management La tierra prometida del Grupo Belén En 10 años la antigua Viña Morandé se transformó en una empresa multimarca que devino en Grupo Belén. Con una reestructuración inicial que involucró reducir costos, replantear el área comercial y crear una gerencia de marketing, la empresa empezó a gestar diferentes productos, entre marcas propias, soft brands y servicios de maquila, que le permitieron llegar a su meta: operar a full capacidad. / JORGE ENGLISH G. 52 ▼ Vitis Magazine l marzo/abril 2014
E The n 2000, cuando Empresas Juan Yarur adquirió el control de la entonces Viña Morandé, se encontró con que la empresa tenía una capacidad de producción de 1,8 millones de cajas y una bodega en Pelequén de 12,5 millones de litros, pero sólo vendía 200 mil cajas, es decir, 1,8 millones de litros. Conceptualmente, Morandé se posicionaba en una gama de vinos bastante alta, pero toda la estructura productiva correspondía más bien a la de una viña de volúmenes. En otras palabras, no cuadraba lo que la compañía poseía en términos de activos con lo que la marca representaba en ese momento. Había un dilema enfrente, que presentaba la alternativa de deshacer la infraestructura existente o reinventarse. Vender la bodega era complejo, de modo que la empresa optó por el segundo camino, una vía que llevó a Morandé a convertirse en el actual Grupo Belén. El giro comenzó realmente con la llegada de Matías Elton a la empresa en 2004. El profesional, que venía con la experiencia de siete años en la gerencia general de Viña San Pedro, asumió como director ejecutivo en Morandé contando con amplias facultades a fin de reestructurar la empresa y mejorar sus resultados. El acento se puso en aumentar el volumen de producción, ampliar el portafolio de marcas, hacer más eficiente la producción y reducir los costos. En términos administrativos, esto último significó trabajar con menos gente pero con mayores índices de productividad, y en lo comercial, el cierre de las oficinas propias que Morandé sostenía en Brasil, Inglaterra, Irlanda y EEUU, porque resultaban caras de mantener y requerían una masa crítica importante que la compañía no tenía. De hecho, hubo un análisis completo del área, que derivó en la conformación de una gerencia que se divide en los mercados de Norteamérica, Asia/Europa y Latinoamérica. Todo ello sobre la base de una fuerza de venta más liviana y con fuerte orientación hacia los resultados, dentro de una estrategia focalizada en la venta combinada de productos y en potenciar mercados de mayor margen. Promised Land of the Belén Group In a matter of 10 years, the ancient Viña Morandé became a multi-brand company that eventually grew into the Belén Group. Based on an initial restructuring plan that involved cutting costs, reorganizing the commercial division and creating a marketing department, the winery started developing new products, new brands, soft brands, and maquila aiming at one goal: Operating at full capacity. When Empresas Juan Yarur acquired a controlling stake of the then called Viña Morandé in 2000, it found that the company owned a 12.5 million liter winery in Pelequén and could produce as many as 1.8 million cases, yet they were only selling some 200K cases, that is, 1.8 million liters. In theory, Morandé was among the major premium wine producers, but the entire production structure corresponded to a high-volume operation. In other words, something was off between what the company owned in terms of assets and what the brand represented at that time. It was a ‘between a rock and a hard place type of situation’: getting rid of the existing infrastructure or reinventing the whole thing. Selling the winery was not an easy thing, so the company opted for the second alternative, which would eventually take Morandé to become what today is known as the Belén Group. Re-engineering truly started with the arrival of Matías Elton in 2004; a professional who had been Viña San Pedro’s general manager for seven years. Elton took over as CEO at Morandé and was widely empowered to restructure the company and spur results. All efforts were focused on increasing the production volume, expanding the brand portfolio, increasing production efficiency, and cutting costs. Administratively, this meant reducing the head count, but favoring a more efficient staff. Commercially, changes led to closing the offices Morandé had in Brazil, England, Ireland, and the U.S., because they were Vitis Magazine l marzo/abril 2014 l 53
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