Status Quo der Internationalisierung von Franchisesystemen in ...

eine die internationale Expansion anstrebende Unternehmung ist es daher von
kritischer Bedeutung, ob nationale Wettbewerbsvorteile bzw. Ressourcenvorteile auf
internationale Märkte übertragbar sind (vgl. Brown/Dev/Zhou 2003, S. 474).
Der Erfolg eines expandierenden Franchisesystems hängt entscheidend von der
Effektivität und Effizienz des Know-How-Transfers zwischen Franchisegeber und
internationalem Franchisenehmer ab. Weder verfügen alle international tätigen
Franchisesysteme über genügend Wissen über die jeweiligen Märkte, um einen
effizienten Einsatz ihrer Ressourcen zu erreichen, noch sind sie in der Lage, dieses
Wissen schnell und kosteneffizient zu entwickeln (vgl. Madhok 1997, S. 39ff.).
Jedoch können Unternehmungen diese Ressourcendefizite durch eine Kooperation
mit vor Ort arbeitenden Partnern beseitigen (vgl. Erramilli und Rao 1990, S. 135ff.).
Franchising stellt eine Koordinationsform mit (vergleichsweise) geringem Risiko dar,
da idealerweise die Ressourcendefizite (insbesondere lokal erforderliches Wissen)
von den vor Ort agierenden Franchisenehmern kompensiert werden können.
Die Gründe der Internationalisierung von Franchisesystemen lassen sich einerseits
durch die Ermittlung von Motiven bestimmen (vgl. Kapitel 2.2). In der Sprache des
RBV expandieren Franchiseunternehmungen ins Ausland, wenn sie in der Lage sind,
eine nicht handelbare Ressource auf internationale Märkte auszuweiten. Eine
zentrale Kernkompetenz ist die dezentrale Überwachung und Steuerung – das Monitoring
(vgl. Michael 2003, S. 269). Monitoring befähigt den Franchisegeber, zunächst
die Qualität der Outlets im Stammland und dann auch auf internationalen Märkten zu
sichern. AYDIN und KACKER ermittelten in ihrer Studie, dass die Entscheidung von
Franchiseunternehmungen, nicht zu internationalisieren, mit einer nicht
ausreichenden Ressourcenposition begründet wird (vgl. Aydin/ Kacker 1990, S. 47).
Ein Ansatz zur Untersuchung dieser These ist der Vergleich von Franchisesystemen
mit internationaler Aktivität mit rein national agierenden Unternehmungen. Eine erste
Vermutung ist, dass international aktive Franchisesysteme im Verhältnis zu national
aktiven Unternehmungen erfahrener sind. So wird die Internationalisierung vielfach
als ein nur langsam in Phasen voranschreitender Prozess aufgefasst, der von den
Unternehmungen einen immer höheren Ressourceneinsatz erfordert (vgl. Swoboda
2002, S. 72f.). Es ist daher wahrscheinlicher, dass ältere Unternehmungen diese zur
Expansion erforderlichen Ressourcen aufgebaut haben, da vergleichsweise jüngere
Unternehmungen mit der Erschließung des Heimatmarktes beschäftigt sind und den
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