Status Quo der Internationalisierung von Franchisesystemen in ...

Die aufgestellten Hypothesen über einen möglichen positiven Zusammenhang
zwischen Unternehmungsressourcen und internationaler Aktivität konnten bestätigt
werden. Demnach unterscheiden sich international tätige Franchisesysteme
signifikant von nur im Heimatmarkt tätigen Unternehmungen hinsichtlich ihrer Größe,
ihres Wachstums und ihres Alters. Implizit kann aus dieser Tatsache abgeleitet
werden, dass internationale Franchiseunternehmungen über eine überlegene
Ressourcenausstattung verfügen.
Aus den empirisch gewonnenen Erkenntnissen lassen sich Handlungsempfehlungen
für Franchisesysteme in Abhängigkeit von ihrem Internationalisierungsstadium
ableiten. Unternehmungen in der Vorbereitungsphase internationaler Aktivität
müssen Kernkompetenzen aufbauen, die zum Export in andere Märkte geeignet
sind. Die Wahl der Internationalisierungsstrategie hängt mit entscheidend von den
Ausprägungen der Kernkompetenzen des Systems ab. Bei hoher Spezifität der
Kompetenzen empfiehlt sich die Wahl möglichst ähnlicher Zielländer, bei einer hohen
Flexibilität der Kompetenzen spielt die Ähnlichkeit der Zielmärkte eine eher
nachrangige Rolle.
Für Franchisesysteme in der Phase des „Going International“ ist in erster Linie die
Wahl des geeigneten Timings und der passenden Koordinationsform der
internationalen Aktivitäten von Interesse. Die Wasserfallstrategie scheint von den
analysierten Franchisesystemen präferiert zu werden, da die große Mehrheit nur in
sehr wenigen Märkten aktiv ist. Diese Strategie muss jedoch nicht zwangsweise für
alle Franchisesysteme vorteilhaft sein, da zunächst vernachlässigte Zielmärkte von
Wettbewerbern besetzt werden könnten. Die Analyse der Koordinationsformen der
Internationalisierung verdeutlicht, dass in Abhängigkeit von unterschiedlichen
Anforderungen jeweils bestimmte institutionelle Arrangements relativ zu anderen
vorteilhaft sind.
Für bereits international aktive Franchisesysteme ist das Spannungsfeld zwischen
Standardisierung und lokaler Anpassung von zentraler Bedeutung. Beim Transfer
von Unternehmungsfunktionen zum lokalen Partner neben der grundsätzlichen
Transferierbarkeit aus Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten auch die Gefahr
des opportunistischen Verhaltens der lokalen Partner zu beachten.
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