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PERSPEKTIVEN SERIE PROJEKTMANAGEMENT IN INTRALOGISTIKPROJEKTEN – TEIL II SO WERDEN AUCH KOMPLEXE PROJEKTE EIN ERFOLG Ein komplexes Projekt bietet immer auch die Chance, etablierte Organisationsstrukturen und Prozesse zu überprüfen und zu verbessern. So kann über den operativen Nutzen ein zusätzlicher Mehrwert für die komplette Organisation geschaffen werden. Eine Grundvoraussetzung dafür ist, dass mit entsprechendem Vorlauf geplant wird. Ein verbindliches strategisches Zielbild sowie genau formulierte Aufgaben und Vorgehensweisen sind wichtig, um Störungen und Konflikte zu vermeiden. Gut vorbereitet und gesteuert, kann ein Intralogistikprojekt der Startschuss für einen ganzheitlichen Veränderungsprozess sein. Umfangreiche Veränderungen der technischen Infrastruktur sind für viele Unternehmen heute regelmäßig an der Tagesordnung. Solche Projekte sind oft aufwendig und mühsam. Sie binden Kapazitäten, verursachen Störungen in der Prozesskette und schaffen „gefühlt“ erst einmal mehr Probleme als sie lösen. So werden die längst fällige Modernisierung der Logistik oder die Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems schnell zum zermürbenden Stresstest für die ganze Organisation. Die Ursachen für derartige Probleme sind vielschichtig. Oft werden Projekte hektisch und unkonzentriert vorbereitet und nicht im abteilungsübergreifenden Kontext betrachtet. Wie sich eine technische Veränderung auf andere Systeme sowie auf angrenzende Bereiche innerhalb der Organisation auswirkt, wird vorab im Allgemeinen nicht gewissenhaft genug durchdacht. So werden zum Beispiel logistische Prozesse geändert, die kaufmännischen und administrativen Prozesse aber nicht berücksichtigt. In vielen Fällen fehlt auch eine verbindlich festgelegte (Unternehmens-)Strategie, in die die operativen Ziele eingebettet sind und aus der sich passende Vorgehensweisen für jeden Bereich ableiten lassen. Eine klare Zieldefinition ist jedoch bei umfangreichen Projekten unerlässlich, um den Projektplan zu struktu- 38 f+h 2023/07-08 www.foerdern-und-heben.de
SERIE PERSPEKTIVEN rieren und Themen im Konfliktfall sinnvoll priorisieren zu können. Allerdings sieht die Realität vielfach anders aus. Themen eskalieren, Mitarbeiter und Abteilungen sind überfordert, die Unterstützungsbereitschaft für die notwendige Veränderung sinkt. Verzögerungen, Zielkonflikte und ein hoher Ressourceneinsatz sind die Folge. Solche negativen Entwicklungen sind vermeidbar, wenn bereits vor dem operativen Kick-off eine gründliche Vorarbeit unter Beteiligung der Geschäftsführung und der Fachbereiche geleistet wird. Fragen, die zum Beispiel mithilfe eines moderierten Prozesses vorab beantwortet werden sollten, sind: n Welche Unternehmensziele sollen durch das Projekt erreicht werden – worauf zahlt es ein? n Wie wird sich die Organisation, werden sich Rollen/Abläufe/ Aufgaben durch dieses Projekt verändern und wie kommuniziert man diese Veränderung? n Welche Fachbereiche müssen einbezogen werden und wo muss mit Widerstand gerechnet werden – wie lassen sich diese Zielkonflikte auflösen? Erst wenn eindeutig definiert ist, welche Unternehmensziele in welchem Zielzeitraum durch das Projekt unterstützt werden sollen, lässt sich davon ausgehend eine effiziente Aufgabenverteilung im Projektteam planen. CHECKLISTE: DIE WICHTIGSTEN AUFGABEN VOR DEM OFFIZIELLEN PROJEKTSTART Intensive Vorbereitung und Planung vor dem Projektstart Die wirksamste Methode, um die Interessen der Stakeholder und die Unternehmensziele in konkrete Maßnahmenpakete zu übersetzen, ist ein frühzeitig durchgeführter Workshop mit den Projektbeteiligten. Hier können die Anforderungen des geplanten Vorhabens skizziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf angrenzende Teams/Funktionen durchleuchtet werden. Unnötiger Druck, Fehler und Konflikte, die durch Learning by Doing während des laufenden Projekts unter Garantie entstehen, lassen sich eingrenzen oder sogar ganz vermeiden. Rahmenbedingungen für das Projekt schaffen (Geschäftsführung & Steuerungskreis) Ein wichtiger Teil wirksamer Steuerung ist die sichtbare Unterstützung des Prozesses durch die Unternehmensleitung. Im Rahmen der Vorbereitung sollte diese dafür sorgen, dass dem Projektteam der Rücken freigehalten wird. Wenn angemessene zeitliche, wirtschaftliche und mentale (Wertschätzung!) Ressourcen bereitgestellt werden, reduziert sich die Gefahr von Zielkonflikten um ein Vielfaches. Ziele und Anforderungen präzise definieren, ganzheitlich denken „Wer nicht weiß, wohin er will, braucht sich nicht darüber zu wundern, wo er ankommt.“ – brachte es Mark Twain auf den Punkt. Eine verbindliche Zieldefinition schafft Klarheit und vereinfacht Entscheidungen sowie Priorisierungen, die in jedem komplexen Projekt immer wieder erforderlich sind. Ohne ein exaktes Zielbild ist auch eine ganzheitliche Planung schwierig bis unmöglich. Der Blick über den Rand des eigenen „Silos“ ist zwar anspruchsvoll, verhindert aber die viel größere Katastrophe: Verärgerte Kunden, interne Konflikte und schlussendlich wirtschaftliche Verluste durch ein schlecht gesteuertes Großprojekt. Die komplette Organisation und vor allem mitbetroffene Abteilungen einbeziehen und vorbereiten Hohe Transparenz und eine gut vorbereitete, regelmäßige Kommunikation sind ebenfalls unabdingbar. Bereits weit vor dem operativen Start gilt es, regelmäßig zu informieren und die Mitarbeiter „abzuholen“. Nur wer den Sinn und Zweck des Projekts und der damit einhergehenden Veränderungen verstanden hat, wird dieses auch gerne mittragen und effektiv unterstützen. Geschäftsführung und Projektleitung sollten immer daran denken, Projektbeteiligte zum Beispiel Key User, direkt betroffene Abteilungen, aber auch die komplette Organisation einzubeziehen. Klare Berichtsstrukturen und Messkriterien im und für das Projekt festlegen Frühzeitig sollte zudem bestimmt sein, wer dem verantwortlichen Lenkungskreis angehört, wie Arbeitsstrukturen und Freigabeprozesse geregelt sind, welche Teilziele/Meilensteine sowie Evaluationsmethoden gelten. Nachvollziehbare Ziele und Vorgehensweisen, die langfristig und vor allem verbindlich festgelegt werden, bilden anschließend sichere Leitplanken für einen meistens langwierigen, unter Umständen phasenweise auch schwierigen Prozess. Autoren: Stephanie Janz und Markus Irmler, Inhaber Econsio GbR, Frankfurt Fotos: Econsio, memyjo – stock.adobe.com www.econsio.de EINE KLARE ZIELDEFINITION IST BEI UMFANGREICHEN PROJEKTEN UNERLÄSSLICH www.foerdern-und-heben.de f+h 2023/07-08 39
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