.13: Systemmodell des Milchverarbeitungszweiges im Kanton Appenzell Ausserrhoden. Die internen Systemgrössen
befinden sich innerhalb der geographischen Systemgrenze (hell hinterlegte Fläche), die externen Einflussfaktoren
sind ausserhalb des geographischen Systems Appenzell Ausserrhoden angeordnet. Die Beziehungen unter den Elementen
sind als Pfeile dargestellt, wobei für die bessere Übersicht nur die starken Einflüsse (Wert 2) abgebildet sind. Die
Zahlen oberhalb der Ikonen geben die Aktivität (links) bzw. die Passivität (rechts) des Elements wider.
Tab. 3.7: Ausprägungen der Systemgrössen.
Systemgrössen
Ausprägungen
Milchverarbeiterverbände – Die Verbände üben eine einflussreiche Interessenvertretung aus.
– Die Verbände üben keine einflussreiche Interessenvertretung aus.
Milchqualität – Der Anteil an biologisch produzierter Milch ist grösser als 50%.
– Der Anteil an biologisch produzierter Milch ist kleiner als 50%.
Milchmenge
– Die Menge an Milch, die im Kanton A. Rh. verarbeitet wird nimmt gegenüber
heute zu.
– Die Menge an Milch, die im Kanton A. Rh. verarbeitet wird nimmt gegenüber
heute ab oder bleibt gleich gross.
Produktediversität Käserei – Die Produktediversität bleibt gleich wie heute.
– Die Produktediversität wird vergrössert.
Produktediversität Molkerei – Die Produktediversität bleibt gleich wie heute.
– Die Produktediversität wird vergrössert.
Modernisierungsgrad
– Es werden modernere Produktionseinheiten verwendet.
– Es werden keine moderneren Produktionseinheiten verwendet.
Geographische Betriebsstruktur – Zwei bis drei grössere Verarbeitungsbetriebe im Kanton A. Rh.
– Ein grosser Verarbeitungsbetrieb außerhalb des Kantons A. Rh.
– Mehrere kleinere Betreibe, die dezentral im Kanton A. Rh. verteilt sind.
Regionalmarketing
– Es existiert eine regionale Vermarktungsstrategie.
– Es existiert keine regionale Vermarktungsstrategie.
204 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 3.8: Ausprägungen der Einflussfaktoren.
Einflussfaktoren
Ausprägungen
Agrarpolitik – Finanzielle Unterstützung gemäss AP 2007.
– Geringere finanzielle Unterstützung als nach AP 2007.
Milchpreis
– Auf EU-Preisniveau.
– EU-Preisniveau übersteigend.
Export/Import-Zölle
– Zölle bleiben erhalten.
– Zölle werden reduziert/fallen weg.
Milchabnehmer
Käsehandel
Käsekonsum
Konsum von Molkereiprodukten
Sortenorganisation
Marketing
Verteiler
– Viel Milch (> 30% der gesamten Milchproduktion) wird abgenommen.
– Wenig Milch (< 30% der gesamten Milchproduktion) wird abgenommen.
– Händler überlebt.
– Händler verschwindet.
– Grösser als heute (Gesamterlös Zweig in CHF).
– Kleiner als heute (Gesamterlös Zweig in CHF).
– Grösser als heute (Gesamterlös Zweig in CHF).
– Kleiner als heute (Gesamterlös Zweig in CHF).
– Traditionell, wie heute.
– Innovativ, lässt Neuentwicklungen zu (unter eigenem oder neuem Label).
– Marketing ist erfolgreich (Marketinginvestition/Erlös).
– Marketing ist nicht erfolgreich (Marketinginvestition/Erlös).
– Förderung von Produkten aus Appenzell Ausserrhoden wird betrieben.
– Förderung wird nicht betrieben.
Tab. 3.9: Konsistenzmatrix der Systemgrössen.
eff. Vertretung
keine eff. Vertretung
< 50% Bio
> 50% Bio
status quo/weniger
mehr
status quo/kleiner
grösser
status quo/kleiner
grösser
status quo/kleiner
grösser
dezentral
Zentral in der Region
Zentral nicht in Region
nein
ja
Verbände
Milchqualität
Milchmenge
Produktediv.
Käse
Produktediv.
Molkenprod.
Betriebsstruktur
Modernisierungsgrad
Regionalmarketing
Verbände
eff. Vertretung
keine eff. Vertr.
Milchqualität < 50% Bio 0 0
> 50% Bio 0 0
Milchmenge status quo/weniger 1 0 0 0
mehr 0 1 0 0
Produktediv. Käse statusquo 0 0 1 0 1 0
grösser 0 1 0 1 0 1
Produktediv. Molkenprod. status quo 0 0 0 -1 0 -1 0 0
grösser 0 1 0 2 0 2 0 0
Modernisierungsgrad status quo 0 0 0 -1 0 0 0 -1 0 -1
erhöht 0 1 0 2 0 2 0 2 0 2
Bertiebsstruktur dezentral 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
zentral AR 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 -1 2
Zentral ausserhalb -1 1 0 0 2 -1 2 -1 2 -1 -1 2
Regionalmarketing nein 0 0 0 -1 0 -1 0 -1 0 -1 0 0 0 0 1
ja 0 1 0 1 0 1 1 2 1 2 0 1 2 1 0
UNS-Fallstudie 2002 205

Milchwirtschaft im Appenzellerland
4 Varianten und Rahmenbedingungen
(Szenarien)
4.1.1 Variante Weiter wie bisher
Ergebnisse der zweiten Projektphase sind die erarbeiteten
Varianten und Rahmenbedingungen. Die Varianten stellen
mögliche zukünftige Zustände des Milchverarbeitungszweiges
im Kanton Appenzell Ausserrhoden dar.
Die Rahmenbedingungen beschreiben die äusseren Umstände,
unter welchen die Varianten bestehen müssen. Im
Folgenden werden die Rahmenbedingungen Szenarien
genannt.
4.1 Varianten
Es ist das Ziel, anhand von unterschiedlichen Varianten
mögliche künftige Entwicklungen des Milchverarbeitungszweiges
in der Region Appenzell Ausserrhoden aufzuzeigen,
die gestellten Hypothesen zu überprüfen und
wichtige Fragestellungen zu diskutieren. Die Varianten
basieren auf den Erkenntnissen aus der Systemanalyse.
Die Varianten wurden unabhängig voneinander sowohl
formativ (s. Kap. 3.4) als auch intuitiv hergeleitet. Es
zeigte sich, dass die intuitiv entwickelten von den formativ
entstandenen Varianten gut repräsentiert werden.
Nachfolgende Abbildung 4.1 gibt einen Überblick über
die vier gewählten und quantifizierten (formativ hergeleiteten)
Varianten. Nachfolgend werden die einzelnen
Varianten detailliert beschrieben.
Diese Variante beschreibt den Ist-Zustand. In den nächsten
20 Jahren werden von den Milchverarbeitern keine
zusätzlichen Anstrengungen unternommen, um die derzeitige
Situation zu verändern.
Die Molkerei und die zehn Käsereien bleiben in der
heutigen Grösse bestehen und sind auf den ganzen Kanton
verteilt. Die Milch wird somit weiterhin dezentral zu Käse
verarbeitet, womit eine hohe Qualität des Appenzeller
Käses ermöglicht wird. Diese idealen Voraussetzungen
werden jedoch nicht genutzt, um eine regionale Vermarktungsstrategie
zu lancieren: Ein Regionalmarketing,
welches Appenzeller Milchprodukte gemeinsam vermarktet,
kommt nicht zustande.
Die Produktpaletten der Käsereien und der Molkerei,
welche Käse, Butter, Konsummilch, Yoghurt und weitere
Produkte beinhalten, bleiben ebenfalls konstant. Bei
Tab. 4.1: Übersicht über die gewählten Varianten. Die grau hinterlegten Felder widerspiegeln die Ausprägungen der
Systemgrössen bzw. deren Quantifizierung.
Systemelement
Quantifizierung
Weiter wie
bisher
Verbund
Variante
Zentralisierung
im
Kanton
Zentralisierung
ausserhalb
AR
Anteil Bio-Milch % 18 30 50 30
Verarbeitete Milchmenge Mio kg 18 25 25 0
Produzierte Milchmenge Mio kg 45 50 50 45
Produktediversität Käserei Anzahl Sorten 30 30 35 0
Produktediversität Molkerei Anzahl Sorten 57 65 65 0
Betriebsstruktur Anzahl Betriebe 12 (11+1) 12 (11+1) 3 (2+1) 0
Modernisierungsgrad
nicht modernisiert
modernisiert modernisiert modernisiert
Regionalmarketing nein ja ja ja, speziell
206 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
gleich bleibendem Konsum bedeutet dies im besten Fall
20 Mio. kg verarbeitete Milch, was der heutigen Menge
entspricht. Eine Erhöhung der Milchmenge ohne Innovation
ist nicht möglich, da die Konkurrenz nicht schläft und
somit der Marktdruck steigt. Die guten Voraussetzungen
für Bio-Milchproduktion im Kanton Appenzell Ausserrhoden
werden von den Landwirten im bisherigen Rahmen
genutzt: 18% der produzierten Milch haben weiterhin
Bio-Qualität.
Die Technologie der Verarbeitungsanlagen bleibt auf
dem heutigen Stand, was eine Erhaltung der bestehenden
Strukturen und Traditionen zur Folge hat, aber keine Verbesserung
der betriebswirtschaftlichen Situation oder der
Umweltsituation mit sich bringt.
Die Milchverarbeiter aus dem Kanton Appenzell Ausserrhoden
vertreten ihre Interessen effektiv gegenüber
dem Bund und der Sortenorganisation.
4.1.2 Variante Verbund
Die Bildung eines genossenschaftsähnlichen Verbunds
der Milchverarbeiter steht im Zentrum dieser Variante.
Diese Institution hat die zentrale Aufgabe, Appenzeller
Milchprodukte zu vermarkten. Dabei ist die Idee, den
enormen Bekanntheitsgrad und das Image des Appenzells
für die Vermarktung aller Appenzeller Milchprodukte zu
nutzen, Kooperationen zu gewährleisten und Synergien zu
nutzen.
Folgende Aufgaben werden vom genossenschaftsähnlichen
Verbund übernommen: Vermarktung der gesamten
Produktpalette, Verteilung des Gewinnes unter den Betrieben,
administrative Koordination zwischen den Betrieben
und Kooperation zwischen den Verarbeitern und
den Produzenten. Eine effektive Vertretung der Verarbeiterinteressen
durch die Verbände ist nicht mehr notwendig.
Ausserdem hat eine Genossenschaft finanzielle
Risikovorteile gegenüber einem Einzelbetrieb, kommt
leichter an Geld und könnte dieses an die Betriebe weiterleiten.
Die Molkerei und die zehn Käsereien bleiben in der
heutigen Grösse bestehen und sind auf den ganzen Kanton
verteilt. Diese dezentrale Verarbeitung und die so erhaltenen
Traditionen und Strukturen sind wichtig, um ein
glaubhaftes Marketing betreiben zu können. Dies bedeutet
jedoch nicht, dass es keine Veränderungen in den einzelnen
Betrieben gibt: Je nachdem sind Umstrukturierungen
bestehender Betriebe oder Neubauten notwendig, wodurch
der Modernisierungsgrad der Anlagen erhöht wird.
Dies hat eine geringere Umweltbelastung zur Folge und
stärkt die betriebswirtschaftliche Leistungsfähigkeit der
Betriebe. Die Molkerei erhöht ihren Marktanteil durch die
Herstellung von neuen Produkten wie z.B. alkoholische
Milch-Getränke, Glace, Schokolade oder Nicht-Lebensmittel,
wie Kosmetika oder Molkenkuren. Die Produktediversität
von Käse bleibt insgesamt gleich wie heute. Es
ist aber denkbar, dass einzelne Käsesorten durch andere
wie z.B. Frischkäse oder Weichkäse ersetzt werden. Die
Käsereien spezialisieren sich je auf einen relativ engen
Produktsektor (z.B. Halbhartkäse, Weichkäse, Bio-Käse);
dabei wird die Auslastung jedes einzelnen Betriebes erhöht.
Das Regionalmarketing, die effiziente Produktion und
die Lancierung neuer Molkereiprodukte werden eine Erhöhung
der verarbeiteten Milchmenge um etwa 30 % zur
Folge haben: Appenzeller Milchprodukte werden gezielt
bei neuen Konsumentenkreisen bekannt gemacht, z.B. in
der Westschweiz und den EU-Ländern. Auch die guten
Voraussetzungen für Bio-Milchproduktion im Kanton
Appenzell Ausserrhoden werden der Nachfrage entsprechend
genutzt: Der Anteil Bio-Milch kann sich somit auf
30% erhöhen.
Als zusätzliche Einnahmequelle wird der Betriebstourismus
erschlossen: Einige Käsereien und ev. auch die
Molkerei bieten analog zu Ferien auf dem Bauernhof
Milch-Erlebnisferien in ihren Betrieben an. Der Tourismus
hat neben den zusätzlichen Einnahmen auch Auswirkungen
auf den Bekanntheitsgrad und somit auf den Konsum
von Appenzeller Milchprodukten und anderen regionalen
Produkten.
UNS-Fallstudie 2002 207

Milchwirtschaft im Appenzellerland
4.1.3 Variante Zentralisierung im Kanton
Die zunehmende Modernisierung der Produktionsanlagen,
die mit der Zentralisierung Hand in Hand geht, ist eine
Voraussetzung, um sowohl die Produktpalette zu erweitern
als auch insgesamt eine massiv grössere Milchmenge
verarbeiten zu können. Eine Modernisierung im
Produktionsverfahren sollte gleichzeitig auch einen schonenderen
Umgang mit den natürlichen Ressourcen bedeuten,
was das Regionalmarketing als positiven Aspekt
betonen kann.
4.1.4 Variante Zentralisierung ausserhalb AR
Durch die heutigen Entwicklungen im Systemumfeld sehen
sich die kleinen Käsereien zunehmend mit Existenzproblemen
konfrontiert, was längerfristig eine Zentralisierung
der Milchverarbeitung innerhalb des Kantons Appenzell
Ausserrhoden zur Folge hat. Maximal drei moderne
Milchverarbeitungsbetriebe werden durch Betriebsausbau
die gesamte Produktion im Kanton übernehmen.
Mit anderen Worten: das Käsereigewerbe durchläuft eine
Strukturveränderung, ähnlich derjenigen, die das Molkereigewerbe
in der nahen Vergangenheit schon erlebt
hat.
Die Molkerei und die zentralen Käsereien vergrössern
ihre Produktepalette gegenüber dem heutigen Angebot um
drei bis fünf erfolgreiche Neulancierungen. Investitionen
in modernere Produktionsanlagen machen diesen Schritt
möglich, und durch die mit der Zentralisierung einhergehenden
Betriebsvergrösserung wird trotz Ausweitung des
Produktangebots die Auslastung der Produktionsanlagen
gewährleistet. Der einzelne Betrieb wird effizienter und
wirtschaftlich rentabler. Eine effektive Vertretung der
Verarbeiterinteressen durch die Verbände ist nicht mehr
notwendig.
Bedingt durch die Zentralisierung und die vergrösserte
Produktpalette wird auf regionales Marketing für alle
Milchprodukte gesetzt, das von einer zentralen Stelle aus
koordiniert wird. Eine gute Vermarktungsstrategie von
den in der Region Appenzell Ausserrhoden hergestellten
Milchprodukten ermöglicht es den Unternehmen, ihren
Anteil am inländischen Markt zu vergrössern. Ausserdem
wird der EU-Biomarkt erschlossen und somit der Export
erhöht. Das Potential für Bio-Milch-Produktion der Appenzeller
Landwirtschaft kann dadurch genutzt werden.
Durch höhere Preise und durch die steigende Nachfrage
der Verarbeitungsbranche besteht für die Landwirte ein
Anreiz auf Bio-Milchproduktion umzustellen, so dass der
Bio-Milch-Anteil des Kantons Appenzell Ausserrhoden
auf 50% ansteigt.
Die Erhöhung des Exportes und des Anteils am inländischen
Markt ermöglicht eine Zunahme der in der Region
verarbeiteten Milchmenge um etwa 30%.
Die Milch wird ausserhalb des Kantons Appenzell Ausserrhoden
zentral verarbeitet. Dies ist aus Gründen der
Rationalisierung und aufgrund von standorttechnischen
Überlegungen sinnvoll. Im Kanton selber gibt es keine
Milch verarbeitenden Betriebe mehr. Da keine Milch
mehr im Kanton verarbeitet wird, beschränkt sich die
Wertschöpfung der Milchwirtschaftsbranche im Kanton
Appenzell Ausserrhoden auf die Milchproduktion.
In der Region Ostschweiz entstehen zwei Grossbetriebe,
welche dem neusten Stand der Technik angepasst sind
und sich dank tieferen Produktionskosten im nationalen
Konkurrenzkampf behaupten können. Die bessere Technik
in der Produktion verringert die ökologische Belastung.
So kann zum Beispiel der Wasserverbrauch um 50%
reduziert werden. Umgekehrt wirken sich die längeren
Transportwege der angelieferten Milch negativ auf die
Umwelt aus. Ein persönlicher Kontakt zwischen Bauer
und Verarbeiter ist nur noch in sehr beschränktem Mass
möglich.
Die Produktpaletten der Käserei und Molkerei können
durch flexible Betriebsstrukturen leicht der Marktnachfrage
angepasst werden. Die beiden Grossbetriebe und der
Kanton finanzieren eine Vermarktungsstrategie von aus
Appenzeller-Milch hergestellten Produkten. Dank diesen
Fakten, Marktnähe und regionalem Marketing, wird der
Absatz der produzierten Appenzeller-Milch gesichert und
somit ein wichtiger Beitrag zur Erhaltung der Milchbauern
im Kanton geleistet. Die neuen Verarbeiter können
208 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
der Nachfrage entsprechend die guten Voraussetzungen
für Bio-Milchproduktion im Kanton Appenzell Ausserrhoden
nutzen: Der Anteil Bio-Milch erhöht sich so auf
30%.
4.2 Rahmenbedingungen (Szenarien)
Die vier nachfolgend beschriebenen Szenarien beschreiben
denkbare äussere Rahmenbedingungen des Systems
Ausserrhoder Milchverarbeitungszweig. Diese Szenarien
setzen sich aus Elementen des Systems zusammen, die
nicht direkt oder nur in beschränktem Masse von den
Akteuren im Kanton Appenzell Ausserrhoden beeinflusst
werden können. Tabelle 4.2 gibt einen Überblick über die
vier ausgewählten Szenarien, die nachfolgend kurz skizziert
werden.
4.2.1 Szenario 1
Die Finanzierung der Landwirtschaft und der Milchverarbeitungsbranche
gestaltet sich gemäss Agrarpolitik 2007:
die eingeleitete Liberalisierung wird konsequent weitergeführt.
Der Milchpreis bleibt über dem EU-Niveau. Zölle
werden sowohl beim Käse wie auch bei Molkereiprodukten
reduziert, was den Markt öffnen und den Wettbewerb
verstärken wird. Es fliesst wenig Milch zur Weiterverarbeitung
aus dem Kanton heraus. Der Käsehandel als
Weiterverarbeiter und Schaltstelle zwischen Käseproduzenten
und Verteilern bleibt erhalten. Der Konsum von im
Kanton Appenzell Ausserrhoden produziertem Käse und
von Molkereiprodukten wird zunehmen. Eine wichtige
Grundlage dafür ist ein erfolgreiches Marketing durch die
Appenzeller Sortenorganisation und die Milchverarbeiterverbände
sowie eine Förderung der Regionalprodukte
durch die Verteiler. Die Sortenorganisation verhält sich
traditionell, lässt also nur schwer Neuentwicklungen unter
eigenem oder unter einem neuen Regional-Label zu.
4.2.2 Szenario 2
Die Finanzierung der Landwirtschaft und der Milchverarbeitungsbranche
gestaltet sich gemäss Agrarpolitik 2007:
die eingeleitete Liberalisierung wird konsequent weitergeführt.
Der Milchpreis bleibt über dem EU-Niveau. Die
Zölle auf Molkereiprodukten bleiben erhalten, wodurch
die Produkte auf dem einheimischen Markt vor der ausländischen
Konkurrenz geschützt, dafür aber Exporte erschwert
werden. Es fliesst viel Milch zur Weiterverarbeitung
aus dem Kanton Appenzell Ausserrhoden heraus,
womit ein wichtiger Wertschöpfungsfaktor verloren geht.
Der Käsehandel als Weiterverarbeiter und Schaltstelle
zwischen Käseproduzenten und Verteilern verschwindet
zudem, was den Wertschöpfungsverlust weiter erhöht.
Der Konsum von Käse und von Molkereiprodukten wird
zunehmen. Eine wichtige Grundlage dafür ist ein erfolgreiches
Marketing durch die Sortenorganisation und
Milchverarbeiterverbände sowie eine Förderung der Regionalprodukte
durch die Verteiler. Die Appenzeller Sortenorganisation
verhält sich innovativ, lässt also Neuentwicklungen
unter dem Appenzeller-Label oder unter einem
neuen Regional-Label zu.
Tab. 4.2: Übersicht über die Szenarien. Die grau hinterlegten Bereiche zeigen die Ausprägungen der Einflussfaktoren.
Agrarpolitik
Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4
Finanzierung gemäss
AP 2007
Finanzierung
gemäss AP 2007
Finanzierung
gemäss AP 2007
Finanzierung geringer
als AP 2007
Milchpreis Über EU-Niveau Über EU-Niveau EU-Niveau Über EU-Niveau
Export/Import-Zölle Zölle reduziert Zölle bleiben Zölle reduziert Zölle bleiben
Milchabnehmer
Wenig ausserhalb
AR
Viel ausserhalb AR
Wenig ausserhalb
AR
Viel ausserhalb AR
Käsehandel Bleibt Verschwindet Bleibt Verschwindet
Käsekonsum Grösser als heute Grösser als heute Kleiner als heute Kleiner als heute
Molkenkonsum Grösser als heute Grösser als heute Kleiner als heute Kleiner als heute
Sortenorganisation Traditionell Innovativ Innovativ Innovativ
Marketing Erfolgreich Erfolgreich Nicht erfolgreich Nicht erfolgreich
Verteiler
Förderung von AR
Produkten
Förderung von AR
Produkten
Förderung von AR
Produkten
Keine Förderung
von AR Produkten
UNS-Fallstudie 2002 209

Milchwirtschaft im Appenzellerland
4.2.3 Szenario 3
Die Finanzierung der Landwirtschaft und der Milchverarbeitungsbranche
gestaltet sich gemäss der Agrarpolitik
2007: die eingeleitete Liberalisierung wird konsequent
weitergeführt. Die Preise werden durch den Marktdruck,
verursacht unter anderem durch eine Reduktion der Import-/Export-Zölle
sowohl beim Käse wie auch bei Molkereiprodukten,
auf EU-Niveau gesenkt. Es fliesst wenig
Milch zur Weiterverarbeitung aus dem Kanton Appenzell
Ausserrhoden heraus. Der Käsehandel als Weiterverarbeiter
und Schaltstelle zwischen Käseproduzenten und
Verteilern bleibt erhalten. Trotz innovativer Haltung der
Appenzeller Sortenorganisation und einer Förderung der
Regionalprodukte durch die Verteiler nimmt der Konsum
von Käse und Molkereiprodukten ab. Dies ist bedingt
durch die steigende Nachfrage in der Schweiz nach günstigeren
ausländischen Produkten, wobei das Manko durch
erhöhte Ausfuhren nicht wettgemacht werden kann.
4.2.4 Szenario 4
Die Finanzierung der Landwirtschaft und der Milchverarbeitungsbranche
wird gegenüber den Vorgaben der
Agrarpolitik 2007 reduziert. Die Preise bleiben über dem
EU-Niveau, die Export-/Import-Zölle bleiben erhalten. Es
fliesst viel Milch zur Weiterverarbeitung aus dem Kanton
hinaus, womit ein wichtiger Wertschöpfungsfaktor verloren
geht. Der Käsehandel verschwindet mit der Folge,
dass die Wertschöpfung in Ausserrhoden weiter sinkt.
Trotz einer innovativen Haltung der Sortenorganisation
nimmt der Konsum von Käse und von Molkereiprodukten
ab; Gründe dafür könnten ein erfolgloses Marketing durch
die Appenzeller Sortenorganisation und die Milchverarbeiterverbände
sowie die nicht fördernde Haltung der
Verteiler gegenüber den Regionalprodukten bzw. eine
schlechte Konsumentenstimmung sein.
4.3 Kompatibilitätsanalyse
Abschliessend wird nun überprüft, inwieweit die ausgewählten
Varianten Weiter wie bisher, Verbund, Zentrali-
Abb. 4.1: Kompatibilität der Varianten Weiter wie bisher (A), Verbund (B), Zentralisierung im Kanton (C), Zentralisierung
ausserhalb AR (D) mit den Szenarien 1 bis 4. Links: Konsistenzmatrix der gegeneinander aufgetragenen vier externen
Einflussfaktoren-Ausprägungen und vier internen Systemgrössen-Ausprägungen. Die Werte bedeuten: -1, die
Ausprägungen können nicht gemeinsam auftreten (Inkonsistenz); 0, die Werte können unabhängig voneinander auftreten
(Koexistenz); 1, das Auftreten der einen Ausprägung wirkt fördernd auf das Auftreten der anderen (Unterstützung;
2, die beiden Ausprägungen bedingen einander. Rechts: Kompatibilitätswerte der Varianten-Szenarien Paare. Je höher
der Kompatibilitätswert ist, desto eher ist eine Variante mit dem entsprechenden Szenario kompatibel.
210 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
sierung im Kanton und Zentralisierung ausserhalb AR
unter verschiedenen, denkbaren Rahmenbedingungen umsetzbar
sind. Als kompatibel wird demnach eine Variante
bezeichnet, die von den äusseren Rahmenbedingungen
relativ unabhängig ist.
Das Spektrum der errechneten Werte erstreckt sich von
–1 bis 7. Für jede Variante gibt es mindestens ein Szenario-Variantenpaar,
das den Wert 7 erhält, was ein Indiz
dafür ist, dass diese Variante mit dem Szenario eher kompatibel
ist. Daneben gibt es tiefere Werte, was eher auf
tiefere Kompatibilität hindeutet (s. Abb. 4.1).
Die Werte müssen vergleichend interpretiert werden,
denn eine absolute Bewertung ist mit dieser Methode
nicht möglich. Es folgt eine Beschreibung der Kompatibilität
der einzelnen Varianten.
4.3.1 Variante Weiter wie bisher
Die Variante Weiter wie bisher kann am besten realisiert
werden, wenn Szenario 1 die Rahmenbedingung bildet
(Kompatibilitätswert KW = 7). Doch auch die Szenarien 2
bis 4 bieten die Möglichkeit für die Verwirklichung von
Variante A (KW = 4). Somit stellt diese Variante keine
besonderen Anforderungen an die Rahmenbedingungen,
und wir können sie allgemein als relativ kompatibel bezeichnen.
4.3.2 Variante Verbund
Die Variante Verbund wird ebenfalls unter Szenario 1 am
besten funktionieren (KW = 7). Dagegen sind die anderen
drei Szenarien weniger realistisch, wenn diese Variante
verwirklicht werden soll. Szenario 3 (KW = 4) kann am
ehesten noch zu einer erfolgreichen Umsetzung von Variante
Verbund führen, doch Szenario 4 (KW = 3) und Szenario
2 (KW = 2) bieten deutlich weniger geeignete Voraussetzungen.
Die Variante Verbund schätzen wir als
mässig kompatibel ein.
4.3.4 Variante Zentralisierung ausserhalb AR
Die Variante Zentralisierung ausserhalb AR wird bevorzugt
umgesetzt, wenn das Szenario 4 (KW = 7) die Rahmenbedingung
darstellt. Dagegen bieten die Szenarien 1
und 3 (KW = 3) nicht ideale Voraussetzungen. Unter dem
Szenario 2 (KW = -1) ist eine Realisierung der Variante
Zentralisierung ausserhalb AR praktisch nicht möglich.
Die Variante Zentralisierung ausserhalb AR ist stark vom
Eintreten des Szenarios 4 abhängig, weshalb wir sie als
nicht kompatibel einstufen.
4.3.5 Zusammenfassung
Im Überblick der Varianten wird ersichtlich, dass die Varianten
Weiter wie bisher und Zentralisierung im Kanton
am wenigsten abhängig sind von den Szenarien, also relativ
unabhängig von den äusseren Rahmenbedingungen
möglich sind. Dabei hat die Variante Zentralisierung im
Kanton unter zwei Szenarien den höchsten Kompatibilitätswert
erreicht. Die Variante Verbund ist nicht unter allen
Szenarien gleich gut denkbar. Und Variante Zentralisierung
ausserhalb AR zeigt Abhängigkeit von bestimmten
Rahmenbedingungen.
Aus der Sicht der Rahmenbedingungen kann konstatiert
werden, dass unter Szenario 1 alle Varianten möglich bis
bevorzugt möglich sind. Die Szenarien 3 und 4 bieten jeweils
einer Variante ideale Voraussetzungen. Szenario 2
schliesslich bietet nur einer Variante gute Rahmenbedingungen,
den anderen drei jedoch kaum eine Möglichkeit
für eine erfolgreiche Umsetzung. Jedes Szenario hat mindestens
eine Variante, die mit einem hohen Kompatibilitätswert
(KW = 7) ausgezeichnet wird.
4.3.3 Variante Zentralisierung im Kanton
Die Variante Zentralisierung im Kanton kann unter den
Szenarien 2 und 3 (KW = 7) am besten umgesetzt werden.
Ebenfalls möglich ist sie unter Szenario 1 (KW = 5).
Auch unter Szenario 4 (KW = 3) kann eine Umsetzung
dieser Variante möglich sein, wenn auch unter weniger
geeigneten Voraussetzungen. Die Variante Zentralisierung
im Kanton können wir allgemein als eher kompatibel
bezeichnen.
UNS-Fallstudie 2002 211

Milchwirtschaft im Appenzellerland
5 Bewertung
Es wurden vier Varianten konstruiert und beschrieben, die
mögliche Zukunftsentwicklungen für die Milchverarbeitung
der Region Appenzellerland darstellen. Noch nichts
gesagt wurde über ihre Wünschbarkeit oder die Realisierbarkeit.
Dazu müssen die Varianten nun bewertet werden.
Für die Bewertung wurde ein Set von Bewertungskriterien
ausgewählt, das eine möglichst breite Bewertung aus
verschiedenen Perspektiven ermöglichen soll (ökonomisch,
ökologisch, sozial). Einerseits erfolgte eine datengestützte
Bewertung durch das Fallstudienteam (MAUT
I), andererseits eine intuitive und eine kriteriengestützte
Bewertung durch Experten bzw. BewohnerInnen aus der
Region (MAUT II). Nachfolgende Abbildung 5.1 gibt einen
Überblick über die durchgeführten Bewertungsverfahren.
5.1 Bewertungskriterien
Damit die Experten und auch das Fallstudienteam die vier
Varianten in vergleichbarer Weise bewerten konnten,
wurden Bewertungskriterien ausgearbeitet (zur Methode
s. Kap. 2). In den drei Bereichen der Nachhaltigkeit -
Wirtschaft, Ökologie und Gesellschaft - wurden je zwei
Kriterien ausgesucht, die nachfolgend kurz beschrieben
werden.
Abb. 5.1: MAUT Bewertungsverfahren. Das Fallsstudienteam
bewertete die Varianten unter Beizug von
Fachexperten datengestützt. Die Daten wurden normiert,
gewichtet und zu einem Gesamtnutzen aggregiert (MAUT
Gamma). Die Fallakteure bewerteten die Varianten intuitiv
und kriteriengestützt. Die Kriterienwerte, multipliziert
mit den Gewichtungen der Kriterien, wurden ebenfalls zu
einem Gesamtnutzen aggregiert. Zusätzlich bewertete
auch das Studienteam die Varianten intuitiv.
5.1.1 Ökonomische Kriterien
Wettbewerbsfähigkeit
Um die Wettbewerbsfähigkeit der Milchverarbeitung abzuschätzen,
wird der Umsatz pro Arbeitsplatz berechnet.
Im Gegensatz zum Kriterium Regionaler Wohlstand wird
nur der Umsatz der Milchverarbeitung berücksichtigt, ohne
die Milchproduktion.
Regionaler Wohlstand
Abgeschätzt wird der Beitrag der Milchproduktion, der
Milchverarbeitung und des Käsehandels zur volkswirtschaftlichen
Wertschöpfung im Kanton Appenzell Ausserrhoden.
Dazu müssen der Umsatz und die Vorleistungen
bekannt sein. Der Umsatz kann aus den Umsätzen der
Produzenten, der Verarbeiter und des Käsehändlers recht
gut bestimmt werden (s. auch Kapitel 3.2.2). Die Vorleistungen
sind hingegen schwieriger zu berechnen. Die
Wertschöpfung macht in der Milchverarbeitung ungefähr
80% des Umsatzes aus, wobei dieser Wert aus den Befragungen
der Betriebe abgeschätzt und durch Fachexperten
abgesichert wurde (Ueli Bleiker, Käsereiberater Region
Ostschweiz).
5.1.2 Umweltkriterien
Ökologisch optimierte Landwirtschaft
Dieses Kriterium misst die indirekten Auswirkungen der
Milchwirtschaft auf die Natur im Kanton Appenzell Ausserrhoden.
Betrachtet werden der Nährstoffkreislauf, die
Artenvielfalt, die Bodenbelastung durch Kunstdüngereinsatz
usw. Entscheidend ist hier, ob biologisch, integriert
oder konventionell produziert wird sowie die Anzahl und
Grösse der Milchwirtschaftsbetriebe. Quantifiziert wird
dieses Kriterium über den Anteil der Bio-Milch an der
Gesamtproduktion.
Ressourcenverbrauch
Zur Abschätzung des Ressourcenverbrauchs wird der gesamte
Energieverbrauch für Transport, Produktion, Betriebsunterhalt
bestimmt und auf CO 2 -Äquivalente pro
Kilogramm verarbeitete Milch umgerechnet. Der Umrechnungsfaktor
beträgt für Transporte 362 Gramm CO 2
pro gefahrenen Kilometer (Annahme: für die Transporte
werden durchschnittlich kleine Lastwagen eingesetzt, und
die Strassenverhältnisse entsprechen dem schweizerischen
Durchschnitt). Die Umrechnungsfaktoren betragen für
Strom 0.73 Gramm und Heizöl 0.3 Gramm CO 2 -
212 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Äquivalente pro KWh (Entech Energy Consultants Limited,
1990). Es ist anzunehmen, dass der Stromumrechnungsfaktor
für Schweizer Verhältnisse eher zu hoch ist,
da hier der Strommix einen sehr hohen Anteil an Strom
aus erneuerbaren Quellen aufweist. Weil der Beitrag des
Stromes im Verhältnis zum Transport sehr klein ist, wurde
dies nicht berücksichtigt.
Der Stromverbrauch pro Kilogramm verarbeitete Milch
wird aus der Befragung der Betriebe abgeschätzt (Mittelwert
der verschiedenen Angaben). Das Verhältnis zwischen
Öl- und Stromverbrauch wird auf 5 zu 3 geschätzt
(pers. Mitteilung, Bruno Bischof, Käsereieinrichtungen,
24. Januar 2003). Für die gefahrenen Kilometer werden
wiederum die Angaben aus den Befragungen verwendet.
5.1.3 Gesellschaftliche Kriterien
Beschäftigungssituation
Dieses Kriterium beschreibt die Bedeutung der Milchverarbeitung
als Arbeitgeber im Kanton Appenzell Ausserrhoden.
Die aktuelle Anzahl der Arbeitsplätze wurde
durch eine Befragung der zehn Käsereien und der Molkerei
Forster bestimmt. Die Veränderung der Anzahl Arbeitsplätze
in den Varianten B bis D wird daraus abgeleitet.
Integration und regionale Identifikation
Für die regionale Verankerung der Betriebe sind die soziale
Integration und Identifikation mit der Region zentral.
Dies zeigt sich beispielsweise in der Kommunikation
und den sozialen Kontakten zwischen Produzenten und
Verarbeitern sowie im Kontakt zur Bevölkerung durch
den Direktverkauf. Aus der telefonischen Befragung der
Betriebe wurde die Anzahl der Kontakte mit Zulieferern,
Kunden usw. pro Mitarbeiter abgeschätzt.
5.2 Datengestützte Bewertung durch das
Fallstudienteam (MAUT I)
Für Details zur datengestützten Bewertung verweisen wir
auf die in Kapitel 2 beschriebene Methode der multikriteriellen
Bewertung (MAUT). Die Quantifizierung der
Kriterien für die verschiedenen Varianten findet sich in
Tabelle 5.1.
5.2.1 Kriterienwerte
Regionale Wertschöpfung und Umsatz pro
Arbeitsplatz
Die Unterschiede in den Varianten entstehen hauptsächlich
durch den Anteil der Bio-Milch (höherer Milchpreis)
und den Anteil an Käsespezialitäten, die beide die Wertschöpfung
in den Käsereien steigern können. In der Variante
Zentralisierung im Kanton wird ein zusätzlicher Umsatz
aus der Produktion von zusätzlichen Milchprodukten
erzielt. Da in der Variante Zentralisierung ausserhalb AR
die Milchverarbeitung im Kanton aufgehoben wird, entsteht
keine Wertschöpfung vor Ort. Dahingegen steigt in
dieser Variante entsprechend der Umsatz der Milchproduzenten
durch Export, jedoch bei geringerer Wertschöpfung.
Die Anzahl der Arbeitsplätze (vgl. unten) ist in der Variante
Zentralisierung ausserhalb AR am tiefsten und
auch in der Variante Zentralisierung im Kanton deutlich
kleiner als in den Varianten Weiter wie bisher und Verbund.
Da in der Variante Zentralisierung ausserhalb AR
die Milchverarbeitung ausserhalb des Kantons vollzogen
wird, entsteht hier auch kein Umsatz pro Arbeitsplatz für
die Region. Dementsprechend ist der Umsatz pro Arbeitsplatz
in der Variante Zentralisierung im Kanton am höchsten.
Anteil Bio-Milch und Ressourcenverbrauch
Der Anteil Bio-Milch wurde für die Variante Weiter wie
bisher aufgrund von aktuellen statistischen Daten des
Kantons abgeschätzt und beträgt 18% (Daniel Berger, Direktionssekretär
Landwirtschaftsamt AR). Für die Varianten
Verbund und Zentralisierung ausserhalb AR wurde
versucht, eine Abschätzung der zu erwartenden Marktund
Produktionsentwicklung vorzunehmen. Der Anteil
wird auf 30% festgelegt. Variante Zentralisierung im
Kanton setzt eine starke Erhöhung des Bio-Milchanteils
auf 50% voraus.
Der Ressourcenverbrauch für die Variante Weiter wie
bisher wurde aus den Angaben der Betriebsbefragung berechnet
(Durchschnitt). In der Variante Verbund erfolgt
eine Modernisierung der Betriebe. Die Einsparung im
Strom- und Ölbereich wird auf 50% geschätzt (Erfahrungswerte
aus der Modernisierung der Molkerei Biedermann;
pers. Mitteilung, Pius Biedermann). Die Transportwege
verändern sich nicht. Für die Varianten Zentralisierung
im Kanton und Zentralisierung ausserhalb AR
wurde wegen der Zusammenlegung der Betriebe eine zusätzliche
Stromeinsparung von 25% gegenüber der Variante
B angenommen. Die Transportwege für Variante C
erhöhen sich um 30% gegenüber dem Ist-Zustand (Abschätzung
basiert auf der Annahme, dass sich die zentralisierten
Käsereien in Stein und Heiden befinden und die
heutige Molkerei bestehen bleibt). Bei der Auslieferung
der fertigen Produkte wurde keine Veränderung angenommen.
Für die Variante Zentralisierung ausserhalb AR
zeichnet sich eine stärkere Erhöhung der Transportkilometer
ab, da die Milch aus dem Kanton heraus transportiert
werden muss. Die Abschätzung ergibt im Vergleich
zu Variante A eine Verdoppelung der Transportwege.
UNS-Fallstudie 2002 213

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 5.1: Absolute und normierte Indikatorenwerte für alle Kriterien und Varianten. Die Bewertung erfolgte durch das
Fallstudienteam auf der Grundlage einer schriftlichen und telefonischen Befragung bei den Betrieben des Kantons Appenzell
Ausserrhoden, Gesprächen mit Experten der Hochschule (Agrarökonomie, ETH Zürich) und einschlägiger Literatur.
Für die Umrechnung in Nutzwerte wurde dem besten Wert eine 1, dem schlechtesten Wert eine 0 zugeordnet und
dazwischen linear interpoliert.
Kriterien
Weiter wie
bisher
Verbund
Varianten
Zentralisierung
im
Kanton
Zentralisierung
ausserhalb
AR
K 1: Wettbewerbsfähigkeit
[Umsatz in Mio. CHF pro Arbeitsplatz] 0.46 0.64 1.24 0
Nutzwert 0.37 0.52 1 0
K 2: Regionaler Wohlstand
[regionale Wertschöpfung in Mio. CHF] 35.5 44.2 41.2 27.4
Nutzwert 0.48 1 0.82 0
K 3: Ökologisch optimierte Landwirtschaft
[Anteil Bio-Milch in %] 18 30 50 30
Nutzwert 0 0.38 1 0.38
K 4: Ressourcenverbrauch
[g CO2-Äquivalente pro kg Milch] 12.4 11.8 16.0 24.7
Nutzwert 0.95 1 0.67 0
K 5: Beschäftigungssituation
[Anzahl Arbeitsplätze] 40 41 20 1
Nutzwert 0.98 1 0.48 0
K 6: Integration, regionale Identifikation
[Anzahl Sozialkontakte pro Arbeitsplatz und
Tag]
15 15 2 0
Nutzwert 1 1 0.13 0
Anzahl Arbeitsplätze sowie Anzahl der
betriebsexternen Sozialkontakte
Die Anzahl der Arbeitsplätze für die Variante Weiter wie
bisher ergibt sich aus der Betriebsbefragung zum aktuellen
Stand. Für die Variante Verbund wird insgesamt von
einer ähnlichen Anzahl der Arbeitsplätze ausgegangen.
Bei der Variante Zentralisierung im Kanton ergibt sich
eine geschätzte Reduktion der Arbeitsplätze um 50%
(gemittelte Einschätzung der Betriebe). In der Variante
Zentralisierung ausserhalb AR verschwinden die Arbeitsplätze
fast vollständig aus dem Kanton.
Die Anzahl der betriebsexternen Sozialkontakte sind in
den Varianten Weiter wie bisher und Verbund gleich. Die
Abschätzung basiert auf den Betriebsbefragungen zum
aktuellen Stand. In den beiden zentralisierten Varianten
Zentralisierung im Kanton und Zentralisierung ausserhalb
AR werden sich die Kontakte mit Personen ausserhalb
deutlich verringern, da grössere Betriebe anonymer
und unpersönlicher sind als die bestehenden Kleinbetriebe.
Da der Milchtransport durch einen Transporteur der
zentralisierten Betriebe erfolgt, nimmt auch die Kommunikation
zwischen Produzent und Verarbeiter deutlich ab.
5.2.2 Normierung
Um die Indikatorzahlen für den bewertenden Vergleich
der Varianten benutzen zu können, werden sie auf Werte
zwischen 0 und 1 normiert. Die tiefste Zahl erhält den
Wert 0, die höchste den Wert 1, dazwischen wird linear
interpoliert. Eine Ausnahme stellt das Kriterium 4 dar:
Hier erhält die tiefste Zahl den Wert 1, da ein geringer
Ressourcenverbrauch einen grösseren Nutzen erbringt.
Grundsätzlich bedeutet so ein hoher Wert einen hohen
Nutzen, tiefe Werte stehen für geringen Nutzen.
214 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
5.2.3 Kriteriengewichtung und Gesamtbewertung
Nicht jedes Kriterium wird gleich wichtig eingeschätzt.
Die von den Studierenden vorgenommene Gewichtung ist
der Tabelle 5.2. zu entnehmen. Wettbewerbsfähigkeit sowie
regionaler Wohlstand werden deutlich höher gewichtet
als Integration, regionale Identifikation (Varianzanalyse
mit Messwiederholungen, Post-Hoc-Test 9 ,
p

Milchwirtschaft im Appenzellerland
5.3.2 Kriteriengewichtung
Es zeigen sich Unterschiede bezüglich der Gewichtungen
zwischen den Akteurgruppen (s. Tab. 5.3). Die Kriterien
werden zum Teil unterschiedlich gewichtet. So wird die
Wettbewerbsfähigkeit von den Akteuren tendenziell höher
gewichtet. Deutlich tiefer gewichten die Produzenten/Verarbeiter
das Kriterium ökologisch optimierte
Landwirtschaft. Gegenüber den Gewichtungen des Fallstudienteams
zeigen sich nur marginale Verschiebungen
(vgl. Tab. 5.2).
Abb. 5.3: Vergleich der intuitiven mit der kriteriengestützten
Bewertung durch das Fallstudienteam. Variante
Weiter wie bisher und Variante Zentralisierung ausserhalb
AR werden mit den zwei Methoden unterschiedlich
bewertet (signifikante Unterschiede, Varianzanalysen mit
Messwiederholungen, p

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Tab. 5.3: Gewichtung der Kriterien durch die verschiedenen Akteurgruppen (die Gewichtungen unterscheiden sich insgesamt
voneinander, Varianzanalyse mit Messwiederholungen, p

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Abb. 5.7: Vergleich der intuitiven mit der kriteriengestützten
Bewertung durch Akteure. Variante Weiter
wie bisher und Variante Zentralisierung ausserhalb
AR werden mit den zwei Methoden unterschiedlich
bewertet (signifikante Unterschiede, Varianzanalysen
mit Messwiederholungen, p

Milchwirtschaft im Appenzellerland
6 Kritische Würdigung der
Methoden und des Vorgehens
Fragestellung
Mit 40 Beschäftigen hat der Milchverarbeitungszweig im
Kanton Appenzell Ausserrhoden im Vergleich zur Milchproduktion
(mehr als 500 Beschäftigte) beschäftigungspolitisch
eine eher unbedeutende Rolle, und es stellt sich
somit die Frage nach der Relevanz der Fragestellung. Die
historische Bedeutung wie auch die bestimmende Rolle
der Milchproduktion für den Erhalt des Kapitals Landschaft
(Scholz & Stauffacher, 2002), sowie deren direkte
Abhängigkeit von einer funktionierenden Milchverarbeitung
rechtfertigen diese Wahl eindeutig. Von Beginn weg
war geplant, das Thema aus der betrieblichen Optik heraus
anzugehen – ein Unterfangen, das über die gesamte
Milchwirtschaftskette im Rahmen einer Fallstudie nicht
zu leisten war, ohne auf einer sehr allgemeinen Ebene zu
bleiben. Die Verarbeitungsbetriebe wurden schlussendlich
als Fokus gewählt, da sie durch ihre Scharnierfunktion
zwischen Produzenten und Vermarktern/Verteilern aber
auch durch die regionalwirtschaftliche Funktion über die
Kantonsgrenzen hinaus im Milchwirtschaftsgeschehen eine
Schlüsselstellung einnehmen. Zudem konnten die Verkettung,
die Abhängigkeiten und Beziehungen von der
Produktion bis zum Konsum, also die Problematik der
Milchwirtschaft, adäquat dargestellt werden.
Systemgrenze
Als räumliche Systemgrenze wurde der Kanton Appenzell
Ausserrhoden gewählt. Das ist aus Sicht des Kantons, der
in personam Regierungsrat Dr. Hans Altherr, Mitinitiator
und Co-Leiter der Appenzeller ETH-UNS Fallstudie ist,
richtig und nachvollziehbar. Insbesondere ist es in Bezug
auf die regionale Wirtschaft von Interesse, zu wissen, wie
sich drei für den Kanton wichtige Branchen weiterentwickeln
könnten. Inhaltlich betrachtet ist die gewählte Systemgrenze
problematisch. Es hat sich gezeigt, dass sich
zwar das System gut erfassen lässt, die Milchwirtschaft
und insbesondere der Milchverarbeitungszweig allerdings
im Hinblick auf die Variantenentwicklung in einem regionalen
Kontext zu sehen sind. Das lässt sich einerseits
damit begründen, dass mehr als die Hälfte der abgelieferten
Milchmenge ausserkantonal verarbeitet wird, ohne
dass das beispielsweise aus betriebswirtschaftlichen oder
auch ökologischen Gründen a priori falsch wäre. Andererseits
sind von den insgesamt 90 Appenzeller Käsereien
nur gerade zehn in Ausserrhoden ansässig, die anderen in
Thurgau und St. Gallen. Daraus ist zu folgern, dass sich
der Raum Ostschweiz mit beiden Appenzell und den
Kantonen Thurgau, St. Gallen und allenfalls auch noch
Schaffhausen als die adäquatere geografische Systemebene
erwiesen hätte. Diese Ansicht lässt sich dadurch untermauern,
dass im Molkereibereich die für den Käsereibereich
zu erwartende Strukturbereinigung schon längst
stattgefunden hat. Die (milchindustriellen) Betriebe sind
an wenigen Standorten angesiedelt und haben entsprechend
grossräumige Bedeutung. Gesamthaft 11 Grossund
12 Mittelbetriebe verarbeiten zusammen rund 1.8
Mio. Tonnen Milch (2001) oder 55% der jährlichen Verkehrsmilchmenge
der Schweiz (Vereinigung der Schweizerischen
Milchindustrie, 2003).
Als inhaltliche Systemgrenze haben wir den Milchverarbeitungszweig
gewählt. Daneben standen der Betriebstypus
und der Einzelbetrieb zur Debatte. Letzterer wurde
aus Datenschutzgründen verworfen, wobei gleichzeitig
die Allgemeingültigkeit der Aussagen kaum gegeben gewesen
wäre. Der Betriebstypus eignete sich nicht, da die
im Kanton domizilierten Verarbeitungsbetriebe ein inhomogenes
Bild liefern. Im nachhinein lässt sich feststellen,
dass sich zwar der Zweig als gangbar erwiesen hat; eine
fundierte Datenlage war aber nicht immer gegeben (dabei
sei erwähnt, dass es bei vorliegender Studie nicht um eine
Analyse im betriebswirtschaftlichen Sinn handelt; das
diesbezügliche Wissen, das erschlossen wurde, diente der
Variantenentwicklung). Anderseits hätte man die Bereiche
Käsereien und Molkereien eventuell besser parallel in
eigenen Systemen betrachtet, da sich die Grundvoraussetzungen
der beiden Sparten als unterschiedlich erwiesen
haben.
Analyseebenen
Seitens der Fallstudienleitung wurde vorgeschlagen, das
System aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten.
Die Idee dabei ist, ein ausreichend genaues Bild des komplexen
Milchwirtschaftssystems zu erzeugen, um die relevanten
Systemgrössen zu erkennen, die Verflechtungen
und Abhängigkeiten zwischen den unterschiedlichen Akteuren
zu benennen sowie das System in einen regionalen
und nationalen Kontext einzuordnen.
Wir sind der Meinung, dass mit der historischen und
politischen Ebene, mit der Analyse des kantonalen Milchflusses
und der daraus resultierenden Wertschöpfungskette
sowie mit der betrieblichen Ebene das System für
die gestellte Aufgabe hinreichend verstanden und beschrieben
werden konnte.
Auswahl der Systemelemente
Zu Beginn der Analysephase wurde zur Systemerfassung
von einem Dreikreismodell mit den Käsereien, Molkereien
und der Landwirtschaft als eigenständige aber miteinander
vernetzte Systemeinheiten mit einer Vielzahl unterschiedlicher
und sich überschneidender Systemelementen
ausgegangen. Nach intensiver Plenumsdiskussion und
UNS-Fallstudie 2002 219

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Rücksprache mit Fachleuten wurde dieses Modell fallengelassen.
In einer zweiten Phase wurde ein vollkommen
neues Modell für den Verarbeitungszweig entwickelt. Als
wichtiger Schritt erwies sich die SWOT-Analyse, die eine
Liste von Vor- und Nachteilen des Systems hervorbrachte,
aber auch Chancen und Risiken benannte. In einem
intensiven Prozess, an dem das ganze Studienteam beteiligt
war, wurde mittels Brainstorming und aus Literaturund
Internetrecherchen das vorliegende Set von Systemelementen
identifiziert und definiert. Die Systemelemente
wurden abschliessend mit Fachleuten diskutiert und dann
bereinigt. Bei der späteren Matrizenbewertung sind dann
Ungereimtheiten aufgetaucht, die aus zeitlicher Einschränkung
nur teilweise rückgängig gemacht werden
konnten.
Als grösstes Problem erwies sich die genaue Definition
der Elemente, da diese meist sehr globale Sachverhalte
beschreiben mussten. Eine weitere Schwierigkeit bestand
darin, zu entscheiden, inwieweit es beim jeweiligen Element
um eine Steuergrösse (interne Systemgrösse) oder
um einen nicht oder kaum beeinflussbaren externen Einflussfaktor
handelt. So kann beispielsweise der Milchpreis
auch als externer Einflussfaktor aufgefasst werden, da die
Milchverarbeiter nicht die alleinigen Akteure in der
Milchkette sind, und der Milchpreis auch von anderen
Faktoren/Akteuren beeinflussbar ist. Zudem sollten Systemelemente
quantifizierbar und gleichwohl von Bewertungsindikatoren
unterscheidbar sein.
Das Verfahren zur Findung geeigneter Deskriptoren ist
nicht standardisierbar – je nach Team werden andere Systemelemente
benannt – und es muss jeweils kritisch hinterfragt
und durch verschiedene Akteur- und Expertenmeinungen
sowie durch Literatur abgestützt werden, dass
die relevanten Beschreibungselemente erfasst werden. Im
Rahmen der Fallstudie geht es nicht primär um eine vollständige
und exakte Systemabbildung, wichtiger ist das
System so weit formal zu erfassen, dass mögliche unterschiedliche
Entwicklungsrichtungen abgeleitet werden
können. In Anbetracht der plausiblen Varianten, die mit
den Elementen konstruiert werden konnten (im ungünstigsten
Fall hätten fehlende Beschreibungselemente in
die Matrizen aufgenommen und die Matrizen neu bewertet
werden müssen), darf davon ausgegangen werden,
dass diese Anforderung im vorliegenden Fall weitgehend
erfüllt ist.
Matrizenbewertung
Das Bewerten von Matrizen (Einflussmatrix/Konsistenzmatrix)
ist ein wichtiger Schritt im Szenarioprozess und
ist sehr aufwendig. Pro Matrize sind je nach Anzahl Elemente
weit über 100 Einzelbewertungen erforderlich. Die
Reliabilität der Bewertung wird dadurch gesteigert, indem
am Bewertungsprozess mehrere Personen mitbeteiligt
sind. Im vorliegenden Fall wurde die Bewertung von drei
oder fünf Studierenden jeweils einzeln durchgeführt. Abweichungen
wurden intensiv diskutiert und bereinigt.
Beim Bewertungsvorgang wurden ein paar Unstimmigkeiten
bei der Definition von Systemelementen entdeckt,
die nur teilweise eliminiert werden konnten.
Das Verfahren hängt sehr stark von der Konzentration
der Bewertungspersonen und von deren Vorwissen ab. Im
Idealfall würden alle Teammitglieder eine Einzelbewertung
durchführen. Unterschiede in der Einschätzung
müssten aber auch in diesem Fall intensiv diskutiert werden,
wobei dann die plausibleren Argumente die Wertzuordnung
ergeben. Bei vollkommener Uneinigkeit wäre eine
externe Validierung notwendig.
Expertenbefragungen
Wichtiges Merkmal der Fallstudienarbeit ist der Einbezug
von Fachexperten. Dabei können Fachexperten sowohl
dem Praxis- als auch dem Hochschul- oder Wissenschaftsbereich
zugehören. Experten wurden insbesondere
bei der Systemanalyse und später bei der datengestützten
Bewertung (MAUT I) zugezogen. Die Experten wurden
primär um Ein- und Abschätzungen befragt, um die Erkenntnisse
des Studienteams zu validieren bzw. zu erweitern.
Es wurde Wert darauf gelegt, jeweils mehr als
eine Meinung zu einem Thema zu erschliessen. Die
Schwierigkeit bestand darin, dass je nach Fragestellung
nicht immer eine Person mit adäquatem Wissen zur Verfügung
stand. Das bereitete, insbesondere bei der Wertschöpfungsabschätzung,
Schwierigkeiten, zumal in diesem
Fall betriebliche Daten vorlagen, die teilweise widersprüchlich
waren. Insgesamt kann aber gefolgert werden,
dass die Expertenbefragung ein äusserst effizientes Mittel
ist, in knapper Zeit Wissenslücken zu schliessen und das
Wissen zu verknüpfen sowie einzuordnen.
Transdisziplinarität
Es ist ein zentraler Wesenszug der ETH-UNS Fallstudie,
der angewandten Lehrforschung, dass sie keine Berührungsängste
zur Praxis hat: Hochschulwissen und Praxiswissen
zusammenbringen, Einbezug der Fallakteure von
der Problem-/Zieldefinition bis zur Ausarbeitung von Lösungsansätzen.
Dieser methodische Ansatz hat sich bei
der Arbeit der Studierenden bewährt. Beide Seiten profitieren
dabei gleichermassen. So waren beispielsweise
beim ersten Begleitgruppentreffen teilweise noch massive
Berührungsängste zwischen den verschiedenen Akteuren
der Milchkette zu spüren, die sich im Verlauf der weiteren
Arbeit legten. Es wurde erkannt, dass man sich im selben
Boot befindet. Ein Erfolg, wie wir meinen, der die
Grundlage für eine neue Art von Zusammenarbeit sein
könnte. Die Studierenden wurden mit ganz realen Problemen
konfrontiert, für deren Lösung kein Lehrbuch her-
220 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
angezogen werden kann – eine Erfahrung die für die spätere
Tätigkeit von Nutzen sein dürfte. Gesamthaft wurden
von der Synthesegruppe MILCHWIRTSCHAFT rund 50 Personen
aus der Praxis in die Arbeiten miteinbezogen.
Varianten/Szenarien
Varianten und Szenarien stellen mögliche Zukunftszustände
und Rahmengegebenheiten dar. Varianten und
Szenarien werden jeweils aus einem knappen Set von acht
bis zehn Beschreibungselementen bzw. deren Ausprägungsmerkmalen
gebaut. Die Schwierigkeit ist, eine Variante
sprachlich so zu fassen, dass die Bedeutung der abstrakten
Form (Kombination von Ausprägungen der Elemente)
beibehalten und beim Leser gleichwohl eine konkrete
Vorstellung des Beschreibungsgegenstandes erzeugt
wird. Die jeweilige Variante gibt nur ein relativ grobes
Bild wider, das für eine Entwicklungsrichtung steht, jedoch
keine konkreten Handlungsanleitungen beinhaltet.
Ein weiteres Problem, das nicht in jedem Fall zufriedenstellend
gelöst werden konnte, ist die Quantifizierung der
Varianten. Teilweise konnten nur Abschätzungen gemacht
werden. Wo keine absoluten Zahlen zuzuordnen
waren, wurden Relationen zwischen den Varianten abgeschätzt.
Wichtig war zu prüfen, unter welchen Rahmenbedingungen
die Varianten überhaupt realisierbar wären. Das
beschriebene Verfahren (Kompatibilitätsanalyse) stützt
sich grundsätzlich auf die Abschätzung von Inkonsistenzen.
Wir erhalten damit kein absolutes Robustheitsmass;
es ist gut denkbar, dass eine einzige Inkonsistenz zwischen
zwei wichtigen Elementen die Umsetzbarkeit der
Variante zu Fall bringen kann. Die aufsummierten Konsistenzwerte
sind somit nicht als Robustheitswerte zu interpretieren;
dennoch scheint uns diese Verfahren für Vergleiche
zwischen den Varianten wertvoll.
Kriterien
Es gibt keine Standard-Kriteriensets zur Nachhaltigkeitsbewertung
von Milchverarbeitungsbetrieben. Die Schwierigkeit
bestand folglich darin, geeignete Kriterien aus allen
Nachhaltigkeitsaspekten zu definieren, welche die
Spezifitäten der Varianten sensitiv genug zum Ausdruck
bringen. Dazu wären bereits bei der Formulierung der
Systemelemente Überlegungen notwendig gewesen. Das
wurde verpasst, was insbesondere bei der Bestimmung
sozialer Bewertungskriterien zu unbefriedigenden Lösungen
geführt hat. Immerhin wurden seitens der BewertungsteilnehmerInnen
der MAUT II die Kriterien für die
Bewertung der Varianten mehrheitlich für angemessen
empfunden.
Bewertung
Wir unterscheiden zwei grundsätzlich unterschiedliche
Bewertungsverfahren, MAUT I und MAUT II. Das erstere
bewertet die Varianten datengestützt. Die Schwierigkeit
bestand darin, dass nicht für jedes Kriterium genaue
Daten verfügbar waren. Somit musste auf Expertenabschätzungen
zurückgegriffen werden. Um die Qualität der
Aussage sicherzustellen, wurde nach Möglichkeit eine
zweite Meinung eingeholt. Damit zeigt sich auch hier,
dass es empfehlenswert ist, in einem frühen Stadium
Überlegungen zur Bewertung anzustellen.
Um den Gesamtnutzen, als Mass für die Nachhaltigkeit,
zu berechnen, mussten die verschiedenen Kriterienwerte
normiert werden. Dabei wurde dem höchsten Wert der
Nutzen 1, dem tiefsten der Wert 0 zugeordnet und die dazwischen
liegenden Werte linear umgerechnet. Dabei ist
nicht geklärt, ob Linearität jeweils gegeben ist. Zudem
kann auch ein Kriterium mit dem Nutzwert 0 durchaus einen
Nutzen aufweisen, was aber durch die Berechnungsart
unterdrückt wird. Der Nutzwert, abschliessend formuliert,
darf keinesfalls als Absolutmass interpretiert werden.
Er sagt nichts über die erreichte Nachhaltigkeit der
Variante aus. Die Werte haben vergleichenden Charakter.
Bei der MAUT II werden die Varianten mit dem spezifischen
Hintergrundwissen von Fallakteuren intuitiv und
kriteriengestützt bewertet. Die vom Fallstudienteam vorbereiteten
Bewertungsblätter, bei denen anhand einer
Skala von 0-100 eine intuitive Gesamteinschätzung der
Varianten vorzunehmen war, erwiesen sich bedingt tauglich;
die Einschätzungen wurden zu grob gemacht, da eine
Feinskalierung fehlte, anhand derer die Bewertungspersonen
sich besser hätten orientieren können. Ein weiterer
Mangel zeigte sich bei der Durchführung des Bewertungsparcours’,
da nicht zweifelsfrei klar kommuniziert
worden war, dass der Nutzen der Variante sich jeweils auf
den Kanton Appenzell Ausserrhoden bezog. Dieser Mangel
wurde bereits bei der ersten Bewertungsperson erkannt
und anschliessend behoben. Den Bewertungspersonen
wurde zu Beginn der Bewertung die Akteurgruppen-
Zugehörigkeit bekannt gegeben. Es ist allerdings nicht
erwiesen, ob alle Personen aus der jeweils zugeschrieben
Optik heraus bewertet haben.
Schlusskommentar zur Methodenkritik
Wir haben in den vorangehenden Kommentaren ein paar
wunde Punkte der Methoden und deren Anwendung thematisiert.
Relativierend möchten wir dieser Diskussion
zum Schluss dennoch folgendes anfügen: Es ist uns gelungen,
trotz der sehr knappen Zeit, das komplexe System
Milchwirtschaft umfassend zu verstehen und zu beschreiben.
Wir haben nach einem nachvollziehbaren Vorgehen
plausible Zukunftsvarianten für den Milchverarbeitungszweig
entwickelt und diese in Bezug auf ihre Nachhaltig-
UNS-Fallstudie 2002 221

Milchwirtschaft im Appenzellerland
keit bewertet. Unsere Erkenntnisse und Einsichten wurden
nicht allein aus Literatursichtung abgeleitet. Durch
die intensive Zusammenarbeit mit Akteuren konnte der
Fall auch von einer anderen Sicht beleuchtet werden, was
unserem Arbeitsziel sehr förderlich war und für uns
punkto Lernerfahrung eine neue Dimension darstellte.
Wir sind überzeugt, dass die angewendeten Methoden unserem
Problem angemessen waren.
7 Diskussion und Erkenntnisse
Was muss gegeben sein und getan werden, damit die
Milchwirtschaft in der Region Appenzell Ausserrhoden –
insbesondere der Milch verarbeitende Zweig (Molkereien
und Käsereien) – langfristig nachhaltig betrieben werden
kann? Das ist die Frage, der wir 14 Wochen gefolgt sind
und an der unsere Arbeit gemessen werden soll.
Anhand der Schärfe mit der sich das Problem stellt,
wurden folgende zwei Arbeitshypothesen formuliert: (1)
Die Milchproduzenten und Milchverarbeiter des Kantons
Appenzell Ausserrhoden bzw. der Region Ostschweiz
vermögen sich unter den veränderten strukturellen Rahmenbedingungen
zu behaupten und können ihre Stellung
ausbauen (Stärkung der regionalen Milchwirtschaft Ostschweiz);
(2) Die Situation verschärft sich in den kommenden
fünf Jahren drastisch, die dezentrale Verarbeitung
der Milch verringert sich massiv. Mittelfristig wird nur
noch an wenigen Standorten in der Schweiz zentral verarbeitet
(Konzentrationsprozess).
Dabei richtete sich unsere Arbeit primär darauf aus,
Möglichkeiten und Wege aufzuzeigen, damit die erste
Hypothese eintreffen könnte.
Wir haben gesehen, dass die Milchverarbeitungsbranche
einer Anzahl äusseren Bedingungen gegenüber steht,
die sie nicht verändern kann und unter denen es zweifelsfrei
schwierig ist, die Zukunft zu meistern; dennoch sehen
wir durchaus Möglichkeiten für den Wirtschaftszweig im
Appenzellerland, sich den Herausforderungen erfolgreich
zu stellen. Das möchten wir nachfolgend zusammengefasst
darlegen.
7.1 Veränderte Rahmenbedingungen ...
Neue Agrarpolitik
Für die Schweizer Milchwirtschaft gelten spätestens seit
1999 mit der Einführung der neuen Milchmarktordnung
fundamental andere Gesetze: keine garantierten Milchpreise
mehr und keine staatlich finanzierte Verwertung
von Milchüberschüssen. Politisch sind bäuerliche Sonderinteressen,
zumal dann, wenn sie zusätzliches Geld erfordern,
kaum mehr durchsetzbar. Das ist neu; und das
wird sich in den kommenden Jahren voraussichtlich nicht
ändern. Die Agrarpolitik 2007 steckt die Richtung, in die
sich die Landwirtschaft bewegen muss, klar ab. Die
Milchkontingentierung, als Relikt einer vergangenen
Landwirtschaftspolitik, die auf der staatlichen Alimentierung
eines ganzen Wirtschaftssektors beruhte, dürfte spätestens
2009 aufgehoben sein. Damit sollen die entscheidenden
Voraussetzungen geschaffen sein, dass sich die
Schweizer Landwirtschaft auch in einem international
härteren Konkurrenzkampf behaupten kann. Mehr Wettbewerb
heisst der Weg (s. Kap. 1.1.3). Dafür soll sie in
den kommenden Jahren fit gemacht werden. Das wird ein
222 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
schmerzlicher Prozess; Betriebe werden sich zusammenschliessen;
andere werden der neuen Situation nicht gewachsen
sein und aufgeben müssen. So prophezeit der
Präsident von Fromarte, Franz Meier, in einem Interview
mit der Luzerner Zeitung (Schiess, 2002): «In zehn Jahren
werden nur noch 50% der jetzt 900 Käsereien bestehen.»
Der Agrarökonom Prof. Bernard Lehmann rechnet damit,
dass in den kommenden zehn Jahren weitere 30% der
Landwirtschaftsbetriebe aufgegeben werden (pers. Mitteilung,
September 2002). Die Frage, die sich angesichts
der neuen Marktstrukturen für die Appenzeller Milchwirtschaft
stellt, lautet: Soll man mit dem Rücken zur Wand
passiv bleiben und abwarten, wie sich die Veränderung
einstellt, oder kann und will man die Herausforderung annehmen
und aktiv die Zukunft meistern?
Veränderungen in der EU
Die EU, der wichtigste Handelspartner und Abnehmer
von schweizerischen Agrarerzeugnissen, hat eine Neuausrichtung
ihrer Landwirtschaftpolitik beschlossen, die in
den Grundzügen in die selbe Richtung zeigt, wie die
Schweiz die ihrige längst aufgegleist hat. Weg von der
einseitigen Förderung von Masse hin zu mehr Ökologie
und Trennung von Preis- und Einkommenspolitik (s. Kap.
1.1.3). Das zeigt, dass sich die Schweizer Landwirtschaftspolitik
auf einem guten Weg befindet. Und sie
sollte den zeitlichen Vorsprung zu nutzen wissen.
Auf der anderen Seite werden mit der Ost-Erweiterung
der EU nicht primär neue Absatzmärkte geschaffen, sondern
die neuen Länder haben das Potential, mehr Landwirtschaftsgüter
auf einen bereits jetzt schon überschwemmten
Markt zu werfen – zu tieferen Preisen,
wohlverstanden. Das im Vergleich zur Schweiz bereits
tiefe EU Niveau von Milch und Milchprodukten dürfte
weiter fallen. Ungeahnt sind die Rückwirkungen auf die
Schweizer Landwirtschaft.
Welthandel
Die WTO, massiv unterstützt von den USA, verlangt von
den Mitgliedländern weiteren massiven Abbau von Handelshindernissen
– auch und gerade im Agrarbereich.
Zölle und Subventionen, die den Markt verzerren, sollen
weiter sinken, so das Credo (s. Kap. 1.1.3). Was heisst das
für die Schweiz, die nach wie vor ihre Landwirtschaft mit
jährlichen Milliardenbeiträgen schützt? Der diskutierte
Abbau von Subventionen ist für die Schweiz ein ganz
sensibler Bereich und trifft die Schweizer Land- und
Milchwirtschaft fundamental.
Milchmarkt
Zu diesen agrar- und handelspolitischen Veränderungen
gesellen sich veränderte Essgewohnheiten in der Bevölkerung.
Ein feststellbarer Trend zu functional food und convenience
Produkten – aber auch zu gesunden, natürlich
produzierten Nahrungsmitteln (s. Kap. 3.1).
7.2 ... die Konsequenzen für Appenzell
Ausserrhoden
56% landwirtschaftliche Nutzfläche. 589 Milchwirtschaftsbetriebe.
45 Millionen Kilogramm Milch. 76 Tausend
Liter pro Betrieb. Zweihundert Liter pro Tag. Produziert
auf jeweils 14 Hektaren, von 20 Kühen. Täglich
wegtransportiert mit 15 bis 20 Lastwagenfahrten zur
Weiterverarbeitung in Waldstatt, Schachen, Stein, Herisau,
..., Winterthur, Sulgen, Bischofszell. Verzehrt und
getrunken in Luzern, Zürich, St. Gallen, Berlin, New
York, Tokio, ... als Käse «Das Rezept seiner Würze ist und
bleibt ein Geheimnis», Bio-Milch, Joghurt, Molke, Schokoriegel,
Fertigpizza.
Die Milchverarbeitung ist traditionell sehr stark gekoppelt
mit der Milchproduktion. Das trifft insbesondere im
Appenzellerland, im Berggebiet, zu. Bauern halten Anteile
an Käsereien, treffen sich in der Käsi beim
Milchentlad. Es stellt sich in Anbetracht der Schwierigkeiten,
denen sich insbesondere die Käsereien derzeit gegenübersehen,
unmittelbar die Frage, was mit den Milchproduktionsbetrieben
passieren würde, wenn die lokal und
regional wirtschaftenden Käsereien und Molkereien wegfallen
würden. Dieses Szenario ist nicht unrealistisch.
Achtzig Emmentaler Käsereien haben Emmi als Partner
verloren. Vielen wird durch die neue Situation der
Schnauf ausgehen (s. Kap. 1.1.1). Die Bauern sind gezwungen,
neue Abnehmer zu suchen, längere Wege in
Kauf zu nehmen, bis die Milch am Verarbeitungsort eintrifft.
Und sie dürften noch weniger Milchgeld erhalten.
Aufgeben oder kostengünstiger produzieren heissen die
Alternativen.
Durch den Abbau von Zöllen dürfte ausländischer Käse
um 3 CHF billiger werden (s. Kap. 1.1.3). Damit dürften
auch die Schweizer Käsesorten unter Preisdruck geraten.
Kostengünstiger zu produzieren, wird eine Forderung
auch an die Käser sein. Dabei ist der Spielraum jetzt
schon klein (s. Kap. 3.2.2). Gerade in Ausserrhoden mit
mehrheitlich kleinen Käsereien und teilweise ungenügender
Auslastung sowie veraltetem Inventar dürfte zusätzlicher
Preisdruck existentielle Sorgen bereiten. Dabei wird
es wenig hilfreich sein, sich darauf zu berufen, dass man
ein hervorragendes Produkt herstellt. Der Markt verhält
sich nach eigenen Gesetzmässigkeiten; ein wichtiges
Kriterium ist der Preis.
UNS-Fallstudie 2002 223

Milchwirtschaft im Appenzellerland
7.3 ... und die Suche nach Lösungen
Das Fallstudienteam MILCHWIRTSCHAFT hat vier Varianten,
Zukunftszustände, für den Ausserrhoder Milchwirtschaftszweig
skizziert. Diese Varianten gründen auf einer
breiten Analyse des Milchwirtschaftssystems und sollen
anhand von Alternativen aufzeigen, in welche Richtung
sich der Zweig und die gekoppelte Milchproduktion bewegen
könnten. Die Varianten bieten keine fixfertigen
Lösungen. Es gibt auch nicht nur einen Lösungsansatz,
wie die Bewertung der Varianten zeigt (s. Kap. 5). Die
Varianten und die vorgangehende Analyse sollen aufzeigen
helfen, wo und mit welcher Konsequenz aktiv Veränderungen
herbeigeführt werden können.
Die datengestützte Bewertung sieht den grössten Nutzen
für den Kanton bei der Variante Verbund – und mit
einem vergleichbar hohen Nutzen die Variante Zentralisierung
im Kanton. Etwas tiefer bewertet ist die Variante
Weiter wie bisher und kaum ein Nutzen zugeschrieben
wird der Variante Zentralisierung ausserhalb AR (s. Kap.
5.2). Diese Resultate werden durch die Einschätzungen
der Akteure im Prinzip bestätigt, wobei der Unterschied
zwischen den beiden erstgenannten Varianten und Weiter
wie bisher deutlicher ausfällt (s. Kap. 5.3). Nun lässt sich
bei der intuitiven Wertzuordnung durch die Akteure nicht
mit Sicherheit sagen, ob diese primär durch die (persönliche)
Wünschbarkeit der Variante, den volkswirtschaftlichen
Gesamtnutzen oder die Realisierungswahrscheinlichkeit
geleitet war. Diese Frage stellt sich insbesondere
in Anbetracht der Zuordnung ähnlich hoher Werte für die
Varianten Verbund und Zentralisierung im Kanton. Während
bei Verbund eine vertieftere Zusammenarbeit bei
gleichzeitiger Beibehaltung der dezentralen Strukturen im
Vordergrund steht, indiziert die Variante Zentralisierung
im Kanton zwar auch Kooperation, diese bringt aber den
Verlust von Standorten und Arbeitsplätzen mit sich. Wir
interpretieren das dahingehend, dass im ersten Fall eher
die Wünschbarkeit der Variante bewertet wird, die den
Erhalt der bisherigen Standorte beinhaltet und den Einzelbetrieben
weitgehende Autonomie gewährt, während
der Variante Zentralisierung im Kanton vielleicht mehr
Realisierungschancen beigemessen werden, und deshalb
bei der Bewertung dieser Variante eher dieses Moment
spielte. Diese Einschätzung wird gestützt durch Gespräche
mit den BewertungsteilnehmerInnen im Anschluss an
den Bewertungsvorgang.
Die Variante Weiter wie bisher schneidet zwar datengestützt
in allen Kriterien kaum schlechter ab als die Variante
Zentralisierung im Kanton; hingegen geben die Akteure
dieser Variante weniger Nutzenwert, was darauf
hindeutet, dass sie eher nicht davon ausgehen, dass dieser
Fall eintreffen wird (soll, kann). Sowohl an den Begleitgruppentreffen
wie auch an Gesprächen anlässlich der
Bewertungsveranstaltung in Stein wurde diese Einschätzung
im Prinzip bestätigt.
Derzeit hat 18% der abgelieferten Milchmenge in Ausserrhoden
Bio-Qualität (s. Kap. 3.2). Das Fallstudienteam
sieht bei der Bio-Milchproduktion Chancen, diesen Anteil
mittelfristig zu erhöhen (Variante Verbund geht von 30%,
Variante Zentralisierung im Kanton von 50% aus). Der
Trend im Bio-Sektor zeigt seit Jahren nach oben (s. Kap.
3.1) und Ausserrhoden hat die naturräumlichen Voraussetzungen,
diesem Trend zu folgen (Scholz et al., 2002).
Zudem hat das Appenzellerland durch die räumliche Nähe
zur Molkerei Biedermann, die sich konsequent auf Bio-
Milchverarbeitung spezialisiert hat und über langfristige
Kooperation mit Coop verfügt, eine ausgezeichnete Ausgangslage,
in diesem Bereich mehr zu tun. Dabei darf allerdings
nicht übersehen werden, dass eine Umstellung
auf Bio-Produktion in Ausserrhoden aus betrieblichen
aber auch aus mentalen Gründen nicht einfach zu bewerkstelligen
ist. Zudem besteht eine gewisse Unsicherheit bezüglich
des Volumens des Bio-Milchmarktes.
Mit Ausnahme der Variante Weiter wie bisher gehen
alle Varianten von einer stärkeren Vermarktung der Region
Appenzell aus. Das Appenzellerland kann auf einen
bekannten Namen und auf Produkte mit hohem Bekanntheitsgrad
bauen, die mit Natürlichkeit und Tradition verbunden
werden. Eine gemeinsame Regionalvermarktung
vereinfacht auch die Lancierung neuer Produkte; so wird
beispielsweise der Markt für Weichkäse ganz stark von
französischen Produkten dominiert, und dieser Markt
steigt. Zudem dürften auch im nationalen und im EU-
Raum Nischenmärkte für andere Appenzeller Milch-
Spezialitäten vorhanden ein (gutes Produkt, bekannter
Name, effizientes Marketing). Zudem können Synergien
mit anderen Branchen genutzt werden. Beispielsweise
können Tourismus-Aktivitäten und Milchwirtschaft vermehrt
zusammengebracht werden. Die Schaukäsereien in
Stein und auf der Schwägalp mögen dafür Beispiele sein.
Auch die geplante Reka-Siedlung in Urnäsch 10 bietet
vielleicht neue Formen.
Gewiss doch: Die Appenzeller Milchwirtschaft ist in
der Defensive. Die Situation stellt sich aber angesichts
agrarpolitischer Veränderungen anders als bei einer konjunkturellen
Baisse. Es kann nicht tatenlos auf bessere
Zeiten gewartet werden. Vielmehr sind alle Akteure der
Milchwirtschaftsbranche gefordert Lösungen zu suchen.
Das gelingt nur in enger Kooperation, mit viel Offenheit
und mit Phantasie. Die Fallstudie hat hier einen ersten
Schritt getan. Zudem ist der Blick auch nach ausserhalb
der Kantonsgrenze schweifen zu lassen – die Ostschweiz
als eigenständige Milchwirtschaftsregion ist vielleicht eine
Vision.
10 Vgl. dazu die Arbeit der Synthesegruppe FREIZEIT & TOURISMUS der letztjährigen Fallstudie (Schatz & Stauffacher, 2002).
224 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
7.4 Fazit
Die Milchwirtschaft ist in einer schwierigen Phase: Der
wirtschaftliche Druck auf die einzelnen Betriebe ist
enorm; täglich berichten die Medien von Restrukturierungsmassnahmen
und die politischen Rahmenbedingungen
sowie der internationale Agrarhandel sind im Wandel.
Trotz dieser schwierigen Situation und den pessimistischen
Prognosen sehen wir reale Chancen, dass sich die
Milchwirtschaft des Kantons Appenzell Ausserrhoden im
freien Markt behaupten kann. Die Chancen müssen jedoch
auch genutzt werden:
Innovationsbereitschaft als Schlüssel zum Markt
Sowohl Variante Verbund 11 als auch Variante Zentralisierung
im Kanton 12 implizieren die Bereitschaft zur Erneuerung.
Die deutlich schwächere Erwünschtheit der Variante
Weiter wie bisher 13 , also die Beibehaltung des Ist-
Zustands mit wenig Innovation, verdeutlicht diesen Sachverhalt.
Für ein Überleben unter veränderten Rahmenbedingungen
wie sie durch die AP 2002 eingeläutet und in
der AP 2007 konsequent weiterverfolgt werden und mit
den bilateralen Verträgen auch eine internationale Dimension
erfahren haben, braucht es neue Ideen. Ein erster
Schritt ist sicherlich das Aufbrechen von überholten
Strukturen, wie sie sich in den vergangenen 50 Jahren
staatlich gelenkter Agrarwirtschaft etabliert haben. Innovation
bedeutet aber nicht nur Strukturveränderung wie
beispielsweise weg vom genossenschaftlich organisierten
Käsereibetrieb, sondern auch Lancierung neuer Produkte,
laufende technologische Erneuerung oder gezieltes Ressourcenmanagement.
Die Kreation neuer Produkte setzt
den engen Kontakt zum Markt voraus. Es muss laufend
abgeschätzt werden, was von KonsumentInnen nachgefragt
werden wird und was ins Konzept der Verteiler
passt. Seit Auflösung der Käseunion und der Butyra, die
überschüssigen Käse oder Milch zu garantierten Preisen
aufgekauft haben, weht ein rauerer Wind für die Milchwirtschaft;
der Niedergang der SDF ist der vorläufige Höhepunkt
eines schmerzhaften Wandels einer gesamten
Branche. Nur mit einer aktiven Strategie wird es wohl gelingen,
die derzeitigen Schwierigkeiten im Milchsektor zu
meistern, von denen der Raum Ostschweiz ganz schwer
getroffen ist. Die Akteure des Wirtschaftszweigs müssen
das Ruder selbst an die Hand nehmen. Ein gutes Beispiel
für stetige Innovationsbereitschaft und initiative Betriebsführung
findet sich unmittelbar hinter der Ausserrhoder
Grenze in Bischofszell. Die Molkerei Biedermann hat vor
über zehn Jahren als eine der ersten begonnen, in grösserem
Stil Bio-Milch zu verarbeiten. Heute ist die Firma
nicht nur eine wichtige Milchverarbeiterin (auch von Appenzeller
Milch), sie hat auch eine der modernsten Abfüllanlagen
in der Schweiz und ist sowohl in Sozial- als
auch in Umweltbelangen vorbildlich. Die Firma rentiert.
Ein weiteres Beispiel findet sich im Kanton Appenzell
Ausserrhoden selbst: Die Textilindustrie. Sie stand einst
vielleicht vor vergleichbaren Schwierigkeiten; heute gehören
Appenzeller Textilbetriebe zu Weltleadern in ihren
Segmenten.
Die Herausforderung gemeinsam angehen
Viribus unitis, zu Deutsch, mit vereinten Kräften, eine Losung
die auch für die Milchwirtschaft in der Region Appenzell
gilt. Dies wurde aus der Bewertung der Varianten
klar ersichtlich: Die beiden Varianten Verbund und Zentralisierung
im Kanton wurden von allen Akteuren klar
als die zwei besten Varianten eingeschätzt. Sie beinhalten
zukunftsfähige Elemente wie ein Regionalmarketing, optimale
Auslastung der Betriebe oder Innovation neuer
marktgerechter Produkte.
Um diese Ideen realisieren zu können, ist eine offene
Kommunikation und Kooperation zwischen den verschiedenen
Akteuren der Milchkette unumgänglich. Nur so
können Steine aus dem Weg geräumt und Synergien genutzt
werden. Wie sich im Laufe der Fallstudie zeigte, besteht
hier ein Potential, dass man ausschöpfen kann. Zum
Beispiel mit einem geschickten Regionalmarketing, dass
die Bekanntheit und das Image des Appenzellerlandes
ausnutzt. Das Appenzellerland muss konsequent auf seine
hochqualitativen Produkte setzen und diese weiterentwikkeln.
Es gibt im In-und Ausland eine Käuferschicht, die
bereit ist, den entsprechenden Preis für exquisite Produkte
zu zahlen. Unsere Interviews zur Marktsituation bei Coop
und Migros haben ergeben, dass ein Trend zu gesunden,
natürlichen und regionalgebundenen Produkten und zu
Bio-Produkten besteht; eine optimale Ausgangslage für
das Appenzellerland. Ein Gesamtmarketing beinhaltet
natürlich auch den Tourismus und andere Appenzeller
Produkte.
Da eine Voraussage der Marktentwicklung sehr schwierig
ist, wird die Flexibilität immer wichtiger. Nur so kann
man am Markt dranbleiben und innovativ sein. Gleichzeitig
muss aber eine gewisse Grösse gegeben sein, um
überhaupt bei den wichtigen Verteilern wahrgenommen
zu werden. Dies wäre durch eine Interessensgemeinschaft,
wie sie in der Variante Verbund vorgeschlagen wird,
möglich. Dabei ist auch eine Zusammenarbeit entlang der
11 Kooperation zwischen den Milchverarbeitern, dezentrale Milchverarbeitung, gemeinsame effiziente Vermarktung, mehr Produkte.
12 Maximal drei moderne Milchverarbeitungsbetriebe, verarbeitete Milchmenge steigt, Regionalmarketing, hoher Bio-Milchanteil.
13 Ist-Zustand: Keine Massnahmen der Milchverarbeiter, dezentrale Milchverarbeiter, kein Regionalmarketing.
UNS-Fallstudie 2002 225

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Produktionskette (Bauern – Käser/Molker – Sortenorganisation
– Händler – Verteiler) von höchster Wichtigkeit. 14
In einer fairen Zusammenarbeit über die Kantonsgrenzen
hinaus, innerhalb der Berufsstände, entlang der Produktionskette
und zwischen den Wirtschaftszweigen
schlummert Potential.
Ein klares Bekenntnis der kantonalen Politik zur
Milchwirtschaft
Die kantonale Politik hat eine wichtige Steuer-, Katalysator-
und Koordinationsfunktion. Sie setzt Rahmenbedingungen
und ist befugt, Prozesse von öffentlichem Interesse
zu initialisieren und finanziell zu fördern. Im
Rahmen der Kriteriengewichtung ergab sich das erstaunliche
Bild, dass die ökologischen und sozialen Kriterien
als fast gleich wichtig wie die ökonomischen Kriterien
betrachtet wurden. Daraus lässt sich ableiten, dass der
Kanton, neben den wirtschaftlichen Vorteilen, ein ganz
klares Interesse daran haben müsste, den Milchverarbeitungszweig
im Kanton zu behalten: Aufgrund der regionalen
Identität, der Tradition und aus landschaftsgestalterischer
Sichtweise.
Dieses Bekenntnis zur Milchwirtschaft seitens der
kantonalen Politik und der Verwaltung ist emotional sehr
wichtig, damit wird der Branche Sinn und Wert gestiftet.
Dabei kann es aber nicht bleiben – der Kanton muss
sich in einer Übergangsphase auch operativ engagieren.
Einige mögliche Aufgaben sind: günstige Rahmenbedingungen
zur Innovation schaffen (z.B. Kreditgarantien, Innovationspreis
bestes Appenzeller Milchprodukt), kontinuierliches
konzeptionelles Mit-/Vordenken zur Entwicklung
der Milchwirtschaft zu veranstalten (Agrarseminar,
Fallstudie 2002/03, Pilotprojekt) oder ein regionales
Marketing in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen
aufzubauen. Eine weitere wichtige Aufgabe des
Kantons ist die Koordination mit anderen Wirtschaftszweigen,
die das Label «Appenzell» nutzen, um Synergiepotentiale
freizusetzen.
Eine aktive kantonale Politik im Sinne einer Förderung
der Flexibilität, Innovationsfähigkeit und ganzheitlichen
Zusammenarbeit über die Kantonsgrenzen hinaus birgt
eine Chance für die Milchwirtschaft und den Kanton.
8 Schlusswort
Angenommen 1999 wäre keine neue Milchmarktordnung
in Kraft getreten. Würde sich heute, vier Jahre später, die
Situation im Milchwirtschaftssektor anders darstellen?
Die Fromarte, die Bundes-Käse-Verwertungsgesellschaft,
würde wohl immer noch überschüssigen Käse mit zunehmendem
Kostenaufwand im Ausland verkaufen – das
Geld fehlte andernorts. Die Zahl der Milch-Produktionsbetriebe
wäre seither gleichwohl zurückgegangen, so wie
sie seit Jahrzehnten stetig abgenommen hat; das bäuerliche
Einkommen hätte trotzdem weiter abgenommen, weil
der seit Beginn der 1990er Jahre sinkende Milchpreis
nicht durch ein Plus an Abgeltungen für dezentrale Besiedelung,
für Sicherstellung der Versorgung, für Landschaftspflege,
für Erhalt der natürlichen Grundlagen
hätte kompensiert werden können. Die Frage ist rein rhetorisch
gestellt: Zum einen ist eine neue Agrarpolitik, die
mehr Wettbewerb zulassen will, seit Jahren Realität; zum
anderen würde der Strukturwandel auch ohne Neue
Milchmarktordnung weitergehen, schleichender vielleicht.
Wie geht es weiter? Diese Frage, die sich angesichts
neuer Rahmengegebenheiten für die Milchwirtschaft
stellt, ist wohl von Interesse. Das Problem dabei: wie es
weitergegangen ist, wissen wir jeweils erst später, dann,
wenn die neuen Fakten geschaffen worden sind, und neue
Fakten werden in der Regel wesentlich durch das Zutun
oder Unterlassen von Akteuren mitbestimmt. Die wohl
relevante und sehr konkrete Frage lautet also: Was kann,
was will, was muss ich tun, damit ich als Produzent, als
Molker, als Käser überlebe?
Wir haben mit vorliegender Arbeit die Milchwirtschaft,
insbesondere der Verarbeitungszweig in Appenzell Ausserrhoden,
mit dem Blick Aussenstehender beleuchtetet.
Mag sein, dass wir keine oder nur wenige für Beteiligte
der Branche neuen Erkenntnisse hervorgebracht haben –
das war nicht zu erwarten. Der eher neue Akzent, den wir
gesetzt haben, sind die Varianten, künftige Entwicklungsrichtungen,
welche die Milchverarbeitungsbetriebe in der
Region nehmen könnten. Alle vier Varianten scheinen
realisierbar; unterschiedlich sind jeweils die Konsequenzen
für die Akteure, für die Region. Die eine Variante
kann durch aktive Entscheide umgesetzt werden; die andere
stellt sich vielleicht ohne Zutun ein. Die Varianten
bilden keine konkreten Handlungsanweisungen oder
Massnahmen. Das war nicht geplant, und es mag der Varianten
Schwäche sein. Was jetzt getan werden will, das
ist nicht Sache der Hochschule. Es ist der Bauer, der Käser,
der Molker, der Verbandsvertreter, der mit seinem
Entscheid oder Nicht-Entscheid die Konsequenzen trägt.
14 Wir haben gesehen, dass Unabhängigkeitssinn und Eigenständigkeit wichtige Eigenschaften der Appenzeller Bevölkerung sind (s. Kap. 3.4.2). Diese
Eigenschaften haben mitunter dazu geführt, dass die Zusammenarbeit in vielen Bereichen schlecht etabliert ist. Es scheint also wesentlich zu
sein, dass psychologische Barrieren durchbrochen und tief verwurzelte Wesensmerkmale überwunden werden können.
226 UNS-Fallstudie 2002

Milchwirtschaft im Appenzellerland
Den Bauern kommt dabei, angesichts der Anzahl Arbeitsplätze,
die von der Milchwirtschaft leben, eine besondere
Stellung zu. Sie werden in eigenem Interesse federführend
an der Lösung der derzeitigen Probleme im Milchsektor
arbeiten – Milchverarbeitung lässt sich dezentralisieren,
in die Nähe des Marktes verlegen, Bauernbetriebe nicht.
Die ETH-UNS Fallstudie hat Akteure der Milchwirtschaft
zusammengebracht, Bauern- und Verbandsvertreter,
Käser und Molker, Grossverteiler, Vermarkter, Berater.
Akteure, die z. Teil nicht von sich aus das Gespräch
mit anderen gesucht hätten. Ein wichtiger Prozess ist damit
in Gang gekommen. Lösungen werden aber nur gemeinsam
zu erzielen sein.
Die ETH, in personam Prof. Roland Scholz, hat sich
mit vorliegendem Bericht nicht sang-und-klanglos verabschiedet.
Es wurde signalisiert, gemeinsam mit Akteuren
der Appenzeller Milchwirtschaftsbranche Angedachtes
weiterzuentwickeln, Lösungsansätze zu konkretisieren,
Modelle für die Umsetzung mitzugestalten. Dazu braucht
es initiative, erfinderische Personen – Bauern, Käser,
Molker, Gemeinderäte, Verwaltungsangestellte, politische
Verantwortliche – und die Offenheit für Neues.
Abschliessend möchten wir uns bei allen beteiligten
Personen, die uns den Einstieg in die schwierige und für
uns neue Thematik ermöglicht haben, die ihr Wissen zur
Verfügung stellten, die uns Gastrecht gegeben, die Zukunftsvarianten
bewertet, kurz, die mit uns zusammen
diese Lehr-Forschungsveranstaltung zu einem einmaligen
Lernerlebnis gemacht haben, nochmals ganz herzlich bedanken!
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228 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung
von Methoden der komplexen Falltransformation
AutorInnen:
Mischa Schmid
Arnim Wiek
Basierend auf den Arbeiten
der Studiengruppe
Nina Meister
Sabine Perch-Nielsen
Mischa Schmid
Philippe Stadler
Christian Ziegler
Arnim Wiek (Tutor)
Inhalt
1. Einleitung 231
2. Methodenübergreifende Projektarchitektur 233
3. Gruppenübergreifende Vereinheitlichung der
Methodenanwendungen 241
4. Gesamtsynthese – ein erstes Gerüst 242
5. Diskussion und Schlussfolgerungen 243

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
Zusammenfassung
Um sich den ökologischen, ökonomischen
und gesellschaftlichen Herausforderungen
der Zukunft stellen zu
können und die Regionalwirtschaft in
Appenzell Ausserrhoden nachhaltig
zu entwickeln, bedarf es eines neuen
Typs von Regionalentwicklungsprojekten.
Das Konzept des «Transitions-Managements»,
das ein neues
Paradigma von integrativen, transdisziplinären
und langfristig orientierten
Projekten entwirft, kann dafür als
Leitbild dienen. Die transdisziplinären
ETH-UNS Fallstudien haben dieses
neue Paradigma mitgeprägt, dementsprechend
wurde auch die Fallstudie
Appenzell Ausserrhoden: Umwelt
– Wirtschaft – Region gemäss dieser
Kriterien konzipiert. Um die Projektleitung
bei der Umsetzung zu
unterstützen, wurde eine querschnittsorientierte
Projektgruppe, die
sog. CHASSISGRUPPE, gebildet.
Ihr Profil wurde nach 3 Aufgabenbereichen
definiert:
(a) Zusammenstellung von Methoden
des Transitions-Managements
im Rahmen einer methodenübergreifenden
Projektarchitektur,
um eine transparente,
wissenschaftlich fundierte und
abgestimmte Entscheidungsgrundlage
für die Transformation
einzelner Wirtschaftszweige erarbeiten
zu können.
(b) Gruppenübergreifende Vereinheitlichung
der Methodenanwendungen,
um effizient branchenspezifische
Resultate gewinnen
zu können und deren Integrierbarkeit
zu gewährleisten.
(c) Transdisziplinäre Integration der
Einzelergebnisse, unter Einbezug
wichtiger Akteure, um mögliche
Entwicklungslinien für die gesamte
Regionalwirtschaft in Appenzell
Ausserrhoden aufzuzeigen.
Das Kapitel stellt die Ergebnisse
der Arbeiten der CHASSISGRUPPE in
diesen Bereichen vor und schliesst
mit einer kritischen Würdigung des
vorgestellten Modells.
Résumé
Pour relever les défis écologiques,
économiques et de société que nous
posent l’avenir et pour développer
l’économie régionale en Appenzell
Rhodes-Extérieures, il nous faut des
projets de développement régional
d’un nouveau genre. Le concept de
«management de Transitions», qui
nous propose un nouveau paradigme
de programmes intégrés interdisciplinaires
et menés à long terme peut
servir de modèle. Les études de cas
interdisciplinaires de l’ETH-UNS ont
influencé ce nouveau paradigme ;
l’étude de cas Appenzell Rhodes-
Extérieures : environnement – économie
– région fut également conçue
en fonction de ces critères. Pour appuyer
la direction du projet dans sa
mise en application, un groupe de
projet interdisciplinaire, désigné par
le terme de GROUPE CHASSIS, fut mis
en place. Son profil fut déterminé en
fonction des trois domaines d’activité
qui lui reviendraient :
(a) recensement des méthodes de
management de Transitions, dans
le cadre d’une architecture de
projet débordant la méthode, en
vue de l’élaboration d’une base
décisionnelle transparente, économiquement
fondée et accordée
aux objectifs de transformation
de certaines branches de l’économie
(b) homogénéisation dans l’utilisation
des méthodes, de manière
transversale aux groupes, en vue
d’obtenir pour chaque branche
des résultats efficaces et spécifiques
et d’en assurer l’intégration
(c) intégration interdisciplinaire des
résultats individuels visant à en
extraire de possibles pistes de
développement pour l’ensemble
de la région.
Ce chapitre expose les résultats des
travaux du GROUPE CHASSIS dans ces
domaines et conclut par une estimation
critique du modèle présenté.
Summary
To face the ecological, economical
and social challenges of the future
and to develop the regional economy
in Appenzell Ausserrhoden in a sustainable
way, a new type of regional
development projects is needed. The
concept of «Transitions-Management»,
which designs a new paradigm
of integrative, transdisciplinary
and long-ranging orientated projects,
can serve as a model. The transdisciplinary
ETH-UNS case studies have
put their stamp on this new paradigm;
correspondingly the case study
Appenzell Ausserrhoden: Environment
– Economy – Region was designed.
To support the project management
with the implementation, a
cross-section orientated project
group, the so-called CHASSIS GROUP,
was set up.
Its profile was defined according to
three fields of activity:
(a) A composition of methods of the
Transitions-Management within
the framework of a methodcomprehensive
project architecture,
in order to be able to acquire
a transparent, scientifically-funded
and a coordinated
decisive basis for the transformation
of the various branches of
economy.
(b) A group-comprehensive standardization
of the appliance of
the methods, in order to efficiently
obtain branch-specific results
and to ensure their ability to
integrate.
(c) A transdisciplinary integration of
the single results, to show possible
lines of development for the
entire regional economy in Appenzell
Ausserrhoden.
This chapter presents the results of
the work of the CHASSIS GROUP in
these fields and closes with a critical
appraisal of the introduced model.
230 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
1 Einleitung
Herausforderungen für die Wirtschaft in Appenzell
Ausserrhoden
In den letzten zwei Jahrzehnten hat die Wirtschaft des
Kantons Appenzell Ausserrhoden verschiedene, zum Teil
tief greifende Strukturveränderungen vollziehen müssen.
Traditionelle Produktionszweige (Landwirtschaft, Textilindustrie,
Holzwirtschaft) haben durch technologische
Neuerungen, Wettbewerb und Standortverlagerungen
qualitative und quantitative Veränderungen erfahren, neue
Produktions- und Dienstleistungsbetriebe sind im Zuge
der Etablierung neuer Märkte gegründet worden. Trotz
der Bemühungen, auf nationale und internationale Trends
zu reagieren, ist die Entwicklung der Ostschweizer Wirtschaft
im letzten Jahrzehnt durch eine anhaltende
Wachstumsschwäche gekennzeichnet, die auch mit der
traditionellen Branchenstruktur zusammenhängt (Eisenhut
& Schönholzer, 2003). Neben der Frage nach den Entwicklungsmöglichkeiten
in den neuen Branchen ist deshalb
von besonderem Interesse, wie traditionelle Betriebe
und Branchen mit den veränderten Bedingungen auf regionalen,
nationalen und internationalen Märkten umgehen
und welche Möglichkeiten der Entwicklung denkbar
sind.
Aus Sicht einer nachhaltigen Entwicklung stellen sich
im Hinblick auf eine Transformation der regionalen Wirtschaft
im Kanton Appenzell Ausserrhoden folgende Herausforderungen:
• Unter ökonomischen Gesichtspunkten wird es darum
gehen, die Betriebe weiter zu restrukturieren, ihre Produkt-
und Dienstleistungsprofile den nationalen und
internationalen Märkten anzupassen, um dadurch ihre
wirtschaftliche Lage zu stabilisieren (ökonomische
Dimension). Diese Transformation sollte im Hinblick
auf eine nachhaltige Entwicklung nicht zu Lasten von
Umwelt und Gesellschaft erfolgen. Deshalb sind diese
Dimensionen angemessen zu berücksichtigen, u.a.
durch
• Implementierung ressourcenschonender Produktionsund
Vertriebsabläufe (ökologische Dimension),
• Sensibilisierung der nachfragenden Wirtschaftsakteure
für nachhaltige Konsumstile (soziale Dimension).
Appenzell Ausserrhoden hat sich diesen Herausforderungen
keineswegs isoliert zu stellen, sondern kann von
den Erfahrungen ähnlicher Situationen und erprobten Lösungen
im In- und Ausland profitieren. Ländliche und periurbane
Regionen in ganz Europa sehen sich mit globalisierten
Wirtschaftbeziehungen, anhaltend hohem Ressourcenverbrauch
und deren sozio-ökonomischen Auswirkungen
konfrontiert (Federal Office for Building and
Regional Planning, 1999). Die Regionen und Kantone der
Schweiz bilden hier keine Ausnahme (Eisinger & Schneider,
2003, S. 382f.). Dabei kann durch die zunehmende
überregionale Vernetzung von wirtschaftlichen und sozialen
Aktivitätsfeldern die Erarbeitung und Umsetzung
von nachhaltigen Entwicklungsstrategien auf regionaler
Ebene erschwert werden (Léonardi, 2001).
Transitions-Management
Um sich diesen Herausforderungen erfolgreich zu stellen,
bedarf es der Initiierung und Durchführung eines komplexen
Transformationsprozesses. Die dafür erforderliche
Planung kann nicht als technische, abschliessende Planung
im engeren Sinne konzipiert werden, sondern muss
allgemeiner als Bereitstellung von langfristigen Entscheidungsgrundlagen
entwickelt werden. Im einzelnen sind
dabei folgende Aspekte von Relevanz (Thierstein & Walser,
2000, S. 74f.; Fürst & Müller, 2000; Ritter, 1998;
Stiens, 1998):
• Komplexer Planungsgegenstand. Die Planung der
skizzierten Transformation bezieht sich auf ein komplexes
dynamisches sozio-ökonomisches System, das
in zahlreichen Wechselbeziehungen mit lokalen, regionalen
und globalen Umweltsystemen steht.
• Nachhaltige Planungsziele. Ökologisch-soziale Leitbilder
(Nachhaltigkeitsleitbild) werden zu zum Teil gesetzlich
verankerten Planungszielen. Zudem bildet sich
gegen die raum-deterministische Planung das Leitbild
des ‚Offenhaltes von Gestaltungsräumen‘ (auch im
Sinne einer intergenerationellen Gerechtigkeit) heraus.
• Neuartige Planungsmethoden. Die Komplexität des
Planungsgegenstandes macht die Anwendung integrativer
Methoden erforderlich. Zudem führt die Fehlerhaftigkeit
exakter Planungsmethoden (Prognose, Modellierung
usw.) zur Aufwertung von semiquantitativen
und qualitativen Methoden. Schliesslich
hat sich der Einbezug relevanter Akteure in den Planungsprozess
als wichtige Voraussetzung für einen
langfristigen Transformationsprozess erwiesen.
Bereits die Planung von Transformationsprozessen erfordert
also eine Neuausrichtung ihrer wesentlichen
Komponenten (Gegenstände, Ziele, Methoden). Das Management
eines Transformationsprozesses umfasst jedoch
weit mehr als planerische Tätigkeiten. Dem Anforderungsprofil
entsprechend sollen dabei
• relevante Sektoren, Akteure, Organisationsebenen integriert
werden,
• zukunftsfähige Umstrukturierungen und Neuorientierungen
initiiert werden,
• gesellschaftliche Lernprozesse unterstützt werden,
• Handlungsoptionen offen gehalten werden.
Das Konzept des Transitions-Management fasst diese
Anforderungen zusammen (Rotmans et al., 2001). Es orientiert
sich zwar in seiner Grundstruktur am traditionellen
UNS-Fallstudie 2002 231

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
Management-Zyklus (Analyse, Planung, Steuerung, Kontrolle,
etc.), ohne jedoch dem traditionellen Change Management
in seiner eher mechanistischen und autokratischen
Grundorientierung zu folgen. Das Konzept bezieht
sich somit auf neuere Ansätze, die von einem organischen,
dynamischen, interagierenden, rückgekoppelten,
adaptiven und lernenden System-Modell und einem entsprechenden
Management ausgehen (Wheatley, 1992).
Transitions-Management zeichnet sich dadurch aus,
dass es weder einem umfassenden Steuerungsanspruch
folgt, noch jeden Steuerungsanspruch aufgibt (Dörner,
1992). Es stellt einen umfassenden Steuerungsanspruch
zugunsten eines evolutionären Initiierungs-, Unterstützungs-
und Moderationsanspruchs zurück (Rotmans et al.,
2001, S. 41f.). Ein zentrales Element ist daher die Kooperation
von Experten und Entscheidungsträgern/Akteuren,
um in einem wechselseitigen Lernprozess («mutual learning»)
die erforderlichen wissenschaftlichen und praktischen
Kenntnisse zu integrieren. Ähnlich dem Frameworking-Ansatz
der Prozessberatung (Mitzberg et al., 2003)
geht es um die Bereitstellung eines geeigneten Settings für
institutionelle und gesellschaftliche Lernprozesse, welche
zu der anvisierten Transformation beitragen. Die Entscheidungsträger
werden nicht durch inhaltliche Vorgaben,
Zielsetzungen und Empfehlungen dirigiert, sondern
im Rahmen von transdisziplinären Prozessen (Diskussionsforen,
Szenarioworkshops, Bewertungsveranstaltungen)
mit einem Spektrum alternativer Handlungsmöglichkeiten
konfrontiert. Das kann so weit führen, dass das
primäre Entwicklungsziel zugunsten des Entwicklungsprozesses
und seiner sekundären Effekte, wie Erfahrungsaustausch,
Initiierung von Kooperationen etc., in den
Hintergrund tritt. Aufgrund verschärfter Konkurrenz und
rapider Innovationen in den meisten Wirtschaftszweigen
sind die Bereitschaft und die Fähigkeit, rasch umzulernen,
von grösserer Bedeutung für den nachhaltigen Fortbestand
der Unternehmen als eine fixe Strategie oder eine
konstante Zielsetzung (Lundvall & Borrás, 1998, S. 35).
Es sind bereits eine ganze Reihe integrativer Planungsund
Managementansätzen entwickelt worden, welche
nachhaltige Transitionsprozesse in ländlichen und urbanen
Regionen initiieren, unterstützen und sicherstellen
sollen (Bell & Morse, 2003; Ravetz, 2000; Rotmans et al.,
2000; u.a.). Lückenhaft sind diese Ansätze jedoch im Bezug
auf die damit einhergehenden Erfordernisse einer
komplexen Projektorganisation.
Da es im vorliegenden Projekt um die Erarbeitung langfristiger
Entscheidungsgrundlagen ging, wird hier die
Projektorganisation nur für diese Phase, nicht jedoch für
einen kompletten Managementprozess (einschliesslich
Umsetzung und Erfolgskontrolle) dargestellt. Die integrative
Organisationsstruktur umfasst (in dieser Phase) die
folgenden drei Aufgabenbereiche:
(a) Zusammenstellung von Methoden des Transitions-
Managements im Rahmen einer methodenübergreifenden
Projektarchitektur. Aus dem Instrumentarium
möglicher Methoden der Analyse, Projektion und
Bewertung von regionalen Wirtschaftsbeziehungen
müssen geeignete Verfahren ausgewählt und in einem
übergeordneten Konzept zusammengeführt werden
(Scholz & Tietje, 2002, S. 264-269). Die Ergebnisse
der Analyse müssen nach Inhalt und Form geeignet
sein, um projiziert und bewertet werden zu können,
so wie umgekehrt die Bewertungsergebnisse Aussagen
über den analysierten Gegenstand erlauben sollten.
Es macht beispielsweise wenig Sinn, Wirtschaftsdaten
eines Betriebs zu analysieren, alternative
Entwicklungen von Wirtschaftszweigen in der Region
zu konstruieren, um schliesslich zu einer Bewertung
nationalökonomischer Indizes zu gelangen. Die horizontale
Koordination der Methoden und ihrer Ergebnisse
ist also das erste Element der integrativen Projektorganisation.
(b) Gruppenübergreifende Vereinheitlichung der Methodenanwendungen.
Um am Ende des Projektes die Ergebnisse
der Projektgruppen vergleichen und gegebenenfalls
integrieren zu können, sind zwei Voraussetzungen
zu erfüllen. Zum einen müssen die ausgewählten
Methoden in geeigneter Form, z.B. in Form
von Leitfäden und Präsentationen, aufbereitet und an
die Projektgruppen vermittelt werden, so dass die
Methodik gruppenübergreifend einheitlich eingeführt
wird. Zum anderen bedarf es des kontinuierlichen
methodischen Coachings der Projektgruppen, um eine
einheitliche Methodenanwendung zu gewährleisten.
Die vertikale Koordination der Methoden und ihrer
Ergebnisse ist also das zweite Element der integrativen
Projektorganisation.
(c) Transdisziplinäre Integration der Einzelergebnisse.
Als drittes Element ist ein Verfahren aufzubereiten
und anzuwenden, das die gruppenspezifischen Resultate
integriert und damit erlaubt, Ergebnisse des
Gesamtprojektes zu formulieren. Wie die Projektarbeit
der einzelnen Gruppen sollte auch die Integration
der Ergebnisse unter Einbezug der relevanten Akteure
nach dem Paradigma der transdisziplinären Forschung
(Scholz et al., 2001) erfolgen.
Integrative Organisationsstruktur für regionale
Entwicklungsprojekte
Regionale Entwicklungsprojekte, die in dieser Art integrativ
konzipiert und durchgeführt werden, weisen zahlreiche
Vorteile gegenüber sektoriellen Entwicklungsprojekten
auf: Möglichkeit, Einzelergebnisse zu integrieren,
höhere Effizienz des Projektmanagements, Vermeidung
von sektoriellen Widersprüchen, Nutzung von sektorenübergreifenden
Synergien etc. (Wiek, 2002a, S. 9). Dabei
sind allerdings die politischen, institutionellen und sozio-
232 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
ökonomischen Rahmenbedingungen entscheidend dafür,
ob die Vorteile genutzt werden können oder nicht (Raabe,
1980).
Die transdisziplinäre ETH-UNS Fallstudie Appenzell
Ausserrhoden: Umwelt – Wirtschaft – Region erhebt den
Anspruch, die Kriterien für ein Regionalentwicklungsprojekt
nach dem neuen Verständnis des Transitions-
Managements erfüllen zu können. Um die Projektleitung
bei der Erreichung dieses Ziel zu unterstützen, wurde neben
(und in Abgrenzung von) den drei thematisch ausgerichteten
Projektgruppen (Synthesegruppen) eine querschnittsorientierte
Projektgruppe, die sog. CHASSIS-
GRUPPE, gebildet (s. Tab. 1.1). Ihr Profil wurde nicht thematisch
definiert, sondern entspricht den drei oben skizzierten
Aufgabenbereichen. Damit folgt und erweitert sie
das im Jahr 2000 in die ETH-UNS Fallstudien neu eingeführte
Paradigma der Gesamtsynthese (Walter & Wiek,
2002), welches bereits in Scholz et al. (1997, S. 70) explizit
als Vision formuliert wurde.
Aufbau des Kapitels
Das Kapitel ist entsprechend des skizzierten Aufgabenspektrums
der CHASSISGRUPPE aufgebaut. Im nächsten
Abschnitt (s. Kap. 2) wird die methodenübergreifende
Projektarchitektur mit ihren Modulen Systemanalyse, Variantenkonstruktion,
Szenarienkonstruktion und Robustheitsanalyse
sowie Bewertung dargestellt. Die Darstellung
basiert dabei auf Scholz & Tietje (2002) sowie auf den
Leitfäden zur Methodenanwendung in Chassisgruppe
(2002) und Wiek et al. (2003). In Kapitel 3 wird der
zweite Aufgabenbereich der CHASSISGRUPPE, das
Coaching zur gruppenübergreifenden Vereinheitlichung
der Methodenanwendungen, behandelt. Die Gesamtsynthese
der gruppenspezifischen Einzelergebnisse ist nur
in einer knappen Skizze erfolgt (s. Kap. 4). Abschliessend
(s. Kap. 5) werden die drei Aufgabenbereiche kritisch
diskutiert und Schlussfolgerungen für die Optimierung
des Chassisgruppen-Modells gezogen.
Tab. 1.1: Übersicht zu den Hauptunterschieden zwischen CHASSISGRUPPE und Projektgruppen in den Bereichen Aufgabenschwerpunkt,
Zielstellung, interne Kommunikation und Transdisziplinarität.
Chassisgruppe
Andere Projektgruppen
Themenschwerpunkt Transitions-Methoden Spezifische Wirtschaftszweige
Aufgabenschwerpunkte Methodenaufbereitung und -coaching Analyse, Variantenkonstruktion, Bewertung
zur Entwicklung der Wirtschaftszweige
Zielstellung Optimale Projektdurchführung Langfristige Orientierungen für die
Wirtschaftsakteure
Interne Kommunikation Fallstudienleitung, andere Projektgruppen
Fallstudienleitung
Transdisziplinarität Von untergeordneter Bedeutung Zentrales Leitbild
2 Methodenübergreifende
Projektarchitektur
2.1 Konkrete Anforderungen an die
Projektarchitektur
Die ETH-UNS Fallstudie 2002 befasst sich mit der (nachhaltigen)
Entwicklung der drei Wirtschaftszweige Holzverarbeitung,
Milchwirtschaft und Textilindustrie im
Kanton Appenzell Ausserrhoden für die kommenden 20
Jahre (bis 2020). Ziel der Fallstudie ist die Konstruktion
und Bewertung von unterschiedlichen möglichen Zukunftszuständen
(Varianten) für die drei Wirtschaftszweige.
In einem wechselseitigen Lernprozess («mutual learning»)
sollen die beteiligten Akteure der Wissenschaft
und der Praxis die Vor- und Nachteile von bereits bestehenden
und neuen Handlungsoptionen für die jeweiligen
Wirtschaftszweige reflektieren.
Wie in der Einleitung bereits dargestellt, erfordert der
systematische Umgang mit einer komplexen Falltransformation
bzw. «Transition» ein methodisch abgestimmtes
Vorgehen. An das Vorgehen werden folgende Anforderungen
gestellt:
• die einzelnen Verfahrensschritte sollen innerhalb der
gesamten Projektarchitektur nachvollziehbar sein;
• das Verfahren soll sich bereits bewährt haben;
• das Verfahren soll relevante Resultate erzeugen;
UNS-Fallstudie 2002 233

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
• Erkenntnisse, welche im Laufe der Arbeit generiert
werden, sollen gegebenenfalls zu einer Überarbeitung
von Vorergebnisse führen (iteratives Vorgehen);
• intuitives Wissen der Fallakteure und wissenschaftliches
Wissen der Hochschule sollen integriert werden.
Um diese Anforderungen zu erfüllen, wurde im Rahmen
der ETH-UNS Fallstudien in den letzen Jahren ein
dreistufiges Verfahren entwickelt (Scholz & Tietje, 2002,
S. 268). Auf die vorliegende Thematik angewendet, stellt
sich das Konzept wie folgt dar (s. Abb. 2.1). Ausgangspunkt
ist eine detaillierte Analyse der drei Wirtschaftszweige
Holzverarbeitung, Milchwirtschaft und Textilindustrie
im Kanton Appenzell Ausserrhoden. Im nächsten
Schritt werden verschiedene mögliche Zukunftszustände
der Wirtschaftszweige (Varianten) und ihres nationalen,
europäischen und globalen Umfeldes (Szenarien) konstruiert.
Die Zukunftszustände werden in zwei Bewertungsverfahren
hinsichtlich verschiedener Kriterien beurteilt.
Aus der Interpretation dieser Resultate können
schliesslich Handlungsoptionen für die wirtschaftliche
Entwicklung der einzelnen Branchen bzw. des Kantons
abgeleitet werden.
2.2 Systemanalyse
Die Systemanalyse dient dazu, das Wissens der Beteiligten
über jeweils einen der drei Wirtschaftszweige Holzverarbeitung,
Milchwirtschaft und Textilindustrie in Appenzell
Ausserrhoden zusammenzutragen und zu systematisieren.
Dabei werden die relevanten Systemgrössen
(Akteure, Produkte, Wertschöpfung etc.) sowie deren
Wechselwirkungen identifiziert und zu einem wissenschaftlichen
Systembild verdichtet. Es stellt ein reduziertes
Abbild des betrachteten Wirtschaftszweiges dar und
dient als Grundlage für die Erarbeitung möglicher Zukunftszustände
(Variantenkonstruktion).
Das Vorgehen bei der Systemanalyse folgt – bildlich
beschrieben – einem Trichter: Während zu Beginn eine
möglichst breite Analyse des Systems vorgenommen
wird, findet im Laufe der Arbeit eine Konzentration auf
die relevanten Systemaspekte statt. Die Verdichtung auf
Schlüsselaspekte des Systems wird auch während der Variantenkonstruktion
und der Bewertung fortgesetzt (iteratives
Vorgehen).
Die Systemanalyse des jeweiligen Wirtschaftszweiges
wird auf sechs Ebenen durchgeführt (s. Abb. 2.2). Dem
für die Fallstudie zentralen Leitbild der nachhaltigen
Entwicklung wird auf allen Analyseebenen Rechnung getragen,
insbesondere auf der Analyseebene Betriebs-
Perfomance, auf der die Betriebe (bzw. ein Musterbe-
Abb. 2.1: Methodenübergreifende Projektarchitektur mit den Hauptmodulen Systemanalyse, Variantenkonstruktion und
Bewertung (hier: MAUT = Multi Attribute Utility Theory) am Beispiel der Entwicklung der Milchwirtschaft in Appenzell
Ausserrhoden (AR) (in Anlehnung an Scholz & Tietje, 2002, S. 268).
234 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
Abb. 2.2: Die Ebenen der Systemanalyse
für die Wirtschaftzweige
Holzverarbeitung,
Milchwirtschaft und Textilindustrie
in Appenzell Ausserrhoden
(AR).
trieb) explizit anhand der drei Nachhaltigkeitsdimensionen
Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft analysiert
werden.
Die Analyseebenen werden hier kurz vorgestellt. Detaillierte
Informationen dazu finden sich im Leitfaden zur
Systemanalyse (Chassisgruppe, 2003; Wiek et al., in
prep).
Analyse der historischen Entwicklung der Branche
In diesem Arbeitsschritt werden Daten, Informationen
und Studien zur historischen Entwicklung einer Branche
wie auch einzelner Betriebe aufgearbeitet. Es geht nicht
um eine Analyse, welche jedes historische Detail vermerkt,
sondern der Fokus liegt auf den für die Fragestellung
relevanten historischen Aspekten.
Analyse des Akteursnetzes
Ziel dieses Analyseschrittes ist, die für die Entwicklung
der Branche relevanten Akteure anhand von deren Perspektiven,
Kompetenzen, Ressourcen etc. zu charakterisieren
(Scott, 1991; Laws et al, 2001; Frischknecht &
Schmid, 2002). Diese Untersuchung ist für den Einbezug
der wichtigsten Akteure (auch solcher, die nicht unmittelbar
der Branche angehören) während der Studie und für
die Ableitung von Handlungsoptionen am Ende der Studie
von Bedeutung.
Analyse der Produktionskette
Ziel dieses Analyseschrittes ist, die Produktionslinien der
Güter eines Wirtschaftszweiges zu erfassen (Wöhe,
2002). Diese Analyse verschafft ein differenziertes Bild
über die Komponenten und Prozesse eines Gesamtproduktes,
welches teilweise oder vollständig in der Region
produziert wird. Die Analyse berücksichtigt nicht den
vollen Lebenszyklus («von der Wiege bis zur Bahre»),
sondern klammert Nutzungs- und Entsorgungsphase der
Güter aus.
Analyse der Wertschöpfungskette
Anhand der Produktionskette wird die Wertschöpfungskette
nach dem Gegenstromprinzip analysiert (Rütter et
al., 2001). Die Wertschöpfung entspricht dem von einem
Unternehmen in einer bestimmten Periode geschaffenen
Wertzuwachs (Umsatz abzüglich Kosten der Vorleistungen).
Die Analyse der Wertschöpfungskette verhält sich
komplementär zur vorstehend skizzierten Analyse der
Produktionskette.
Analyse der Betriebs-Performance
Ziel der Analyse ist ein Nachhaltigkeits-Check eines (Muster-)
Betriebs nach ökonomischen, ökologischen und sozialen
Gesichtspunkten (Bieker et al., 2001).
a) Analyse der ökonomischen Performance des Betriebs.
Das Ziel dieser Untersuchung ist die Erfassung und
geeignete Darstellung der relevanten betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen (Set von Leitindikatoren).
UNS-Fallstudie 2002 235

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
b) Analyse der Umweltperformance des Betriebs.
Ziel dieses Arbeitsschrittes ist die Analyse der Umweltauswirkungen
eines (Muster-) Betriebs. Klassischerweise
werden in der umweltorientierten Betriebsanalyse
Input- und Outputindikatoren unterschieden
(Winter, 1997, S. 40). Zusätzlich können
Daten in die Analyse einfliessen, welche im Rahmen
eines Umweltmanagementsystems im Betrieb erhoben
werden.
c) Analyse der sozialen Performance des Betriebs.
Das Ziel dieser Untersuchung ist, die für die soziale
Performance des Betriebs wichtigen Aspekte, wie
z.B. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit,
Mitarbeiterbeteiligung und -weiterbildung, systemisch
herzuleiten, zu beschreiben und zu quantifizieren.
Neben diesen fokussierten Untersuchungen bedarf es
integrativer Betrachtungen, um dem Leitbild des nachhaltigen
Wirtschaftens gerecht zu werden. Zu den spezifischen
ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforderungen
tritt also die Integrationsherausforderung
(BMU/BDI, Schaltegger et al., 2002, S. 10). Über die
sektoriellen Effektivitätsuntersuchungen hinaus geht es
einerseits um die Analyse von Ökoeffizienz und Sozialeffizienz,
andererseits um eine Integration dieser Aspekte in
ein ganzheitliches Managementkonzept. Obwohl es sich
um ein Instrument handelt, das zur Analyse von Strategien
und nicht von Performances entwickelt wurde, kann
die «Sustainability Balanced Scorecard» hier als wichtiger
konzeptioneller Anhaltspunkt gelten (Schaltegger & Dyllick,
2002; Figge et al., 2002). Unter fünf Perspektiven
(Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung,
Vision und Strategie) werden Umwelt- und Sozialaspekte
hinsichtlich ihrer strategischen Bedeutung für
das jeweilige Unternehmen analysiert. Zusammengeführt
mit Daten aus dem betrieblichen Rechnungswesen werden
die Ergebnisse in ein Controlling-System aus Kennzahlen,
Zielgrössen und Massnahmen überführt. Für die hier in
Frage stehende Analyse der Bertriebsperformance unter
Nachhaltigkeitsgesichtspunkten kann dieses Verfahren
genutzt werden, um die zentralen Unternehmensbereiche
auf ökonomische, ökologische, soziale Aspekte und deren
Wechselwirkungen (Effizienzanalyse) hin zu untersuchen,
zentrale Kennzahlen abzuleiten, sowie diese mit konkreten
Zielgrössen (aus Benchmarking oder wissenschaftlichen
Empfehlungen) zu konfrontieren.
Einflussanalyse
Bei dieser Analyse wird ein Set von Einflussfaktoren generiert,
welche für die Entwicklung der Unternehmung
bzw. des Wirtschaftszweiges von Bedeutung sind. Ebenfalls
wird analysiert, ob gewisse Faktoren erst durch das
Zusammenspiel mit anderen Faktoren eine Relevanz für
den Fall erhalten. Methodisch orientiert sich diese Analyse
an den gängigen Ansätzen der Cross-Impact-Analysis
(Scholz & Tietje, 2002, S. 87-105; Vester, 2002, S. 226-
254).
Zusammenführen der bisherigen Resultate im
Systembild
Die Ergebnisse der sechs Analysen werden jeweils zu einem
branchenspezifischen Systembild zusammengefasst.
Es visualisiert die relevanten Systemgrössen sowie deren
Wechselwirkungen und bildet die Basis für die Konstruktion
der Varianten.
2.3 Variantenkonstruktion
Die im vorherigen Abschnitt vorgestellte Systemanalyse
dient dazu, ein umfassendes Systemverständnis zu generieren.
Auf der Basis dieses Wissens hat die Variantenkonstruktion
zum Ziel, alternative mögliche zukünftige
Zustände des jeweiligen Wirtschaftszweiges (= Varianten)
zu beschreiben. Sie sollen einerseits Bezug zur jeweiligen
Forschungsleitfrage haben und andererseits die
unterschiedlichen Handlungsoptionen konkreter Akteure
(Betrieb, Verband, Kanton usw.) mitberücksichtigen. Die
Varianten werden im nächsten Modul der Projektarchitektur
bewertet. Da die Variantenkonstruktion auf den Resultaten
der Systemanalyse basiert, wird das Systemwissen
während der Variantenkonstruktion überprüft und gegebenenfalls
angepasst (iteratives Vorgehen).
Grundsätzlich lassen sich Varianten auf zwei komplementären
Wegen erarbeiten: mittels eines formalen methodengestützten
Vorgehens (formativ) und mittels eines
intuitiven Vorgehens (nicht-formativ) (s. Abb. 2.3). Das
zweigeteilte Vorgehen und die Verbindung der beiden
Methoden rechtfertigen sich damit, dass keines der beiden
Verfahren alleine sicherstellen kann, dass alle Wissensquellen
ausgeschöpft und ein möglichst breites Feld von
Varianten erzeugt wird (Walter & Wiek, 2002, S. 212).
Details zu den beiden Verfahren sind dem Leitfaden zur
Variantenkonstruktion (Chassisgruppe, 2003; Wiek et al.,
in prep) zu entnehmen.
Formative Variantenkonstruktion
Die formative Variantenkonstruktion dient der methodisch
gestützten Konstruktion von alternativen Zukunftszuständen
der drei Wirtschaftszweige in der Region. Die
resultierenden Varianten zeichnen sich dadurch aus, dass
sie quantifiziert, auf ihre Konsistenz hin überprüft, ausformuliert
und visualisiert sind.
Methodisch ist das Verfahren an der Formativen Szenarioanalyse
orientiert, wie sie in Scholz & Tietje (2002, S.
79-116) dargestellt und in Wiek (2002b; 2002c) sowie im
236 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
Abb. 2.3: Formative und intuitive
Variantenkonstruktion
im Zusammenspiel zur Generierung
eines breiten Spektrums
alternativer zukünftiger
Systemzustände.
Leitfaden zur Variantenkonstruktion (Chassisgruppe,
2003; Wiek et al., in prep) weiterentwickelt ist.
Die formative Variantenkonstruktion ist in 10 Schritte
gegliedert, die hier kurz erläutert werden. Zu Beginn der
Variantenkonstruktion wird die räumliche (Systemgrenze)
und zeitliche Dimension der Varianten festgelegt, sowie
die avisierte Zielgruppe bestimmt. Diese Parameter sind
wesentliche Steuerungsgrössen der Variantenkonstruktion
und müssen aus Gründen der Gesamtorganisation mit der
Forschungsleitfrage, den Rahmenorientierungen der vorhergehenden
Systemanalyse und denen der folgenden
Bewertung abgestimmt werden.
Im Rahmen der Systemanalyse werden die relevanten
Systemgrössen, sowie deren Eigenschaften und Wechselwirkungen
in einem ersten Ansatz analysiert. Für die Variantenkonstruktion
werden diese Ergebnisse aufgegriffen
und vertieft. Es wird eine Einflussmatrix der Systemgrössen
erstellt, wobei für je zwei Systemgrössen die Stärke
des (uni-direktionalen) Einflusses beurteilt wird. Die
computergestützte Auswertung, z.B. mittels MicMacD
(Tietje, 2002a), ermittelt und visualisiert das Einflussgeflecht
der Systemgrössen, indem aktive, passive, ambivalente
und puffernde Grössen identifiziert werden. Auf
der Grundlage dieses erweiterten Systemverständnisses
werden Systemgrössen von untergeordneter Bedeutung
kriteriengestützt ausgeschlossen, um den weiteren Konstruktionsaufwand
zu reduzieren.
Für das ermittelte Set von relevanten Systemgrössen
werden je Grösse zwei sich deutlich unterscheidende
Ausprägungen definiert. Sie geben mögliche zukünftige
Zustände der einzelnen Systemgrössen wieder. Je nach
Datenverfügbarkeit und Systemkenntnis sollten Ausprägungen
(semi-) quantifiziert werden. So können z.B.
für die Systemgrösse Jahresumsatz eines (Muster-)
Betriebs die Ausprägungen hoch vs. tief oder aber 1.5
Mio. CHF vs. 1.0 Mio. CHF bestimmt werden. Die Steuerungsparameter
(Raum, Zeit, Zielgruppe etc.), die in der
Zielstellung festgelegt worden sind, müssen bei der Bestimmung
der Ausprägungen angemessen berücksichtigt
werden.
Die Ausprägungen bilden die Elemente der Konsistenzmatrix,
welche die Basis der Konsistenzanalyse darstellt.
Analog zum Ausfüllen der Einflussmatrix werden je
zwei Ausprägungen zweier unterschiedlicher Systemgrössen
einander gegenüber gestellt, um deren gleichzeitiges
Auftretens zu beurteilen. Beim Ausfüllen der Konsistenzmatrix
sollte auf die Einflussmatrix zurückgegriffen
werden (Wiek, 2002c, S. 18). Die computergestützte
Auswertung der Konsistenzmatrix, z.B. mittels ConsistencyAnalysis
(Tietje, 2002b), generiert für jede mögliche
Variante Kennzahlen (additive und multiplikative
Konsistenzwerte, Anzahl Inkonsistenzen) als Anhaltspunkte
dafür, welche Kombinationen der Ausprägungen
(= Varianten) ausgehend von der Konsistenzmatrix stimmiger
sind als andere.
Schliesslich werden die konsistentesten alternativen Varianten
aufgrund von Kriterien der Konsistenz und Diversität
ausgewählt. Da die ausgewählten Varianten die Ausprägungen
unverbunden aneinanderreihen, müssen die
Varianten anschliessend unter Berücksichtigung der im
Laufe der Analyse ermittelten Wechselbeziehungen zwischen
den Systemgrössen bzw. Ausprägungen ausformu-
UNS-Fallstudie 2002 237

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
liert werden (Wiek, 2002b, S. 56). Ein weiterer wichtiger
Punkt für die Variantenformulierung ist die Interpretation
möglicherweise vorhandenen Inkonsistenzen, welche jedoch
die Plausibilität der Variante nicht beeinträchtigen
(dürfen).
Die Varianten werden abschliessend auch im Hinblick
auf die Bewertungsveranstaltungen visualisiert. Die Veranschaulichung
der komplexen Varianten stellt ein wichtiges
Sensibilisierungs- und Kommunikationsmittel dar,
wodurch die Bewertung für die Fallakteure erleichtert
wird. Es stehen verschiedene Verfahren (kartographische
Visualisierungen, Graphiken/Zeichnungen, Fotomontage,
Computersimulation) zur Verfügung (Wiek, 2002b, S.
66f.).
Nicht-formative Variantenkonstruktion
Die Kreativität und das Systemverständnis der Fallakteure,
welche mittels eines formativen Verfahrens möglicherweise
nicht ausreichend einbezogen werden, sind
wichtige Grundlagen für Entscheidungsprozesse und
sollten deshalb angemessen berücksichtigt und aufbereitet
werden. Erfahrungen, gefühlsmässiges Verständnis, Vorstellungen,
Befürchtungen und Ahnungen der Fallakteure
sollen mit dem nicht-formativen Ansatz in die Variantenkonstruktion
integriert werden. Es muss jedoch darauf
hingewiesen werden, dass die Sicht eines Fallakteurs mit
langjähriger Erfahrung allenfalls zu einer eingeschränkten,
persönlichen Sicht führen kann, welche nur wenige
Aspekte des Systems berücksichtigt.
Die Palette an nicht-formativen Verfahren ist breit. Da
zwischen formativen und nicht-formativen Verfahren lediglich
graduelle Unterschiede bestehen, wird es sich in
der Regel bei den nicht-formativen Verfahren um weniger
formalisierte Verfahren handeln. Es können einerseits bestehende
Projektideen oder anderenorts realisierte Projekte
gesammelt, strukturiert, ausgewertet und zu Varianten
verdichtet werden. Andererseits lassen sich aktuelle in
der Literatur auffindbare Konzepte und Trends aufgreifen
und in Form von Varianten konkretisieren. Ferner können
auch Varianten mittels Interviews mit regionalen/lokalen
Experten und Betroffenen formuliert werden. Dabei können
die Akteure gebeten werden, ihr Systemverständnis
anhand einer Liste vorgegebener Systemgrössen in eine
nicht-formative Variantenkonstruktion einfliessen zu lassen.
Die abschliessende Bereinigung der nicht-formativ konstruierten
Varianten kann mehrere Stufen durchlaufen
(inkl. Konsistenzanalyse), muss aber in jedem Fall zu einer
Formulierung der Varianten führen, die den Vergleich
bzw. die Zusammenführung von formativ und nichtformativ
konstruierten Varianten erlaubt.
Zusammenführung formativer und nicht-formativer
Varianten
In einem letzen Schritt werden die Varianten aus den beiden
Verfahren zusammengeführt. Gleichen sich gewisse
Varianten aus der formativen und der nicht-formativen
Variantenkonstruktion, so werden diese fusioniert. Andere
werden zugunsten eines besseren Überblicks vernachlässigt.
Es resultiert ein abschliessendes Spektrum alternativer,
konsistenter Varianten, das in den nächsten
Schritten der Robustheitsanalyse und der Bewertung zugeführt
wird.
2.4 Szenarienkonstruktion und
Robustheitsanalyse
Die Konstruktion von Szenarien befasst sich mit zukünftigen
Zuständen des System-Umfeldes bezogen auf die
drei betrachteten Wirtschaftzweige. Das Verfahren entspricht
demjenigen der Variantenkonstruktion (Scholz &
Tietje, 2002, S. 79-116; Wiek, 2002b). Statt auf die (internen)
Systemgrössen wird bei der Szenarienkonstruktion
auf die externen Faktoren, die das System von aussen
beeinflussen, fokussiert. Charakteristisch für die externen
Faktoren ist, dass sie durch die Fallakteure nicht direkt
beeinflusst werden können. Die generierten Szenarien
stellen also mögliche zukünftige Zustände des Systemumfeldes
dar (schweizweite und internationale Strukturen,
Verhältnisse, Regelungen, Politiken etc.) und erweitern
damit sowohl die analytische als auch die projektive Perspektive
der Studie.
Szenarien und Varianten werden schliesslich einer Robustheitsanalyse
zugeführt. Darin wird geprüft, inwiefern
die ausgewählten Varianten unter den konstruierten Szenarien
funktionieren, d.h. mit diesen kompatibel sind (s.
Abb. 2.4).
Die Robustheitsprüfung bildet ein wichtiges Element
zur Orientierung der wirtschaftsrelevanten Entscheidungen,
insofern nationale und globale Entwicklungen von
Märkten und Produkten häufig existentielle Rahmenbedingungen
für regionale Wirtschaftszweige darstellen.
Ausgehend von einer in Walter & Wiek (2002) entwikkelten
Methode sind verschiedene Verfahren der Robustheitsanalyse
im Leitfaden zur Robustheitsanalyse (Chassisgruppe,
2003; Wiek et al., in prep) dargestellt.
2.5 Bewertung
Ausgehend von dem erarbeiteten Systembild wurden alternative,
konsistente und quantifizierte Varianten für die
Holzverarbeitung, die Milchwirtschaft und die Textilindustrie
des Kantons Appenzell Ausserrhoden konstruiert. In
zwei Bewertungsverfahren werden sie in diesem Modul
beurteilt. Ziel des zweigliedrigen Bewertungsverfahrens
238 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
Multikriterielle Bewertungsmethoden werden zur Lösung
komplexer Entscheidungsprobleme herangezogen.
In der Fallstudie kommt deshalb die Methode der multikriteriellen
Bewertung (MAUT = Multi Attribute Utility
Theory) nach Scholz & Tietje (2002, S. 143-173) zur
Anwendung, wie sie im Leitfaden zur Bewertung (Chassisgruppe,
2003; Wiek et al., in prep) dargestellt ist.
Nachstehend werden die beiden Verfahren, das sind
MAUT I als Expertenbewertung und MAUT II als Bewertung
durch Fallakteure, in ihren Hauptzügen dargestellt
(s. Abb. 2.5).
Abb. 2.4: Robustheitsmatrix. Die Graphik veranschaulicht
die Prüfung der Robustheit von Varianten und Szenarien.
ist die transparente, kriteriengestützte Beurteilung durch
die beiden kooperierenden Akteursgruppen (Wissenschaftler
und Akteure). Damit sollen sowohl das wissenschaftliche
Zielwissen als auch die Präferenzen der Fallakteure
einbezogen, offen gelegt und differenziert werden.
Dabei werden auch Unterschiede innerhalb der Expertengruppe
und innerhalb der Gruppe der Fallakteure
(BürgerInnen, Verwaltungsangestellte, UnternehmerInnen
usw.) aufgedeckt und somit einem Konsensfindungsprozess
zugänglich gemacht.
Expertenbewertung (MAUT I)
Zunächst definieren die Experten für jede der drei Nachhaltigkeitsdimension
(Ökonomie, Ökologie, Gesellschaft)
Kriterien, aufgrund derer sich die Varianten angemessen
bewerten lassen. Bei der Kriterienauswahl ist auf folgendes
zu achten:
• Die Kriterien berücksichtigen die drei Nachhaltigkeitsdimensionen
gleichwertig und
• sie beziehen sich auf die jeweilige Leitfrage.
• Jedem Kriterium kann eine Nutzenfunktion zugeordnet
werden.
• Die Kriterien sind bewertungssensitiv. Das ist der Fall,
wenn die ausgewählten Varianten bezüglich jedes
Kriteriums verschieden bewertet werden.
• Die Kriterien lassen sich anhand der Erkenntnisse/
Daten der Systemanalyse in geeigneter Weise repräsentieren
und
• sie können durch Indikatoren (hier: Attribute) operationalisiert
werden.
Abb. 2.5: Der zweigliedrige
Aufbau des Bewertungsmoduls
mit der Expertenbewertung
(MAUT I) und der Bewertung
durch Fallakteure
(MAUT II).
UNS-Fallstudie 2002 239

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
Ein Indikator/Attribut ist die direkt messbare Grösse,
welche letztlich als Repräsentant des komplexen Kriteriums
beurteilt wird. So lässt sich z.B. das Kriterium Abfallmenge
der ökologischen Dimension durch die Indikatoren/Attribute
Tonnen organische Abfälle pro Jahr, Tonnen
anorganische Abfälle pro Jahr und Kubikmeter Abwasser
pro Jahr operationalisieren.
Die ausgewählten Kriterien bzw. Attribute werden für
jede Variante anhand von Daten aus Literatur, Berechnungen,
Expertenschätzungen usw. quantifiziert. Anschliessend
weisen die Experten aufgrund ihres Zielwissens
den ausgewählten Kriterien/Attributen normierte
Nutzenverläufe (Funktionen) zu. Für das oben erwähnte
Beispiel könnte das bedeuten, dass eine sehr geringe Abfallmenge
den höchsten Nutzenwert (= 1) erhält. Grössere
Abfallmengen erhalten entsprechend kleinere Nutzenwerte
(bis 0). Der Verlauf der Nutzenfunktion wird für jedes
Kriterium einzeln definiert und kann verschiedene
Formen (linear, nicht-linear) annehmen. Auf der Grundlage
der definierten Nutzenfunktionen ergibt sich für jeden
Kriteriumswert ein zugehöriger Nutzenwert (zwischen 0
und 1). Manche Kriterien sind nach Einschätzung der Experten
gegenüber anderen Kriterien als prioritär einzustufen
(z.B. in bestimmten Fällen Wasserqualität gegenüber
Abfallmenge). Um diesem Umstand Rechnung zu tragen,
werden die einzelnen Kriterien in einem weiteren Schritt
gewichtet.
Abschliessend wird eine Rangreihe der zur Auswahl
stehenden Varianten generiert. Dafür werden die Nutzenwerte
der einzelnen Varianten mit der Gewichtung für das
entsprechende Kriterium multipliziert. Die so erhaltenen
Resultate werden für jede Variante aufsummiert, und anhand
der resultierenden Summenwerte wird eine Rangreihe
der Varianten erstellt.
Bewertung durch Fallakteure (MAUT II)
Im Unterschied zu MAUT I stützt sich MAUT II nicht auf
Expertenwissen, sondern auf die Einschätzungen und Präferenzen
der Fallakteure. Das Verfahren läuft zum grossen
Teil analog zu MAUT I ab, die Unterschiede werden
nachstehend kurz erläutert.
Die Fallakteure durchlaufen einzeln einen so genannten
Explorationsparcours (Scholz & Tietje, 2002, S. 213-
221), in dem ihnen eingangs die ausgewählten Varianten
präsentiert werden. Danach werden die Akteure gebeten,
die Varianten intuitiv zu bewerten und zwar erstens durch
Zuteilung von Rängen und zweitens durch Zuordnung eines
Nutzens von 0 bis 100 für jede Variante, woraus eine
differenziertere Rangreihe der intuitiven Bewertungen resultiert.
Im zweiten Teil der Bewertungsveranstaltung erfolgt
eine kriteriengestützte Bewertung der Varianten. Die
Kriterien werden von den Experten vorgegeben (MAUT
I) und die Akteure gebeten, jeder Variante bezüglich jedes
Kriteriums einen spezifischen Nutzen von 0 bis 100 zuzuordnen.
Dies entspricht in MAUT I den Schritten der
Quantifizierung und der Normierung (durch Zuordnung
von Nutzenfunktionen). In MAUT II werden diese
Schritte zusammengefasst und subjektiv definiert. Die
Werte von 0 bis 100 werden anschliessend auf eine Skala
von 0 bis 1 normiert. Danach werden die Akteure gebeten,
die Kriterien zu gewichten. Anschliessend werden
Aggregationsberechnungen analog zu MAUT I durchgeführt
(Multiplikation der Nutzenwerte mit den Gewichtungen
und anschliessende Summierung der daraus erfolgten
Resultate) und die Ergebnisse mit den Fallakteuren
diskutiert. Abschliessend sollen die Teilnehmenden
sich zur Eignung der Kriterien für die Bewertung äussern,
so dass sich die Angemessenheit der vorgegebenen Bewertungselemente
einschätzen lässt.
Vergleich MAUT I mit MAUT II
Als Resultate der Berechnungen für MAUT I und MAUT
II entstehen vier Rangreihen: die Rangreihe der Experten,
die Rangreihe der Fallakteure für die intuitive Bewertung,
die Rangreihe der Fallakteure für die kriteriengestützte
Bewertung und eine kombinierte Rangreihe, welche aus
der Multiplikation der Gewichtungen der Fallakteure mit
den Nutzenwerten der Experten resultiert.
Abgesehen von offensichtlichen Präferenz- und Ablehnungsmustern,
liegen detaillierte Bewertungsinformationen
(Nutzenwerte, Gewichtungen etc.) für jede Variante
und Bewertungsgruppe vor, die differenzierte und
kontroverse Interpretationen zulassen. So können die
Stärken und Schwächen der Varianten, die Präferenzmuster
der Gruppen auf der Grundlage der Gewichtungen der
Nachhaltigkeitsdimensionen, die Einschätzungen über die
Präferenzen anderer Gruppen etc. herausgearbeitet werden.
Ferner können Erkenntnisse aus der Beurteilung einzelner
Aspekte der Varianten gezogen werden. Mit dem Fokus
auf diese Aspekte lassen sich gewisse Entwicklungsmöglichkeiten
für den jeweiligen Wirtschaftszweig in der
Region antizipieren und mit den nötigen Vorbehalten
auch neue Varianten skizzieren, welche die positiven Einzelresultate
der Bewertung auf sich vereinen.
240 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
3 Gruppenübergreifende
Vereinheitlichung der Methodenanwendungen
Die querschnittsorientierte Projektgruppe (CHASSIS-
GRUPPE) bildete während der Zeit der Fallstudie – in Kooperation
mit der Fallstudienleitung – das Kompetenzzentrum
zu Fragen der Methodenanwendung. Die zentrale
Aufgabe der CHASSISGRUPPE war, die Projektgruppen
(Synthesegruppen) beim Einsatz, bei der Anpassung und
bei der kritischen Auseinandersetzung mit den Methoden
komplexer Falltransformation zu unterstützen. Die Gesamtorganisation
sollte aufgrund der bedingten Eigenständigkeit
der drei Projektgruppen gewisse Freiheiten in
der Ausgestaltung der jeweiligen Arbeiten zulassen. Zugleich
sollte aber sichergestellt werden, dass sich alle Arbeiten
in die gleiche Richtung bewegen (weiche Standardisierung),
um dadurch eine Gesamtsynthese der Resultate
zu ermöglichen.
Als zentrales Instrument der gruppenübergreifenden
Vereinheitlichung wurde von der CHASSISGRUPPE für die
Systemanalyse, die Variantenkonstruktion, die Bewertung
und die Robustheitsanalyse je ein Leitfaden zur Methodenanwendung
erarbeitet.
Vor der Produktion des ersten Leitfadens skizzierte die
CHASSISGRUPPE eine allgemeine Struktur der Leitfäden.
Diese wurde aufgrund von Auswertungen der Literatur zu
den vorgegebenen Methoden (insb. Scholz & Tietje,
2002) und von bestehenden Leitfäden zu Fallstudienmethoden
(insb. Wiek, 2002c) verfeinert. Schliesslich wurde
die Struktur den Rahmenbedingungen der Fallstudie angepasst.
Die Leitfäden sind nach dem gleichen Muster aufgebaut.
Eingangs wird das Ziel des entsprechenden Leitfadens
sowie die Einbettung des vorgestellten Arbeitsschrittes
in die Gesamtarchitektur der Fallstudie erläutert.
Im nächsten Abschnitt werden die einzelnen Arbeitsschritte
detailliert erläutert. Dabei werden die Aufgabenstellung
formuliert, die Beteiligten/Verantwortlichen benannt
und das Vorgehen erläutert. Zumeist werden die
Arbeitsschritte durch fallstudiennahe Beispiele illustriert.
Am Ende ist die relevante Literatur gelistet.
Entsprechend dieser Struktur produzierte die CHAS-
SISGRUPPE die vier genannten Leitfäden. Sie wurden nach
Möglichkeit prospektiv erstellt, um den Gruppen zu Beginn
jeder neuen Arbeitsphase diese methodische Handreichung
zu liefern. Nach dem Review durch die Fallstudienleitung
wurden sie in die thematischen Projektgruppen
(Synthesegruppen) gegeben, dort präsentiert und mit
den Anwendern diskutiert, so dass auch deren Feedback
in die Schlussversion der Leitfäden einfliessen konnte.
Die Schritte der Methodenanwendung, welche in den
Leitfäden erläutert werden, wurden weniger als unverrückbare
Vorgaben, denn als Richtlinien (Leitplanken)
formuliert und präsentiert. Damit sollte zwischen Unverbindlichkeit
und Übersteuerung das rechte Mass gefunden
werden, um den Projektgruppen die Möglichkeit offen zu
halten, die Arbeiten entsprechend ihrer Kompetenzen,
präferierten Arbeitsweisen und Gruppendynamiken zu gestalten.
Wegen unvermeidbarer Verzögerungen und wegen
der unterschiedlichen Arbeitsdynamiken in den Projektgruppen
wurden Übergabe, Präsentation und Diskussion
der Leitfäden nicht nach einem starren Schema abgespult,
sondern auch in Rücksprache mit der Fallstudienleitung
flexibel den Bedürfnissen der jeweiligen Gruppe
angepasst.
Begleitend wurden von der CHASSISGRUPPE kleinere
Workshops mitorganisiert, um die Gruppenvertreter bei
der Anwendung von Computerprogrammen (MicMacD,
ConsistencyAnalysis) zu unterstützen, die in verschiedenen
Phasen der Fallstudie zum Einsatz kamen. Zudem bestand
für die Projektgruppen während der drei wöchentlichen
Kerntage der Fallstudie nahezu ununterbrochen der
Service, methodische Fragen von der CHASSISGRUPPE bearbeiten
zu lassen.
In Absprache mit der Fallstudienleitung und entsprechend
ihrer Stellung, ihrer Kompetenzen und Ressourcen
führte die CHASSISGRUPPE Erfolgskontrollen der Methodenanwendungen
durch. Das fortlaufende Speichern aller
Zwischenresultate auf einem allen Projektmitarbeitern
zugänglichen Server vereinfachte die Übernahme dieser
Funktion. Die CHASSISGRUPPE untersuchte die Kommunikationskanäle
und -formen der gesamten Fallstudie, um
geeignete Formen zum Zweck der Methodenharmonisierung
zu etablieren. Auf der Basis einer internen Netzwerk-
und Kommunikationsanalyse wurden Sitzungskategorien
definiert, welche die wichtigsten Punkte der Erfolgskontrolle
abdecken sollten (Scholz, 2000, S. 10). So
wurde ein Sitzungstyp der Diskussion allgemeiner methodischer
Probleme vorbehalten (Wochensitzung), ein anderer
Sitzungstyp bot gezieltes Feedback auf spezifische
methodische Probleme an (Synthesegruppensitzung) und
wiederum ein anderer Sitzungstyp diente der Durchführungs-
und Zielerreichungskontrolle durch «teilnehmende
Beobachtung» (Teilnahmesitzung).
In regelmässigen Abständen wurden die skizzierten
Arten von Sitzungen mit Vertretern der einzelnen Projektgruppen
und ergänzend mit der Fallstudienleitung
durchgeführt, um den gemeinsamen state of the art hinsichtlich
der Methodenanwendung zu sichern.
Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass der auf
Fachliteratur gestützte und durch mehrfache Feedbackrunden
abgestützte Coaching-Prozess zum einen die wissenschaftliche
Qualität der Methodenanwendung sicherte
und zum anderen die Eignung für die konkreten Projektarbeiten
gewährleistete.
UNS-Fallstudie 2002 241

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
4 Gesamtsynthese –
ein erstes Gerüst
Thema der Fallstudie war die nachhaltige Entwicklung
der Regionalwirtschaft in Appenzell Ausserrhoden. Dabei
lag der Fokus auf drei Wirtschaftszweigen, welche für
den Kanton eine historisch gewachsene Bedeutung haben.
Um dem Anspruch nach einer regionalen Gesamtsicht gerecht
zu werden, wurde abschliessend ansatzweise versucht,
die Resultate der Projektgruppen in geeigneter
Weise miteinander zu verknüpfen, um Entwicklungsmöglichkeiten
der gesamten Regionalwirtschaft zu skizzieren.
Dabei sollten neben positiven Chancen auch mögliche
Fehlentwicklungen aufgezeigt werden.
Wie bereits mehrfach oben angedeutet, müssen gewisse
Voraussetzungen erfüllt sein, um die Einzelresultate der
Projektgruppen zu einem Gesamtbild integrieren zu können.
Die Resultate müssen vergleichbar und kombinierbar
sein, was neben Vereinheitlichungen von Fragestellungen
und Fallbezüge durch die gruppenübergreifende Methodenstandardisierung
gewährleistet wird, welche in den
vorstehenden Abschnitten ausführlich dargestellt worden
ist.
Für jeden der oben vorgestellten Arbeitsschritte Systemanalyse,
Variantenkonstruktion und Bewertung wurden
Einzelergebnisse durch die CHASSISGRUPPE integriert.
Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass diese
Arbeit im Unterschied zur letztjährigen Fallstudie (Walter
& Wiek, 2002) nur ansatzweise durchgeführt werden
konnte. Neben der eingeschränkten zeitlichen Kapazität
findet diese Einschränkung seinen Hauptgrund in der geringen
sachlichen Überschneidung der Fallfacetten. Aus
diesem Grund werden die Integrationsergebnisse hier nur
rudimentär dargestellt und auf die Darstellung der Integration
der Bewertungsergebnisse ganz verzichtet. Bei
Interesse an der Methode der Gesamtsynthese bietet sich
die Lektüre von Walter & Wiek (2002) an.
4.1 Integration der Resultate der
branchenspezifischen Systemanalysen
Die Resultate der drei Projektgruppen zur Systemanalyse
wurden in drei Bereichen ausgewertet. Zum einen wurden
die erstellten Systembilder zu einem Gesamtbild auf der
Ebene der Produktionsketten zusammengeführt. Zum andern
wurden die Systemumfelder integriert und dabei
zwischen branchenübergreifenden und branchenspezifischen
externen Faktoren differenziert. Es zeigte sich jedoch,
dass die Zusammenführung kaum mehr als eine additive
und normierende Aggregierung, denn eine systemische
Integration darstellt. Dies ist nicht auf mangelhafte
fachliche Kompetenz, sondern schlicht auf die fehlenden
systemischen Berührungspunkte zwischen den drei Wirtschaftszweigen
zurückzuführen. Etwas ergiebiger war die
Zusammenführung der Systemumfelder, insofern hier
durchaus relevante gemeinsame Einflussfaktoren, wie
z.B. Entwicklungen des Beschäftigungs-, Finanz-, und
Absatzmarktes, identifiziert werden konnten.
Parallel zu diesen Zusammenführungen, die auf die drei
ausgewählten Wirtschaftzweige konzentriert sind, wurden
verschiedene Komplementäranalysen für die anderen
Wirtschaftszweige im Kanton durchgeführt. Anhand der
Analyse weiterer Produktionsketten, der regionalen Wertschöpfungsbilanz
etc. wurde das Gesamtbild zum Status
quo der Regionalwirtschaft in Appenzell Ausserrhoden
abgerundet (Chassisgruppe, 2003).
4.2 Integration der Resultate der
branchenspezifischen Variantenkonstruktionen
Auf der Basis des erzeugten Gesamtsystembildes und der
von den Projektgruppen erarbeiteten branchenspezifischen
Varianten wurden übergeordnete Entwicklungsvarianten
für die Regionalwirtschaft des Kantons entwickelt
und mit Fallakteuren diskutiert. Die Resultate der Projektgruppen
wurden durch ein nicht formalisiertes Verfahren
integriert (vgl. im Unterschied dazu das formative
Vorgehen in Walter & Wiek, 2002). Wegen der Schwierigkeit
der geringfügigen bzw. fehlenden Berührungspunkte
zwischen den branchenspezifischen Varianten
wurde ein spezifisches Zusammenführungsverfahren gewählt.
Es fokussiert auf die gemeinsame Grundausrichtung
bestimmter Varianten und abstrahiert von branchenspezifischen
Besonderheiten. Dieser Ansatz kann als
strukturalistisch bezeichnet werden (Levi-Strauss, 1991),
insofern nicht die oberflächlich abweichenden Details,
sondern die zugrunde liegende gemeinsame Struktur
analysiert wird.
Zur Beschreibung der übergeordneten Varianten wurden
aus den branchenspezifischen Variantenbeschreibungen
folgende Parameter destilliert:
• Unternehmensverteilung (zentral – dezentral),
• Bildung von Kooperationen (branchenintern, branchenübergreifend),
• Umweltperformance,
• Sozialperformance (Arbeitsplätze, Lebensqualität),
• Rolle des Kantons (Wirtschaftspolitik, Wirtschaftsförderung).
Auf dieser Grundlage wurden vier übergeordnete Varianten
formuliert (Chassisgruppe, 2003), die mit den Fallakteuren
im Rahmen eines Zukunftsworkshops in Herisau
diskutiert wurden. Das Ziel der Veranstaltung war, die
Fallakteure mit diesen Zukunftsmöglichkeiten zu konfrontieren
und darauf aufbauend wünschenswerte sowie
nicht wünschenswerte Entwicklungen der Regionalwirtschaft
in Appenzell Ausserrhoden zu skizzieren. Die Fall-
242 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
akteure erhielten durch den Workshop die Gelegenheit, in
einem kreativen, politisch unbelasteten Umfeld über Entwicklungsmöglichkeiten
der Regionalwirtschaft nachzudenken
und sich darüber untereinander und mit Vertretern
der Wissenschaft auszutauschen. Am Workshop nahmen
10 Fallakteure und 6 Vertreter der Hochschule teil.
Zusammenfassend handelte es sich bei dem Workshop
um eine genuin transdisziplinäre Veranstaltung, insofern
Ergebnisse des gemeinsamen Lernprozesses zwischen
Wissenschaft und Praxis aufbereitet, den Fallakteuren zur
Auseinandersetzung präsentiert und deren Feedback in die
endgültigen Resultate eingearbeitet wurden (Chassisgruppe,
2003).
5 Diskussion und
Schlussfolgerungen
Um sich erfolgreich den Herausforderungen einer komplexen
Falltransformation unter dem Leitbild der nachhaltigen
Entwicklung stellen zu können, bedarf es – wie
in der Einleitung ausführlich dargestellt – eines thematisch
und methodisch angemessenen Transitions-
Managements. Für die ETH-UNS Fallstudie Appenzell
Ausserrhoden: Umwelt – Wirtschaft – Region ist ein solches
Management bezogen auf die Entwicklung einer Regionalwirtschaft
ausgearbeitet und implementiert worden.
Der Querschnittsgruppe (CHASSISGRUPPE) kam hinsichtlich
der Durchführung des Gesamtprojektes eine Schlüsselrolle
zu. In den drei Aufgabenbereichen (i) methodenübergreifende
Projektkonzeption, (ii) gruppenübergreifende
Methodenvereinheitlichung, (iii) Gesamtsynthese
bereitete sie die methodischen Grundlagen der Projektdurchführung
in geeigneter Form auf, leistete Coaching
sowie Contolling während der Durchführung der Fallstudie
und skizzierte die Integration der gruppenspezifischen
Einzelergebnisse. Im Hinblick auf die Generalisierung des
Modells CHASSISGRUPPE werden hier abschliessend Stärken
und Schwächen des vorgestellten Ansatzes diskutiert.
Methodenübergreifende Projektarchitektur
Das methodologische Grundgerüst der Fallstudie ist durch
zahlreiche Studien und theoretische Arbeiten im Laufe
der letzten 10 Jahre ausgearbeitet worden (Scholz et al.
1994; Scholz et al. 1997; Scholz et al. 2002; Scholz &
Tietje, 2002; Scholz & Wiek, 2002; Posch & Scholz, in
prep). Insbesondere in den letzten beiden Fallstudien zum
Appenzellerland sind hinsichtlich des Gesamtdesigns,
einzelner Methoden und verschiedener Hilfsmittel (u.a.
Computerprogramme) nochmals deutliche Fortschritte erzielt
worden (Scholz et al. 2002; Wiek, 2002b; Tietje,
2002a, 2002b). Aufgrund des Einbezugs von zahlreichen
Experten und Praktikern, durch internationale Kooperationen
und Transfers des Modells (Kåberger & Scholz,
2003; Posch & Steiner, 2002; Muhar & Freyer, 2003) ist
sowohl die wissenschaftliche als auch die transdisziplinäre
Qualität des Ansatzes weithin anerkannt.
Nichtsdestotrotz gibt es methodologische Optimierungsmöglichkeiten,
von denen hier zwei angedeutet werden
sollen. Auf der Ebene der Einzelmethoden sind das
Modul der Varianten- und Szenarienkonstruktion und das
Modul der multikriteriellen Bewertung (MAUT) am weitesten
entwickelt. Dennoch sind z.B. in den Bereichen der
Visualisierung (Fotomontage, Computer-Animation) und
der Validierung von Varianten sowie bei der Robustheitsanalyse
noch Schwächen zu verzeichnen. Ebenso ist das
Modul der Systemanalyse durch den fehlenden Einbezug
von Modellierungsmethoden noch unterentwickelt.
UNS-Fallstudie 2002 243

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
Schliesslich ist für den Bereich der Strategieentwicklung,
als viertes Projekt-Modul (nach der Bewertung), erst ein
Ansatz skizziert worden (Walter & Wiek, 2002), der
durchaus erweiterbar ist. Auf der Ebene des Gesamtprojektes
fehlt es bis heute an einer vergleichenden Studie,
die das hier vorgestellte Modell den Designs konventioneller
Entwicklungsprojekte in einer empirischen Untersuchung
gegenüberstellt, um deren Vorzüge und Nachteile
bewerten zu können (Dörner, 1992; Dörner et al.,
1994).
Coaching
Um ihre Coaching-Funktion zu erfüllen, arbeitete die
CHASSISGRUPPE, wie oben dargestellt, in erster Linie mit
Leitfäden zur Methodenanwendung, die den Projektgruppen
in schriftlicher Form zur Verfügung gestellt und präsentiert
wurden. Zudem wurde deren sachgerechte Handhabung
durch verschiedene Feedbackrunden unterstützt.
Zum einen sollte die Kenntnisnahme und Umsetzung der
Leitfäden die notwendige Vereinheitlichung der Methodenanwendungen
gewährleisten, zum anderen sollten die
Leitfäden die Spielräume der methodischen Ausgestaltung
aufzeigen.
Die Leitfäden stellen gegenüber den methodischen
Schulungen, die aufgrund von Scholz & Tietje (2002)
durchgeführt wurden, eine qualitative und quantitative
Weiterentwicklung dar. Zum einen sind die Methoden
durch die Leitfäden als transparente Arbeitsanleitungen
stärker operationalisiert und in der konkreten Anwendung
während der Fallstudie daher leichter umsetzbar als die
theoretischen Ausführungen in Scholz & Tietje (2002). Es
handelt sich also bei den Leitfäden um komplementäre
Ergänzungen der methodologischen Grundlage, die das
methodische Rüstzeug der Fallstudie komplettieren. Zudem
sind die Leitfäden durch die ständige «Promotion»
von CHASSISGRUPPE und Fallstudienleitung präsenter und
werden häufiger für die konkrete Methodenanwendung zu
Rate gezogen. Beides hat zur Folge, dass die für die effiziente
Gesamtorganisation der Studie erforderliche Standardisierung
der Methoden erzielt werden kann.
Trotz dieser Vorteile ist das leitfadengestützte Methoden-Coaching
nicht ohne Schwierigkeiten zu realisieren.
Zum einen ist die Rezeption bzw. der Umgang mit den
Leitfäden in den Gruppen und selbst bei den verschiedenen
Gruppenmitgliedern sehr unterschiedlich. Dabei sind
Fehlinterpretationen unvermeidlich. So wurden z.B. die in
den Leitfäden zur Illustration der methodischen Schritte
angeführten Beispiele häufig als Vorgaben missverstanden,
die es unverändert zu übernehmen gelte. Aus diesem
Grunde empfiehlt es sich, die Leitfäden immer in Verbindung
mit Präsentation und Fragerunde in die Gruppen
einzuführen, um etwaigen Missverständnissen vorzubeugen.
Im Gespräch mit den Gruppen kann erörtert werden,
wo Unklarheiten und Probleme bestehen und individuelle
Hilfestellungen benötigt werden. Um einer «Über-Schematisierung»
der Methodik entgegenzuwirken, ist zudem
darauf zu achten, dass die methodologischen Hintergründe
und Kontexte, wie sie in Scholz & Tietje (2002) dargestellt
sind, bei den konkreten Anwendungen mitberücksichtigt
und thematisiert werden.
Als weitere Schwierigkeit des leitfadengestützten Methoden-Coachings
ist die fehlende Zeitverschiebung zwischen
den Arbeiten der CHASSISGRUPPE und den Arbeiten
der Projektgruppen zu nennen. Die Leitfäden werden stets
zu Beginn der jeweiligen Arbeitsphase benötigt. Da die
CHASSISGRUPPE aber ihre Arbeit zugleich mit den anderen
Projektgruppen aufnimmt, arbeitet sie ständig hinterher
statt voraus. Zudem erweisen sich die Erfahrungsberichte
aus den Projektgruppen als wertvolle Inputs für die Leitfäden,
die jedoch nur unzureichend berücksichtigt werden
können.
Die angedeuteten Probleme, die mit der fehlenden Zeitverschiebung
zusammenhängen, verweisen auf ein grundsätzliches
Problem, das auch den Bereich der Erfolgskontrolle
betrifft, nämlich die methodische Kompetenz der
Studierenden der CHASSISGRUPPE. Sie treten die Fallstudie
mit der Verpflichtung an, als Methoden-Experten zu fungieren,
und müssen sich in kürzester Zeit mit den auch für
sie weitgehend neuen Methoden der Falltransformation
vertraut machen. Dabei fehlt ihnen jedoch die praktische
Methodenanwendung, die für ein vertieftes Verständnis
unabdingbar wäre. Anders als die übrigen Studierenden
der Fallstudie müssen sie zudem die Schulung der Methoden
erlernen (was wegen mangelhafter Erfahrung nur bedingt
gelingen kann). Diese Anforderungen können leicht
zu Überforderungen der Studierenden führen.
Gesamtsynthese
Wie bereits oben mehrfach erwähnt, weisen die drei untersuchten
Wirtschaftszweige weitgehend unabhängige
Produktions- und Wertschöpfungsketten mit nur marginalen
Überschneidungsfeldern auf. Die Voraussetzungen
für die Arbeit an einer Gesamtsynthese waren daher deutlich
anders als in der Studie, die von Walter & Wiek
(2002) dokumentiert ist. Aus diesem Grund wurde das
oben skizzierte strukturalistische Verfahren zur Gesamtsynthese
der Einzelergebnisse entworfen. Auf dieser Basis
könnten mögliche Entwicklungslinien der Regionalwirtschaft
genauer ausgearbeitet und dabei durchaus vereinzelte
Zusammenhänge zwischen den Wirtschaftszweigen
aufgezeigt werden. Dies könnte hinsichtlich der Bestimmung
von Synergiepotentialen von Interesse sein.
Ferner könnten zahlreiche vergleichende Betrachtungen
zu Wertschöpfung, Nachhaltigkeits-Performance, historischer
Entwicklung etc. zwischen den Wirtschaftszweigen
angestellt werden.
Dieses Aufgabenspektrum neben den aufgezeigten Bereichen
ebenfalls abzuarbeiten, ist jedoch nur bei ange-
244 UNS-Fallstudie 2002

Abstimmung und Standardisierung von Methoden der komplexen Falltransformation
messenen Kapazitäten und zeitlichen Ressourcen machbar.
Schlussfolgerungen
Zusammenfassend lässt sich die Eignung des Chassisgruppen-Modells
mit den drei diskutierten Aufgabenfeldern
zur Unterstützung eines komplexen Transions-
Managements konstatieren.
Dabei stehen den Vorteilen einer transparenten, effizienten
und integrativen Gesamtsteuerung von Regionalentwicklungsprojekten
die Nachteile eines (zu) breiten
Aufgabenspektrums, eines (zu) hohen Lernanspruchs und
eines (zu) grossen Koordinationsaufwands entgegen.
Diese Punkte lassen sich durch eine entsprechende angepasste
Organisation der CHASSISGRUPPE hinsichtlich
Gruppengrösse, Arbeitsbeginn und Einfluss auf die thematische
Ausrichtung der Projektgruppen möglicherweise
bewältigen.
Wie bereits mehrfach angedeutet, knüpft diese Studie
an die in Walter & Wiek (2002) dargestellten Arbeiten
zur inhaltlichen Gesamtsynthese an. Beide sind deshalb in
einem grösseren Kontext als komplementäre Facetten eines
umfassenden Konzepts für integratives Transitions-
Mangement zu begreifen (Wiek et al., in prep).
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246 UNS-Fallstudie 2002

Index
Index
A
Agglomeration St. Gallen 15f
Agglomerationsraum 14, 18
Agrarpolitik 171f
Akteur 26f
Akteursgruppen 59, 96, 117, 151,
239
Akteuranalyse 24
Akteursnetz 235
Appenzeller Käse 32, 36, 37
Appenzellische Holzkette 22, 28, 30,
38
Arbeitsgruppe, kantonale 20
Arbeitsplätze 17, 18, 19, 27, 41, 72,
124, 166
Arbeitsumfeld 135
Ausblutungs-Hypothese 19
Ausprägung 25, 30, 34, 57, 83
Aussenhandel, Textilindustrie 65
B
Backward-Planning 176
Bauernverband 169
Begleitgruppe 55, 109, 175
Bekleidungsindustrie 51
Benchmarking 236
Beschäftigungssituation 35, 213
Betriebsgrösse 36
Betriebskosten 22, 29
Bevölkerungsentwicklung 42, 149
Bewertung 21f, 91, 147, 212, 238
- datengestützte 59, 95, 116, 149,
184, 213, 239
- kriteriengestützte 59, 98, 117,
153, 184, 216, 239
- intuitive 60, 95, 116, 154, 215
Bewertungskriterien 21, 35, 58, 91,
114, 147, 183, 212,
Bio 34f
Biomarkt 37
Bio-Milch 34f, 197f
Brainstorming 56, 111, 114, 180,
220
Branchenanalyse 21f
Brunswiksches Linsenmodell 60,
179
BSE-Krise 173, 187
Burn-out Effekt 155
Butyra 36, 168, 172, 225
C
Chassisgruppe 47, 166, 233
Cluster 79
Clusteranalyse 25, 57, 79
Coaching 232
D
Datenerhebung 55, 111, 179
De-Industrialisierung 17, 19
De-Regionalisierung 35
Deskriptor 179, 220
Dienstleistung 16, 25
Dienstleistungssektor 15, 39
Direktzahlung 33f, 171f
Dynamik, des Systems 111, 176,
181
E
Effor II 127
Einfluss, direkt 129
Einflussanalyse 111, 135, 236
Einflussfaktoren 24f, 55, 75, 111,
179
Einflussmatrix 58, 76, 112, 138,
180, 199
Embedded case study 20
Energie 25f, 70f
Energieholz 132f
Energiekosten 70f
Energieverbrauch 34, 70f
Entscheidungsträger 41
Entwicklung, historisch 23
Erfahrungstage 8, 21
Erwerbstätige 15f
Experiential Case Encounter 21
Experteninterview 110
Expertenwissen 116, 240
Explorationsparcours 21, 59, 117,
184, 240
F
Facettierung, des Falls 20, 177
Fall 15
Fall, Facetten 179, 242, 245
Fallakteur 20, 21, 23, 28. 33
Fallstudie
- Ablauf 20
- als Lehrveranstaltung 8, 175
- Leitfrage 20, 53, 108, 166
- Methoden 53f, 110f, 176f, 233f
- Projektarchitektur 53, 109, 176
- Synthesegruppe 47
- Zeitplan 20
Fallstudienband 100, 177
Fallstudienband, Reviewer 22
Fallstudienteam 26f, 49
Falltransformation 231f
Fallverständnis 21, 110
Firmeninterview 24
Forest Stewardship Council (FSC)
38, 128, 136
Formative Szenario-Analyse (FSA)
75, 99
Frameworking-Ansatz 3232
Fromarte 167
G
Garn 48f
Gegenstromprinzip 235
Gesamtbild 203, 242
Gesamtnutzen 59, 93, 151, 184, 212,
221
Gewichtung, der Kriterien 95, 116,
150, 215
Grobkonzept 21, 110, 177
Grosssägerei 28
Gruppendynamik, gruppendynamisch
99, 241
H
Handlungsoption 29, 53, 108, 176,
231f
Handlungsspielraum 108, 173
Hauptphase 53, 109
Hochschulinstitute 20
Holz21 127
Holzkette 129
I
Identität, regionale 19, 175
Indikator 58, 91f, 114f, 184f
Industrialisierung 48, 119
Industrielle Produktion 17, 65
Integration
- vertikale 51, 75f
- volle 25, 86f
Interdisziplinär 110
UNS-Fallstudie 2002 247

Index
Interessengruppe 117, 151
ISO-Norm 68, 128
Ist-Situation 54, 111, 179
J
Just in time 69
K
Käseproduktion 188
Käserei 32, 166f
Käseunion 168f
KD Consistency Analysis 58, 114,
182, 203
Kompatibilitätsanalyse 182f, 210f
Komplexität 47f, 179, 231f
Konsistenz, konsistent 34, 57, 115,
181, 236
Konsistenzanalyse 25, 84, 114, 155,
237
Konsistenzmatrix 58, 82, 113, 181,
205
Konsistenzwert 58, 83, 182, 203
Konsolidierungsprozess 26, 35
Konsummilch 187
Kooperation 47f, 136f, 207
Kulturlandschaft 36f
L
Label 68f, 128, 189
Labeling 68
Landflucht 18
Ländliche Agglomeration 26, 38
Landschaftspflege 36, 171, 193, 226
Landschaftsschutz 171
Leinwandproduktion 47, 167
Lernen, wechselseitiges 100
Lernprozess 232
Liberalisierung 173, 209
M
Marketing 30, 85f, 136f, 188
Marktöffnung 174
Marktpreis 34, 139
MAUT 59, 93f, 116, 149f, 183, 213f
MIC-MAC Analyse 57, 79, 113
Milchkontingent 171f
Milchmarkt 186
Milchpreis 171
Milchpreisstützung 172
Milchsektor
Milchverarbeitung 166f
Mitteland 16
Molkerei 32, 166f
Mondholz 158
Multi Attribute Utility Theory
s. MAUT
Multikriterielle Bewertung s. MAUT
Multikriterielle Nutzwertanalyse
s. MAUT
Mutual learning 42, 232
N
Nachhaltige Entwicklung 244
Nachhaltigkeitscheck 24, 235
Nachhaltigkeitsdimensionen 147,
180, 235, 239
Netzwerk 25, 52, 66, 108f
Neue Milchmarktordnung 172f
Nischenprodukt 28f, 125, 143, 158
Normierung 116, 150, 214, 240
Nutzen 59, 93f, 184
Nutzenfunktion 116, 150, 239
Nutzfläche, landwirtschaftliche 166
Nutzenwert 60, 150, 185, 240
Nutzwertanalyse 59, 183
O
Ökobilanz 124
P
Paten, wissenschaftliche 21, 45, 105,
160
Postermarkt 178
Post-hoc-Test 93
Problemfeldanalyse 110
Produktediversität 199f
Produktionskette, Milch 189f
Produktionskettenanalyse 25
Produktpyramide 38
Produzentennetzwerk 75f
Q
Q-Label 128
Querschnittsgruppe 243
R
Rahmenszenarien 144
Regionalmarketing 32f, 189f
Reka-Siedlung 37f, 224
Repertory Grid 115
Robustheitsanalyse 115, 145f, 241
S
Sägerei 107f
Schaukäserei 38, 189
Sennen 167
Sensitivitätsanalyse 115
Sortenorganisation Appenzeller Käse
32, 169f
Spezialprodukte 30, 131f
Stickereiindustrie 61
Stoffflussanalyse 189
Streusiedlung 36, 119
Strukturbereinigung 107, 219
Strukturwandel 22f, 126, 175
Subvention 125f, 171, 223
Swiss Dairy Food 166, 190
SWOT-Analyse 196, 220
Synthese 47
Synthesegruppe 47
Systemanalyse 60f, 118f, 186f
Systembild 83, 129, 236
Systemgraph 78, 138, 202
Systemgrenze 75, 108, 196
Systemgrid 78, 137, 180, 202
Systemgrösse 55f, 179f
Systemmodell 204
Systemsteuerung 146
Systemumfeld 55, 75, 115, 197
Szenarien 89, 144, 209, 238
T
Textilverband Schweiz 54f
Traditionsbranche 15f
Transdisziplinarität 20, 53, 220, 233
Transdisziplinaritätslaboratorium 21
Transformationsprozess 29, 101,
231f
Transitions-Management 231f
Treuhandstelle Milch 169
U
Umweltmanagement 68
248 UNS-Fallstudie 2002

Index
Umweltmanagement-System 236
Umweltnaturwissenschaften 20
Umweltstandard 40
V
Variante 84f, 140f, 206f
Variante, intuitive 84, 140, 181
Variantenbeschreibung
Variantenbewertung s. Bewertung
Variantenkonstruktion 236f
Varianzanalyse 93
Verkehrsmilch 168
Vorderland 16
W
Waldanteil 119, 123
Waldfläche 123
Waldprogramm Schweiz 127
Waldwirtschaft 108f
Weberei 65f
Welthandel 223
Weltmarkt 23f
Wertschöpfung 62, 133, 193
Wertschöpfungskette 60f, 191
WTO 125, 171
Z
Zertifizierung 128
UNS-Fallstudie 2002 249

Studierende und Tutoren
Übersicht über die Studierenden der ETH-UNS Fallstudie 2002
Synthesegruppen
Holzverarbeitung Milchwirtschaft Textilwirtschaft Chassisgruppe
Bonzi, Rea
Bose, Elisabeth
Brecht, Isabelle
Bussmann, Patrick
Eggenberger, Sibylle
Fricker, Jonas
Engels, Stéphanie
Finocchio, Fabian
Hörger, Corinne Christina
Meister, Nina
Perch-Nielsen, Sabine
Schmid, Mischa
Keiser, Yvonne
Logue, Jürg Brendan
Schrader, Stefan
Siegrist, Micha
Studer, Raphaela
Svoboda, Matthias
Wöhrnschimmel, Henry
Gmür, Veronika Elisabeth
Günther, Saskia
Isler, Bettina
Nasitta, Sabine
Scherrer, Ayalla
Von Stockar, Sabine
Weber, Eliane
Weibel, Patrick
Kümin, David Gregor
Rüegg, Kathrin
Scherrer, Andreas Marc
Schöll, Regina
Steffan, Anke
Sutter, Daniel
Zünd, Andreas
Stadler, Philippe
Ziegler, Christian
Übersichtsmatrix der Tutorierenden und der wissenschaftlichen Paten der
ETH-UNS Fallstudie 2002
Synthesegruppe Didaktiktutor Co-Tutor Wissenschaftliche Paten
Holzverarbeitung Dipl. Umweltnatw. ETH
Daniel Lang
Umweltnaturwissenschafter
Doktorand ETH-UNS
Student ETH-UNS Fallstudie
1998
Dr. phil II
Raimund Rodewald
Biologe
Geschäftsleiter Stiftung für Landschaftsschutz
Tutor seit 1998
Prof. Dr. Franz Schmithüsen
Forstpolitik und -ökonomie ETHZ
Milchwirtschaft
Textilwirtschaft
Chassisgruppe
Dipl. Umweltnatw. ETH
Pius Krütli
Umweltnaturwissenschafter
Redaktion Fallstudienband 2001
Student ETH-UNS Fallstudie
1998
Dipl. Umweltnatw. ETH
Cornelis Kooijman
Umweltnaturwissenschafter
Student ETH-UNS Fallstudie
1999
Dipl. Phil., Dipl. Umweltw. Jena
Arnim Wiek
Philosoph / Umweltwissenschafter
Post-Doc Student Uni Jena
Tutor ETH-UNS Fallstudie 2001
Alfred Stricker
Landwirt, Betriebsleiter
Gemeinderat Stein AR
Tutor ETH-UNS Fallstudie 2001
Dipl. Arch. ETH
Andreas Hofer
Selbständiger Architekt
Co-Präsident Bau- und Wohngenossenschaft
Kraftwerk 1
Autor zu Stadtentwicklungsfragen
Tutor seit 1995
Prof. Dr. Bernhard Lehmann
Agrarwirtschaft ETHZ
Prof. Dr. Urs Meyer
Institut für automatisierte Produktion
ETHZ
Prof. Dr. Martin Boesch
Regionalökonomie USG
Leitung der
Fallstudie,
Springer
Verantwortlicher Hochschullehrer
Dipl. Math., Dr. phil. habil.
Roland W. Scholz
Psychologe / Mathematiker verantwortlicher
Hochschullehrer
seit 1994
Stv. Leiter der Fallstudie
Lic. phil I
Michael Stauffacher
Soziologe
ETH-UNS Fallstudienbüro seit
1999
Tutor seit 1994
250 UNS-Fallstudie 2002