Rapport FOURCADE - Sénat

Le comité fait le constat que certains médecins sont disposés à s’investir dans lesresponsabilités de chef de pôle. L’enquête de l’IGAS met en évidence que c’est plutôt du côté desgestionnaires qu’il faut rechercher les réticences les plus fortes. Ce sont eux qui ont, au moinssymboliquement, le plus à perdre. Les évolutions des équipes de direction ne sont pas assezvisibles, qu’il s’agisse de transformer l’organisation des services administratifs ou d’apporter auxchefs de pôles les outils techniques nécessaires à la gestion décentralisée.Les gestionnaires hospitaliers interrogés par le comité à l’occasion de ses déplacements dansles régions ont fait valoir que la situation économique tendue ou même critique de beaucoupd’établissements a été un frein à une gestion décentralisée et à la contractualisation interne. Ilsvoient un risque à confier des responsabilités importantes de gestion à des médecins qui n’en ontaucune expérience et qui seront soumis à une forte pression de leurs confrères pour uneaugmentation de leurs moyens.Ces craintes, qui ont une base réelle, ne doivent pas être exagérées. De nombreusesexpériences ont montré que la responsabilisation à un niveau décentralisé a un effet d’entraînementvertueux sur l’organisation, la qualité et le bon usage des moyens, à la condition toutefois que lesétablissements mettent en place un dispositif de « reporting » partagé.L’accompagnement de la transformation du management hospitalier et du transfert desresponsabilités au niveau des pôles doit être considérablement renforcé, notamment dans ledomaine de la formation des différents acteurs. Le comité a formulé à ce sujet une recommandationdans la quatrième partie consacrée au dispositif d’accompagnement.2.5. Les équipes médicales au sein des pôles doivent être valorisées …La nécessité de considérer le pôle comme le niveau privilégié d’organisation et de gestion del’hôpital ne doit pas conduire à ignorer le rôle joué par les équipes médicales. L’équipe médicale,constituée par les praticiens d’une même discipline, correspond à la tradition de compagnonnagedans l’exercice de la médecine, de la formation médicale et de la recherche. L’organisation enservices – à chaque service correspond une équipe médicale de la même discipline – avait le mérited’être en accord avec cette tradition.L’activité d’une équipe médicale s’exerce désormais dans plusieurs lieux distincts qui nesont pas nécessairement intégrés au même pôle. Dans beaucoup d’hôpitaux, les consultations, lesunités d’hospitalisation de jour, le plateau technique sont désormais centralisés. Les équipesmobiles – de gériatrie, de soins palliatifs, d’hygiène … – ont vocation à intervenir dans l’ensemblede l’hôpital.L’évolution de l’activité hospitalière doit conduire à distinguer le fonctionnement de l’équipemédicale de l’organisation des unités de soins. L’activité médicale à l’hôpital n’est plus seulementde prendre en charge les patients hospitalisés dans une unité donnée, mais d’assurer une activitédiversifiée, le plus souvent éclatée dans plusieurs lieux au sein de l’hôpital.Chaque pôle regroupe des équipes médicales de plusieurs spécialités. En dehors de saspécialité, le chef de pôle ne jouit pas de la légitimité médicale qui était celle du chef de service. Ildoit laisser à chaque équipe une réelle autonomie dans la définition de ses objectifs et de sonorganisation dans la conduite de ses activités de soins et, le cas échéant, d’enseignement et derecherche. Une manière concrète de donner un contenu à cette autonomie dans le cadre dufonctionnement du pôle sera la négociation de contrats internes entre les équipes et le chef de pôle..La valorisation des équipes médicales ne pourra trouver une traduction concrète dans undispositif d’intéressement collectif en laissant à celles-ci des marges importantes pour la définitiondes règles de répartition interne de cet intéressement. Ce dispositif aurait pour avantage majeur defavoriser une autorégulation favorable à la constitution et au bon fonctionnement d’équipescohérentes et solidaires.page 15