Autonomie stärken - Eine Orientierung für Mitarbeiter-/innen (2013)

dern auch darum, eine Willensbildung zu ermöglichen über Sachverhalte, die den
Betreuten zum großen Teil fremd sind, muss die Asymmetrie zwischen Betreuten und
Helfern soweit wie möglich verringert werden. Monika Bobbert spricht von „vier großen
Asymmetrien“, die die Situation im Krankenhaus kennzeichnen, die aber unseres
Erachtens wohl ebenso für den Pflege- und Betreuungsbereich gelten:
1. Die professionellen Helfer haben einen fachlichen Wissensvorsprung gegenüber
den Betreuten
2. Sie bewegen sich innerhalb der Institution in einer ihnen vertrauten Rolle, die
ihnen Sicherheit gibt
3. Sie leiden im Unterschied zu denen, die sie betreuen, nicht unter gesundheitlichen
Beeinträchtigungen
4. Sie stehen nicht in Abhängigkeit von den Betreuten und unterliegen damit
nicht dem Druck, deren Erwartungen zu entsprechen.
Um die Autonomie der betreuten Menschen zu fördern, ist es notwendig, diese
Asymmetrien abzubauen bzw. dort, wo sie nicht verringert werden können, zumindest
bewusst mit ihnen umzugehen.
(2) Ethische Urteilskompetenz gewinnen
Die Fallbeispiele haben gezeigt, dass in oft schwierigen Situationen Entscheidungen
getroffen werden mussten. Das verlangt von den Betreuerinnen die Fähigkeit einer
sorgfältigen Wahrnehmung und Beobachtung sowohl der Klienten als auch der eigenen
Verhaltensweisen im Konfliktfall. Notwendig ist auch die Kompetenz zur Analyse
der Zusammenhänge, in denen Autonomie gefährdet ist bzw. gefördert werden kann.
Ebenso wichtig ist die Orientierung der Mitarbeiter an Leitwerten, die dem Professionsethos
und dem Leitbild der Betreuungsorganisation entsprechen. Erforderlich
ist die Fähigkeit, in Verhaltensalternativen angesichts von Autonomiewünschen zu
denken. Zudem ist es bei dilemmatischen Situationen notwendig, dass Entscheidungen
klar, transparent und nachvollziehbar begründet werden. Zur Professionalität
ethischer Urteilskompetenz zählt schließlich die Überprüfung der gefällten Entscheidung
und deren eventuelle Revision oder Abänderung, wenn das Ziel einer gestärkten
Autonomie nicht (mehr) erreichbar scheint.
(3) In Beratung mit dem Betroffenen und seinem Umfeld entscheiden
In allen Fallbeispielen ist auch deutlich geworden, dass es keine einsamen Entscheidungen
von professionellen Helfern über die Autonomiechancen der Betroffenen
geben darf. Entscheidungen in brisanten Situationen bedürfen der Einbeziehung des
Betroffenen oder eines Stellvertreters, der die (mutmaßlichen) Anliegen des nicht
(mehr) entscheidungsfähigen Betreuten vertritt. Bewährt hat sich auch das Prinzip
der Interdisziplinarität, weil verschiedene Fachperspektiven den Fall in seiner Vielschichtigkeit
offen legen und die Kreativität in der Lösungsfindung befördern. Das
hat zwar den Nachteil einer zeitlichen Verzögerung in der Entscheidungsfindung,
macht aber gemeinsam gefundene Lösungen tragfähiger. Je nach Situation ist es
auch hilfreich, wenn das verwandtschaftliche und soziale Umfeld in die Entscheidungsbildung
integriert wird. Auch dieser Schritt kann „lästig“ sein, birgt aber den
Vorteil, dass die Ressourcen des Umfelds in die Lösungssuche produktiv eingebracht
werden können.
(4) Mit der „zweitbesten Lösung“ leben lernen
In den Fallbeispielen wurde erkennbar, dass selten „glatte“ und ideale Lösungen
gefunden werden konnten. Immer musste zwischen den verschiedenen Ansprüchen
ein tragfähiger Kompromiss gefunden werden. In der Regel kann sich bei der Auflösung
von dilemmatischen Situationen nicht eine Seite allein durchsetzen. Es bedarf
also auch des Mutes, zu so genannten „zweitbesten Lösungen“ zu stehen. Oft ist
eine „möglichst gute“, aber praktikable Lösung besser als die optimale, die sich in der
Praxis als nicht realisierbar erweist.
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