Best-Practice-Studie - IHI Zittau
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Tabelle 7: Vorteile von Bereitstellungsmodellen<br />
Vorteile für das Krankenhaus sind:<br />
5 EINZELDARSTELLUNGEN FÜR AUSGEWÄHLTE ZVEI-FACHVERBÄNDE 5.2 MEDIZINTECHNIK<br />
5.2.4 <strong>Best</strong>-<strong>Practice</strong>: Langfristige Bereitstellungsverträge<br />
Reduzierung des Aufwandes bei der Gerätebeschaffung durch<br />
Einmalentscheidung<br />
Einheitliches Gerätesystem<br />
(überschaubar, benutzerfreundlich, Synergieeffekte)<br />
Sicherung des technischen Know-hows und damit der<br />
Wettbewerbsfähigkeit des Klinikums<br />
Integriertes Investitions-, Wartungs- und Instandhaltungskonzept<br />
(Wartung, Reparatur und technische Elemente sind enthalten)<br />
Entlastung des Investitionsfonds auf dem Gebiet der<br />
pauschalen Förderung<br />
Erhaltung der finanziellen Handlungsfähigkeit des Klinikums,<br />
auch wenn die jährlichen Raten für die Gerätebereitstellung in<br />
die Bilanz eingehen müssen<br />
Kostensenkung gegenüber der herkömmlichen Investition durch<br />
günstigere Angebote beim Bereitstellungsmodell infolge der<br />
Paketlösung, einer langfristigen Kundenbindung, eines damit<br />
verbundenen geringeren Vertriebsaufwandes und geringerer<br />
Kosten bei der Serviceerbringung<br />
Ein praktikabler Lösungsansatz für die oben angesprochenen Herausforderungen wurde im Städtischen<br />
Klinikum St. Georg in Leipzig umgesetzt. Die wesentlichen Erfolgskriterien sind nachfolgend dargestellt.<br />
Die Grundstruktur des Bereitstellungsmodells wird in Kapitel 3.1.2.1 erläutert. Die eingangs zusammengefassten<br />
Markthemmnisse (siehe Kapitel 5.2.3) sind im Projekt Städtisches Klinikum St. Georg Leipzig<br />
durch die Ausgestaltung eines langfristigen Partnerschaftsvertrags zwischen Krankenhaus und<br />
Systemanbieter zum beiderseitigen Nutzen überwunden worden.<br />
Bei dem Beispiel des Bereitstellungsmodells handelt es sich weder um einen Miet-Kauf noch um ein traditionelles<br />
Leasinggeschäft. Die im Bereitstellungsmodell vertraglich vereinbarte Partnerschaft umfasst<br />
ein Paket unterschiedlicher Leistungen. Es werden neben den sachwertäquivalenten Leistungen (Bereitstellung<br />
der Gerätesysteme) auch Serviceleistungen (Wartung), die Bereitstellung von Betriebsmitteln<br />
sowie die Verpflichtung zu einem kontinuierlichen Systemupgrade durch eine Innovationsklausel für<br />
einen mittelfristigen Vertragszeitraum festgeschrieben.<br />
Bereitstellungsmodelle<br />
Vorteile für den Bereitsteller sind:<br />
Für das Städtische Klinikum St. Georg beinhaltet das Bereitstellungsmodell den Vorteil, dass durch die Großgerätebeschaffung<br />
mit einem Projektvolumen von über 20 Mio. Euro das technische Know-how und damit<br />
die Wettbewerbsfähigkeit gesichert wird. Gleichzeitig bleibt die finanzielle Handlungsfähigkeit erhalten.<br />
Für den Bereitsteller auf der privaten Seite hat dieses Modell den Nutzen, dass durch die Vertragsgestaltung<br />
und die Beteiligung am Innovationserhalt eine langfristige Kundenbindung erreicht wird.<br />
Diese beinhaltet auch eine Mitsprache beim Neu- und Ersatzgeschäft.<br />
Die förderlichen Rahmenbedingungen der erfolgreichen Kooperation lassen sich wie folgt zusammenfassen:<br />
• Möglichkeit des Städtischen Klinikums in öffentlicher Trägerschaft (ab 1. Januar 2006 als gGmbH geführt)<br />
für die Erwirtschaftung eigener Überschüsse, um eigenverantwortlich notwendige Investitionen zu tätigen,<br />
• positive Erfahrungen mit „kreditähnlichen Geschäften“ in Krankenhäusern der neuen Bundesländern<br />
bereits Anfang der 1990er Jahre;<br />
• gesicherte Refinanzierung;<br />
• ausgewogene Berücksichtigung von Folgekosten / indirekten Kosten für aufwändige/n Service / Wartung<br />
bereits bei der Vorbereitung des Vergabeverfahrens und der Festlegung der Bewertungskriterien für<br />
die privaten Angebote.<br />
44 2 Anzeige- statt Genehmigungspflicht für öffentliche Leasinggeschäfte, Runderlass des Innenministers aus 1995.<br />
Langfristiger Partnerschaftsvertrag über zehn Jahre sowie der<br />
effektive vertriebliche Einsatz<br />
Platzierung einer Gesamtlösung im Markt<br />
(Modalitätengeschäft, Servicegeschäft, Finanzierungsgeschäft)<br />
Mitsprache beim Neu- und Ersatzgeschäft<br />
Partizipation am Innovationserhalt durch kontinuierliche<br />
Systemupgrades<br />
Definierte Einnahmen durch abgestimmten Zahlungsverlauf<br />
Partizipation an Verwertungserlösen oder Eigentumsübergang<br />
Nutzung des Klinikums als Referenzeinrichtung<br />
Tabelle 8: <strong>Best</strong>-<strong>Practice</strong>-Beispiel für den Bereich Medizintechnik<br />
Finanzvolumen<br />
Projektstart<br />
Ziele / Aufgaben<br />
Partner<br />
Gremien<br />
Notwendige<br />
Entscheidungen<br />
Markt- /<br />
Umfeldanalyse<br />
Organisationsmodell<br />
Finanzierungsmodell<br />
Vertragsmodell<br />
Vergabe- / Ausschreibungs-modell<br />
Risiko-Verteilung<br />
Probleme /<br />
Hemmnisse<br />
Erfolgseinschätzung<br />
Wesentliche<br />
Erfolgsfaktoren<br />
Übertragbarkeit<br />
Schlussfolgerungen<br />
5 EINZELDARSTELLUNGEN FÜR AUSGEWÄHLTE ZVEI-FACHVERBÄNDE 5.2 MEDIZINTECHNIK<br />
Langfristige Bereitstellung radiologischer Großgeräte: Städtisches Klinikum St. Georg in Leipzig<br />
Über 20 Mio. Euro<br />
2004 / 2005<br />
Bereitstellung und Wartung des kompletten Systems<br />
Kontinuierliche Innovationstätigkeit des privaten Partners<br />
Klinikum St. Georg und Siemens AG<br />
Nach Entscheidung: Geschäftsführung des Klinikums<br />
Beschluss Stadtrat, Genehmigung Regierungspräsidium, Wirtschaftsprüfung<br />
Interne Organisations-, Technologie- und Machbarkeitsstudie<br />
Langfristiges Bereitstellungsmodell für eine komplette Systemlösung<br />
Klinikum entrichtet monatliche Bereitstellungs-Gebühr (kein Leasing, kein Miet-Kauf)<br />
Laufzeit: zehn Jahre; Finanzielle Anreizsysteme für den privaten Partner (z. B. Bonus für Innovation)<br />
Service-Level-Agreement; Innovations-Komponente (Weiterentwicklung der Technologie während der<br />
Vertragslaufzeit)<br />
EU-weite Ausschreibung<br />
Sehr differenziertes Bewertungsraster für den Vergleich der privaten Angebote mit Hilfe externer Berater<br />
Überwiegend beim privaten Partner, vor allem Innovations-Risiko<br />
Budgetdeckelung durch das Landeshaushaltsrecht<br />
Gefahr der Wettbewerbseinschränkung durch zu starke öffentlich-private Abhängigkeiten<br />
Nach bisherigen Erfahrungen Modell mit Vorbildcharakter („<strong>Best</strong> <strong>Practice</strong>“)<br />
Möglichkeit für die Erwirtschaftung eigener Überschüsse, um eigenverantwortlich notwendige Investitionen<br />
zu tätigen<br />
Positive Erfahrungen mit derartigen Finanzierungsmodellen in den neuen Bundesländern bereits Anfang der<br />
1990er Jahre<br />
Gesicherte Refinanzierung und Berücksichtigung von Folgekosten / indirekten Kosten bereits im Vorfeld<br />
des Vergabeprozesses<br />
Grundsätzlich gegeben, wenn die folgenden Schlussfolgerungen berücksichtigt werden<br />
Beschleunigung von Genehmigungsverfahren für kreditähnliche Geschäfte in den Bundesländern<br />
Aufhebung oder Heraufsetzung von Budgetgrenzen in den Landeshaushaltsordnungen<br />
Verbot der Überschuldung für Krankenhäuser / Kliniken wäre erforderlich<br />
5.2.5 Fazit und Handlungsempfehlungen<br />
Die erfolgreiche Durchführung des europaweit beachteten Referenz-Modells in Leipzig zeigt, dass die<br />
Implementierung betriebswirtschaftlicher Handlungsmuster auch in öffentlichen Krankenhäusern ein<br />
wesentlicher Erfolgsfaktor für ÖPP ist. Die Etablierung eines geeigneten Controlling- und Projektmanagements<br />
auf Seiten des Krankenhauses schafft die Basis für neue innovative Investitionsformen.<br />
Mit deren Hilfe lassen sich auch zusätzliche finanzielle Handlungsspielräume erschließen. Es ist unbedingt<br />
darauf hinzuwirken, dass die Krankenhäuser ihre Möglichkeiten für eine ausreichende Eigenkapitalversorgung<br />
nutzen können. Durch die Übertragung abgegrenzter Aufgabenbereiche, wie Kantinen,<br />
Wäschereien oder Energieversorgung, an effiziente private Dienstleistungsanbieter können in diesem<br />
Kontext Einsparpotentiale und somit auch neue finanzielle Handlungsspielräume erschlossen werden.<br />
Für den öffentlichen Partner sind notwendige Investitionsspielräume auch erforderlich, um aufwändige<br />
Organisations- und Machbarkeitsstudien im Projektvorfeld durchführen zu können. Hinzu kommen die<br />
differenzierte Leistungsspezifikation und Angebotsbewertung im Rahmen des EU-weiten Vergabeprozesses.<br />
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