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12« LEBENSZIEL Jürgen Kluge studierte nach dem Abitur zunächst Physik und schloss das Studium 1984 mit einer Doktorarbeit über Laser- physik ab. Am INSEAD erwarb Kluge einen MBA. Im selben Jahr kam er als Berater zu McKinsey & Company, wurde 1989 Partner und ist seit 1995 Director des Beratungshauses. Er unterrichtet als Professor Maschinenbau an der TU Darmstadt. Als Deutsch- landchef des geschäftigen Unternehmens steht er morgens um 6:45 Uhr auf, um gegen 8 Uhr am Schreibtisch zu sitzen, meist fliegt er jedoch zu Klienten. Kluges Arbeitstag im Büro endet in der Regel zwischen 20 und 22 Uhr, wenn er nicht Abendtermine wahrnimmt oder auf Reisen ist. Jürgen Kluge ist ein Berater, der mobil macht. Nicht nur, weil viele seiner Mandanten aus der Auto- mobilindustrie kommen und er zu einem Auto ein ganz besonderes Verhältnis hat. Mehr Bewegung möchte er auch in Bildungsfragen sehen. Und die Personalpolitik seines Unternehmens bewegt Frauen. Das Gespräch mit Professor Dr. Jürgen Kluge, dem Deutschlandchef von McKinsey, führten Viola Strüder und Martin Rath. Mit Bildern von Andrea Dingeldein. LIEBLINGSWERT: Das Büro, das Jürgen Kluge in Düsseldorf nutzt, wird zum Flur hin nur von einer großen Glaswand getrennt. An Fläche nicht groß, erlaubt es ihm den Blick auf die Porträts einiger seiner deutschen Partner-Kollegen – sowie auf die Mitarbeiter vor Ort. Und sie werfen Blicke zurück. Ihr Büro gleicht einem Aquarium… (Lacht.) Anfangs nannten es manche auch „Haifischbecken“. Das höre ich natürlich nicht so gern. Möchten Sie alles sehen oder lieber gesehen werden? Beides, ich bin ein Fan von Transparenz. Sie betonen immer wieder den Wert von Bildung. Hat das einen biografischen Hintergrund? Ja, eindeutig. Ich wurde 1953 in eine Flüchtlingsfamilie geboren. Mein Vater kam ursprünglich aus Schlesien. Er wuchs im Umfeld einer großen Textilfabrik auf, die schon in Gerhart Hauptmanns „Die Weber“ eine Rolle spielte. Nach dem Krieg und der Vertreibung wurde er Textilingenieur. Außer dem „bisschen“ Ausbildung hatte er zunächst nichts. Er arbeitete in Acht-Stunden-Schichten. Immer, wenn er frei hatte, ist er mit mir kleinem ,Dötz‘ spazieren gegangen und hat mir die Welt erklärt. Mein Vater legte sehr großen Wert darauf, dass ich eine gute Ausbildung mache. Alles, was ich bin, verdanke ich meinen Eltern und kommt aus meiner Ausbildung. Darum schätze ich den Wert von Bildung besonders hoch ein. Sie waren Anfang der 1980er-Jahre im Silicon Valley. Es war seinerzeit geradezu ein Mythos, was den technologischen und ökonomischen Aufbruchsgeist anging. Warum gibt es in Deutschland keine solchen Mythen? Damals war eine besonders günstige Zeit für Laserphysiker, weil Ronald Reagan gerade das Projekt ‚Star Wars‘ ausgerufen hatte und unglaublich hohe staatliche Mittel flossen. Für Ausländer gab es in diesem Bereich aus Sicherheitsgründen zwar nur wenige Beschäftigungsmöglichkeiten, aber Firmen aus dem zivilen Bereich zogen in großem Maßstab ausländische Mitarbeiter an, da die amerikanischen Kollegen mit ,Star Wars‘ beschäftigt waren. Was können wir vom Silicon Valley lernen? Die Konzentration von Wissen und Innovation. Um die Arbeitslosigkeit in Deutschland durch Innovationen zu beseitigen, bräuchten wir eigentlich vier oder Jürgen Kluge, Deutschlandchef von McKinsey, in der Düsseldorfer Dependance COACHING ZONE I AUSNAHMEN AUSMACHEN Schauen Sie es den Physikern ab, hinter den kleinen Abweichungen neue Regeln zu entdecken! Das ist, auch ohne naturwissenschaftlichen Hintergrund, mitunter recht produktiv. Beispielsweise sind Beratungsbücher zu Managementthemen überwiegend unsäglich, die Denkmuster gleichen wie ein Ei dem anderen. Die Ratschläge populärer Managementliteratur sind zu simpel für eine komplexe Welt. Das ist die Regel. Eine Ausnahme in puncto Managementliteratur kann man mit gutem Gewissen machen und als gewinnbringend empfehlen: „Winning. Das ist Management“ von Jack und Suzy Welch. Jack Welch war lange Jahre Chief Executive Officer (CEO) von General Electrics (GE) und schrieb mit seiner Frau ein Managementbuch, erfahrungssatt und darum für Sie vielleicht hilfreich. Erfahrungssatt, das heißt nicht etwa: Ein älterer Herr verbreitet Weisheiten. Er schenkt Erfahrungen. In jungen Jahren, Welch war noch frisch im Unternehmen, flog ein Chemietank in die Luft, die Verant-
Jörg Rudolf WIDERSPRUCH13 wortung trifft ihn. Statt mit einem „Kopf ab“, das bei vielen Vorgesetzten die Regel sein dürfte, begegnete Welchs Chef ihm mit einer „einfühlsamen Ursachenforschung“, mit der Frage, wo der Fehler lag. Welch scheint sich die Ausnahme zur Regel gemacht zu haben. Auf den ersten Blick überraschend mag es auch sein, wenn er, der sich vor allem als harter Sanierungs-Vorstand von GE einen Namen gemacht hat, einen einfachen Arbeiter zitiert: „Fünfundzwanzig Jahre lang habt ihr nur meine Hände bezahlt, obwohl ihr auch meinen Verstand hättet haben können – und zwar gratis.“ Welch hat sein Unternehmen nicht nur hart saniert, er hat auch mehr Transparenz in der Hierarchie gefördert. Der Satz des ‚einfachen‘ Arbeiters ist ein Ergebnis, dem weitere folgten. Bevor Sie nun befürchten, Ihnen würden die Memoiren eines ausgeschiedenen Top-Managers ans Herz gelegt: Nein, nützliche Tipps und Checklisten zum Krisenmanagement
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