Status Quo der Internationalisierung von Franchisesystemen in ...

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Beurteilung Markteintrittsform Chancen Risiken • Kapitalausstattung des Developers • Tempo der Expansion • Developer als potenzieller • geringer Kapitalbedarf Konkurrent • einfachere Handhabung • Beendigung des Area Development gegenüber Masterfranchising Vertragsverhätnisses • Leichtere Anpassung des Systempakets • Vertrauensfunktion für • Kapitalbedarf Aufbau eines Filialsystems potenzielle Franchisenehmer • Managementkapazitäten • Kapitalbedarf Akquisition • Expansionsgeschwindigkeit • Bewertung des Kaufobjekts Tabelle 15 (Forts.): Chancen und Risiken alternativer Koordinationsformen des internationalen Franchisings. Quelle: vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002 S. 13-14. 4.3 Management der internationalen Aktivitäten Im Rahmen der Steuerung eines internationalen Franchisesystems ist die Frage der Aufgabenverteilung zwischen Franchisezentrale und ausländischen Outlets von zentraler Bedeutung. Je weiter die Outlets von der nächsten Zentrale entfernt sind, bzw. je größer die kulturelle Distanz zwischen dem Heimatmarkt und dem ausländischen Markt ist, desto eher besteht Bedarf für eine lokale Anpassung. Standardisierungspotenzial von Produkten und Dienstleistungen hoch Unspezifischer Faktoreinsatz Bspw. Fast Food Standardisierungspotenzial gering homogen Bedürfnisse heterogen weltweit Hauptwettbewerber lokal stabil Technologie dynamisch niedrig homogen Handelsbarrieren Kulturelle und rechtliche Normen hoch heterogen hoch Kostenvorteile gering gering Erlösvorteile hoch gering Flexibilitätsbedarf hoch Spezifischer Faktoreinsatz Bspw. Werbeagentur Abbildung 24: Standardisierungspotenzial von Produkten und Dienstleistungen. Quelle: siehe Meffert/ Wolter 2000, S. 30. 46
Das Standardisierungspotenzial für international angebotene Produkte und Dienstleistungen kann anhand der Ausprägung verschiedener Schlüsselfaktoren bestimmt werden. Je größer die Homogenität der Bedürfnisse der Zielgruppe, desto höher ist das Standardisierungspotenzial. Als Beispiel können Hotelketten angeführt werden (vgl. Meffert/ Wolter 2000, S. 29). In Abbildung 24 ist das Standardisierungspotenzial in Abhängigkeit ausgewählter Einflussfaktoren abgebildet. Je stärker die Notwendigkeit zur Anpassung an lokale Gegebenheiten besteht, desto schwieriger gestaltet sich eine standardisierte Internationalisierung. Bei der länderspezifischen Anpassung der einzelnen Unternehmungsfunktionen muss jedoch beachtet werden, dass es zu opportunistischem Verhalten seitens der Franchisenehmer vor Ort kommen kann, je unabhängiger diese lokal agieren dürfen. Auch sind einige Unternehmungsfunktionen schwieriger zu transferieren als andere und sollten aus Effizienz- aber auch aus Effektivitätsgründen (bspw. Markenentwicklung) zentral gesteuert werden. hoch Risiko des opportunistischen Verhaltens lokaler Partner niedrig Transfer von Unternehmungsfunktionen F&E niedrig Marketing Produktion Distribution Einkauf niedrig hoch Marke Fähigkeit des Transfers von Wissen zum lokalen Partner Werbung Service Persönlicher Verkauf Preispolitik niedrig hoch hoch Abbildung 25: Transfer von Unternehmungsfunktionen zum lokalen Partner. Quelle: siehe Brown/Dev/Zhou 2003, S. 475. Wie in Abbildung 25 dargestellt, müssen die Unternehmungsfunktionen einzeln hinsichtlich ihres Standardisierungs- und ihres Lokalisierungspotenzials untersucht werden. Durch eine weitere Aufteilung in Unterfunktionen können auch auf der 47
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Seite 67: Upshaw, L. (1995): Building Brand I

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