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Netzwerk. Beides kommt heute in derFachhochschullandschaft vor, in unterschiedlicherAusprägung (vgl. Tabelle).Von der Bereitschaft,Autonomie abzugebenRalph Grossmann, Professor an den UniversitätenWien und Klagenfurt und einerder wenigen, der sich auf wissenschaftlichemNiveau mit systemischer Organisationsentwicklungund ganz spezifisch mitKooperationen befasst, betont, dass einwichtiger Erfolgsfaktor die Selbstreflexivitätder Kooperationspartner ist. Sie müssensich über ihre Motive im Klaren sein undgestützt darauf eine genaue Vorstellungdavon haben, wie weit ihre Bereitschaftgeht, auf der Ebene von VereinbarungenAutonomie abzugeben. Denn damit istKooperation immer verbunden, beim Leistungsverbundin höherem Mass als beimNetzwerk. Wichtig für das Gedeihen desgemeinsamen Vorhabens ist ferner dieBereitschaft der Partner, zwischen ihreneigenen Systemen ein neues System entstehenzu lassen und ihm Lebensbedingungenzuzugestehen, die den Start in einkompetitives Umfeld ermöglichen. Vertrauenist eine wichtige Dimension, aber dieFrage, ob Kooperation gelingt, lässt sichdarauf nicht reduzieren. Über das Vertrauenhinaus ist ein hohes Mass an Einverständniszwischen den verschiedenenhierarchischen Ebenen der beteiligtenOrganisationen nötig – in der Vertikalen(das heisst innerhalb der Organisationen)wie auch in der Horizontalen (das heisstzwischen den kooperierenden Parteien).Denn, so Dr. Rudolf Gerber, Rektor derBerner Fachhochschule, Kooperationenentstehen nie von oben, sondern sie wachsenvon unten und sind dann auf dasCommitment der Chefetagen essenziellangewiesen: «Die Führungsebene formalisiertden auf fachlicher Ebene eingefädeltenKontakt mit der Partnerhochschule undschafft Verbindlichkeit und Sicherheit.Kooperationsverträge stehen nie am Anfangeiner Kooperation.»Kooperation oderKonkurrenz? Oder beides?Die Vertreter der strategischen Ebene zeigtensich an der Tagung wohlmeinend mitunserem Ko operieren; kleinteilige Konkurrenzmüsse punktuell überwunden werden,auch um die Nachteile eines föderalistischenBildungssystems zu überwinden.Man müsse der Rede vom «Bildungsmarkt»nicht kritiklos folgen, sonderngenau hinschauen, wo Konkurrenz undwo Kooperation im Interesse unsererStudierenden und Kundinnen und Kundenzielführend zu sein verspricht. BesondereAufmerksamkeit verdient das «Nebeneinander»von Kooperation und Konkurrenz,wenn nicht sogar das «In einander», dennKonkurrenz spielt stark auch innerhalb derKooperationen. Die erforderliche Nähe, diesich etwa zwischen Dozierenden zweierkooperierender Hochschulen ergibt, aktiviertderen Wetteifern. Und auch im Supportbereichkommen kooperierende Hochschulenin einen ganz neuen Wettstreit umdie beste Lösung: Wer hat die beste Studierendenadministration,wer die besteE-Learning-Plattform? Anna Maria Riedi,Dozentin an der Zürcher Hochschule fürAngewandte Wissenschaften (ZHAW) undvon Beginn an engagiert im Masterstudiengangin Sozialer Arbeit, drückt es so aus:Tabelle: Netzwerk und Leistungsverbund im VergleichVerbindlichkeitMehrwertEin- und AusstiegAufwand undertrag, Gewinnund VerlustLoyalitäts -anforderungenNetzwerkAggregation an sichselbstständiger Produkte;Koordination der BeiträgeReichhaltigkeit derAngebotspaletteNeue Mitglieder bereichern dasNetzwerk, das Ausscheidenschmälert das AngebotBeteiligung nach Massgabedes eigenen Beitrags (pro rata)Mässig«An die Stelle des ‹Haben wir immer schonso gemacht› tritt neu ein ‹Wir machen dasso, warum macht ihr das anders?› ».Es geht nicht um die ideologische (odergar anthropologische) Frage, ob etwa dieRivalität oder die Zusammenarbeit derdem Menschen angemessenere Handlungsmodusist; beide stehen uns zur Verfügung,keiner ist besser als der andere,beide haben das Potenzial, zu neuenLösungen zu führen. Aber das Nebeneinander,das stellt hohe Anforderungen andie soziale Kompetenz, die Kommunikationsbereitschaftund im Besonderen andie Rollen flexibilität der Akteure.Die Fallbeispiele, die in Workshops vorgestelltwurden, zeigten, dass – über dieeindrückliche Vielfalt der Herangehensweisenund Breite der Erfahrungen hinweg –mehr voneinander gelernt werden könnte.Das allerdings setzt voraus, dass auchSuboptimales zur Schau gestellt wird.Unser Tagungsbeobachter, der PublizistLudwig Hasler, warnte generell vor allzuviel Kooperationsenthusiasmus. Mit Beispielenaus dem Tierreich führte er unsunter anderem vor Augen, was passiert,wenn man die Pflege der eigenen Stärkenvernachlässigt und damit ungewollt dieeigene Überlebensfähigkeit aufs Spielsetzt: Als der Wolf sich zurückzog, verliessdie Gämse ihr mühseliges Gelände underfreute sich in wegsamerem Gefilde desruhigeren Lebens. Die Sicherheit war trügerisch:Als der Wolf zurückkehrte, wurdesie seine leichte Beute. Denn die Flucht auffreiem Feld war nie ihre Stärke gewesen.Interessierte an einem regelmässigenAustausch über das Management vonKo operationen im Hochschulbereichmelden sich bei Wiebke Twisselmann,wiebke.twisselmann@bfh.ch.LeistungsverbundKomplementäres Zusammenwirkenan einem gemeinsamenProdukt; Subordination derBeiträgeNeues Angebot, das niemandeinzeln so machen könnteVeränderungen des Mitgliederbestandesmachen eineNeukonzeption notwendigDas Volumen des eigenenBeitrags ist nicht das einzigebzw. erste Kriterium; evtl.Aufteilung zu gleichen TeilenHochimpuls März 201111