Status Quo der Internationalisierung von Franchisesystemen in ...

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

eine die internationale Expansion anstrebende Unternehmung ist es daher von kritischer Bedeutung, ob nationale Wettbewerbsvorteile bzw. Ressourcenvorteile auf internationale Märkte übertragbar sind (vgl. Brown/Dev/Zhou 2003, S. 474). Der Erfolg eines expandierenden Franchisesystems hängt entscheidend von der Effektivität und Effizienz des Know-How-Transfers zwischen Franchisegeber und internationalem Franchisenehmer ab. Weder verfügen alle international tätigen Franchisesysteme über genügend Wissen über die jeweiligen Märkte, um einen effizienten Einsatz ihrer Ressourcen zu erreichen, noch sind sie in der Lage, dieses Wissen schnell und kosteneffizient zu entwickeln (vgl. Madhok 1997, S. 39ff.). Jedoch können Unternehmungen diese Ressourcendefizite durch eine Kooperation mit vor Ort arbeitenden Partnern beseitigen (vgl. Erramilli und Rao 1990, S. 135ff.). Franchising stellt eine Koordinationsform mit (vergleichsweise) geringem Risiko dar, da idealerweise die Ressourcendefizite (insbesondere lokal erforderliches Wissen) von den vor Ort agierenden Franchisenehmern kompensiert werden können. Die Gründe der Internationalisierung von Franchisesystemen lassen sich einerseits durch die Ermittlung von Motiven bestimmen (vgl. Kapitel 2.2). In der Sprache des RBV expandieren Franchiseunternehmungen ins Ausland, wenn sie in der Lage sind, eine nicht handelbare Ressource auf internationale Märkte auszuweiten. Eine zentrale Kernkompetenz ist die dezentrale Überwachung und Steuerung – das Monitoring (vgl. Michael 2003, S. 269). Monitoring befähigt den Franchisegeber, zunächst die Qualität der Outlets im Stammland und dann auch auf internationalen Märkten zu sichern. AYDIN und KACKER ermittelten in ihrer Studie, dass die Entscheidung von Franchiseunternehmungen, nicht zu internationalisieren, mit einer nicht ausreichenden Ressourcenposition begründet wird (vgl. Aydin/ Kacker 1990, S. 47). Ein Ansatz zur Untersuchung dieser These ist der Vergleich von Franchisesystemen mit internationaler Aktivität mit rein national agierenden Unternehmungen. Eine erste Vermutung ist, dass international aktive Franchisesysteme im Verhältnis zu national aktiven Unternehmungen erfahrener sind. So wird die Internationalisierung vielfach als ein nur langsam in Phasen voranschreitender Prozess aufgefasst, der von den Unternehmungen einen immer höheren Ressourceneinsatz erfordert (vgl. Swoboda 2002, S. 72f.). Es ist daher wahrscheinlicher, dass ältere Unternehmungen diese zur Expansion erforderlichen Ressourcen aufgebaut haben, da vergleichsweise jüngere Unternehmungen mit der Erschließung des Heimatmarktes beschäftigt sind und den 12
Pfad der Internationalisierung noch nicht eingeschlagen haben. Folgende Hypothese lässt sich somit aufstellen: H1: Je älter die Franchiseunternehmung, desto eher ist sie auf internationalen Märkten aktiv. Zahlreiche empirische Arbeiten haben diesen Zusammenhang bereits untersucht. So zeigen HUSZAGH/ HUSZAGH/ MCINTYRE (1992) für US-amerikanische Franchise- unternehmungen auf, dass international aktive Franchisesysteme signifikant älter sind als solche, die nur den Heimatmarkt bearbeiten (vgl. ebenda S. 12). Eine zweite Vermutung ist, dass international aktive Unternehmungen signifikant größer sind, als rein national operierende Franchisesysteme. Die Größe einer Unternehmung wirkt sich vermutlich positiv auf die Entscheidung aus, in internationale Märkte zu expandieren, da bspw. zwischen Unternehmungsgröße und wahrgenommenen Risiko der Internationalisierung ein negativer Zusammenhang besteht (vgl. Eroglu 1992, S. 24). Zusätzlich wird angenommen, dass größere Franchisesysteme über eine größere Erfahrung in der Überwachung und Steuerung verfügen und diese Kernkompetenz ausweiten können (vgl. Huszagh/ Huszagh/ McIntyre 1992 S. 8). Diese These wird von den Ergebnissen der Studie von Aydin und Kacker (1990) unterstützt, die in ihrer Untersuchung einen deutlichen Größenunterschied zwischen Franchisesystemen mit bzw. ohne Internationalisierungsplänen ausmachen (vgl. Aydin/ Kacker 1990, S. 50). Die Größe einer Unternehmung lässt sich bspw. durch die Anzahl der Outlets im Heimatmarkt ausdrücken. Somit lässt sich folgende Hypothese aufstellen: H2: Je größer die Franchiseunternehmung, desto eher ist sie auf internationalen Märkten aktiv. Die Untersuchungsergebnisse von HUSZAGH/ HUSZAGH/ MCINTYRE (1992) bestätigen diesen Zusammenhang bei ihrer Untersuchung amerikanischer Franchisesysteme. Die Größe des Franchisesystems und die Absicht desselben zu internationalisieren steht bei der Untersuchung von ALON und MCKEE ebenfalls in einem positiven Zusammenhang (vgl. Alon/ McKee 1999, S. 80). Neben dem Alter und der Größe eines Franchisesystems zählt die Wachstumsrate in der Literatur zu den häufig analysierten Variablen, durch deren Messung 13
Seite 1 und 2: Mit freundlich Unterstützung von:
Seite 3 und 4: Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:
Seite 5 und 6: 1. Problemstellung Die Internationa
Seite 7 und 8: Franchiseforschung auch für den de
Seite 9 und 10: Vertriebsnetz durch Kauf übernomme
Seite 11 und 12: Gemeinschaftsunternehmen als Joint
Seite 13 und 14: 2.3 Theoretische Ansätze der Ersch
Seite 15: Die erste wettbewerbsvorteilsreleva
Seite 19 und 20: Die aufgestellten Hypothesen werden
Seite 21 und 22: Die Befragung der Franchisesysteme
Seite 23 und 24: Schließlich gaben drei befragte Sy
Seite 25 und 26: deutsche Franchisesysteme. Die Verm
Seite 27 und 28: Anteil der Nennungen 50% 40% 30% 20
Seite 29 und 30: 1986 werden die Unterschiede in der
Seite 31 und 32: 3.2.2 Ausländische Franchisesystem
Seite 33 und 34: Kommunikations- und Produktpolitik
Seite 35 und 36: 3.2.3 International nicht aktive Fr
Seite 37 und 38: Rang Hinderungsgrund Zuerst in Deut
Seite 39 und 40: Der Vergleich der inländischen mit
Seite 41 und 42: 4 Implikationen für das Management
Seite 43 und 44: Top Managements eine wichtige Rolle
Seite 45 und 46: 4.2 Wahl der Markteintrittsstrategi
Seite 47 und 48: Für Franchisesysteme ist es bei de
Seite 49 und 50: Franchisegeber eine Mehrheitsbeteil
Seite 51 und 52: Das Standardisierungspotenzial für
Seite 53 und 54: europäische Ausland, unter anderem
Seite 55 und 56: Die Chancen und Risiken einer gemis
Seite 57 und 58: 5. Ausblick Die Globalisierung der
Seite 59 und 60: Die strategischen Optionen im Rahme
Seite 61 und 62: Literaturverzeichnis Aaker, D. (200
Seite 63 und 64: Dietl, H./ van der Velden, R. (2001
Seite 65 und 66: Kebschull, D. (1989): International
Seite 67:
Upshaw, L. (1995): Building Brand I
Alle anzeigen

Status Quo der Internationalisierung von Franchisesystemen in ...

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?