04 Chili con Charme – Aggression und (Ver-)Führung ... - BerufSZiel

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LEBENSZIEL
er seinen Assistenten an, ihm einen Testwagen zu beschaffen – statt
selbst ans Band zu gehen, auf einen Wagen zu zeigen und zu sagen:
„Den möchte ich als Probefahrzeug.“ Ich habe selbst erlebt, wie die
Autos für Vorstandsmitglieder und Journalisten auf eine deutlich bessere
Qualität gebracht wurden als die Durchschnittswagen. Es ergibt
wenig Sinn, wenn in Unternehmen solche Potemkinschen Dörfer errichtet
werden. Und heute hat sich das natürlich geändert.
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Der Altersdurchschnitt bei McKinsey liegt bei 32 Jahren, viele Ihrer
Alumni wechseln in Führungspositionen. Liegt das daran, dass sie
das „kritische Potenzial“ unserer Wirtschaft sind? Vor allem liegt es
daran, dass unsere Aufnahmekriterien hart sind.
Ihr Motto heißt „Wir nehmen nur die Besten“. Darf man sich als Mitarbeiter
von McKinsey als Teil einer Elite fühlen? (Lacht.) Natürlich!
Jede Gesellschaft braucht ihre Eliten, um – ausnahmsweise – Lenin zu
zitieren: „Eliten sind dazu da, in einer Gesellschaft die Richtung und das
Tempo vorzugeben.“
Wie kann ich denn feststellen, ob ich zu den Besten gehöre? Dies an
sich festzustellen, ist schwierig und davon würde ich dringend abraten.
Sie tun immer gut daran, andere feststellen zu lassen, ob Sie zur Elite
gehören. Eine selbst ernannte Elite ist keine.
Aber Eliten sind doch auch der Teil einer Gesellschaft, deren Soziologie
niemand zu schreiben wagt… Wir haben in Deutschland ein gebrochenes
Verhältnis zu Eliten, verständlicherweise, wenn man bedenkt,
wer sich hier zu Lande schon alles zur „Elite“ gezählt hat, aufgrund von
Herkunft, „Rasse“ oder Adel. Ich spreche von einer Leistungselite.
Bei den Beratern gibt es ja das Prinzip „up or out“. Wie kann ich
denn feststellen, ob ich mein Leistungspotenzial ausgeschöpft
habe? Die meisten sind realistisch und merken selbst, wenn sie sich
schwer tun. Sie arbeiten dann am Rand der Belastungsgrenze und
haben keinen richtigen Spaß mehr. Was immer hilft, ist Feedback,
sowohl von unten wie von oben. Je nach Beurteilung heißt es dann,
aufsteigen oder gehen.
Und wer gibt Ihnen solche Feedbacks? Wir Direktoren werden alle zwei
Jahre evaluiert. Das heißt: Kollegen bewerten Kollegen. Ein internationales
Komitee setzt sich dann rund eine Woche zusammen und kalibriert
die Ergebnisse. Dementsprechend fällt auch die Bezahlung aus.
Sie bemühen sich zurzeit verstärkt um weibliche Mitarbeiter, warum?
Zurzeit sind rund 15 Prozent unserer Berater Frauen, unter den neu eingestellten
liegt der Anteil bei 20 Prozent. Damit bin ich überhaupt nicht
zufrieden. Ich werde nicht eher Ruhe geben, bis wir bei 35 Prozent sind.
Dass wir nicht auf „Fünfzigfünfzig“ kommen, liegt daran, dass es zu
wenige Frauen in den Studiengängen gibt, die für uns interessant sind,
und daran, dass viele Frauen leider zu früh aus ihrer akademischen
Laufbahn ausscheiden. Es müssten sich mehr Frauen entscheiden,
Ingenieur zu werden oder Naturwissenschaften zu studieren.
Gibt es Unterschiede im Führungsverhalten? Die liegen im Wesentlichen
im Stil, nicht im Inhalt. Bei manchen Fragestellungen gehen Frauen
anders und teilweise eleganter vor als Männer. Bei unseren Bewerbungen
zeigte sich übrigens, dass Frauen weniger für sich trommeln.
(Lacht.) Wenn ein Mann in jungen Jahren einmal Kassenwart im Sportverein
war, taucht das in seinem Lebenslauf gern als „erste Managementerfahrung“
auf. Bei näherem Hinsehen zeigt sich aber, dass die
Lebensläufe von Frauen nicht langweiliger sind als die von Männern.
Wie haben Sie das denn festgestellt? Wir haben das sehr genau untersucht:
Wir haben mehr Frauen mit vermeintlich langweiligeren Lebensläufen
eingeladen oder vorab mit ihnen telefoniert. Viele hatten ebenfalls
interessante Erfahrungen gemacht, diese aber aus Bescheidenheit nicht
angegeben. In unseren Interview-Teams saßen in der Regel vier Fünftel
Männer. Es stellte sich heraus, dass die analytischen Fähigkeiten der
Kandidatinnen im Schnitt leicht besser waren als die der Männer. Kein
Wunder, bei ihnen war ja die Schwelle mit dem Lebenslauf höher. Aber
sie waren nicht so aggressiv, nicht so „durchsetzungsstark“. Mittlerweile
mischen wir unsere Recruiting-Teams stärker und die männlichen Recruiter
werden besser trainiert. Auch gemischte Berater-Teams sind immer
besser: Wenn drei Mitglieder einen MBA aus Harvard mitbringen, ist das
Ergebnis wahrscheinlich schlechter, als wenn Sie einen MBAler, eine vom
MIT und einen Geisteswissenschaftler zusammenbringen.
In Ihrer Doktorarbeit findet sich der Satz: „Es gibt viel Unerklärtes
auf der Welt, die Wissenschaft ist dazu da, dass es so bleibt.“ Ja,
das ist von Otto Waalkes. Ich brachte ihn zum Schluss, nach bedeutenden
Worten von Goethe und Wagner. Ich habe mir gedacht, ich zitiere
ihn, um ein wenig wider den Stachel zu löcken.
Aber das ist kein Ausdruck Ihrer Erwartungen, was die Ressource
„Bildung“ angeht? (Lacht.) Nein.
Schlagwort „Life long learning“: Provoziert das nicht eine Gesellschaft,
in der niemand mehr richtig erwachsen wird? (Lacht.) Mir persönlich ist
ja der Gedanke ganz sympathisch, bis ins hohe Alter nicht ganz erwachsen
zu werden, das Spielerische, das Sich-Entwickelnde zu behalten. Aber
ein bisschen ernster: Wenn Sie vor hundert Jahren Ingenieur wurden,
reichte Ihr Wissen ein ganzes Leben. Wer heute Naturwissenschaften studiert
und sich ein paar Jahre nicht weiterbildet, verpasst den Anschluss.
Abgesehen davon ist Bildung ein potenziell riesiger Markt. Es darf nicht
immer nur darum gehen, im Bildungswesen Kosten zu „deckeln“.
COACHING ZONE I Balthasar Graciáns „Handorakel und Kunst der Weltklugheit“. Klingt das sehr esoterisch? Vielleicht,
weil es das Buch eines spanischen Jesuiten aus dem 17. Jahrhundert ist. Doch Gracián notiert Verhaltensregeln für Führungskräfte
seiner Zeit. Das ist eigentlich nichts anderes als das, was Jack Welch tut. Nur, sonst wäre Gracián heute völlig uninteressant, sind
sie so konzentriert, dass sie nach über 300 Jahren noch zählen: Wann ist Widerspruch fruchtbar? Mit welchen Mitarbeitern
sollte man sich umgeben? Redet man von sich selbst? Wann präsentiert man seine Leistungen? Gracián
fand Fragen, wichtiger noch als Antworten, mit denen Sie Ihre persönliche Ist-Soll-Analyse aufstellen können,
anders als die anderen. – Balthasar Gracián: „Handorakel und Kunst der Weltweisheit“, Reclam Verlag, ISBN
3-15-002771-3, € 4,40.
Martin Rath – Gastcoach, Querdenker, Schöngeist, Philosoph, liest sich durch moderne und historische Managementliteratur.
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