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management
La llegada de Matías Elton en 2004 significó
replantearse el negocio. Una de las decisiones fue
crear el Grupo Belén y desarrollar las marcas
estratégicas Morandé, Vistamar, Mancura y Zorzal.
Asimismo, se creó una gerencia de marketing, la cual tendría una
importante injerencia en el futuro desarrollo de la viña, decisión muy
vinculada a la generación de nuevas marcas, dirigidas a distintos segmentos
de mercado.
Con estos fundamentos, comenzó la nueva etapa de la viña.
MARCAS ESTRATÉGICAS
El foco de la empresa es desarrollar marcas propias, llamadas “estratégicas”.
De este modo, en su minuto se lanzaron los vinos Vistamar y,
posteriormente, Mancura, que se sumaron a Morandé como marcas
estratégicas, al igual que Zorzal, la bodega argentina donde el Grupo
Belén tiene una opción de compra desde 2011.
Pero a medida que Vistamar y Mancura se desarrollaban, la empresa
se encontró con que el esfuerzo realizado para que adquirieran
vida propia se diluía por la fuerza de la marca Morandé. “Cualquier
cosa que se hacía, se canalizaba como Viña Morandé. Eso le provocó
un problema a lo que queríamos hacer con las marcas estratégicas”,
cuenta Matías Elton.
Fue cuando se buscó generar un holding corporativo, que consolidara
todas las marcas de la sociedad. Fue cuando nació, en 2012, el
Grupo Belén. “Nos interesa ser conocidos como un grupo de marcas,
cada una con su propio posicionamiento, personalidad, enología y soporte,
y todas además igual de importantes”, explica el ejecutivo.
Sin embargo, para generar economías de escala y hacer más eficientes
los procesos, todo el envasado se centraliza en una única línea
de embotellado y un laboratorio se encarga de los análisis de todos
los vinos y son sometidos al mismo control de calidad. La gerencia
agrícola, asimismo, presta servicios a los enólogos de las diferentes
marcas.
expensive and required a significant critical mass that
the company did not have at that moment. In fact,
an extensive analysis of the area was carried out and
resulted in the creation of a department that consists of
three different units: North America, Asia/Europe, and
Latin America. The building block of this structure was
a lighter sales force strongly focused on results and
relying on a strategy oriented to product tying and to
foster higher-profit margin markets.
They also created a marketing department that
would have a major impact on the winery’s future
development. This decision was intertwined to the
development of new brands oriented to different
market segments.
And that was the beginning of a new era for the
winery.
STRATEGIC BRANDS
The company is focused on developing proprietary
brands called “strategic brands.” Accordingly, in due
time they launched strategic brands Vistamar and later
Mancura, along with Zorzal, the Argentine winery where
the Belén Group has an option to buy since 2011.
However, as Vistamar and Mancura were being
developed, the winery realized that efforts were
watering down because the Morandé brand was simply
too strong. “No matter what we would do, all was
channeled as Viña Morandé. This was a deterrent for
our plan with strategic brands,” Matías Elton recalls.
54 ▼ Vitis Magazine l marzo/abril 2014